2. el funcionamiento de la mente y la toma de decisiones capitulo 1

INCAE

El Funcionamiento de la
Mente y la Toma de
Decisiones 1

Julio Sergio Ramírez, Ph.D.

1
Este artículo ha sido tomado de Julio Sergio Ramírez, “El Caballo Volador: Los Retos de la
Gerencia General”, parte I, capítulo 1, segunda edición, edición electrónica, disponible en Internet en
www.gerenxia.com

Derechos reservados ® Gerenxia Internacional, 2002

Autorizado su uso por el INCAE en los programas académicos del Instituto

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Capítulo 1
El Funcionamiento de la Mente y la Toma de
Decisiones

La Fiesta Inolvidable.

¿Cuál fue la última vez que usted estuvo en una fiesta tan agradable que resultara
inolvidable? Si eso ocurrió hace muy poco tiempo, lo invito a responder de la manera
más precisa posible las siguientes preguntas: ¿Quiénes estaban en la fiesta cuando
usted llegó? ¿Quiénes participaron en la fiesta? ¿Quiénes se quedaron en la fiesta
después de que usted se fue? ¿Con quiénes departió durante la fiesta? ¿Cuáles eran los
nombres de las personas que conoció en la fiesta? ¿Cuáles fueron los temas de
conversación en los que usted participó? ¿Cómo era la decoración del salón o los
salones donde se llevó a cabo la fiesta? ¿Qué adornos había en las paredes? ¿Cómo
eran las lámparas? ¿Las sillas? ¿Las mesas? ¿Las alfombras? ¿La vajilla? Podemos
seguir haciendo preguntas sobre la fiesta inolvidable, y si usted es como la mayoría de
las personas, encontraría muchos problemas en poder responder con buen grado de
precisión todas estas preguntas. ¿Porqué ocurre eso? ¿Será que usted ha olvidado casi
todo lo que allí ocurrió a pesar de haber calificado a la fiesta como inolvidable?
¿Habrá otra explicación?

La lectura del periódico.

Invitamos al lector a revisar la forma en que usualmente lee el periódico. ¿Qué pasa
cuando aparece una noticia que refuerza sus puntos de vista en algún asunto?
Probablemente usted la leerá con detenimiento, y si el asunto es muy importante para
usted, entonces tal vez la recorte y la copie, e incluso la envíe a otras personas con las
cuales ha discutido ese asunto. ¿Qué pasa, por otra parte, cuando la noticia es
contraria a sus puntos de vista en algún asunto? Es muy probable que en ese caso la
deje de lado, no la lea completamente, e incluso piense “es amarillismo y no tiene
fundamento”. ¿Porqué esa diferencia?

Se me olvidó ¡Qué vergüenza!

Seguramente le habrá pasado alguna vez a usted algo que es ciertamente embarazoso:
se ha olvidado de algo que ofreció hacer para alguien. ¿Es eso solamente cuestión de
mala memoria? ¿Porqué será que hay ciertos compromisos que nunca olvida, mientras
que parece haber otros más propensos a ser olvidados? ¿Será que tenemos una
memoria selectiva?

Después de comprar el auto.

Se ha encontrado empíricamente que una alta porción de las personas que compran
automóviles desarrolla un enorme interés en la publicidad acerca de venta de
automóviles después de haber comprado el automóvil. Uno presumiría que lo
racional sería tener ese interés antes de comprarlo, y que no habría ningún interés
después de haberlo hecho pues la decisión de compra ya había sido tomada. ¿Qué nos
puede explicar ese extraño comportamiento?
El Funcionamiento de la Mente y la Toma de Decisiones
ramirezj@mail.incae.ac.cr

3

El seminarista fumador.

Se cuenta de un seminarista que se quejaba ante su compañero debido a que el
superior en el Seminario no le había dado permiso de fumar mientras rezaba en el
patio del convento. A lo cual el compañero replicó: - No debiste pedir permiso para
fumar mientras rezabas, sino para rezar mientras fumabas.- ¿Tendría alguna lógica
esta sugerencia? ¿Porqué?

El turista negociador.

Usted se encuentra de turista en un país extranjero al cual visita por primera vez. Está
en el mercado de artesanías y su esposa se enamora de una pieza de cerámica muy
singular. Usted pregunta el precio y el artesano le responde que debido a que su
esposa es una persona encantadora y muy conocedora del verdadero arte, y a pesar de
que esa es una pieza única que no quisiera vender, el precio es de solamente cien
dólares. Como usted es un negociante astuto y quiere mostrarle a su esposa cómo se
negocia con esta gente, le ofrece quince dólares. Inmediatamente el vendedor le dice:
-¡Trato hecho! Vendido en quince dólares. - ¿Cómo se sentiría usted? ¿Porqué?

