Sistema kaizen : Calidad, Productividad de Emrpesa

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Calidad y productividad en la
empresa: Kaizen
Autor: Dalia E. Velazquez
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Presentación del curso

Kaizen para la calidad y productividad en la empresa. Kaizen es un sistema o
metodología de producción, de origen japonés, que desencadena un mecanismo de mejora con
mejora continua de toda una empresa, generando así una superación permanente
de los niveles cualitativos y cuantitativos de productividad.
La metodología Kaizen, a la par de ubicar a la empresa en la punta de lanza de la
competitividad, genera una mejor distribución del tiempo de trabajo, una reducción
de los costos y una mejora en los resultados de ventas. En fin, te invitamos a
conocer , mediante nuestro curso, más a fondo sobre este revolucionario sistema de
organización empresarial de producción japonés.

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1. Kaizen. Introducción
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INTRODUCCIÓN
"Lo único que estamos haciendo es ver la línea de tiempo desde el momento en el
que el cliente nos da un pedido hasta el punto en que recibimos el efectivo. Estamos
reduciendo la línea de tiempo por medio de reducción de los desperdicios de no
valor agregado".

Taichi Ohno

Dice Toyota:

Nuestra estrategia es el diseño de procesos brillantes. Logramos resultados
brillantes con gente ordinaria manejando procesos brillantes. Observamos que
nuestros competidores logran resultados ordinarios (o peor) por medio de gente
brillante manejando procesos rotos.

Y Toyota va a ser #1 antes del 2010.



2. Shigeo Shingo en Toyota. ¿Qué es Kaizen?
[ http://www.mailxmail.com/curso-calidad-productividad/shigeo-shingo-toyota-que-es-kaizen]

Enfoque de Shigeo Shingo en Toyota

¿Qué es Kaizen?

TPS Patrones de Kaizen

- 3 tipos principales (y muchas versiones)



3. Mano de obra. Estudio de tiempos
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Kaizen Relacionado con Mano de Obra

- Estudio de Tiempos
- Análisis de Movimientos
- Análisis de Elemento de Trabajo
- Trabajo Estandarizado & Kaizen

Hoja de Observaciones (Estudio de Tiempo)



4. Trabajo estandarizado
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Trabajo Estandarizado

Definición: Un documento centrado en movimiento humano que combina los
elementos de un trabajo en la secuencia más eficaz sin desperdicio para lograr el
nivel más eficiente de producción.

Si no se cumple con estos formatos y condiciones no es Trabajo Estandarizado.
Podría ser necesario crear una Instrucción de Trabajo u otro Estándar.

Los 3 Formatos de Trabajo Estandarizado

Formato 1: Hoja de capacidad de proceso



5. Hoja de trabajo estandarizado y hoja de combinación de
trabajo
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Formato 2: Hoja de trabajo estandarizado

Formato 3: Hoja de combinación de trabajo



Trabajo Estandarizado y Kaizen



6. TPS Patrones de Kaizen
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Análisis de Flujo de Información y Materiales (VSM)

* Tiempo Takt

* Flujos
- Material
- Información

* Inventarios

* Información del Proceso

* "Lead Time"



7. Flujo de información y materiales
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Lo siguiente viene como complemento al Análisis de Flujo de Información y
Materiales (VSM):

Aprendiendo a Ver



8. Kaizen de Máquina. Generalidades
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Kaizen de Máquina

Generalidades

"Tenemos tiempo extra arriba de presupuesto.....No tenemos inventario de producto
terminado.....Hemos puesto otro turno de doblado para cubrir por problemas de
paros en las dobladoras....."

5 Porqués

- Tenemos mucho tiempo extra en ensamble y apenas logramos producir a tiempo
para embarcar.

¿Por qué?

- Porque necesitamos más capacidad de producción: más máquinas y más tiempo
(t.e. y turno extra).

Lo dudo, pero
¿Por qué?

- Necesitamos partes a tiempo desde los procesos río arriba.

¿Cuáles partes llegan tarde? y ¿Porqué?

- Las dobladoras son poco confiables.

¿Por qué?

- No sé...son viejas y desgastadas.

