1. Participantes: Vanessa Barrera
Marvin Chirinos
Pablo Rivero
Juan Zarate
Tutor: Prof. César Merchán
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
ORGANIZACIONES VENEZOLANAS:
ESTUDIO DE CASOS
Barquisimeto, Octubre 2013

2. En las últimas décadas, han surgido diversas formas de
pensamiento respecto a la administración en las
organizaciones. Se puede afirmar que el mundo ha
sido testigo del auge y caída de sistemas
económicos, financieros y políticos, así como nuevos
descubrimientos, nuevas teorías han venido a dar una
nueva visión de la vida produciendo una sustitución
de paradigmas gerenciales.

3. En la actualidad, la humanidad enfrenta crisis en
todos los ámbitos de la vida, lo cual trae profundas
transformaciones que afectan a la sociedad y a la
construcción del conocimiento. Las ciencias
gerenciales se encuentran en un proceso de
revisión y cuestionamiento de los fundamentos y
propuestas teóricas.

6. FARMATADO es el primer detallista en Venezuela abarcando
las categorías: medicinas, alimentos y artículos de cuidado
personal con más de 120 sucursales a nivel nacional.
Pero no siempre fue así. En 1984, después de haber heredado
el negocio familiar, con una situación económica insostenible, los
hermanos Manuel Isidoro y Fernando Zubizarreta tuvieron que
vender el núcleo de la empresa familiar a la competencia, y
mantuvieron una cadena pequeña de farmacias tradicionales.

7. En vista de su inexperiencia gerencial, Manuel Isidoro y Leonardo
Zubizarreta buscaron apoyo en una organización, sin fines de lucro,
dedicada al asesoramiento gerencial con sede en Washington,
llamada International Executive Service Corp.
David Sommer, unos de los socios de la cadena comercial exitosa
Rite Aid y representante de la organización, vino a Venezuela y le
planteó a los hermanos una nueva propuesta: migar todas las
funciones administrativas a una sede y cambiar el modelo de
tradicional de farmacia al formato de autoservicio. Los hermanos no
estaban muy convencidos, sin embargo llevaron a cabo el plan.

8. Una vez que los hermanos cumplieron con lo cometido,
David Sommer regresó a Venezuela para una segunda
asesoría. Sommer estaba sorprendido, las ventas se
duplicaron y el formato de autoservicio había gustado a los
consumidores, ahora venía el segundo reto: renegociar con
los proveedores para lograr ser más competitivos en precios.
Los hermanos buscaron nuevos proveedores, quienes
fueron receptivos ante la nueva idea… y así nace
FARMATODO.

9. 1. ¿CRECER RÁPIDO O MÁS RAPIDO?
• El desafío, más allá de abrir tiendas, consiste en entender
cómo posicionar la cadena y que más ofrecer al consumidor.
• Existen muchas categorías las cuales pueden ser ofrecidas al
consumidor, pero cómo lo plantea Manuel Isidoro:
"el foco y la visión de negocio son asuntos que no se
pueden perder de vista"; las decisiones de incorporar
nuevas categorías no son fáciles, más en un entorno
competitivo, el negocio es cada vez más dinámico y los
clientes cada vez más exigentes. No se puede perder la
visión de lo que es FARMATODO.”

10.  Es riesgoso aperturar más tiendas manteniendo la misma
capacidad del centro de distribución, esto puede generar
un cuello de botella. Las operaciones y logística
colapsarían.
 Ampliar el centro de distribución también trae consigo el
incremento considerable de los costos operativos. Esta
opción implica costos de infraestructura, captación y
adiestramiento de personal, pero por otro lado, amplia las
posibilidades de expansión a futuro.
 Recordemos que una de las políticas de la cadena es
mantener los inventarios bajos, tanto en tiendas como en
el centro de distribución y así incrementar los flujos de
caja.

11. Tercerización en la Distribución del Segmento Medicamentos:
Este cambio implica una reducción en el margen de ganancia
por la venta de medicinas, sin embargo se traduce en ganancias
de tiempo puesto que la frecuencia de distribución a las tiendas
aumenta, disminuyendo los inventarios tanto en las mismas
como en los Centros de Distribución, en los que también las
operaciones de recepción y despacho se ven favorecidas al
dedicarse sólo al segmento misceláneos.

12. Tercerización en la Distribución del Segmento Misceláneos:
En virtud de la heterogeneidad que se presenta en este segmento,
no sería procedente este mecanismo, ya que se requeriría un
almacén por tienda lo que generaría gastos e implicaría la
captación y adiestramiento de personal que reciba y distribuya el
producto.
Por otra parte, la existencia del Centro de Distribución dejaría de
justificarse acarreando pérdidas de la inversión en infraestructura y
equipos existentes en el mismo.