El tomador de decisiones bajo presión.

¿Con cuánta frecuencia usted ha tomado decisiones erradas bajo presión? ¿con cuánta
frecuencia se ha dado cuenta usted de su error casi inmediatamente después de haber
tomado la decisión? ¿con cuánta frecuencia una mejor decisión era casi obvia en
muchos de esos casos y usted no la vio sino después de haber cometido el error?
¿Porqué cometemos a veces errores casi infantiles en asuntos importantes?

Explicando la fiesta. El caso de la fiesta tiene al menos dos explicaciones: la primera
es que simplemente hemos olvidado ciertos detalles de la fiesta. La segunda consiste
en que nuestra mente no registra exactamente todo lo que sucede, sino que más bien
percibe, simplifica e interpreta lo que ocurre, y esas percepciones, simplificaciones e
interpretaciones son influidas en diferente grado por las experiencias anteriores.

Nuestro patrón de lectura y nuestra mala memoria. El caso de la lectura del
periódico muestra otra tendencia de la mente: la de selección de información con
cierto sesgo. No todos los estímulos que llegan a la mente son asimilados en la misma
forma: existen ciertos mecanismos mentales que hacen que nuestra mente esté más
dispuesta a capturar cierta información, que a capturar otro tipo de información. Esto
último también explica muchos casos de mala memoria selectiva. No todos los
estímulos se graban en la mente con igual intensidad.

Explicando el interés en precios de autos. El caso del interés en publicidad sobre
autos después de haber comprado un auto muestra otra faceta interesante de la mente:
la mente detesta elegir entre dos valores que son excluyentes entre sí y tienen un
atractivo similar. En ese ejemplo los dos valores son el atractivo del automóvil y el
atractivo del dinero que se requirió para adquirir el auto: si las dos valoraciones están
muy cercanas en la mente y son excluyentes entre sí y uno escogió una de ellas,
entonces la mente empieza un proceso inconsciente de incrementar el valor de la
opción escogida (el del automóvil) mientras que mantiene constante o reduce el valor

4

de la otra (el dinero) y por ello se esfuerza en encontrar ofertas de automóviles
similares al adquirido que tengan un precio mayor, y de esa forma concluir que hizo
una buena compra, pues el auto vale mucho más de lo que pagó por él. Esta es una de
las formas en que la mente debe enfrentar la denominada disonancia cognoscitiva: se
inicia un proceso inconsciente de reducción de disonancia.

Explicando el seminarista fumador. Es probable que el seminarista del caso tendría
muchas más posibilidades de obtener el permiso para rezar mientras fumaba (dado
que estoy fumando, ¿puedo rezar?), que para fumar mientras rezaba (dado que estoy
rezando, ¿puedo fumar?). Esto explica el fenómeno del enmarcamiento, según el cual
nuestras decisiones son influidas por el marco dentro del cual se coloca la decisión.

Explicando el turista negociador. Probablemente usted como turista se sentirá
engañado y dudará que el precio de quince dólares sea justo. Si ese precio no es justo,
¿porqué hizo usted esa oferta? ¿Porqué ofreció quince dólares? Si usted responde que
no esperaba que fuese a ser aceptada su oferta y que era solo el 15% del precio pedido
por el vendedor, la siguiente presunta sería ¿Y qué tal si el vendedor le hubiese pedido
mil dólares? ¿Habría ofrecido usted ciento cincuenta dólares? Probablemente no. Este
es el caso de la llamada “maldición del ganador”, y consiste en que muchas veces
decidimos hacer ofertas sin tener interés en que sean aceptadas o basamos nuestra
evaluación de un asunto en información claramente incompleta y probablemente
sesgada.

Explicando las decisiones bajo presión. Parece que ciertos niveles de presión
agudizan nuestra capacidad mental, lo que nos calificaría para actuar bajo presión
mejor que bajo condiciones normales. Sin embargo, parece que por encima de cierto
nivel la presión emocional excesiva (o stress) puede nublar nuestro juicio y llevarnos
a competer errores garrafales y costosos. ¿Cómo decidimos bajo presión?

¿Qué pasa con nuestra mente?

La siguiente tabla presenta un contraste entre la forma en que desearíamos que la
mente funcione, y lo que parecen ser algunos patrones reales de funcionamiento de la
mente.

