Semana 05 2021 I.pdf

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LEAN CONSTRUCTION
CURSO:
CALIDAD Y SEGURIDAD EN LA
CONSTRUCCIÓN

Adam Smith (1723-1790)
• Modificó el proceso original de producción
mediante la División de Trabajo
• Se consiguió una Curva de Aprendizaje en
la mano de obra
James Watt (1736-1819)
• Implementó el uso de Maquinarias en las etapas
de producción
• Contribuyó en gran medida con el inicio de la
época de la Industrialización (Revolución
Industrial desde la segunda mitad del siglo XVIII a
inicios del siglo XIX)
Frederick Taylor (1856-1915)
• Administración Científica: La máxima
prosperidad del empleador se logra junto
con la máxima prosperidad del
empleado
• Se debe analizar al detalle al trabajador
para mejorar la productividad (Estudio
de Tiempos y Movimientos)
Henry Ford (1863-1947)
• Producción en cadena del vehículo Ford T
• “Cualquier cliente puede tener el coche del
color que quiera siempre y cuando sea
negro”
• Este sistema de producción en serie originó
el Fordismo

Evolución del concepto de calidad
Durante la recuperación económica de Japón ,después
de la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento
como potencia económica, el concepto de calidad
sufre una importante evolución, principalmente de la
mano de 3 norteamericanos:
•Joseph Juran
•Philip Crosby
•Edwards Deming

Joseph Juran (1904-2008)
Definió la calidad como “aptitud para el uso”, los usuarios
deben poder contar con el producto para lo que necesitan.
Esto comprende 5 dimensiones:
•Calidad de diseño
•Calidad de conformidad
•Disponibilidad
•Seguridad
•Uso práctico
ORGANIZA LA PRODUCCIÓN, ENSEÑA A CAPACITAR Y MANEJAR
AL PERSONAL DE TRABAJO E INTRODUJO EL SISTEMA DE
INVENTARIOS “JUST IN TIME”

Philip Crosby (1926-2001)
•Su mensaje se dirige a la administración y alta dirección.
•La calidad es el cumplimiento de las exigencias de diseño,
sin importar el precio del producto.
“La calidad es gratuita, no cuesta”
Rentabilidad
Costos
Totales
CALIDAD
ADMINISTRACION Y ALTA DIRECCION”

“La causa fundamental de la debilidad de la industria
y del subsiguiente desempleo es la falta de
gerencia por parte de la alta dirección”
Edwards Deming (1900-1993)
• Dirigió la revolución de la calidad japonesa.
• Control Estadístico de Procesos (CEP)
• Hace falta que la gente sepa lo que tiene que hacer.
CONTROL DE CALIDAD ESTADISTICOS Y
CIRCULOS DE CALIDAD
Padre de la revolución
industrial en Japon
Filosofía principal:
Planear, hacer, controlar y
actuar.

Control Estratégico de Procesos (CEP)
• Es posible obtener calidad sin sacrificar
productividad.
• La productividad es el resultado de hacer las cosas
bien desde el principio.
• La dirección es responsable del 85% de los
problemas de calidad
• La dirección tiene que tomar la delantera en el
cambio para arrastrar al personal de menor
categoría.

Objetivos Control Estratégicos de Procesos
• Mejora de productos y servicios para satisfacer las
necesidades del cliente y mantenerse delante de la
competencia.
• Innovar constantemente y dedicar recursos para
mantener la innovación y la continua mejora de calidad.
• Liberarse de los objetivos y cuotas numéricas, y
concentrarse en el cambio, en mejorar los procesos e
impartir a los trabajadores normas claras de lo que
constituye una labor aceptable, más las herramientas
necesarias para realizarla.
• Crear un ambiente libre de acusaciones y temores,
factores que obstaculizarán la motivación y la solución
de problemas.

Filosofía respecto a la Calidad
• Reúne a todos los que realizan
una o más actividades
relacionadas entre sí
• Favorece la rápida adquisición
de destrezas
• Facilita el control del personal
• Se designan responsabilidades
de manera inmediata
• Reúne a una unidad de trabajo, a
todos los que intervienen en la
generación de un producto, bien o
servicio
• Puede verse cuáles son los
proveedores y clientes internos y
externos
• Se asemejan a mini empresas
independientes
• Se ve a la empresa como un gran
proceso, dividida por procesos más
pequeños más fáciles de
administrar

Puntos base del método Deming
1. Generar propósitos constantes para ser competitivos y mejorar los productos y los servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.
3. No depender mas de inspecciones masivas, usar muestras estadísticas.
4. Acabar con los contratos de compra basados exclusivamente en el precio y reducir en
numero de proveedores.
5. Mejorar continuamente el sistema de producción y de servicio.
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento del trabajo.
7. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.
8. Desterrar los temores, trabajar con eficiencia.
9. Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la
organización.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar
la productividad.
11. Eliminar la administración numérica, mejorar siempre.
12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo.
13. Instituir un programa de educación y de reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.

Enfermedades que aquejan la administración
1. Falta de constancia.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño, calificación por
méritos o revisión anual de desempeño.
4. Movilidad de alta gerencia.
5. Manejar una compañía con base sólo en cifras
visibles.
6. Costos médicos y de ausentismo excesivos.
7. Costos excesivos en garantías fomentadas por
abogados que trabajan sobre la base de
honorarios.

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Toyota Production System (TPS)
• Nuevo sistema de producción desarrollado por el grupo de
ingenieros de la Toyota encabezados por:
Taiichi Ohno (1912-1990)
• Se observó gran cantidad de Desperdicio en el sistema Ford
y abandono de las necesidades del cliente
7 Perdidas o desperdicios
• Sobre - Producción
• Esperas
• Transporte
• Sobre - Procesamiento
• Inventario
• Movimientos
• Defectos (Trabajos Rehechos)

7 Perdidas o desperdicios
Sobre - Producción
Producir más de lo que demanda el cliente. De las
peores formas de desperdicio porque genera otra
forma grave de desperdicio: el inventario.
Esperas
Tiempo durante un proceso que no agrega valor.
Incluye las esperas de material, información,
máquinas, herramientas, cuellos de botella, etc.
Transporte
Mover el material más de
lo necesario. Incluye ubicar
cosas en lugares
temporales.
Sobre - Procesamiento
Mayor trabajo del necesario a un producto o servicio que no es
parte del proceso óptimo y que el cliente no está dispuesto a
pagar. Es la más difícil de identificar y eliminar.
Inventario
Acumulación de productos y/o materiales en cualquier parte del
proceso. Genera otros tipos de desperdicios: esperas,
transporte.
Movimientos
Cualquier movimiento que no es necesario para completar de
manera adecuada una operación o actividad. Pueden ser de
personas como de máquinas.
Defectos (Trabajos Rehechos)
Defectos de producción generan consumo de
materiales, mano de obra para reprocesar, re
trabajar y atender las quejas de los clientes.

