Manufactura esbelta

1. APLICACION DE
MANUFACTURA
ESBELTA

2. Nacimiento de la Manufactura
Esbelta
APLICACION DE MANUFACTURA ESBELTA
TEMA:
Nació en Japón y fue
concebida por los
grandes gurús del
Sistema de Producción
Toyota: William Edward
Deming, Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, Eijy
Toyota entre algunos.

3. ¿QUÉ ES LA MANUFACTURA ESBELTA?
Son varias herramientas que ayudan a
eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no
se requiere. Reducir desperdicios y
mejorar las operaciones.

4. 01/05/2022 4
• La
eliminación
planeada de
todo tipo de
desperdicio
• Mejora
continua:
Kaizen
• La mejora
consistente de
Productividad
y Calidad
El sistema de Manufactura Esbelta se ha
definido como una filosofía de excelencia de
manufactura, basada en:

5. 01/05/2022 5
Reducir
sus
costos.
Mejorar
los
procesos.
Eliminar los
desperdicios
para aumentar la
satisfacción de
los clientes y
mantener el
margen de
utilidad.
OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Los principales objetivos
de la Manufactura
Esbelta es implantar una
filosofía de Mejora
Continua que le permita
a las compañías:

6. 01/05/2022 6
BENEFICIOS
La implantación de Manufactura
Esbelta es importante en diferentes
áreas, ya que se
emplean diferentes herramientas, por
lo que beneficia a la empresa y sus
empleados.
Algunos de los beneficios que genera
son:
Reducción de 50% en costos de
producción
Reducción de inventarios
Reducción del tiempo de
entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminución de los
desperdicios

7. 01/05/2022 7
Una Definición de Manufactura Esbelta
Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por...
· Producción integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo) con inventarios
mínimos en cada etapa del proceso de producción.
· Capacidad de producción en lotes pequeños que esté sincronizado con la programación de
embarque.
Participación activa de los trabajadores en la depuración y solución de problemaspara mejorar la
calidad y eliminar desechos.
· Planeación de producción impulsada por la demanda del cliente o “Jalar” y no para satisfacer
la carga de la máquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de producción, etc.

8. 01/05/2022 8
La parte fundamental en el
proceso de desarrollo de
una estrategia esbelta es la
que respecta al personal,
ya que muchas veces
implica cambios radicales
en la manera de trabajar,
algo que por naturaleza
causa desconfianza y
temor.
PENSAMIENTO ESBELTO

9. 01/05/2022 9
1. Define
el Valor
desde el
punto de
vista del
cliente:
2.
Identifica
tu
corriente
de Valor:
3. Crea
Flujo:
4.
Produzc
a el
“Jale”
del
Cliente:
5.
Persiga
la
perfecci
ón:
Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

10. 01/05/2022 10
LOS 7 DESPERDICIOS
En todos los procesos y en
todas las áreas existen
desperdicios, por lo que
debemos de trabajar
conjuntamente a promover
la mejora continua,
enfocando nuestros
esfuerzos, a la
identificación y eliminación
de desperdicios.

11. Para entender claramente el concepto
"Desperdicio", se debe comprender el
concepto de VALOR AGREGADO.
Valor
agregado:
Son todos los procesos,
operaciones o actividades
productivas que cambian la
forma, ajuste o función del
producto para cumplir con las
especificaciones/expectativas del
Cliente.
Es todo aquello que
el Cliente esta
dispuesto a pagar.

12. 01/05/2022 12
Desperdicio:
· Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto,
adicionando únicamente costos y/o tiempo.
· Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR.
· Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raíz.

13. Reconociendo los 7 DESPERDICIOS:
MOVIMIENTOS
TRANSPORTACION
CORRECCION
INVENTARIO
ESPERA
SOBRE
PROCESAMIENTO
SOBRE
PRODUCCION

14. 1. Desperdicio por Movimientos:
Configuración
y organización
de las áreas
de trabajo
deficiente.
Contenido de
labor mal
balanceado.
Fabrica Visual
No
implantada.
Estandarizaci
ón del trabajo
no realizada.
Es cuando en los procesos de producción y
áreas de servicio, los operarios tienen que
realizar movimientos excesivos para tomar
partes productivas, herramientas, o realizar
desplazamientos excesivos para poder efectuar
su operación.