La mente ideal deseada Algunos patrones reales del funcionamiento de la
mente normal
La mente capta la realidad tal como es La mente percibe la realidad de manera aproximada.
registrada por nuestros sentidos.
La mente tiene alta capacidad de La mente generaliza y aproxima.
distinguir y de calibrar
La mente es neutral en la forma en que La mente interpreta sesgadamente la realidad, y esa
utiliza la información que recibe de los interpretación es influida por las experiencias
sentidos anteriores.
La mente está en contacto cercano con la La mente filtra la realidad y esos filtros se relacionan
realidad. con experiencias previas
La mente puede llegar a entender lo que En ciertos casos la mente puede ser incapaz de
está pasando percibir lo que pasa.
La mente tolera la presión emocional para Con frecuencia la presión emocional abruma al
la toma de decisiones. tomador de decisiones y puede cometer errores
garrafales por falta de análisis ponderado.


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2
PATRONES Y TENDENCIAS DE LA MENTE

En su tarea de conocer lo que sucede en el exterior, la mente humana muestra ciertos
patrones y tendencias. En esta sección nos referiremos a ciertos patrones y tendencias
que tienen especial importancia en el proceso decisorio.

1. La mente trabaja por medio de modelos. Para manejar la gran cantidad de
información que recibe continuamente del exterior a través de los sentidos, la
mente elabora modelos que le permiten acomodar nuevos estímulos recibidos del
exterior a modelos preexistentes.

2. La mente tiende a generalizar y a simplificar. En su elaboración de modelos
sobre la realidad, la mente muestra poco interés en los detalles, excepto cuando
está entrenada o cuando se trata de un tema en el cual tiene enorme interés o
conocimiento especializado.

Un ejercicio interesante consiste en dibujar figuras geométricas sencillas que se
aproximen pero que no sean exactamente iguales a: triángulos, cuadrados,
rectángulos, rombos, etc. Pedirle a algunas personas que nos digan qué es eso, y la
gran mayoría dirá que es un triángulo, aunque por ejemplo, uno de los lados del
triángulo no esté totalmente cerrado.

3. Los modelos son aproximaciones y simplificaciones de la realidad. La mente
no trata de registrar la realidad de manera precisa, sino de manera fácil de
manejar. Una breve historia nos aclarará este punto:

Se cuenta que la maestra le dijo a Pepito: - Pepito, quiero una respuesta rápida.
¿Cuánto es seis por ocho?.- A lo cual Pepito respondió de inmediato: -
Cuarenta y nueve, maestra. – La maestra replicó: - No Pepito, no es cuarenta y
nueve sino cuarenta y ocho.- Ante esta reacción, Pepito le dijo a la maestra: -
Decídase maestra, qué quiere usted ¿rapidez o precisión?.

4. Para la mente es más importante, en términos generales, la rapidez que la
precisión, y con frecuencia la respuesta es cuarenta y nueve. Esta necesidad de
rapidez parece derivarse de las primeras etapas de la evolución del ser humano,
cuando para la supervivencia era mucho más importante la reacción rápida ante
las amenazas basada en una percepción aproximada, que la reacción más lenta
basada en la percepción exacta de lo que estaba pasando.

5. La mente trata de facilitarnos las cosas, de ayudarnos a sobrevivir. La mente
no está tratando normalmente de optimizar el conocimiento, sino de minimizar el
esfuerzo para obtener el conocimiento necesario dentro de las circunstancias. No
está orientada al conocimiento pleno de la verdad, sino al logro de la

2
Los conceptos e ideas que aquí se presentan provienen de muchas fuentes consultadas por el autor a lo
largo de varios años de enseñanza en el tema de decisiones gerenciales. Los más relevantes han sido
presentados por Edward De Bono, El Pensamiento Lateral, Manual de Creatividad (Ediciones Paidós,
Buenos Aires, 1993). Adicionalmente otras ideas han sido propuestas por Airie de Geus, The Living
Company (Boston, Harvard Business School Press, 1997). Otras fuentes serán mencionadas en cuanto
sea pertinente.

6

supervivencia. Sí le interesa la verdad, pero en forma aproximada, funcional, con
el menor grado de esfuerzo y en la forma más expedita.

Obviamente que estas tendencias pueden ser contrarrestadas mediante el estudio,
la disciplina y el entrenamiento. Aún así se ha encontrado empíricamente una
fuerte tendencia entre investigadores de alta calidad a desechar datos que no
calzan con sus hipótesis y a aceptar datos que las confirman.

6. Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada.
Las impresiones que llegan primero a la mente pueden tener más impacto que las
que llegan después, debido a que la mente tiende a acomodar las nuevas
impresiones dentro de lo que ya tiene.

Por ello los primeros años de formación tienen un enorme impacto en el
individuo, y muchas de las enseñanzas recibidas en la niñez perduran por toda la
vida.

