Cooperación empresarial de nicolas correa

NICOLÁS
CORREA S.A.
COOPERACIÓN EMPRESARIAL
Pedro Francisco Medina Marín
Lidia Diaz Cánovas

NICOLÁS CORREA S.A.
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Indice:
1.Introducción………………………………………………Pag. 2
2.El grupo Nicolás Correa………………………………….Pag. 3
2.1.Filiares industriales………………………………..Pag. 3
2.2.Filiares comerciales……………………………......Pag. 5
3.Análisis externo e interno de Nicolás Correa…………..Pag. 6
3.1.Sector metalúrgico…………………………….…..Pag. 6
3.2.Distribución territorial…………………………....Pag. 6
3.3.Materias primas del sector del metal…………….Pag. 7
3.4.Analisis mediante matriz DAFO…………………Pag. 7
4. ¿Cooperación de Nicolás Correa con otras
empresas?..............................................................................Pag. 8
4.1.Filiares industriales……………………………….Pag. 8
4.2.Filiares comerciales……………………………….Pag. 9
5. Absorción de Nicolás Correa a Industrias Anayak…..Pag. 10
6.Acuerdos de cooperación……………………………….Pag. 10
6.1. Tipos de acuerdos según los criterios de
clasificación…………………………………………….….Pag. 10
6.2. Clasificación según la naturaleza del acuerdo...Pag. 12
6.3. Clasificación según la estrategia cooperativa….Pag. 13
6.4. Clasificación según las formas de cooperación..Pag. 14
7. Conclusiones y estrategias recomendadas…………….Pag. 18

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1. Introducción
Nicolás Correa es una empresa dedicada a la fabricación de maquinaria industrial como son las
fresadoras contando con una gran gama de maquinaria que posteriormente se emplearán en varios
procesos industriales de transformación de metales.
Contando con más de medio siglo de experiencia (desde el año 1947) en el sector de la industria es
sin duda uno de los grupos industriales de referencia en Europa, tanto por tamaño como innovación,
en la concepción, diseño y fabricación de fresadoras.
Para convertirse en una referencia en el mercado europeo, lleva a cabo su trabajo con un gran equipo
de 386 empleados contando actualmente con una facturación de más de 90 millones de euros siendo
líder en soluciones de fresado perfectamente adaptadas a los entornos productivos más exigentes del
mercado.
Nicolás Correa S.A. mantiene una idea clara y futura sobre la inversión en I+D+I siendo una apuesta
de futuro clara. El sector de la maquinaria como herramienta es cada vez más dinámico y
competitivo por lo que la capacidad de innovar continuamente y de ofrecer nuevos servicios
orientados al cliente es uno de los pilares esenciales sobre los que se sustenta la capacidad de una
empresa para crecer y generar valor.
Para garantizar la durabilidad del equipo tecnológico, Nicolás Correa ofrece un amplio abanico de
servicios específicamente orientados a cada una de las fases del ciclo de vida de la tecnología de
fresado y cuenta con varios equipos que se renueva a medida que aparecen nuevos adelantos
tecnológicos.
Ha desarrollado un programa de formación que pretende incidir sobre los tres ejes más importantes a
la hora de garantizar el adecuado uso y mantenimiento de los equipos como son: las aplicaciones
haciendo énfasis en la alta velocidad, el usuario con programación y utilización en general del equipo
y el mantenimiento sobre todo en lo referido al primer servicio
De esta manera se pretende que los equipos tengan la garantía de permanecer en las condiciones
óptimas de funcionamiento durante el mayor tiempo posible, reduciendo el número de incidencias y
facilitando la adecuada rentabilización del proyecto.
Las perspectivas de futuro de Nicolás Correa son favorables, aunque destaca la prudencia debido a
las posibles amenazas externas tales como la volatilidad de los precios del crudo, de las materias
primas o el impacto que provocan las subidas de los tipos de interés.
Además hemos de sumarle la continua pérdida de competitividad de productos españoles debido a la
creciente competencia por la incorporación de nuevos países a la unión europea y la intromisión en
nuestros mercados de nuevas economías emergentes.
Sin embargo, debemos esperar que nuestra demanda externa prospere gracias al impulso de las
principales economías europeas con las que el metal español mantiene estrechas relaciones
comerciales.