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Make Ready – Make Do
Make Ready: realizar las acciones necesarias para que esté todo
listo en el inicio de una actividad.
MaKe Do: 8va pérdida (Koskela, 2004)
- “Forzar o empujar a hacer”.
- La actividad se ejecuta sin contar con todo lo necesario para su
inicio.
- Pérdida de productividad por hacer las cosas de la forma no
óptima.
“El Make Do aparece cuando ha fallado el Make Ready”

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ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION
Toyota Production System (TPS)
• Just in Time (JIT): Filosofía de trabajo que busca aproximarse al
inventario cero
• Sistema de producción “Pull” o “Kanban”
• Elementos a prueba de fallos o “Poka Yoke”
• Filosofía “Kaizen”
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”
Mejora Continua!!!!!!

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LEAN MANUFACTURING
SISTEMA LAST PLANNER
• Gracias al éxito de Toyota, un grupo del MIT
estudió el sistema TPS y decidieron nombrarlo Lean
Manufacturing.
• Objetivo: Reducir los 7 tipos de
desperdicio
• Lean = Carne Magra (sin grasa)
• En 1992, Lauri Koskela adecúa la filosofía hacia la
construcción.
• Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan el:
LEAN CONSTRUCTION

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¿Por qué Lean?
•La necesidad de introducir estabilidad en sus
proyectos.
•Incrementar significativamente la probabilidad de
desarrollar exitosamente un programa de 7 mil
millones de dólares.
•El potencial real de reducir desperdicios,
fundamentalmente los costes de construcción.
•El potencial real de hacer más, con menos.

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1. Producir el producto (Meta Principal)
1. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)
1. Maximizar el valor (Meta Externa)
LEAN CONSTRUCTION en el Perú

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• ¿Qué es una Teoría de Producción?
– Es un marco de conocimiento que permite a los
principiantes hacer cosas que normalmente los expertos
harían.
– Es un instrumento necesario para el aprendizaje
1) TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

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• ¿Para que necesitamos una teoría de Producción?
– Explicar lo observado y entenderlo mejor.
– Proveer una predicción al comportamiento futuro.
– Dar un lenguaje común y marco teórico.
– Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.
TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
Aplicación de la Teoría nos lleva a
mejorar nuestro Performance
La No Aplicación conduce a que se
obtenga un pobre performance

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Toda teoría debe explicar como las acciones
contribuyen con un resultado
Acciones
Diseño del Sistema
de Producción
Control del sistema
Mejora del Sistema
Resultados
Producir el Producto (Meta
Principal)
Maximizar el valor (Meta Externa)
Minimizar el desperdicio (Meta
Interna)

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• ¿Cuáles son las teorías de producción?
– Producción como Transformación (Task Management)
– Producción como Flujo (Flow Management)
– Generación valor (Value Management)

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• Principios:
– Transformar inputs (entrada) en outputs (salida)
– Parte de dos principios:
• La transformación total se consigue descomponiendo el
todo en partes y realizando la transformación de todas las
partes.
• La reducción de costo de cada parte lleva a la reducción del
costo total.
Producción como Transformación
(Task Management)

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• Características:
– Esta visión ha predominado durante el siglo XX
– La visión tradicional de Gerencia de Proyecto está basada
en esta teoría.
– La producción masiva en manufactura se apoyó en esta
teoría.
– Esta teoría lleva principalmente a una de las 3 metas de la
producción: producir el producto.
Producción como Transformación
(Task Management)

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⦿ Características:
⚫ Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.
⚫ El modelo considera 4 etapas en el proceso de producción:
PIEM
o Procesamiento (P)
o Inspección (I)
o Espera (E)
o Movimiento (M)
⚫ Sólo el Procesamiento representa Transformación.
⚫ Las otras etapas representan pérdida en la producción.
Duración del Ciclo de
Producción = P + I + E +
M
Producción como Flujo
(Flow Management)

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⦿ Características:
⚫ Finalmente, la visión de la producción como flujo se
enfocará en:
o Hacer el procesamiento más eficiente igual que en el
modelo de Transformación
o Eliminar o reducir las actividades de no-transformación
Producción como Flujo
(Flow Management)

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• Esta teoría complementa las dos anteriores a través de la producción como medio
para cumplir con las necesidades del cliente (generar valor)
• La Gestión de Producción equivale a trasladar estas necesidades a una solución de
diseño, para luego producir conforme al diseño. Sin embargo, durante la producción
se debe seguir buscando agregar valor.
• Ciclo de Generación de Valor:
Generación de Valor (Value Management)
Valu
e
Task
Flow

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TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR
Nombre Task Management Flow Management Value Management
Producción es…
Transformación de inputs
en outputs
Transformación,
movimiento, inspección
y espera
Creación de Valor para el
cliente a través de la
atención de sus
necesidades
Principios
Descomposición del
trabajo en tareas y
optimización de las
mismas
Eliminación Pérdidas
reduciendo la No-
Transformación,
Reducir Variabilidad
Tener en cuenta todas
las necesidades del
Cliente y su flujo
Contribuye a…
Ocuparnos de lo que tiene
que hacerse
Ocuparnos de que lo
innecesario se haga
tan poco como sea
posible
Todos las necesidades
del cliente son
atendidas de la mejor
manera posible
Síntesis y Comparación de las Teorías de Producción

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Resumen: Teorías de Producción
PRODUCCION
FLUJO TRANSFORMACION
GENERACION
DE VALOR
Value
Management
Flow Management
Task
Management
Herramientas:
•Contrato
•WBS
•Cronogramas Maestros
•Etc
Herramientas:
•Last Planner System
Herramientas:
•Encuestas para
identificar
necesidades
•Taller Cliente-Socio

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• La construcción se ha entendido como el proceso en el que las materias primas (entradas)
son convertidas en productos (salidas)
• Este modelo de producción se conoce como “Modelo de Conversión de Procesos”
• Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos de Conversión”
Enfoque Tradicional
PRODUCCIÓN
DIFERENCIAS DEL SISTEMA TRADICIONAL VS. LEAN

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• Este enfoque no diferencia entre los subprocesos de conversión y, por esto,
asume que todos agregan valor
• Sin embargo, por ejemplo:
▪ Albañilería Agrega valor
▪ Transporte de materiales No agregan valor
Enfoque Tradicional
Modelo de Conversión

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• Asume que el costo del proceso se reduce si se minimizan los costos de todos los subprocesos
• Sin embargo, ignora efectos producidos por la interdependencia de los subprocesos, pues
asume que el sistema de producción es lineal y secuencial
• Entonces, no se considera la variabilidad de los resultados o los trabajos rehechos
• No hay preocupación en el impacto del producto final dado por: malos recursos, variabilidad
o la incertidumbre
Enfoque Tradicional
• Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez que solo la conversión en sí
• El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está compuesto por las actividades:
▪ La conversión: actividad que SÍ agrega valor
▪ Las pérdidas: actividades que NO generan valor
• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o eliminación de las pérdidas de un proceso
• Gran impacto en el proceso de la producción debido a que las pérdidas consumen la mayor parte
del proceso
Enfoque Lean