7. La mente tiene dos principios guía: el de realidad y el de consistencia. El
primero de ellos indica que a la larga la mente tiene la capacidad para enterarse
razonablemente bien de lo que pasa a su alrededor en el mundo exterior. El
segundo indica que la mente trata continuamente de mantener consistentes entre sí
sus percepciones sobre el mundo exterior. Estos dos principios no siempre llegan
al mismo resultado.

Resulta muy claro que cuando el mundo está cambiando o cuando es muy
diferente de lo que pensamos que es, se presenta un fuerte conflicto entre el
principio de realidad y el de consistencia. ¿Cómo se resuelve este conflicto? En
muchas ocasiones el principio de consistencia resulta ganador. Por ejemplo, es
uno de los principales factores que explican de la tan conocida “resistencia al
cambio”.3

8. El principio de consistencia nos juega malas pasadas todo el tiempo. Debido a
que el principio de consistencia opera de manera inconsciente y opera
continuamente, con mucha frecuencia tiende a limitar nuestra capacidad de
percibir la realidad tal como es.

El caso de la lectura del periódico que ilustramos en el artículo anterior indica la
fuerza que tiene el principio de consistencia para reforzar nuestros sesgos
mentales. Si la noticia refuerza nuestros puntos de vista la leemos con
detenimiento; si es contraria a nuestros puntos de vista tendemos a ignorarla. ¿Por
qué? Simplemente porque es una amenaza a la consistencia de nuestras
percepciones existentes sobre algún asunto, y nuestra mente no quiere complicarse
la vida.

9. La mente trabaja todo el tiempo para mantener la consistencia. Cuando dos o
más percepciones acerca del mundo exterior no son compatibles entre sí, se
produce el fenómeno de la disonancia cognoscitiva y la mente inicia un proceso
de reducción de disonancia que tiene las siguientes características:
3
En el capítulo 4 se discute brevemente la "resistencia al cambio". Ver "La Resistencia al Cambio, ¡No
Existe!"

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• Es inconsciente y relativamente automático.
• Tiende a modificar las percepciones que están más débiles en la mente y no
necesariamente las percepciones más alejadas de la realidad.

Un experimento interesante sobre la forma en que se modifican las percepciones
más débiles en la mente es el siguiente: se coloca al sujeto del experimento en un
extremo de un salón de forma rectangular muy alargada. En el extremo opuesto
hay una puerta a través de la cual se hace entrar una persona, la cual camina hacia
donde está el sujeto. Las paredes, el piso y el techo del salón son totalmente lisos
de manera que no hay ninguna punto adicional de referencia. La forma del salón
tiene un pequeño truco: el techo varía ligeramente de altura sobre el piso, siendo
más alto del lado de la puerta y más bajo del lado del sujeto, pero esa variación es
imperceptible para el sujeto a simple vista debido a la falta de otros puntos de
referencia.

Cuando la persona que entró por la puerta empieza a caminar hacia el sujeto del
experimento, algo inaudito empieza a ocurrir: el caminante parece crecer a medida
que se acerca al sujeto. Nuestras percepciones del mundo exterior nos indican que
las personas no pueden crecer en instantes, y por tanto la mente del sujeto
comienza a tratar de entender qué es lo que está pasand. Trata de resolver la
inconsistencia entre dos percepciones en su mente: su percepción sobre el no
crecimiento instantáneo de las personas (percepción muy fuerte en la mente) y la
percepción que están registrando sus ojos acerca del crecimiento instantáneo de la
otra persona.

¿Cómo resuelve la mente esta inconsistencia? Se ha encontrado que cuando la
persona es conocida por el sujeto (y por tanto la percepción sobre su estatura es
relativamente fuerte en la mente del sujeto) es mucho más probable que el sujeto
encuentre el truco del techo, que cuando la persona es desconocida por el sujeto.
En este último caso, la percepción sobre la estatura de la otra persona es mucho
más débil y además es confusa a medida que el individuo empieza a caminar hacia
el sujeto.

En este caso la forma de resolver la inconsistencia tiende ser que el sujeto juzgó
equivocadamente la estatura de la otra persona: "pensé que era más bajito" y hay
menos probabilidad de que descubra el truco del techo.


8

Este experimento ilustra la tendencia de la mente a modificar más (o únicamente)
la percepción que es más debil en el cerebro, independientemente de si es cierta o
no.

El caso del interés en precios de autos después de haber comprado un auto se
explica como un medio para reducir la disonancia que ocurre entre el alto monto
de dinero que tuvo que gastar para conseguir el auto y el atractivo de poseer el
auto. Una forma de reducir la disonancia consiste en incrementar el valor
percibido del auto y decirse a sí mismo algo como:

- Hice una excelente compra, pues ese automóvil vale por lo menos cinco mil
dólares más de lo que pagué por él.