15. 2. Desperdicio por Transportación:
· Grandes distancias
entre operaciones o
estaciones de
trabajo.
· Grandes distancias
entre bodegas-
terminales.
· Los surtidores de
material no tienen
rutas, ni programas
de surtido.
· Bodegas en las
áreas productivas o
fuera de ellas.
· Recorridos excesivos
entre los puntos de
recibo de material y
los puntos de uso.
· Control y Manejo de
exceso de inventario.
Excesivo movimiento de transportación
de material, entre estaciones de trabajo,
áreas de producción, bodegas, etc.

16. 3. Desperdicio por Corrección:
Escasa o lenta
retroalimentación de
problemas de calidad.
Inspección excesiva, en el
recibo de material, en la
estación de trabajo o fuera
de las estaciones de trabajo.
Las reparaciones son vistas
como un proceso aceptable
dentro de los procesos.
Dispositivos a Prueba de
Error poco efectivos.
No se tiene una
estandarización del trabajo
realizado, provocando una
variabilidad excesiva en el
proceso.
Mantenimiento poco
efectivo al equipo y/o
herramienta.
Todo aquel retrabajo, reparación o corrección
realizada al producto por problemas de
calidad; así mismo la sobre inspección como
efecto de la contención de problemas en lugar
de su eliminación.

17. 4. Desperdicio por Inventario:
Mentalidad de
producción en masa,
baches o exceso de
subensambles entre
estaciones de
trabajo.
Entrega/embarques
ineficientes de
materiales,
subensambles o
ensambles
internamente y
externamente.
Programas de
producción no están
coordinados entre
procesos.
No se utiliza la
fábrica visual para
controlar el proceso,
ejemplo: máximos y
mínimos; marcado
de estaciones, flujo
de proceso, etc.
Exceso de materiales
productivos y materiales
industriales.

18. 5. Desperdicio por Espera:
Espera para
recibir soporte
por problemas de
equipo,
información y/o
materiales.
Baja efectividad
del equipo (OEE)
y paros excesivos
de equipo
(vehículos
industriales,
maquinaría, etc.).
Contenidos de
labor
desbalanceados.
Juntas
indisciplinadas.
Tiempos muertos entre
operaciones y/o estaciones
de trabajo.

19. 6. Desperdicio por Sobre-procesamiento:
Los estándares de
producción son
desconocidos o no son
claros para los
operadores. Ejemplos:
poner más sello del
requerido.
La programación de
producción es
desconocida o no es
clara para los
operarios. Ejemplo:
surten más material
del requerido.
No se tienen ayudas
visuales como soporte
a los operarios.
Hacer más de lo requerido por
las
especificaciones/programación
del producto.

20. 7. Desperdicio por sobre-producción:
Búsqueda de
subensambles
, materiales no
almacenados
o perdidos.
Se
descarga/surte
por "críticos"
y no por
requerimiento
s.
Se produce
por lotes y no
por secuencia.
Pérdidas por
operaciones
o equipos
"Cuello de
Botella".
Hacer más de lo requerido por el siguiente
proceso. Entregar más pronto de lo
requerido por
el siguiente proceso. Hacerlo más rápido
de lo requerido por el siguiente proceso.

21. LAS HERRAMIENTAS DE LA
MANUFACTURA ESBELTA
Las 5’S
Este concepto se refiere
a la creación y
mantenimiento de áreas
de trabajo más limpias,
más organizadas y más
seguras, es decir, se
trata de imprimirle
mayor "calidad de vida"
al trabajo.

22. Clasificar: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar
: Seiketsu
Disciplina:
Shitsuke
Las 5'S son:

23. El objetivo central de las 5'S es lograr el
funcionamiento más eficiente y uniforme
de las
personas en los centros de trabajo
Objetivos de las 5'S

24. Beneficios de las 5'S
Algunos de los beneficios que genera la
estrategias de las 5'S son:
· Mayores niveles de seguridad que redundan en una
mayor motivación de los empleados
· Mayor calidad
· Tiempos de respuesta más cortos
· Aumenta la vida útil de los equipos
· Genera cultura organizacional
· Reducción en las pérdidas y mermas por
producciones con defectos

25. Definición de las 5’S
Clasificar (seiri)
Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo
todos aquellos elementos que no
son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de
producción o en áreas
administrativas.
Ordenar (seiton)
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado
como necesarios de modo que se
puedan encontrar con facilidad.

26. Limpieza (seiso)
Definición de las 5’S
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los
elementos de una fábrica.
Estandarizar (seiketsu)
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la
aplicación de las primeras 3’s.