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• Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
▪ Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
▪ Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
▪ Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño
Enfoque Lean (Ghio 2001)
TP TC + TNC
28%
(Actividades de conversión) (Pérdidas del proceso)

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• Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel
de “grasa superficial” (sobre dotación de cuadrilla)
• Fácilmente se eleva al rango de 40% eliminando la
sobre dotación general de cuadrillas productivas

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• Empresas con un TP del orden de 40%
tienen que lidiar con lo llamado “grasa
interna”
• Esta puede ser minimizada y hasta
eliminada para llegar a niveles del 50% -
60%
• Labor más compleja, trabajar en la
“constructabilidad”

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• Sigue el modelo de conversión
• El diseño de producto se termina y después
empieza el diseño de proceso
• No todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el diseño
• Las actividades se llevan a cabo tan pronto
como sea posible
• Se eligen los subcontratistas debido al costo
Comparación
• Sigue el modelo de flujos
• Productos y procesos son diseñados
conjuntamente
• Todas las etapas del ciclo de vida del producto son
consideradas durante el diseño
• Las actividades se llevan a cabo al último
momento responsable (last responsible moment)
• Se eligen los subcontratistas debido a su
capacidad de colaboración
• Tradicional • Lean Construction

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• Todo proyecto tiene como objetivo:
–Cumplir con el alcance de obra.
–Terminar en el plazo.
–Cumplir con el costo.
–Cumplir con la calidad.
¿Qué objetivos tienen los
Proyectos de Construcción?
GESTIÓN

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PLANEACIÓN
EJECUCIÓN
CONTROL
P
E
C
Fases de un Sistema de Gestión

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P
E
C
Planificación: fase en la cual se diseña el sistema de
producción (como se harán las cosas).
Ejecución: es la realización de las tareas (lo planeado).
Control: comparar lo que se planeo con lo que se
realizo (ejecución)
Fases de un Sistema de Gestión

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• Conocido como Project Management.
• Desarrollado y promovido por el Project Management Institute (PMI)
a través del PMBOK®.
• Los proyectos se descomponen en dos clases de procesos:
• Procesos de Administración de Proyectos (Planear, Ejecutar,
Controlar y Cerrar)
• Procesos Orientados al Producto (especificación y creación del
producto.
Sistema de Gestión Tradicional

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Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?
Optimiz
ación
de
Proceso
s
Flujos
Ininterru
mpidos
Coordin
ación
Excelent
e
A mayor
detalle,
mayor
control

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PLANEAMIENTO
• Detallado, a
nivel de Tareas
(La seguridad
de un buen
planeamiento
se busca a
través de pedir
mayor nivel de
detalle en
cronogramas).
• No tiene en
cuenta la
Variabilidad.
• No tiene en
cuenta el Flujo
entre tareas y
Actividades.
EJECUCIÓN
• La ejecución se
limita a
transmitir
ordenes de
inicio de
actividades
(Asume que los
recursos para
ejecutar las
tareas están
listos).
• No plantea
estrategia para
combatir
Variabilidad.
• No mide el
Performance a
nivel de
ejecución.
CONTROL
• Control
reactivo,
cuando ya han
ocurrido los
hechos.
• El modelo de
control no
apunta a
encontrar
razones de las
desviaciones
del plan
durante la
ejecución.
• No considera
las
desviaciones a
nivel de tareas
y actividades.

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P E C
lanear jecutar ontrolar
Sistema reactivo

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P E C
Asegurar: Planeado = Ejecutado
Mitigar el impacto de la variabilidad
Nuevo enfoque al Planeamiento
Paso Intermedio
Propuesta del Sistema de Gestión
Lean

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EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
COLOCACION
RELLENO
FLUJ
O
SISTEMA DE PRODUCCION
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 2
Flujos y Procesos

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EXCAVACION
COLOCACION
RELLENO
FLUJO
PROCESO 1
PROCESO 3
PROCESO 2
ESTA CUADRILLA
PARA
FALTA TUBERIA
LLEGA TUBERIA
FLUJO
Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

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Entonces:
• PROCESO: Son cada una de las actividades
productivas que conforman el proyecto.
• FLUJO: Es la consecución eficiente y eficaz de todos
procesos que conforman un proyecto.
Flujos y Procesos

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• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo Ininterrumpido
para ser un Sistema Eficiente.
• En la industria de la construcción, la mayoría de Procesos de
Ejecución requieren de Procesos de Soporte:
Flujos y Procesos
FLUJO
Soporte Soporte
Producción Producción
Producción
PROCESO 1
EXCAVACIÓN
PROCESO 2
LOGIST.
TUBOS
PROCESO 3
TENDIDO
TUBOS
PROCESO 4
RRHH
SOLDADOR
PROCESO 5
SOLDADURA

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• Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la producción (no genera más
producto terminado):
oPérdidas por Flujo
‒ Cuando los procesos se detienen por falta de información, recursos, directivas, actividades previas
no ejecutadas
‒ Cuando el sistema está desbalanceado en la capacidad de producción de cada proceso
oPérdidas en los Procesos
‒ Cuando la cantidad de recursos (mano de obra, equipos, materiales, etc) usados en un proceso son
excesivos para la cantidad de trabajo producido
Pérdidas

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Pérdidas en los
Sistemas de Producción
Pérdidas por Flujo >>>
Eficiencia del Sistema de Producción
Pérdidas en el Proceso
Proces
o 1
Proces
o 2
Proces
o 3
FLUJO

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Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?
Optimiz
ación
de
Proceso
s
Flujos
Ininterru
mpidos
Coordin
ación
Excelent
e
VS
A mayor
detalle,
mayor
control
Detallo
según
me
aproxim
o
a la
fecha
Busca
confiabi
lidad
y
mejora

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Resumen: Tradicional - Lean
TRADICIONAL LEAN
Productos y procesos son diseñados
conjuntamente.
Las actividades se llevan a cabo al último
momento responsable.
“Buffers” son dimensionados y colocados
estratégicamente para absorber
variabilidad en el sistema de producción.
Aprendizaje es incorporado en el manejo
de proyectos, empresas, y de las cadenas
de provisión (supply chain management)
El diseño de producto se termina y después
empieza el diseño de proceso.
Las actividades se llevan a cabo tan pronto
como sea posible.
Participantes acumulan gran cantidad de
inventarios para proteger sus propios
intereses.
Aprendizaje ocurre esporádicamente. No es
sistemático
No todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el
diseño.
Todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el
diseño.

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“Construcción sin pérdidas”
Lean Construction
• Filosofía de trabajo en la construcción,
destinada a maximizar el valor del producto
para el cliente mediante la minimización o
eliminación del desperdicio
• Proporciona varias herramientas que buscan
lograr una producción más limpia y sin grasas
(lean = magro). Estas herramientas permiten
disminuir la alta variabilidad del sector
Maximizar
el valor al
cliente
Maximizar
el valor al
cliente

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Sistema de Producción Efectivo
La forma de mantener el plazo y la productividad en un proyecto de
construcción es teniendo un Sistema de Producción Efectivo.
Para tener un Sistema de Producción Efectivo se tiene que cumplir
los siguientes objetivos, en dicho orden de prioridad:
• Asegurar que los flujos no paren
• Lograr flujos eficientes
• Lograr procesos eficientes
OBJETIVOS PARA QUE UN SISTEMA DE
PRODUCCIÓN SEA EFECTIVO
CAMBIAR SISTEMA D EPRODUCCION EFECTIVO!!