10. En períodos de crisis o alta incertidumbre o fuerte presión emocional, el
principio de realidad se debilita y el principio de consistencia ejerce su
máxima influencia. La crisis o la incertidumbre debilitan la realidad, pues la
realidad en sí se vuelve incierta y confusa. La presión emocional implica que
fuertes convicciones están siendo atacadas por eventos externos. En ambos casos
el principio de realidad se debilita y el de consistencia alcanza su mayor influencia
en los procesos mentales.

Esto explica en parte por qué ciertos tomadores de decisiones en condiciones de
crisis actúan como si no vieran lo que está pasando ante sus ojos, y probablemente
es cierto: el principio de consistencia les impide ver algo que no calza con sus
convicciones más profundas. Explica también la tendencia a cometer errores en la
toma de decisiones bajo presión, que luego de pasada la presión resultan obvios.

11. El principio de consistencia tiene su efecto más peligroso en el desarrollo de
nuestra capacidad para aceptar lo inaceptable. Cuando tenemos que enfrentar
algo que calificaríamos como inaceptable, con frecuencia terminamos aceptándolo
o dejando de ser conscientes de su existencia, si se dan las siguientes condiciones:

• La condición inaceptable permanece por un largo período de tiempo.
• Los esfuerzos hechos para eliminarla han sido hasta ahora infructuosos.
• No creemos que en el futuro podamos tener éxito en eliminar esa condición

Las ilustraciones sobre este fenómeno serían numerosas. Invito al lector a
encontrar muchas que seguramente se le han presentado en su experiencia. ¿Qué
tal la pobreza extrema en medio de nuestra sociedad? ¿Es aceptable que haya
niños y ancianos que no tienen con qué vivir y que deambulan en las ciudades
ante nuestros ojos? ¿Estamos aceptando eso con nuestro comportamiento, al no
hacer nada o casi nada para resolverlo? ¿Será que no se puede resolver? ¿Será que
es responsabilidad de otros?

12. La mente está construyendo continuamente memorias del futuro, en la forma
de planes contingentes acerca de lo que haremos en varias áreas claves
seleccionadas por cada uno de nosotros como importantes en un momento dado.
Esto nos lleva a orientar nuestra atención hacia las señales del exterior que tienen
incidencia en los asuntos que consideramos importantes en un momento dado.


9

Invito al lector a revisar su proceso mental en este momento. ¿Cuántos asuntos le
están ocupando su atención en el día de hoy? Seguramente habrá algunos que se
refieren a tareas que debe cumplir hoy mismo, otros que deben ser atendidos en
los próximos días, otros más que serían importantes en los próximos meses o años
y otros que son importantes siempre. Revise el lector su proceso mental sobre esos
asuntos: es probable que note que continuamente está revisando y modificando
sus planes sobre muchos de esos asuntos, con planes contingentes de la forma de:
“Si pasa esto… entonces haría aquello”. Esas son las memorias del futuro que
creamos continuamente.

13. Nuestra exploración del exterior está condicionada por los asuntos que
consideramos importantes. Se ha encontrado experimentalmente que la mente es
selectiva en cuanto a la forma en que registra y fija información proveniente del
exterior. Si esa información está relacionada con asuntos importantes en los que
estamos construyendo memorias del futuro, dicha información es muy probable
que sea interpretada, registrada y grabada en la mente y afecte nuestros planes
contingentes sobre ese asunto. Si esa información no está relacionada con ningún
asunto importante para el que estemos creando memorias del futuro, es muy
probable que sea pasada por alto y no sea registrada por el cerebro, aunque haya
sido detectada por los sentidos.

IMPLICACIONES GERENCIALES DE TENDENCIAS DE LA MENTE

Nos referiremos a varias implicaciones que tienen para los gerentes los patrones de
funcionamiento de la mente haciendo recomendaciones en cada caso.

1. La mente trabaja por medio de modelos.

Toda empresa tiene un gran número de modelos que determinan lo que la empresa
hace: existen, por ejemplo, la Teoría del Negocio de la empresa4, el modelo o modelos
presupuestarios y financieros, los paradigmas para el manejo de recursos humanos,
los modelos de análisis estratégico, el modelo de la estrategia del negocio, el modelo
o modelos de comercialización, etc.

Una de las principales implicaciones que los modelos mentales tienen sobre las
decisiones gerenciales es su tendencia a mantenerse vigentes mucho después de que
sus premisas fundamentales han perdido su validez. La mente tiene dificultad en
descomponer modelos y las organizaciones tienen dificultades en modificar sus
modelos de pensamiento y de comportamiento.