14.  Durante los últimos años, las naciones vienen afrontando
cambios inherentes a nivel macroeconómico y
macropolítico, donde las exigencias para los diferentes
sectores de producción y prestación de servicios cada día
son más elevadas, exigiendo un alto nivel de
competitividad, el sector de empresas fabricantes de
autopartes no ha escapado de esta realidad, donde
muchas empresas no lograron subsistir y las que lograron
mantenerse no solo tuvieron que adecuarse, sino adquirir
y desarrollar estrategias que le permitieran hacer frente
ante sus competidores, como el caso del grupo Duncan,
que implementó esquemas modernos de calidad, donde
los temas de calidad total y mejoramiento continuo
formaron parte de la cultura del Grupo Duncan, esto
evidenció un nuevo estilo de gerencia en dicha empresa.

15.  Entre las estrategias fundamentales utilizadas fue el de
establecer alianzas estratégicas con otras empresas de
carácter mundial, esto le permitió incorporarse al mercado
internacional, además de adquirir innovaciones
tecnológicas con las cuales la empresa no contaba,
también mejoró continuamente sus procesos, tanto de
manufactura como de prestación de servicios.
 Para afrontar los retos de la industria automotriz, en el
caso del Grupo Duncan se han caracterizado por ser
innovadores desde sus inicios hasta convertirse en lo que
son hoy en día, lo que en cierto modo sería un nuevo reto
para dicha empresa, que ha crecido a pesar de todos los
cambios a nivel macroeconómico, macropolítico,
normativas ambientales, entre otros.

17. EN CUANTO A
LOS CAMBIOS
EN:
APLICANDO:
GLOBALES
EXIGENCIAS
COMPETITIVOS
PARA
SER
PARA
ALCANZAR
R1

18. ESTRATEGIAS
Alianzas
TECNOLOGÍA
- PROCESOS
MEJORA
CONTINUA
NACIONAL E
INTERNACION
AL
R2

19. CAPACIDAD
ES DE LA
EMPRESA
EQUIPOS DE ALTO
DESEMPEÑO
INNOVACIÓN
EN PRODUCTOS
NUEVOS Y
EXISTENTES
AFRONTAR
RETOS DE LA
INDUSTRÍA
AUTOMOTRIZ
R3

20. Seguir innovando
tecnológicamente
Mantener sus
productos en el
Mercado
R4

21. SOSTENIBILIDAD
La energía eléctrica
siempre será necesaria
La innovación siempre
ser fundamental
Seguir Afrontando los retos
y las demandas de los
clientes
R5

22. AFRONTAR LOS
RETOS DE LA
GLOBALIZACIÓN
ATENDER
A LOS
CLIENTES
INNOVAR
R6

24.  La historia empresarial de Gabriel de Venezuela, marcada
por los cambios profundos en su entorno competitivo y en
los patrones tecnológicos y en la nueva realidad de la
industria automotriz, la llevó a implantar un sistema integral
de productividad, obteniendo mejoras en la productividad y
la calidad de sus productos.
 En medio de un panorama complejo e incierto la gerencia
de la empresa se planteó la visión estratégica de llegar a
«ser una empresa de clase mundial, con el fin de lograr el
liderazgo en el mercado andino y ser reconocido como un
proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los
mercados».

25.  Se planteó la fabricación de un producto de
excelencia mundial y se enfocó en el desarrollo de
capacidades tecnológicas y gerenciales, prestando
atención especial al adiestramiento de su personal y a
la transformación del modelo organizativo para
dominar los procesos de producción, apoyándose por
la vía de la calidad total, la mejora continua, el
entrenamiento y la participación de los trabajadores;
así como también se propuso estrictos controles de
costos, entre otros aspectos, que le rindieron las
metas de productividad que se plantearon, en medio
de una reconocida mejora de sus procesos
productivos y de negocios.

26. Los procesos de apertura económica, la recesión
industrial y la violenta reducción arancelaria de los
noventa y los controles de cambio, las regulaciones
industriales, la importación de vehículos ensamblados
afuera de nuestro País y toda la transformación social y
laboral de nuestra última década han influido en lo
interno para la industria automotriz y por ende para las
empresas fabricantes de autopartes, planteándoles un
ambiente de hipercomplejidad gerencial y de
incertidumbre, que hizo cerrar a muchas de ellas y a
otras las obligó a responder para sobrevivir.

27. En medio de un proceso de ajustes macroeconómicos y
estructurales, así como de cambios en la industria automotriz, la
gerencia se vio en la necesidad de redefinir su estrategia y decidió
diseñar e implementar una estrategia dirigida a construir ventajas
competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un
proceso acelerado de asimilación de tecnología orientado a
alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial. En un
panorama complejo e incierto tanto a escala local como al nivel
internacional, la gerencia de la empresa se planteó la visión
estratégica de llegar a «ser una empresa de clase mundial, con el
fin de lograr el liderazgo en el mercado andino y ser reconocido
como un proveedor de bajo costo y de alta calidad en todos los
mercados ».