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FLUJO
PROCES
O 1 PROCES
O 2
PROCE
SO 3
PROCE
SO 4
PROCE
SO 5
1era etapa. Asegurar que los flujos no paren.
(Aun con flujos y procesos ineficientes).
Debemos homogenizar al proceso mas pequeño para hacer
un proceso mas eficiente, editando cualquier problema,
siempre siendo mas eficientes.

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FLUJO
PROCE
SO 1
PROCE
SO 2
PROCE
SO 3
PROCE
SO 4
PROCE
SO 5
2da etapa. Los flujos no paran y son eficientes.
(Procesos todavía ineficientes).

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FLUJO
PROCES
O 1
PROCES
O 2
PROCES
O 3
PROCES
O 4
PROCES
O 5
3era etapa. Flujos no paran.
Flujos y procesos eficientes.
ESTO ES
LO IDEAL

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Asegurar que los flujos no paren
La Filosofía Lean Construction propone dos tipos de acciones
importantes para asegurar que los flujos no se detengan:
Manejo de la variabilidad:
•La variabilidad está presente en todos los
Proyectos y se incrementa con la complejidad y
velocidad de los mismos
•Se maneja con Buffers (mayor importancia en
infraestructura por mayor variabilidad)
Last Planner:
•Se logra asegurar que lo planificado se ejecute
con mayor probabilidad de éxito
•Incrementa la confiabilidad de la construcción
(Mayor importancia en edificaciones)
Lograr Flujos Eficientes
Los flujos eficientes se logran dividiendo el
trabajo equitativamente entre procesos.
Principios de Física de Producción:
•Teoría de Restricciones (La Meta, Goldratt)
• Pull - Push
Tren de Actividades:
• Trabajo dividido equitativamente
(Sectorización)
•Balanceo de recursos adecuado
• Secuencia de actividades
Lograr Procesos Eficientes
Se logran a través de:
Optimización de Procesos:
•First Run Studies
•Carta de Balance
•Nivel general de actividades
El planeamiento de un proyecto es desarrollado por un equipo de proyecto
con talento, experiencia, conocimiento y criterio; este equipo toma la
información del proyecto y la convierte en un planeamiento. El
planeamiento es como esperamos ejecutar la obra en el tiempo y para
ejecutarla se necesitan recursos, entonces teniendo el planeamiento de
obra y los recursos necesarios se obtiene lo que se hizo, lo cual se
compara con el planeamiento inicial para verificar si lo que se hizo es igual
a lo que se planeó hacer en lo que es una metodología tradicional de
control. Por otro lado el sistema last planner busca asegurar que lo que se
hizo sea igual a lo que se planeó hacer, esto lo logra protegiendo el plan
inicial (planeamiento) con las programaciones a un plazo mas corto.

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Sistema
de
Producció
n Efectivo
1
Asegurar
que los
Flujos no
paren
2
Lograr
Flujos
Eficientes
3
Lograr
Procesos
Eficientes
Sistema
de
Producció
n Efectivo
1
Asegurar que
los Flujos no
paren
2
Lograr
Flujos
Eficientes
3
Lograr
Procesos
Eficientes
Principios de Física de
Producción
Tren de Actividades
Manejo de la
Variabilidad
Last Planner
Optimización de
Procesos

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Sistema de producción eficiente
La forma de mantener el plazo y la productividad en un
proyecto de construcción es teniendo un Sistema de
Producción Efectivo.
Para tener un Sistema de Producción Efectivo se tiene
que cumplir los siguientes objetivos, en dicho orden de
prioridad:
• Asegurar que los flujos no paren
• Lograr flujos eficientes
• Lograr procesos eficientes
Herramientas LEAN
CAMBIAR SISTEMA D EPRODUCCION EFECTIVO!!

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FLUJO
PROCES
O 1 PROCES
O 2
PROCE
SO 3
PROCE
SO 4
PROCE
SO 5
1era etapa. Asegurar que los flujos no paren.
FLUJO
PROCE
SO 1
PROCE
SO 2
PROCE
SO 3
PROCE
SO 4
PROCE
SO 5
2da etapa. Los flujos no paran y son eficientes.
FLUJO
PROCES
O 1
PROCES
O 2
PROCES
O 3
PROCES
O 4
PROCES
O 5
3era etapa. Flujos y procesos eficientes.

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✔ Existen muchas formas de mejorar la productividad en un proyecto de construcción, una de las formas
más eficientes y económicas es mediante una buena planificación.
✔ Actualmente, el nivel de confiabilidad de la planificación tradicional es muy bajo ya que se basa en
conceptos erróneos e información no confiable.
✔ Lean Construction propone diversas herramientas para reducir las pérdidas ocasionadas por la
planificación tradicional.
Sistema Last Planner
• Problemática
“La productividad es efecto de la
planificación con fiabilidad”
2) SISTEMA LAST PLANNER
Mientras mas proyectada y mas detallada sea una
planificacion esta es mas incierta

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• Se invierte mucho tiempo y dinero
en la elaboración de presupuestos
y planificaciones de obra
• La planificación es el deseo de la
forma en la que se llevará a cabo
el proyecto en la realidad
• Luego, todo el esfuerzo va al
control: tratar de cumplir la
planificación
• Funcionaría si fuese un mundo
perfecto
Planificación Tradicional
• Se suele desviar la obra de lo
planeado en los primeros días
• Se debe re-planificar gran parte del
proyecto
• Se reducen las holguras y se genera
gran presión por terminar más rápido
• Se ejecuta peor la obra y los costos
suben radicalmente: “Ataque
Apache”
• Ballard (1994): 1/3 de las veces no se
cumple lo planificado en el lapso de 1
semana
Planificación Convencional

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Último Planificador
• No da instrucciones a otro nivel de planificación posterior, sino
directamente a la obra
• Su labor es lograr que sea posible realizar lo planificado, y luego hacer
que se haga
• Actualmente, esta labor se desarrolla de forma bastante artesanal y
precaria por el capataz, maestro de obra y, a veces, ingeniero de
campo
QUEREM
OS
HACER
PODEMO
S HACER
VAMOS A
HACER

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Último Planificador
• Se enmarca dentro de un esquema
de programación de corto plazo, 1
semana normalmente
• Así, sabemos que las tareas van a
cumplirse
• Se usará el PPC (porcentaje del
plan cumplido) para medir la
eficiencia y la confiabilidad de la
planificación
• Él seleccionará las actividades que
cuenten con todos los recursos
necesarios para realizarse
• Se seleccionará únicamente
actividades que puedan
realizarse con éxito
• Así, se crea un “escudo” a
los factores externos,
ejemplos:
▪ Falta de materiales a tiempo
▪ Problemas con proveedores
• No asignar tareas que no
puedan cumplir
• No engañarnos a nosotros
mismos