De lo anterior surge una recomendación para los gerentes:

Los gerentes deben desarrollar una actitud crítica acerca de los modelos de
funcionamiento de la empresa, y estar dispuestos a revisarlos y modificarlos
cuando las premisas en que se basan ya no se ajustan a la realidad.

4
El concepto de Teoría del Negocio fue propuesto originalmente por Peter Drucker en "The Theory of
the Business", Harvard Business Review, Sept-Oct. 1994 y se refiere a las premisas esenciales sobre las
que descansa cada organización: premisas sobre el ambiente, sobre la misión y sobre las capacidades
claves. Puede verse la referencia más extensa al artículo de Drucker en el capítulo 6 de este libro

10

2. La mente tiende a generalizar y a simplificar.

Para manejar la complejidad la mente generaliza y simplifica mucho. Sin embargo,
una de las capacidades gerenciales claves es la atención al detalle, que le permite al
gerente tener un contacto cercano y significativo con la realidad y percibir ciertas
sutilezas que podrían pasar desapercibidas para otros. La diferencia entre un negocio
exitoso y uno fracasado puede ser muchas veces un conjunto de detalles que separan
lo que es excelente de lo que es apenas satisfactorio.

La recomendación para los gerentes sería:

Las generalizaciones y simplificaciones son útiles para entender el cuadro
general. Sin embargo, para orientar sus decisiones el gerente debe tener la
capacidad de identificar los detalles claves que le permitan tener un contacto
directo con la realidad.

3. Para la mente es más importante, en términos generales, la rapidez que la
precisión.

Existe la tendencia en muchos gerentes a saltar a las decisiones lo más rápido posible,
como si el propósito de la labor gerencial fuese maximizar el número de decisiones
que toman por minuto. Esto da la idea de agilidad, seguridad, determinación y
orientación a la acción. Sin embargo, el gerente debe poder discriminar cuándo la
rapidez en la decisión es lo más importante importante y cuándo la precisión y el
análisis cuidadoso son más importantes que la rapidez.


Esté consciente que, tanto la forma en que la mente trabaja como las
presiones externas, lo pueden mover a tomar decisiones rápidas en asuntos en
los cuales es necesario reflexionar más a fondo u obtener más información. El
tiempo no se "acaba". Lo que ocurre es que con el paso del tiempo ciertas
opciones pueden no estar disponibles, y también otras opciones nuevas pueden
aparecer: cuando esté bajo fuerte presión de tiempo para decidir, examine
siempre la opción de no decidir en ese momento y enfrentar las consecuencias
(desfavorables y favorables) de ello.
Reconozca siempre que la mente tiende a percibir e interpretar la realidad pero
no la registra exactamente.

4. Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada.

Las primeras impresiones tienden a tener un mayor efecto que las que vienen
posteriormente. La mente trata de interpretar todas las nuevas percepciones utilizando
el conjunto de modelos existente de manera no predecible: a veces puede modificar en
algún grado modelos anteriores, otras veces puede crear nuevos modelos, y en otros
casos puede asimilar la percepción dentro de modelos ya formados, sin modificarlos.
El resultado dependerá probablemente del grado de similitud entre la nueva
percepción y alguno o algunos de los modelos y la intensidad de la percepción.


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Esté siempre consciente que los modelos ya creados en su cerebro o los
modelos ya enraizados en la organización, tienen una gran capacidad para
alterar nuevas percepciones procedentes del exterior y reducir su propia
capacidad para saber qué está pasando. Esto es más fuerte en la medida en
que los modelos existentes en su mente y en el comportamiento de las
personas en la organización sean más fuertes. Esté atento a las señales del
exterior que parezcan cuestionar la validez de esos modelos. Pueden ser
advertencias muy oportunas.

5. La mente tiene dos principios guía: el de realidad y el de consistencia.

El de realidad nos trata de mantener conectados con lo que pasa allá afuera, y el de
consistencia nos permite darle sentido a todo lo que pasa a nuestro alrededor, desde
nuestro punto de vista.

El principio de consistencia puede resultar una barrera formidable para identificar las
causas por las cuales no se logran los resultados esperados a pesar de haber llevado a
cabo todas las acciones planeadas. En esos casos existe la tendencia entre las personas
involucradas a buscar explicaciones externas relacionadas con causas fuera de control,
y existe resistencia a revisar las premisas en que se basaba el plan inicialmente. Las
personas que desarrollaron el plan inicial se sienten muy comprometidas con él y
tienden a estar poco dispuestas a revisar los modelos que sirvieron de base al plan. Se
da una especie de ceguera selectiva, relacionada con el esfuerzo de las personas a
proteger su autoestima y su sentido de valor.