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2. El grupo Nicolás Correa
El grupo que forma Nicolás Correa y que le facilita la capacidad necesaria para llevar a cabo los
proyectos está compuesto por una serie de filiares industriales, filiares comerciales y por último los
centros de trabajo ubicados en Burgos y en Itziar.
Estos componentes tienen a su vez varios centros donde ayudan a la empresa a producir y
comercializar el producto de la manera más eficaz, rápida y rentable.
2.1. Filiales industriales
Entre la pura subcontratación a empresas independientes y la integración vertical de la producción,
Nicolás Correa ha optado por un camino intermedio.
En consecuencia, en los últimos años, se han creado varias filiales industriales. Estas empresas, todas
ellas vinculadas con el sector de la máquina-herramienta, constituyen bajo el paraguas de la matriz
una red integrada y sinérgica. Además, cada una de ellas independientemente nace con la vocación
de ir aumentando paulatinamente los recursos generados a través de un aporte significativo de
negocios externos al Grupo.
Estas filiales industriales se caracterizan por la rapidez, flexibilidad y competitividad propias a las
pequeñas y medianas empresas (PYMES).
GNC Calderería
Empresa dedicada al diseño y la fabricación de estructuras mecano-
soldadas y mecanizadas, carenados, protecciones telescópicas y otras
piezas de chapa para la industria en general. Participada en un 90%
por Nicolás Correa S.A.
Las nuevas instalaciones industriales de GNC Calderería, así como la
adquisición de mayores medios de producción, le permitirán

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capitalizar una importante experiencia y saber-hacer en su área de actividad. Esto se plasmará sin
duda en un importante crecimiento en los años venideros
GNC Manufacturing
Empresa dedicada a la fabricación de fresadoras de gama básica y
moderada dimensión Participada en un 95% por Nicolás Correa S.A.
Estos equipos proporcionan a Nicolás Correa S.A. un complemento de
gama esencial para satisfacer a un segmento creciente de mercado
compuesto por clientes que quieren fresadoras más estandarizadas,
extraordinariamente fiables, con plazos de entrega muy reducidos y
precios competitivos.
GNC Electrónica
Empresa dedicada a la fabricación e instalación de armarios y
cuadros eléctricos dentro del sector de la maquinaria industrial.
Participada en un 88% por Nicolás Correa S.A.
En la actualidad cubre en buena parte las necesidades de Nicolás
Correa S.A., si bien está previsto que en breve empiece a fabricar e
instalar armarios para empresas ajenas al Grupo.
GNC Kunming
Montaje de fresadoras seriadas para atender inicialmente la demanda
del mercado chino.
Participada en un 55% por Nicolás Correa S.A
Como continuación a la satisfactoria apuesta de GNC por alcanzar una
presencia significativa en el mercado chino, se ha optado por la
creación de una filial industrial para el inicio de la producción local de
varias familias de fresadoras.
La nueva filial denominada "Nicolás Correa Machine Tools (Kunming) Company Ltd." esta
operativa desde comienzos de 2007. La estrategia de la nueva empresa está basada en la producción
de máquinas estandarizadas, para atender inicialmente la demanda del mercado chino, que
actualmente ya es muy alta, y en una segunda fase abastecer a otros mercados, como complemento a
los productos personalizados que se fabrican en las plantas de Burgos e Icíar.
GNC Láser
Especialización en servicios de recubrimiento, temple y soldadura
por tecnología láser para la industria metalmecánica.
GNC Láser con la colaboración del centro tecnológico Lortek,
situado en Ordizia, con el que Nicolás Correa S.A ha desarrollado la