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Protección al
plan
¿Lo que se hizo
=
Lo que se pensó hacer?
Información
Recursos
Talento,
Experiencia,
Conocimiento,
Criterio
Programación
PLANEAMIENTO
LO QUE
SE HIZO
EJECUCIÓN
CONTROL TRADICIONAL
Buscar que lo que se
hizo sea igual a lo que
se planeó hacer
SISTEMA LAST
PLANNER

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ENFOQUE TRADICIONAL
Información
Recursos
Objetivos del
Proyecto
PLANEAMI
ENTO
EJECUCIÓN
DEL PLAN
LO QUE
SE HIZO
LO QUE SE
DEBE HACER

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ENFOQUE LEAN
Información
Recursos
Objetivos del
Proyecto
PLANEAMI
ENTO
EJECUCIÓN
DEL PLAN
LO QUE
SE HIZO
LO QUE SE
DEBE HACER
SISTEMA
LAST
PLANNER
LO QUE SE
COMPROMETE
A HACER
LO QUE SE
PUEDE
HACER
Se
ajusta
el deber
con el
poder
ESCUDO

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INICIO:
PLANEAMIENTO
AMPLIAR
DETALLE
RESULTADO:
LOOKAHEAD
ANALIZAR CADA TAREA
DEL LOOKAHEAD,
IDENTIFICAR
RESTRICCIONES Y
ASIGNAR RESPONSABLES
RESULTADO: ANALISIS DE
RESTRICCIONES
SE DETERMINA CUALES SON
LAS TAREAS EJECUTABLES,
SE NEGOCIA UTILIZACION DE
RECURSOS COMPARTIDOS,
SE ESTABLECEN
COMPROMISOS DE
EJECUCION
RESULTADO: PROGRAMA
SEMANAL
SE DETERMINA EL
CUMPLIMIENTO, Y LAS
RAZONES QUE NO
PERMITIERON EL 100%
RESULTADO: PPC Y
CAUSAS DE
INCUMPLIMIENTO
LAST PLANNER

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• Nivel más alto del sistema de planificación
• Se realiza la planificación por hitos
• Dedicado a articular las actividades así como ver su duración y secuencia
dentro del proyecto completo
• Se analiza todas las actividades de forma muy general
Planificación Maestra

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Lookahead Planning
• Planificación de media categoría: entre planificación maestra de obra y la
planificación semanal
• Busca crear un “escudo” con 3 – 5 semanas de anticipación (en
edificaciones)
• Busca prever qué se necesita para que las actividades en un futuro
medio se puedan realizar
• Las actividades que pasan a la planificación semanal son aquellas que se
les libró de restricciones
• Se incrementa el PPC debido a que se disminuye la incertidumbre

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Lookahead Planning Lookahead de Obra

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• Es el análisis para dejar libre de necesidades a las actividades del
Lookahead para que se puedan realizar en el tiempo planeado
• Se asignan responsables por actividad y fechas requeridas
Análisis de Restricciones

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Programación Semanal
• Listado de actividades a realizar durante la semana
• Estas no cuentan con restricciones y producción se compromete a
realizarlas en el plazo indicado
• Se desprende del Lookahead
• Serán todas las actividades de la primera semana del Lookahead que estén
libres de restricciones

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• Listado de tareas y/o actividades a
realizarse durante la jornada del
trabajo del día
• Se programa el trabajo que
realizarán todos los obreros (con
nombre y apellido)
• Debe ser del conocimiento de todos
los involucrados
• Se elabora de forma gráfica y escrita
• Se busca cumplir con la
Programación Semanal al final de
cada semana
Programación Diaria

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PPC
• Porcentaje del Plan Cumplido
• Indicador que muestra qué
tan bien se programa en la
obra y qué tanta confiabilidad
se tiene
• Porcentaje que representa la
cantidad de actividades que
cumplieron con todo lo
programado en la semana
respecto del total de
actividades programadas en
esa semana

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PROTEGER EL PLANEAMIENTO
Horizonte semana anterior Horizonte semana actual
Esta todo listo para
iniciar la actividad?
Inicio actividad
nueva
3 semanas para
eliminar
restricciones
Altas probabilidades que la actividad
empiece en fecha = PROTECCION
HOY

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El proceso de programación es el siguiente:
Detallar las actividades del Cronograma General a nivel de tareas para definir el lookahead
Identificar las restricciones de cada tarea del lookahead
Hacer que las tareas queden listas para ser ejecutadas removiendo las restricciones
Negociar uso de recursos y espacios compartidos
Ajustar el Cronograma General cuando se necesite
Aprender al medir la performance. Usar el aprendizaje para mejorar.
LAST PLANNER
La manera en que el Sistema Last Planner protege el planeamiento es a través del Lookahead y el Análisis de
Restricciones, el Lookahead es un formato de programación intermedia en el cual se puede observar y analizar
lo que se viene en un horizonte para la obra y las actividades que entraran en a la obra para poder analizar y
levantar las restricciones que estas actividades tengan, para esto se utiliza el formato de análisis de
restricciones en el cual se coloca las restricciones por actividad, fecha de inicio de la actividad, una fecha limite
de levantamiento y un responsable de levantar dicha restricción. Entonces el Lookahead y Análisis de
Restricciones brindan altas probabilidades de que las actividades empiecen en la fecha establecida
protegiendo de esta manera el plan.
PROTEGER EL PLANEAMIENTO

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Elaboración de
PPC y CI
Elaboración de
Lookahead
Análisis de
Restricciones
Generación de
Plan Semanal
PROGRAMACIÓN
Cronograma
PLANEAMIENTO
Inicio:
Planeamiento
Ampliar detalle
Esta todo listo para iniciar las actividades?
Analizar cada tarea del lookahead para identificar
restricciones y asignar responsables
Se determina cuales son las
tareas ejecutables, se
negocia utilización de
recursos compartidos, se
establecen compromisos de
ejecución.
Se determina el
cumplimiento, y las
razones que no
permitieron el 100%
Se toman acciones
correctivas sobre las
causas de
incumplimiento
3 semanas para eliminar
restricciones. Altas
probabilidades que la
actividad empiece en fecha
LO QUE
DEBEMOS
HACER
Macro
LO QUE
DEBEMOS
HACER
Detallado
LO QUE VAMOS
HACER
LO QUE IMPIDE
QUE LO
HAGAMOS
EN QUE SE
PUEDE
MEJORAR
Ciclo de Programación

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• Proteger el Plan
• Asegurar el Flujo
• Aprendizaje – Mejora Continua
¿CÓMO ALCANZA LA
PROGRAMACIÓN SUS
OBJETIVOS?
Objetivos de la Programación

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CRONOGRAMA GENERAL
LOOKAHEAD
PLAN SEMANAL
1) PROTEGER EL PLANEAMIENTO