En estos casos la recomendación para los gerentes sería:

Cuando esté enfrentando resultados adversos inesperados, el análisis ponderado
de la situación requiere una selección cuidadosa de quiénes harán ese análisis. La
gente menos comprometida con las acciones pasadas5 podría tener una visión más
equilibrada de la situación actual, especialmente en cuanto a los aspectos
negativos de decisiones anteriores o del modelo actual de funcionamiento. Debe
dársele un papel destacado a personas no comprometidas con el plan inicial, con el
fin de superar las dificultades que el principio de consistencia puede crear en
quienes están más comprometidos con las decisiones anteriores.

6. La mente trabaja todo el tiempo para mantener la consistencia.

El llamado proceso de reducción de disonancia funciona continuamente de manera
inconsciente. Siempre que algo nuevo no calza con nuestras percepciones
preexistentes, la mente se empeña en lograr el calce y lo hace modificando en mayor
grado las percepciones más débiles en nuestro cerebro. Las organizaciones también
trabajan todo el tiempo para mantener la consistencia y en cierta forma imitan al
cerebro en su proceso de reducción de disonancia.

La recomendación para los gerentes en este caso sería:

5
Esto incluye tanto a los que estaban muy a favor de esas decisiones como a quienes estaban muy en
contra: ambos tienen un sesgo preexistente en el asunto.

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Cuando algo no calce entre sus percepciones preexistentes y la nueva
información que viene del exterior, debe hacer un esfuerzo consciente para
examinar la inconsistencia, evitando que el acomodo sea automático o por la
línea del menor esfuerzo. Trate de hacer explícitas las inconsistencias entre sus
modelos y la nueva información y revise a fondo las premisas en que cada
modelo y cada pieza de información nueva se sustentan. No suspenda su
esfuerzo consciente hasta cuando haya encontrrado una respuesta razonable y
verificable en el mayor grado posible.

7. En períodos de crisis o alta incertidumbre o fuerte presión emocional, el
principio de realidad se debilita y el principio de consistencia ejerce su máxima
influencia.

Las crisis o la incertidumbre o la presión emocional se hallan presentes con frecuencia
en la tarea del gerente. Cuando el principio de consistencia ejerce su influencia
máxima sobre el cerebro, es muy difícil para le mente asimilar nueva información que
sea contraria a la información acumulada antes. En esos casos es muy alto el riesgo de
no poderse dar cuenta de lo que está ocurriendo y es muy probable que el gerente
tome decisiones erradas al ignorar información clave.

En este caso la recomendación para los gerentes sería:

Si está bajo condiciones de alta presión emocional, incertidumbre o crisis, es
necesario que explore a fondo la información que está recibiendo del exterior.
Esté atento a las señales que puedan parecer ilógicas, inconsistentes o
extrañas: esas pueden ser señales valiosas del exterior que retarían la validez
de algunas de sus premisas más firmes.

8. El principio de consistencia tiene su efecto más peligroso en el desarrollo de
nuestra capacidad para aceptar lo inaceptable.

Las personas y las organizaciones tienen una fuerte tendencia hacia la conformidad.
Este fenómeno es particularmente peligroso cuando la situacióna aceptada representa
severo daño para las personas. Por ejemplo, cuando el abuso de autoridad y el
autoritarismo se instalan en una organización por un período largo de tiempo, a la
mayoría de las personas les empezará a parecer normal y ajustarán su comportamiento
en esa dirección, volviéndose ellos mismos autocráticos con sus subordinados y
sometidos a sus jefes. Igual ocurre con la corrupción: al diseminarse y estabilizarse
llega a ser percibida como inevitable y para muchos se convierte en invisible y -hasta
cierto grado- aceptable.

Las decisiones se toman entonces basadas en premisas que suponen el mantenimiento
del status quo, aunque ese status quo fuese dañino para muchos dentro y fuera de la
organización. Muy pocos tienen el valor de rebelarse contra esas deformaciones. Las
condiciones más inaceptables del status quo se tienden a volver invisibles.


Examine las premisas que sustentan el comportamiento en la organización y las
rutinas que tienen mayor fuerza. Revise a fondo cada una de ellas y

13

pregúntese: ¿Es aceptable este tipo de comportamiento o este procedimiento?
¿Es justo? ¿Respeta los derechos de las personas involucradas?
¿Mantendríamos ese comportamiento o ese procedimiento si fuésemos a
empezar de nuevo? ¿Qué suposiciones respaldan el mantenimiento de esta
práctica?
Haga esta revisión periódicamente y no esté dispuesto a aceptar respuestas
fáciles o a dejar preguntas difíciles sin responder.