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tecnología en varios proyectos de I+D, da servicios de recargue y temple superficial en moldes y
matrices, estampas, así como grandes piezas para los sectores de bienes de equipo, automoción o
aeronáutico.
GNC Láser es la primera firma de esta tecnología que opera en el Estado y es puntera en Europa. La
nueva empresa da soluciones-pieza tanto a la industria metal-mecánica del entorno como en el
mercado global.
2.2. Filiales comerciales
GNC Catalunya
GNC Catalunya, es la filial del Grupo Nicolás Correa especializada
en la comercialización, instalación, puesta en marcha y
mantenimiento en exclusiva de las máquinas del Grupo para el
mercado catalán, valenciano y murciano, sirviendo con personal
propio a las funciones clave directamente relacionadas con la calidad
del servicio al cliente y muy especialmente la asistencia técnica.
GNC Mepro
GNC Mepro es una sociedad participada por el Grupo Nicolas
Correa cuyo objetivo social es la importación de máquina-
herramienta.
Las máquinas de gran prestigio que representa, la profesionalidad de
las personas que la integran y la experiencia acumulada a lo largo de
muchos años de experiencia la sitúan en un lugar de reconocido prestigio en el mercado.
GNC Italia
GNC Italia es una filial comercial fundada en 1996.
Es responsable, junto con su red de agentes locales, de la
comercialización de la amplia gama de fresadoras de Nicolás
Correa en el mercado italiano.
Gracias a su personal altamente cualificado y a un profundo
conocimiento del mercado doméstico, GNC Italia ofrece un
Servicio Técnico de primer nivel así como una amplia gama de
servicios de valor añadido.
GNC India
GNC India es una filial comercial responsable, junto con su red de
agentes locales, de la comercialización de la amplia gama de
fresadoras de Nicolás Correa en el mercado de India.

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conocimiento del mercado doméstico, GNC India ofrece un Servicio Técnico de primer nivel así
como una amplia gama de servicios de valor añadido.
GNC Deutschland
GNC Deutschland es una filial creada durante el año 2002.
Es responsable, junto a su red de agentes locales de la
comercialización de la amplia gama de fresadoras de Nicolás Correa
en dicho mercado.
conocimiento del mercado doméstico, GNC Deutschland ofrece un
Servicio Técnico de primer nivel así como una amplia gama de
servicios de valor añadido.
GNC China
GNC China es una filial comercial fundada en 2003.
Es responsable, junto con su red de agentes locales, de la
comercialización de la amplia gama de fresadoras de Nicolás Correa
en dicho mercado. Gracias a su personal altamente cualificado y a un
profundo conocimiento del mercado doméstico, GNC China ofrece
un Servicio Técnico de primer nivel así como una amplia gama de servicios de valor añadido.
3. Análisis externo e interno de Nicolás Correa
3.1. Sector metalúrgico
La industria del comercio del metal tiene un papel muy importante en la economía de nuestro país
como demuestran los numerosos datos globales referentes a este sector:
 Está formado por más de 150.000 empresas, lo que supone el 5% del total de empresas
españolas.
 Genera empleo a más de 1.500.000 personas. De cada 100 empleados de la industria
española, aproximadamente 37 pertenecen a la industria del metal.
 La industria del metal en España supone el 40% de la producción industrial nacional así
como un Valor Añadido Bruto en torno al 9% del PIB del país.
 Respecto al exterior, el sector metalúrgico efectúa alrededor del 50% del total de ventas
españolas al extranjero de las cuales un 75% tienen como destino la Unión Europea.
 Realiza cerca del 30% de la inversión española en Investigación, Desarrollo e Innovación
(I+D+I).
 Prevalece el dominio de las pymes ya que un 87 % de dichas empresas poseen menos de 10
trabajadores.
3.2. Distribución territorial
La distribución territorial del metal en España se encuentra desigualmente repartida siendo las
comunidades autónomas que más aportan a la cifra de negocios: Cataluña, Comunidad de Madrid,