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Cronograma
Restricciones
Look Ahead
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
a
Back log Plan Semanal
Asegurar el Flujo
Áreas de Soporte
Trabajando
Recursos Recursos
2) ASEGURAR EL FLUJO

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3) APRENDIZAJE – MEJORA CONTINUA

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En el ejemplo se observa la manera de proteger el plan del sistema Last Planner, se tiene un cronograma general de
obra por hitos con poco detalle de las actividades de este cronograma se hace el lookahead en el cual se detalla un
poco mas las actividades a realizar y se analizan las restricciones de las mismas para finalmente realizar el plan
semanal en donde se detalla las actividades que se realizaran diariamente (programación al detalle), con lo que si
cumplimos nuestro plan semanal estaremos cumpliendo con el lookahead y por consiguiente con el cronograma
general.
Para asegurar el flujo el punto de gran importancia es el levantamiento de restricciones, ya que para introducir
las actividades en el plan semanal se debe haber levantado las restricciones con anticipación.
El proceso de mejora continua en el Sistema Last Planner se inicia con el PPC (Porcentaje del Plan Completado),
que es la medición de la confiabilidad de la programación semanal, se calcula como el numero de actividades
completas al 100% entre el numero de actividades programadas en la semana. El PPC como se ve en el ejemplo
usualmente esta por debajo del 100%, por lo que se entiende que no se cumplió con todo lo programado y para
generar la mejora continua se debe registrar las cusas de incumplimiento en el formato del mismo nombre, en el
cual se agrupan debido al tipo de problema (Rendimientos, programación, logística, etc.) y se genera un historial
acumulado en el cual podemos observar las principales causas de incumplimiento de la obra.

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Recomendaciones al Proceso
LOOKAHEAD
• Debe partir de la Planificación Maestra
• Debe ser hecho por (o al menos con) los ejecutores
• Detallar a un nivel ágil pero que permita luego identificar restricciones
ANALISIS DE RESTRICCIONES
• SE DEBE HACER FORMALMENTE.
• Se deben asignar siempre responsables para el levantamiento de cada
restricción
• Hacer seguimiento
• Debe tomarse acción concreta sobre las restricciones identificadas

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Recomendaciones al Proceso
PLAN SEMANAL
• Debe contener tareas que sean ejecutables.
• Debe hacerse siempre. No basta duplicar la 1ra semana del
Lookahead.
• Deben incluirse actividades colchón.
• Debe describir tareas mesurables.
ANALISIS DE CONFIABILIDAD
• Siempre analizar las causas de incumplimiento.
• Interpretar el resultado del PPC.
• Tomar acciones sobre las causas identificadas.
• Hacer seguimiento al resultado de dichas acciones.

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Planificación Maestra
Integrantes:
• Equipo de soporte experto en el inicio (opcional).
• Residente de obra
• Ingeniero de campo
• Maestro de obra (eventual).
Se realiza revisión semanal y se actualiza en caso
de que se modifique algún hito.
Se revisa el Layout, sectorización y trenes de
trabajo.
LAST PLANNER EN LA PRÁCTICA

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Lookahead Planning (residente)
•Redactado por el Ingeniero residente con el ingeniero
de campo y maestro de obra.

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Lookahead Planning (Ing. Campo)
•Redactado por el Ingeniero con ayuda del maestro de obra y del
que deriva el formato de análisis de restricciones y recursos.

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Programación semanal
•Realizada por el ingeniero de campo y el maestro de
obra todos los viernes.

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Programación diaria
Integrantes:
• Residente de obra (de ser necesario).
• Ingeniero de campo.
• Maestro de obra.
• Capataces (de ser necesarios)
Se realiza de forma gráfica y escrita al final de todos los
días.
Es firmada por el ingeniero de campo y el maestro de
obra.

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CI y Acciones Correctivas
Realizadas por el ingeniero de campo todos los viernes

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Dificultades
• En la elaboración
▪ El Lookahead no nace de la Planificación Maestra
▪ El ejecutor no participa en la elaboración de la
programación y no la siente suya
• Lograr mantenerlo operativo
▪ No se actualiza la Planificación Maestra
▪ No se hace el Análisis de Restricciones y por lo mismo no se
protege el plan
▪ El compromiso del Plan Semanal es impuesto
▪ No se hace seguimiento a las causas de incumplimiento (No
hay acciones correctivas)

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Ventajas
• Plazos de culminación más cortos
• Disminución en el costo directo debido a una menor
variabilidad
• Reducción del riesgo de imprevistos y retrasos
• Mejora continua

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SECTORIZACIÓN Y
TREN DE ACTIVIDADES

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Tren de Actividades
• Es un sistema balanceado de producción constante
• Aplicado a proyectos donde:
–La variabilidad es reducida
–Físicamente el trabajo es divisible en partes similares
• Cuando se aplica, la eficiencia del Sistema es la óptima
• Ayuda a optimizar actividades repetitivas y secuenciales,
tales como estructuras de edificaciones, montajes de LT,
tendido de tuberías, etc.
• También es conocida como Programación Rítmica o Lineal

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Tren de Actividades
• Características:
–Las actividades (procesos) se consideran como una estación de trabajo
–Se programan actividades secuenciales, una detrás de otra
–Se realiza el balance de cuadrillas para que todas las actividades culminen un sector
en el mismo lapso de tiempo
–Se busca que todas las estaciones estén balanceadas en capacidad y demanda
–Todos los procesos son cuello de botella, todas las actividades son Ruta Crítica (No
existen holguras)
–Todos los días, cada cuadrilla produce prácticamente los mismo, consecuentemente,
todos los días se tiene un avance similar en el Proyecto
–La cantidad de recursos necesarios es constante
– Cantidad de trabajo Q que se ejecuta en todas las estaciones es la misma
– La capacidad de cada estación está diseñada para la cantidad de trabajo Q

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Tren de Actividades
En el ejemplo se puede
observar como las
actividades van pasando
por el lugar de trabajo
(sector), transformándolo
y dejándolo listo para la
siguiente actividad que
pasara por dicha
estación de trabajo. Esto
se repite para todas las
actividades hasta la
finalización, ya que todas
las actividades avanzan
linealmente una tras de
otra por las estaciones
de trabajo.