27. Disciplina (shitsuke)
Significa evitar que se rompan los procedimientos ya
establecidos. Solo si se implanta la
disciplina y el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar
de los beneficios que ellos brindan.
Definición de las 5’S

28. Lead time es el
tiempo que
transcurre desde
que se inicia un
proceso de
producción hasta
que se completa,
incluyendo
normalmente el
tiempo requerido
para entregar ese
producto al
cliente.
La reducción del
Lead Time es
objetivo
importante en la
reducción de
costos o la
aplicación
del lean
manufacturing o
lean production.
Lead time

29. En el siguiente esquema, cada día se está procesando una pieza sola, con
un tiempo de producción Lead Time desde pedido a entrega de 48 horas.

30. En siguiente esquema, cada día se están procesando dos piezas
simultaneamente, pero el tiempo de producción Lead Time de cada una de
ellas se eleva a 96 horas por cada pieza desde el pedido hasta la entrega.

32. Iconos y símbolos de mapas de flujo de valor
Los mapas de flujo de valor se crean con una
variedad de símbolos únicos. Esta guía abarca
los símbolos de los mapas de flujos de valor
más usados para representar procesos,
materiales, información y más.

33. Símbolos de los mapas de flujo de valor (VSM)
Un mapa de flujo de valor
usa símbolos para
representar el flujo de
información e inventario
dentro del sistema y para
simplificar esos procesos.
Es una herramienta para
reducir los desperdicios y
mejorar la eficiencia, con el
objetivo de brindar un valor
óptimo a los clientes en
forma de productos o
servicios.

34. Símbolos de materiales de VSM
Inventario
El inventario entre dos procesos se representa
con estos íconos. Si necesitas incluir un
recuento de inventario, agrégalo debajo del
ícono en forma de triángulo. Este símbolo
también se puede utilizar para representar el
inventario almacenado.
Envíos Este símbolo indica los materiales procedentes
de proveedores o los productos terminados que
se dirigen de la fábrica a los clientes.

35. Símbolos de materiales de VSM
Flecha de empuje
Este ícono indica el material que se
traslada de un proceso al siguiente.
Supermercado Este ícono representa un punto de
stock de Kanban donde los clientes
de la etapa posterior pueden
obtener el inventario que necesitan
mientras el proveedor de la etapa
anterior realiza la reposición.

36. Símbolos de materiales de VSM
Retirada de materiales
Este símbolo de retirada representa la
eliminación física del inventario
almacenado de los supermercados.
Carril FIFO Este ícono indica un sistema de
primero en entrar, primero en salir
(FIFO), que limita la entrada del
inventario. La capacidad máxima del
inventario se puede detallar debajo del
carril.

37. Símbolos de materiales de VSM
Stock de seguridad
En vez de almacenamiento permanente,
este ícono indica el stock de seguridad
temporario para evitar problemas en
caso de errores del sistema u otros
inconvenientes.
Envío externo
El ícono de camión indica el envío externo
hacia los clientes o desde los proveedores.

38. ¿Qué es un mapa de procesos?
El mapa de procesos de una empresa se
define gráficamente, en lo que se conoce
como diagramas de valor, combinando la
perspectiva global de la compañía con las
perspectivas locales del departamento
respectivo en el que se inscribe cada
proceso.

39. Mapa de procesos: definir los procesos de una empresa
A grandes rasgos, podemos identificar 3 tipos de
procesos en cualquier compañía u organización.
Procesos estratégicos: su definición corresponde a los cargos de
dirección y gerencia.
Procesos clave: aportan valor a la relación de la compañía o la
organización con sus clientes y usuarios, persiguiendo como fin principal
la satisfacción de sus necesidades.
Procesos complementarios: también llamados procesos de apoyo,
complementan a los procesos definidos anteriormente.

40. Cómo hacer un mapa de procesos paso a paso
1.- Identificar a los actores que van a intervenir en él.
2.- Plasmar la línea operativa. El segundo paso es establecer la línea que se sigue en el proceso /procesos a
analizar.
3.- Identificar los procesos de apoyo. Seguro que el proceso principal requiere de procesos extra que le ayuden a
desarrollarse por completo.
3.- Establecer los procesos estratégicos. Se conocen como procesos estratégicos a todos aquellos que hacen
referencia a la dirección de la empresa: marketing, nuevos productos, contabilidad…
4.- Ahora es el momento de plasmar todos estos procesos en el mapa y establecer relaciones entre ellos de
manera que, con un simple vistazo quede claro cuál es la función de cada proceso y cuál es su importancia para el
desarrollo de la actividad.

41. El futuro está en nuestras manos…