28. Las fuentes de ventajas competitivas se basaron en la excelencia
operacional, mediante un proceso acelerado de asimilación de
tecnología orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo a
nivel mundial, para convertirse en un centro de manufactura de alta
calidad dentro de la red internacional de Arvin, empresa que podía
facilitarle el acceso al mercado internacional, así como a la
tecnología. Estas ventajas competitivas desarrolladas por la
empresa eran sostenibles porque implicaban una mejora continua
de los procesos de fabricación y de la organización, con la
participación de su personal en forma directa y concreta en la
calidad y mejora de los procesos, dentro del programa de
excelencia en manufactura que le garantizaría mantener sus
productos en el mercado y asegurar su permanencia empresarial
industrial.

29. En comparación con estándares internacionales, Gabriel
arrojaba resultados menos alentadores, pues si bien Gabriel
de Venezuela era un paradigma nacional de eficiencia, sus
parámetros de operación se encontraban por debajo de los
estándares internacionales, por lo cual era imperativo mejorar
aún más para lograr ser competitivo en el mercado global.
La gerencia se vio en la necesidad de redefinir su estrategia
y decidió diseñar e implementar una estrategia dirigida a
construir ventajas competitivas basadas en la excelencia
operacional, mediante un proceso acelerado de asimilación
de tecnología orientado a alcanzar y mantener un costo
competitivo a nivel mundial, enfocándose en el desarrollo de
capacidades tecnológicas y gerenciales, prestando atención
especial al adiestramiento de su personal y a la
transformación del modelo organizativo para dominar los
procesos de producción.

30. El hecho de pertenecer a una corporación
multinacional le brindó las oportunidades de
conocer el mercado internacional, sus exigencias
tecnológicas y relacionarse con grandes
empresas, pero el éxito empresarial se baso en
asumir el reto de aprovechar estas oportunidades
para convertirse en una empresa de clase mundial.

31. Las evidentes mejoras producidas en las
diversas dimensiones competitivas que la
empresa había desarrollado con la implantación
de la filosofía de calidad total y mejora continua
garantizan su sostenibilidad en el futuro. La
gerencia de la empresa ha tenido la experiencia
de reconocer que la diferencia entre la
organización actual y la de una década atrás eran
sus procesos, habiéndose venido mejorando de
manera importante no sólo en lo referente a los
procesos productivos, sino también a los
procesos de negocios, concluyendo que es en los
procesos donde está la esencia de la empresa.

32. Se pueden derivar varias lecciones para mejorar el
desempeño de otras empresas manufactureras, una de
ellas es la observación y apreciación de nuestro entorno
empresarial, conocer lo que está sucediendo, basados en
los análisis sistémicos y complejos, para construir una
visión de futuro empresarial: estas observaciones deberán
abarcar dos grandes ámbitos o escenarios: el local y el
global.
Otra lección a tomar es reconocerse empresarialmente
con sus ventajas y desventajas competitivas, enfocándose
en sus necesidades de mejorar su posición en el mercado
donde participa y apreciar las tecnologías gerenciales y
empresariales que están dispuestas a ayudarnos en la
mejora de la calidad y la competitividad global.

34.  El Tesorero de Montecarlo. Servicios Montecarlo,
es una empresa dedicada al lavado y
mantenimiento de vehículos. Alan Manrique, es el
nuevo tesorero formado en el IESA. Al señor
Gómez, su jefe, le preocupaba que, según las
proyecciones del antiguo tesorero, se esperaba
un déficit de caja de más de tres millones de
bolívares el próximo mes. La empresa tenía
algunas fortalezas como una muy buena
reputación crediticia. Los ingresos de la
compañía provenían de dos fuentes: Clientes
directos y clientes corporativos.

35. 1.1 déficit de caja real y proyectado
1.2 Probabilidad de aprobación del crédito bancario
1.3 Ingresos por Clientes directos y clientes corporativos
1.4 Ganancia neta por servicio a clientes directos y ganancia
neta por servicio a clientes corporativos
1.5 Deuda por servicio a clientes corporativos
1.6 Bono al final del mes

36. 1.7 Nuevas estrategias de motivación al personal no
monetarias
1.8 Monto neto y porcentual de los egresos para la compra de
los insumos
1.9 Canon de arrendamiento y duración del contrato

38. se deben tomar
en cuenta los
múltiples
factores
El grado de
sensibilidad de
estas variables va a
depender del estilo
gerencial
Asesorarse e
introducir cambios
necesarios que
mejoren la
productividad de la
empresa a corto
plazo y disminuye
los costos
operativos.
Realizar cambios
en la política de la
empresa

40. El conocimiento gerencial se muestra como
comprensión de alternativas posibles,
estudiar la sociedad es el reconocimiento de
sus posibilidades creativas, la relación
individuo y sociedad, las personas producen
la sociedad, pero al mismo tiempo la totalidad
social con su cultura genera a los sujetos.

41. Las organizaciones venezolanas requieren de
una gerencia avanzada caracterizada por dar
respuesta a las nuevas realidades, más
humanista, centrada en la información y el
saber, focalizada en lo humano y el rescate de
la ética.