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Andalucía, Comunidad Valenciana y País Vasco, que en su conjunto suponen el 65 % del total. En
esta gráfica podemos observar cómo se encuentra repartido en función del número de empresas
industriales por comunidad autónoma (2007), encabezando la lista las anteriores mencionadas.
Las ramas más importantes de la industria metalúrgica, son la maquinaria no eléctrica, la maquinaria
eléctrica y el material de transporte.
Las fluctuaciones económicas de la industria metalúrgica son más pronunciadas que en la economía
global debido a que la industria de la metalurgia produce bienes de capital.
3.3. Materias primas del sector del metal
Las principales materias primas del sector de metal se agrupan en 5 grandes grupos:
 Metales base, para la fabricación y conformado de piezas.
 Aceites, para el templado de piezas, engrasado, corte, etc.
 Piedras preciosas y semipreciosas, para el engaste de joyas.
 Productos químicos, para la formulación de los baños químicos y electrolitos.
 Pinturas y lacas, para el acabado y revestimiento final de las piezas.
3.4. Análisis mediante matriz DAFO
Debilidades:
-Escasa estrategia comercial en marketing y
comercialización.
-Falta de infraestructura de transporte a
países exteriores.
-Necesiadad de una mayor automatización
que aumente la productividad.
-El grado de innovación tecnológica
insuficiente ante los numerosos avances
tecnológicos.
Amenazas:
-Peligro de que el precio del metal siga
incrementandose y no se utilice.
-Peligro de que el sector químico empleado en
numerosas actividades entre en una etapa de recesión.
-Gran competencia de países con bajos costes laborales
.
-Dificil el translado a los clientes de los incrementos en
los costes de producción.
-Sector muy cíclico provocando una estabilidad.
-Gran competencia en precios.
Fortalezas:
-Elevada tradición productiva.
-Capacidad de anticipación y
respuesta ante las demandas del
mercado.
-Gran control en la calidad del
producto.
-Mano de obra muy formada.
Oportunidades:
-Diversificación de productos.
-Creación de productos con mayor
valor añadido.
-Segmentación del mercado y
diferenciación del producto.
-Utilizar los resultados obtenidos
en la tecnología surgida por I+D.

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4. ¿Cooperación de Nicolás Correa con otras empresas?
La empresa Nicolás Correa, se mueve en un sector muy dinámico y competitivo, y si por algo
lleva 50 años en funcionamiento y es una referencia de empresa metalúrgica en Europa, es por
su capacidad de innovar continuamente y ofrecer nuevos servicios orientados al cliente. Estos
proyectos se consiguen en gran medida porque el grupo Nicolás Correa está compuesto por
una serie de filiares industriales y filiares comerciales que ya se han expuesto anteriormente y
ahora las vamos a estudiar.
4.1. Las filiares industriales
Las filiares industriales están vinculadas con la maquinaria y herramientas y tiene las siguientes:
 GNC, CALDERÍA; es un acuerdo vertical hacia arriba ya que se dedica a la fabricación de
piezas de chapa, metales base, para la fabricación y conformado de piezas, que nos sirven
para realizar las maquinas fresadoras, además también fabrican para la industria en general
que junto con las nuevas instalaciones necesarias hará posible una gran fortaleza de la
empresa como es la experiencia en esta área de actividad y por tanto mayor calidad de los
productos y grandes beneficios a la larga.
 GNC, Manufacturing; se trata de un acuerdo horizontal de competencia, se dedica como
nuestra empresa a fabricar maquinas fresadoras, pero estas de gama básica, fiables y a un
precio competitivo. Por lo que la empresa entra en un mercado hasta ahora no conocido
(venta a empresas que son más humildes) y que en estos tiempos que corren de crisis es un
mercado cada vez más amplio.
 GNC, ELECTRICA; es un acuerdo vertical hacia arriba, estar afiliados con esta empresa de
fabricación y montaje de cuadros eléctricos es otra ventaja más para Nicolás Correa, ya que
en principio una de sus desventajas es la necesidad de una mayor automatización, con esta
filiar lo que se consigue es una mayor eficiencia y eficacia en el trabajo ya que la maquinaria
irá en estupendas condiciones y su reparación no será ni tan cara ni tan tardía como si la
realizase otra empresa y por supuesto con mayor atención a los problemas concretos de
nuestra maquinaria en los que otras empresas no incurrirían.
externalizar:
asociaciones
entre
empresas
concentracion
con forma juridica:
abosrcion
fusion canje de
valores
compra directa
holding
a traves de la
complicidad
acuerdos de
cooperacion
trust
cartel
dependencia
estrategia
asociacion
empresarial