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Puntos a Considerar
• Los Trenes de Actividades consisten en hacer que todas las partidas se
vuelvan críticas
• Genera cuadrillas muy especializadas en una única actividad
• Exige un compromiso del equipo de obra
Poner en PLANEAMINETO lo de GG
Añadir curva de aprendizaje y de partidas especializadas

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Tren de Actividades
• Pasos a seguir para generar un tren:
• Sectorizar el área de trabajo
- Áreas pequeñas: curva de aprendizaje
• Listar actividades necesarias
• Secuenciar las actividades (incluir colchones de tiempo de ser
necesario)
• Dimensionar recursos (MO, Eq., Mat., SC)
PASO
CLAVE
Sectorizar

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PASO CLAVE: Sectorización
• Consiste en dividir una tarea o actividad de la obra en
áreas o sectores
• En cada uno de estos sectores se deberá comprender
una parte pequeña de la tarea total
• Cada sector deberá comprender un volumen de
trabajo aproximadamente igual
• La cantidad de tarea por sector deberá ser realizada
en un mismo plazo de tiempo (p.e.: 1 día)

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Día 0
Esquema Demostrativo
• Se representa en el siguiente esquema la
secuencia de un Tren de Actividades en 3
sectores
o Encofrado y vaciado de verticales
o Encofrado de horizontales e instalaciones
o Vaciado de horizontales
Día 1
Día 2
Día 3
Día 4
Día 5
Día 6
Día 7
Día 8
Día 9
Día 10
Día 11

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Sectorización
Inicio
Sectorización
Metrar encofrado
y concreto
Proponer número de
sectores tentativo
Calcular metrado
promedio que
tendrá cada sector
¿Se cumple
con las
restricciones?
Iterar sectores
aproximados buscando
balancear metrados
verticales
Iterar límites exactos de
los sectores priorizando
el encofrado horizontal
¿El encofrado
horizontal por
sector está
balanceado?
Modificar limites de los
sectores considerando
criterios constructivos y
estructurales
Final
Sectorización
Sí
No
Sí
No
¿El concreto
horizontal por
sector está
balanceado?
Sí
No

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Primero
• Se realiza el metrado
de concreto y
encofrado
• Se divide los
metrados totales por
piso entre la
cantidad de sectores
con los que se desea
realizar la obra
Se decide el número de
sectores de acuerdo a las
restricciones

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Segundo
• Se iteran
sectores
buscando
similitud
de los
metrados
verticales
en cada
uno de
estos

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Tercero
• Definidos los
metrados verticales
de los sectores, se
busca balancear el
metrado de
encofrado de
horizontales dentro
de cada sector:
▪ Encofrado de vigas
▪ Encofrado de losas

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Cuarto (a)
• Con las áreas de
encofrado horizontal
definidas en cada
sector, se elige el
área de vaciado
horizontal de forma
que se busque la
mayor equidad
posible entre
sectores

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Cuarto (b) • Si los metrados de los encofrados horizontales difieren mucho entre
sectores, se podrá modificar los límites de los sectores modificando
los sectores de los verticales (se regresa al segundo paso)

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Consideraciones Estructurales
• Para la sectorización, se deberán considerar algunas
reglas constructivas y estructurales:
▪ Las vigas se encofran totalmente
▪ Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si se
respeta que el corte sea en el sentido de las viguetas
▪ El vaciado de las vigas y los aligerados se pueden partir a los
tercios

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Herramientas
• Es necesaria definir la sectorización de un proyecto
para realizar las siguientes herramientas:
▪ Tren de Actividades
▪ Planificación Maestra y Lookahead
▪ Dimensionamiento y el Balance de Cuadrillas
▪ Cronograma de pedido de materiales
▪ Programación del Control de Calidad y levantamiento de
Protocolos

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Muros Pantalla
Tren de Actividades

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Casco
Tren de Actividades

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Ventajas
• Aumentar la eficiencia del flujo en el sistema
• Determinar qué avance de obra se tendrá en un día
determinado
• Facilitar el control del proyecto
• Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos
• Mejorar la productividad
• Mejorar la curva de aprendizaje.
REPARTIR EL TRABAJO EN PELDAÑOS IGUALES

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• Como todas las actividades son críticas, el incumplimiento de una genera
improductividad de todo el sistema y un posible incumplimiento del plazo
• La especialización vulnera el sistema
Desventajas
Al usar el Tren de actividades y convertir todas las actividades en
criticas se introduce un riesgo calculado dentro del sistema, el cual
debemos saber manejar para que el Tren de actividades funcione.

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Ejemplos de
Sectorización

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Ejemplos
Parque Pisac
Torres del Mar
Mont Blanc

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Sectorización

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Red de Distribución
de Gas en Lima y
Callao

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DIMENSIONAR RECURSOS
• Hoja de Calculo Cuadrillas

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Señalización
Excavación
Desfile Tuberías
Alineamiento y Soldadura
Bajada Varillón
Soldadura en Zanja (Tie-ín)
Relleno Arena
Relleno Mat Reciclado (2 Capas)
Relleno Afirmado
Sau-1 Sau-2 Sau-3
Sau-2
Sau-1
Sau-4
Sau-3
Sau-2
Sau-1
Sau-5
Sau-4
Sau-3
Sau-2
Sau-1
Sau-6
Sau-5
Sau-4
Sau-3
Sau-2
Sau-1
Sau-7
Sau-6
Sau-5
Sau-4
Sau-3
Sau-2
Sau-1
Sau-1
Sau-8
Sau-7
Sau-6
Sau-5
Sau-4
Sau-3
Sau-2
Sau-1
Sau-9
Sau-8
Sau-7
Sau-6
Sau-5
Sau-4
Sau-3
Sau-2
Sau-1
Varillón Entregado
Día N Día N+1 Día N+2 Día N+3 Día N+4 Día N+5 Día N+6 Día N+7
Día N+9
Día N+8

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Constructabilidad

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• Competitividad
• Productividad
• Innovación (Innovación Tecnológica e Innovación
en Procesos)
• Gestión del Conocimiento
Palabras clave

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¿Qué es Constructabilidad?

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Constructabilidad
• Practica mediante la cual se obtienen mejoras en la gestión de los proyectos de
construcción.
• Captura los conocimientos operacionales los cuales no solo se aplican en la ejecución
del proyecto, estos tienen aún mas relevancia en las etapas tempranas del proyecto.
• Lo importante de esta practica es que puede ser convertida a metodología.

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Historia
• El C.I.R.I.A. (Construction Industry Research and Information Association)
en 1983 definió el concepto de constructibilidad como “la metodología que
proporciona al diseño del edificio facilidad de construcción, estando sujeta a
todos los requerimientos necesarios para llevarla a cabo”
• En 1986 el C.I.I. (Construction Industry Institute) define Constructabilidad
como “El uso optimo del conocimiento y experiencia de construcción en la
planificación, en el diseño, en las adquisiciones y en el manejo de las
operaciones de construcción”
• En el año 1997 V. Ghio traduce el termino como Costructablidad.
• En el año 1998 A. Serpell utiliza el termino Contructibilidad.

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Punto de Partida
• ¿Qué sucede en la práctica regular de un proceso de licitación?
Los planos y especificaciones técnicas son entregados y con ello EL
CONSTRUCTOR entrega su propuesta técnica y económica
• ¿Qué tanto se ve limitada la experiencia constructiva al
momento de aplicar Constructabilidad y Generar Valor de acuerdo
a los alcances de esta práctica?
Para ver esto entendamos un poco
a la Producción!!!!!

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Aplicación de la Constructabilidad
• Es frecuente ver en las casetas de obra los ploteos del
Primavera o del Microsoft Project, con planificaciones muy
detalladas de recursos y tiempos, pero:
¿Cuánto del personal de obra ha sido participe de estos cuadros
de programación?
¿Aquello que está ploteado que es lo que Queremos Hacer
coincide realmente con lo que en el campo Podremos Hacer?
¿No será que estas decisiones tan importantes han sido tomadas
solamente por la gente de la oficina?