Vamos al Gemba

Glosario:


Gemba = El lugar de los hechos (el piso)
Genbutsu = Los hechos mismos (piezas)
Genjitsu = Los datos acerca de los hechos



9. Pulso de producción
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(...) Paréntesis sobre Genjitsu

P: ¿Reportamos paros y OEE para doblado?
R: No, porque no se pueden capturar múltiples productos (supervisor de producción)

P: ¿Tenemos calculado Cpk para el proceso de doblado?
R: No, porque el sistema de calidad se enfoca en PT, no en procesos internos y
subensambles (supervisor de aseguramiento de calidad)

P: ¿Por qué las dobladoras han llegado a este estado?
R: Porque no tuvimos noticia de su deterioro hasta que recientemente solicitamos
una revisión de los fabricantes (Gte. De Ingeniería)

Lo que no se mide, no se mejora...

Kaizen de Máquina

- 4 máquinas
- 4 operadores
- 85% Uptime
- 96 min C/O
- 2.3 min C/T

Percepción

- No podemos mantener el pulso de producción requerido por ensamble final en
tiempos normales.
- Es demasiada la Variación.

Lógica de Decisión

- Agregar turno de noche.
- Utilizar horas extras.
- ¿Comprar otra dobladora?

Consecuencia no intencionada: Utilizar más recursos no es la causa raíz a
perseguir... Y agrega Costo!!

Preguntas Lógicas de Kaizen

P: ¿Qué es la capacidad de las máquinas?
R: Según estándares, debemos de hacer aprox. 52 tubos por máquina por hora.



P: ¿Logramos este número?
R: Ni de cerca. Una muestra de una semana revela que estamos produciendo 18
tubos por hora potencialmente disponible, con 70% de disponibilidad real.

P: ¿Cuánto es la demanda real por máquina?
R: Aprox. 723 por día ó 180 por máquina en promedio.

Tubos x Turno x Máquina

Capacidad = 450
Demanda = 180
Actual = 153

Brecha de Demanda = 27
Brecha de Capacidad = 297

Este problema es muy bueno para resolver, y nada en un libro de texto o auditoría
Lean va a ayudar... solamente el rigor de resolución de problemas y método
científico.



10. Kaizen de Máquina. Observación de situación actual
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Observación de Situación Actual

Piezas Perdidas

Una semana de OEE, promediado a un turno

TENEMOS QUE MEJORAR 27 TUBOS X MÁQUINA X TURNO

A) Cambios

Tiempo de cambios reportados varía entre 60 y 140 minutos por cambio:

- ¿Cuántos minutos debe tardar?
- ¿Porqué hay tanta variación?
- ¿Cuántos cambios debemos hacer por día?

B) Paros

Hay tres causas de paros principales:

- Ajustes (33% del tiempo de paros accionables reportados)
- Cambio de rotula (16% con 11 incidencias)
- Falta de presión (20% con 1 incidencia)

C) Pérdida de Tiempo de Ciclo

Posibles causas:

- Tiempos de Ciclo mal cronometrados


- Nuevos procesos
- Falta de Expectativas Razonables
- Ajustes



11. Situación de paro. Hansei - reflexión
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PAROS

Hemos tenido a los proveedores de equipos aquí para inspeccionar los equipos,
pero solamente levantaron una lista de refacciones requeridas:

¿Saben que tenemos 55% de desempeño?
¿Saben que 33% de paros son para ajustes?
¿Pueden recomendar rotulas adecuadas?
¿En dónde está el análisis causa/efecto?

Una vez, compradas e instaladas las refacciones: ¿Cómo sabemos que los números
van a mejorar?

Faltan:

- 5 Porqués con los operadores
- Diagramas de Causa/Efecto con los operadores

- La vida del operador va a mejorar mucho si arreglamos sus problemas. Es una
situación Ganar/Ganar.
- Son técnicas que conocemos bien, pero casi no utilizamos.

Resultados Potenciales

- Capital desperdiciado en 3 máquinas
- Reducción de Tiempo Extra (37 horas/semana)
- Disminuye variación en Ensamble
- Disminuye Tiempo Extra en Ensamble

Hansei / Reflexión

- Algunas empresas se equivocan de "marco" en hacer Lean.
- Cuando el énfasis es en "usar las herramientas", no se requiere de pensamiento
riguroso: se puede seguir el camino de menor resistencia.
- TPS es en esencia una forma de traer problemas a la superficie ahora, y responder


ahora, en lugar de esconderlos.
- En el estudio de caso los problemas reales eran:

- Falta de medición
- Falta de comunicación
- Incapacidad de ver el problema
- Lo anormal llega a ser normal, "parchamos" el problema con acciones costosas.



12. Kaizen. Las preguntas TPS
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Las Preguntas TPS



NOTA: Con este capítulo hemos llegado al final del curso.

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