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 GNC, KUNMING: acuerdo vertical hacia abajo, esta empresa se dedica al montaje de
fresadoras seriadas para atender al mercado chino. Nicolás Correa tiene un fuerte referencia
en toda Europa que por un lado es una gran fortaleza, fuera de Europa se está abriendo
mercado también con éxito, que era su “asignatura pendiente” gracias a GNC Kunming, con
más éxito que otras empresas. Quizás sea precisamente porque los chinos no trabajan como
nosotros sino en cadena y, Kunming fábrica fresadoras seriadas, que es como trabajan los
chinos. Somos una empresa con gran demanda en china debido a una de nuestras fortalezas
que es la Capacidad de anticipación y respuesta ante las demandas.
 GNC LÁSER; acuerdo vertical hacia arriba, una de las debilidades más fuertes de nuestra
empresa siempre ha sido el insuficiente grado de innovación, esta empresa está especializada
en servicios de recubrimiento, temple y soldadura por tecnología laser. al crearse esta filiar
primera y puntera en Europa lo que se consigue es eliminar esta debilidad y hace nacer la
oportunidad de utilizar los resultados obtenidos en la tecnología surgida por I+D tanto en
nuestra industria, como en el sector metalúrgico y el mercado global.
4.2. Las filiares comerciales
Las filiares comerciales están relacionadas con la comercialización de la maquinaria y la distribución
y tiene las siguientes:
 GNC, CATALUNYA: acuerdo vertical hacia abajo, aprovechando que el mercado catalán
ocupa un gran porcentaje del sector metalúrgico, junto con la comunidad valenciana,
Andalucía, el país vasco y la comunidad de Madrid. Esta filiar se crea en Cataluña para así
aprovechar la red de infraestructuras de trasportes del levante. Nuestra empresa tiene una baja
estrategia en marketing y comercialización por lo que con esta filial lo que se consigue es una
mayor satisfacción del cliente, si estos instalan concretamente nuestros productos.
 GNC, MEPRO; acuerdo vertical hacia arriba, es una empresa de gran prestigio de
importación de maquinas y herramientas. Lo que hace que contemos con las mejores y más
prestigiosas herramientas.
 GNC, ITALIA, GNC, INDIA, GNC DEUTSCHLAND, GNC CHINA: acuerdo vertical
hacia abajo, una de las debilidades de Nicolás Correa, es la falta de infraestructura a países
exteriores, con estas comerciales se consigue paliar esa debilidad llevando nuestros
productos a otros países como Italia, India, Deutschland o China. Contando con unos
servicios técnicos excepcionales, personal altamente cualificado y conocimiento del mercado.
Convirtiendo esa debilidad de infraestructura de transportes en una potencial ventaja de
nuestros productos en otros países.