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INFORMACION
TALENTO:
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTO
CRITERIO
PLANEAMIENTO
PROGRAMACION
RECURSOS EJECUCION
LO QUE
SE HIZO
PROTECCION AL PLAN
LO QUE SE HIZO =
PENSO HACER

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• Igualmente, la posibilidad de que los planos de Arquitectura o
los de Estructuras consideren la influencia de algunos aspectos
operativos, es de suma importancia para que la obra sea más
“construible” ¿No será que el arquitecto diseñó sus espacios y
sus ambientes sin previa coordinación con el ingeniero
estructural?
• Del mismo modo ¿Tan tardías tienen que ser las decisiones de
abastecimiento y de elección de proveedores, que estas no
pueden ser planificadas? o será que no ponemos en práctica el
concepto de Constructabilidad.

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Las más grandes oportunidades de mejorar la
productividad de una obra, no se dan durante la
etapa de construcción, es un primer paradigma
que hay que romper; estas oportunidades se dan
mucho antes, en la etapa de diseño, en la etapa
de planificación y más importante aún en las
etapas de anteproyecto y factibilidad.

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• La constructibilidad desarrolla todo su potencial cuando se
reconoce la compleja interacción de los factores que afectan a
los procesos de diseño, construcción y mantenimiento en el
ámbito del proyecto.
• Intenta ser un sistema por el cual se busca la facilidad
constructiva y la calidad del producto que resulta de la ejecución
de la obra, como respuesta a los factores que influyen en el
proyecto.
• La constructibilidad no finaliza con la ejecución de la obra, sino
que engloba las actividades de mantenimiento, con una
importancia análoga.

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Principios de la Constructabilidad
Se identifican doce principios de la constructabilidad a aplicar en las
cinco fases del ciclo de vida del proyecto:
1. Integración. La constructabilidad debe de ser una parte integral del
plan del proyecto.
2. Conocimiento constructivo. El plan del proyecto debe contar con
conocimiento y experiencia constructiva.
3. Equipo experto. El equipo debe de ser experto y de composición
apropiada para el proyecto.
4. Objetivos comunes. La constructabilidad aumenta cuando el equipo
consigue el entendimiento del cliente y los objetivos del proyecto.
5. Recursos disponibles. La tecnología de la solución diseñada debe de
ser contrastada con los recursos disponibles.
6. Factores externos. Pueden afectar al coste y/o programa del proyecto.

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Se identifican doce principios de la constructabilidad a aplicar en las
cinco fases del ciclo de vida del proyecto:
7. Programa. El programa global del proyecto debe ser realista, sensible a
la construcción y tener el compromiso del equipo del proyecto.
8. Métodos constructivos. El proyecto de diseño debe de considerar el
método constructivo a adoptar.
9. Asequible. La constructabilidad será mayor si se tiene en cuenta una
construcción asequible en la fase de diseño y de construcción.
10. Especificaciones. Se aumenta la constructabilidad cuando se considera
la eficiencia constructiva en su desarrollo.
11. Innovaciones constructivas. Su uso aumentará la constructabilidad.
12. Retroalimentación. Se aumenta la constructabilidad si el equipo
realiza un análisis de post-construcción.

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• No todos estos principios tienen el mismo grado de
importancia en las cinco etapas del ciclo de vida.
• Los participantes en el proyecto tendrán diferentes funciones
y responsabilidades con respecto a los doce principios
mencionados.
• Se deben identificar y coordinar las funciones de decisión y
responsabilidades de cualquier participante durante el ciclo de
vida del proyecto a trabajar.

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Práctica de la Constructabilidad
• Para implementarla con éxito, el cliente debe dejar claros los
objetivos prioritarios del proyecto y permitir que la
constructabilidad sea valorada como un atributo del
rendimiento del mismo.
• Los objetivos de esta deben de ser claramente identificados
por los miembros del proyecto para conseguir un buen
desarrollo de esta metodología.
• Las decisiones tomadas en las primeras etapas del ciclo de
vida del proyecto, tienen un potencial de influencia sobre el
resultado final del mismo mayor al de las tomadas en las
últimas fases de éste.

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Práctica de la Constructabilidad
La clave para conseguir una implementación
con éxito de la constructibilidad radica en la
una comunicación efectiva entre los miembros
del equipo, donde el diseño, la forma de
construir y el compromiso con esta
metodología facilitan la interrelación de estos,
en un contexto de trabajo en equipo
multidisciplinar.

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La Constructabilidad y La Etapa de Uso
• En las primeras etapas del proyecto se toman decisiones que tienen
relevancia en aspectos trascendentales, por tanto, existe una relación
entre las decisiones tomadas en las primeras etapas y los efectos que
a posteriori tendrán sobre el edificio construido y en uso.
• El rendimiento en uso del edificio debe ser considerado en todo el
ciclo de vida. Su rendimiento a lo largo del ciclo de vida es
determinado por las características de su diseño original, su
construcción, mantenimiento, cambios, desensamblaje y demolición.

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La Constructabilidad y La Etapa de Uso
El nivel de rendimiento del edificio depende de la calidad de las
decisiones tomadas en las primeras etapas del proyecto.
Cinco elementos importantes para la práctica de esta técnica:
i. Plan de acción orientado a la constructabilidad.
ii. Descripción integrada del proyecto que incluya anteriores
decisiones y su justificación.
iii. Acceso a la información.
iv. Uso las herramientas de decisión más relevantes y técnicas de
evaluación.
v. Comunicación y coordinación entre los miembros del proyecto.

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Beneficios de la Constructabilidad
i) La contribución del personal de la construcción en el diseño de los
proyectos es significativa.
i) Las relaciones iterativas entre la construcción y el diseño, en varias fases
del proyecto, conlleva beneficios tangibles en cuanto a ahorro de coste,
tiempo y facilidad de construcción.
i) La racionalización del diseño, la modularización y repetición de diseños
detallados es esencial para alcanzar la constructabilidad.
i) La consecución de la constructabilidad viene condicionada por factores
técnicos tales como sistemas y/o técnicas de edificación, programas de
rendimiento temporal, etc. en el proceso de edificación.
i) Hay muchos otros factores, sobretodo no técnicos, asociados a la
gestión del proyecto de edificación (comunicación, calidad de gestión)
que deben ser considerados para alcanzarlo.

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Beneficios de la Constructabilidad
• Es muy difícil obtener una cuantificación de esos beneficios dado que
muchos de ellos son cualitativos.
• La suma del coste, tiempo y calidad relativos a estos aspectos no consigue
cuantificar el impacto total de la constructabilidad.
• Se puede llegar a la conclusión de que las ventajas de la aplicación de la
constructabilidad son evidentes por si mismas y que sus principios se
identifican con los de un buen equipo multidisciplinar.
Conseguir una buena comunicación entre los
miembros del equipo; todos ellos deben estar
preparados para desarrollar su papel en la gestión del
edificio desde su concepción hasta su ocupación.

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