9. La mente está construyendo continuamente memorias del futuro y nuestra
exploración del exterior está condicionada por los asuntos que consideramos
importantes.

Esta construcción de memorias del futuro es orientada por los asuntos acerca de los
cuales tenemos interés o preocupación en el presente. Nuestra mente estará más atenta
a recibir nueva información relacionada con esos asuntos que información relacionada
con otras cosas. Por tal razón, es muy probable que no lleguemos a percibir nuevos
eventos acerca de los cuales no tenemos ningún interés y que no hacen parte de
nuestro patrón de búsqueda. Muchos de esos eventos serán seguramente irrelevantes
para nosotros, pero algunos de ellos podrían tener gran importancia y pasar
desapercibidos.


Trate de ser consciente de los asuntos acerca de los cuales su mente está
explorando continuamente el entorno. ¿Es suficientemente amplia la gama de
asuntos? ¿Estará usted cubriendo todos los asuntos que podrían tener
incidencia en su papel como gerente al frente de la empresa?

Trate también de ser consciente de los asuntos acerca de los cuales su
organización está explorando el futuro y haga las mismas preguntas. Es obvio
que esto no le garantiza que usted o su organización estarán alertas para
captar todos los nuevos acontecimientos que podrían ser relevantes, pero sí le
permite reducir la posibilidad de que eso ocurra.

10. La mente es impactada por la intensidad del estímulo, que puede tener un efecto
considerable en el tiempo, mucho mayor de lo que debería ser.

Se ha encontrado que tendemos a exagerar la importancia o la probabilidad de
ocurrencia de asuntos que hayamos experimentado y que hayan tenido un fuerte
impacto sobre nosotros. Por ejemplo, las personas que sufren un asalto, luego del
asalto incrementan considerablemente su estimación de la probabilidad de que alguien
como ellas sea asaltado. Quien es engañado por alguna persona muy íntima reduce
considerablemente su disposición a confiar en otros. Quien ha experimentado un
terremoto o un accidente de gran envergadura tiende a pensar que las probabilidades
de ocurrencia de ese tipo de eventos en el futuro son mucho mayores, que lo que
pensaba antes de haber sufrido esa experiencia. Los eventos únicos notables tienden a
quedar plasmados en nuestra mente en un tamaño relativo muy desproporcionado y
son recordados muy fácilmente.


14

Esto implica que los acontecimientos impactantes y fuertes a los cuales esté sujeto el
gerente o la organización, tenderán a pesar en forma desproporcionada en la memoria
y el comportamiento de las personas involucradas.

La recomendación para los gerentes en este caso sería:

Esté consciente que su mente puede ser impactada excesivamente por
eventos de gran magnitud y ello sesgue su juicio sobre la importancia de
ese tipo de eventos y sobre la posibilidad de su ocurrencia en el futuro.
Debe estar atento a que su organización puede igualmente ser impactada
en exceso por ese tipo de eventos y puede desarrollar procedimientos y
rutinas que atiendan desproporcionadamente ese tipo de eventualidade

SÍNTESIS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA MENTE

La mente ideal Algunos patrones reales del funcionamiento
de la mente normal
La mente capta la realidad. La mente percibe la realidad
La mente distingue y calibra La mente generaliza y aproxima.
La mente es neutral La mente es sesgada
La mente conoce realidad. La mente filtra la realidad.
La mente entiende lo que está La mente puede ser incapaz de entender lo que
pasando está pasando.
La mente tolera la presión muy alta La mente es abrumada por la presión muy alta

Rutinas y patrones de la mente en su percepción de la realidad
• La mente trabaja por medio de modelos.
• La mente tiende a generalizar y a simplificar.
• Los modelos son aproximaciones y simplificaciones de la realidad.
• Para la mente es más importante, en términos generales, la rapidez que la
precisión.
• La mente trata de facilitarnos las cosas, de ayudarnos a sobrevivir.
• Los modelos se forman en la mente en forma secuencial en orden de llegada.
• La mente tiene dos principios guía: el de realidad y el de consistencia.
• El principio de consistencia nos juega malas pasadas todo el tiempo.
• La mente trabaja todo el tiempo para mantener la consistencia.
• En períodos de crisis o alta incertidumbre o fuerte presión emocional, el principio
de realidad se debilita y el principio de consistencia ejerce su máxima influencia.
• El principio de consistencia tiene su efecto más peligroso en el desarrollo de
nuestra capacidad para aceptar lo inaceptable.
• La mente está construyendo continuamente memorias del futuro.
• Nuestra exploración del exterior está condicionada por los asuntos que
consideramos importantes.


2. el funcionamiento de la mente y la toma de decisiones capitulo 1

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