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5. Absorción de Nicolás Correa a Industrias Anayak.
La absorción de Nicolás Correa a industrias Anayak se lleva a cabo para la fabricación y
comercialización de la maquinaria industrial (máquina herramienta).
Nicolás Correa e Industrias Anayak, sociedad participada en un 63,06% por Dinamia Capital
Privado, fusionarán sus actividades de máquina herramienta en una sola sociedad para impulsar y
maximizar su desarrollo.
La operación se realizará en dos operaciones: primero Nicolás Correa escindirá parcialmente las
divisiones y activos no estratégicos, y posteriormente procederá a la fusión por absorción de
Industrias Anayak, para lo que tendrá que ampliar en un 28,316% su capital social.
Con la fusión, configurarán una compañía "independiente y puntera" en el sector de máquina
herramienta, "con la suficiente dimensión para optimizar su capacidad de negociación, financiación,
liderazgo industrial y dinamismo necesario para acometer con solvencia y optimismo los retos a los
que deba hacer frente en el futuro" y la creciente demanda de mercados extranjeros.
Los activos escindidos, que son principalmente los asociados a sus actividades inmobiliarias, de
prestación de servicios y actividades hiperbáricas de altas presiones, serán traspasados en bloque a
una sociedad de nueva creación, sin que esta operación acarree la extinción de Nicolás Correa.
La nueva sociedad que contendrá los activos no estratégicos se denominará Inmobiopres Holding, y
los accionistas recibirán una acción de esta compañía de 0,20 euros de valor nominal por cada título
que tengan de Nicolás Correa. La emisión llevará aparejada una prima de emisión de 1,2254 euros
por título.
De acuerdo a la composición accionarial actual de Nicolás Correa, el capital de la nueva compañía
pertenecerá en un 31,13% a José Ignacio-Correa Barragán, que continuará como presidente consejero
del consejo de administración de la sociedad fusionada de máquina herramienta, y un 2,35% a Ana
María Nicolás-Correa Barragán, que seguirá como secretaria consejera del consejo. El 6,63%
corresponderá a Mepro-Outremer.
Con posterioridad a la escisión de los activos no estratégicos, se efectuará la fusión por absorción de
Industrias Anayak por Nicolás Correa. A los socios de Anayak les corresponderá recibir por cada 5
acciones que tengan de esta sociedad de 6,01 euros de valor nominal unitario un total de 57 títulos de
Nicolás Correa de 0,80 euros de nominal.
Para efectuar la fusión, Nicolás Correa aumentará su capital en 2,84 millones de euros o en un
28,316%, mediante la emisión de 3.555.204 títulos de 0,80 euros de valor nominal.
6. Acuerdos de cooperación
Para la clasificación de los tipos de acuerdos de cooperación nos encontramos con una amplia gama
de criterios y variables existentes como son:
6.1. Tipos de acuerdos según los criterios de clasificación
Dentro de un primer grupo diferenciaremos según los criterios de clasificación referidos a la
naturaleza y características de los socios y a la relación entre ellos. Dentro de estos incluiremos: el
origen de los socios, el ámbito de actuación geográfico y el campo de aplicación

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a) Por nacionalidad
 Alianzas internacionales: Son acuerdos de cooperación en los que no todas las empresas
asociadas provienen del mismo país.
 Alianzas domésticas: Engloba a los acuerdos de cooperación que se establecen entre
empresas que pertenecen a un mismo país.
b) Según el ámbito de actuación geográfico
 Alianzas en un solo país: En este caso el resultado de las actividades de la alianza sólo tiene
influencia en un país. Se establecen por razones que son inherentes específicas del país en
cuestión, generalmente para lograr el acceso a un país concreto como lugar para localizar la
producción o en respuesta a presiones por parte del gobierno o la presencia de una ventaja
comparativa.
 Alianza en más de un país: Corresponde a los acuerdos que se realizan entre empresas cuyas
actividades pueden aplicarse a varios países. No es necesario que la actividad o actividades se
realice en todos los países, es suficiente con que el output de la alianza se sirva a varios
países.
c) Campo de aplicación
Según el campo de aplicación podemos realizar la siguiente clasificación:
A) Por áreas funcionales donde tenemos:
 Marketing
 Producción
 Investigación y desarrollo
 Finanzas
 Gestión de Personal
 Tecnología
 Suministros
 Otros
B) Según el campo de aplicación: Se divide en
nueve categorías genéricas divididas en
actividades primarias o de apoyo. Así, los
acuerdos de cooperación empresarial pueden
ser, en virtud de las actividades de la cadena
de valor:

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 De desarrollo tecnológico
 De logística y operaciones
 De marketing, ventas y servicios
 De actividad múltiple, estos últimos corresponden a acuerdos que abarquen más
de una actividad
Las actividades primarias son logísticas hacia dentro, operaciones, logísticas hacia fuera,
comercialización y ventas y servicios, mientras que las de apoyo corresponden a infraestructura de
la empresa, gestión de los recursos humanos, desarrollo tecnológico y aprovisionamiento.
6.2. Clasificación según la naturaleza del acuerdo
Dentro de un segundo grupo incluiremos las relaciones entre los socios donde lo podremos dividir
en:
a) Según la naturaleza del acuerdo
 Verticales: vinculan a compradores y proveedores que operan en industrias separadas,
pero que están, verticalmente, en el mismo sistema de negocios
 Horizontales: Son los desarrollados entre empresas competidoras que operan en la misma
industria. En ella los socios o realizan conjuntamente una determinada actividad o bien,
tienen una relación de intercambio bilateral entre ellos
Los verticales son suscritos por empresas que no son competidores directos y los
horizontales los suscritos por empresas que son competidores directos.
Dentro de estos últimos se distinguen tres tipos de dimensiones o criterios:
o Dimensión simétrica
 Horizontales simétricos: Corresponden a alianzas de integración
compartidas, acuerdos entre socios con posiciones de competitividad
equivalentes, y no están dirigidas a favorecer el ingreso de algunos de los
socios en un nuevo mercado geográfico
 Horizontales asimétricos: Son acuerdos cuyos socios aportan activos
complementarios con posiciones competitivas diversas y que presenta
tendencias a estrategias de ingreso a mercados geográficos
o Dimensión del ámbito
 Horizontales extensivos: Son alianzas con un tipo de configuración aditiva
y cubren la totalidad de la cadena de valor. Algunas tareas suelen
duplicarse, mientras que otras se realizan conjuntamente o son distribuidas

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entre las empresas asociadas, debido a que toda la actividad de los socios
participa en la alianza. La duplicidad se justifica como medio para evitar la
pérdida de capacidades estratégicas o como una reacción ante los efectos
producidos por las tareas de distribución. No se realizan, generalmente,
para realizar entradas en nuevos mercados geográficos.
 Horizontales limitados: Corresponden a acuerdos puramente comerciales, a
menudo dirigidos a entradas en nuevos mercados geográficos, de
configuración complementaria o de integración compartida. En este caso,
la alianza sólo implica una fase de la actividad de los socios
o Dimensión organizativa:
 Alianzas simples: Son acuerdos que no terminan en la creación de una
persona jurídica y en los que cada socio realiza su parte de las tareas de
manera separada
 Alianzas estructurales: Este tipo de acuerdos sí termina en la creación de
empresas con personalidad jurídica propia y en las que todas o algunas de
las tareas se realiza conjuntamente.
b) Según la competitividad
Se pueden identificar los acuerdos horizontales con los competitivos y los acuerdos verticales con los
complementarios.
De esta forma haremos la siguiente clasificación:
 Acuerdos horizontales o competitivos: son los que se desarrollan entre empresas que
realizan la misma actividad, y/o fabrican productos similares o sustitutivos entre sí.
 Acuerdos verticales o complementarios son los que se establecen entre empresas que
pueden complementar y equilibrar sus actividades y/o productos.
6.3. Clasificación según la estrategia cooperativa
En líneas generales, se pueden diferenciar dos tipos de estrategias distintas según la estrategia
cooperativa que se lleve a cabo
a) Estrategias cooperativas a nivel corporativo
De manera genérica, pueden conceptuarse como las diseñadas para facilitar la diversificación de
mercados y productos. Son de tres tipos:

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 Alianzas Estratégicas de Diversificación: permiten a las empresas expandirse en nuevos
productos o áreas de mercado sin recurrir a una adquisición. En este caso se consideran
como alternativa a la fusión y la adquisición para el crecimiento de las empresas.
 Alianzas Estratégicas Sinérgicas: Crean economías de ámbito conjuntas entre dos o más
empresas. Son similares a las alianzas estratégicas horizontales a nivel de negocios, pero
crean sinergia a través de funciones o negocios múltiples entre las empresas socios.
 Franquicias: Es una forma más de diversificar que puede ser considerada una estrategia
cooperativa basada en contratos. Aporta una alternativa a la integración vertical y ha sido
una estrategia popular, permitiendo un control centralizado relativamente fuerte sin una
inversión de capital significativa.
b) Estrategias cooperativas a nivel de negocios
 Alianzas Estratégicas Complementarias: Son las relaciones diseñadas para tomar una
ventaja de las oportunidades del mercado al combinar las empresas socios valores de
formas complementarias para crear un nuevo valor. Dentro de ellas se distinguen entre las
alianzas verticales y horizontales. Las primeras corresponden a las relaciones entre
diferentes etapas de la cadena del valor y las segundas a relaciones entre las mismas
etapas de la cadena del valor.
 Alianzas de Reducción de la Competencia: Se refiere fundamentalmente a las prácticas
comunes de reducción de la competencia.
 Alianzas de Respuesta a la Competencia: Son los acuerdos que se forman entre empresas
que pretenden dar una mejor respuesta a las acciones estratégicas de los competidores del
sector.
 Alianzas de Reducción de la Incertidumbre: Corresponden a las alianzas que crean las
empresas con intención de protegerse contra el riesgo y la incertidumbre.
6.4. Clasificación según las formas de cooperación
Para la conclusión de los tipos de
cooperación que se pueden dar así
como las diferentes clasificaciones
que podemos encontrar terminaremos
con las formas de cooperación que se
pueden dar según para la actividad
que quieran ejercer.
 Cooperación de coaliciones de
empresas:
Las empresas planifican
conjuntamente e invierten recursos
propios para la realización de
actividades de interés común. La
pérdida de autonomía y el grado de
compromiso es grande.
 Cooperación tecnológica:
A través de este acuerdo de
cooperación se pretende obtener una
tecnología ya sea de proceso o de
producto.

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 Cooperación en el aprovisionamiento:
El aprovisionamiento es un factor fundamental para la competitividad de la empresa: obtener el
suministro en condiciones óptimas de calidad, tiempo y coste supone una importante ventaja para la
empresa frente a sus competidoras. La decisión estratégica de alcanzar un acuerdo de cooperación en
este ámbito con los proveedores supone un importante avance para el logro de la mejora de la
competitividad.
 Cooperación en la producción:
Debido a la falta de capacidad productiva instalada, a rigideces en los propios sistemas productivos o
a la especialización, cada vez es más frecuente que las empresas subcontraten parte de sus
producciones en el exterior.
 Cooperación en el marketing:
Crear una imagen de marca, un nombre comercial, etc., es costoso y difícil; por tanto, en muchos
casos esto es sólo accesible a grandes empresas o a empresas muy especializadas. En este sentido, la
cooperación entre pequeños productores puede facilitar el crear una imagen de marca, una mayor
presencia en el exterior o ayudar a destacar el origen regional de un determinado producto.
 Cooperación para la comercialización:
Muchas veces la comercialización de productos en nuevos mercados supone un grado importante de
dificultad para las pequeñas empresas, que tendrían que dedicar a ello grandes recursos no
disponibles. En este sentido, la cooperación entre varias empresas puede suponer una suma de
recursos e interese que permitan la comercialización en otros mercados o abrir nuevos canales de
venta. En otros casos, a través de la cooperación, se plantea simplemente el intercambio de productos
entre empresas que, teniendo distintas ubicaciones geográficas, se comprometen a la
comercialización en sus respectivos mercados.
 Cooperación en el servicio post-venta:
Este tipo de acuerdos se deben bien a la lejanía entre el fabricante y el cliente, por lo intensivo de la
mano de obra que requiere el servicio y los altos costes de desplazamiento o por el coste que supone
crear una red propia de atención al cliente. En estos casos, a través de la cooperación se solventan
estas carencias y se mantiene la eficiencia en el servicio al cliente.
También podemos establecer otro tipo de distinción con respecto a la estructura constituida una vez
creado el acuerdo de cooperación empresarial:
a) Si se crea una nueva empresa
 Joint-ventures o inversión conjunta:
Una empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta a largo
plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes). Una joint venture
no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada. El joint venture también es
conocido como "riesgo compartido" donde dos o más empresas se unen para formar una nueva en la
cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tácticas de mercadeo.
El objetivo de una empresa conjunta puede ser muy variado, desde la producción de bienes o la
prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones
de la cadena de un producto. Se desarrollará durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener
beneficios económicos para su desarrollo.

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Ventajas Desventajas
Aumento del proceso productivo Pérdida de autonomía de control
Generación de empleo Conflicto de intereses
Nuevas tecnologías Compartir beneficios económicos
Conocimiento
Patentes
Marcas
Mejora en las formas de procesos de producción
Mejora de capacidades administrativas
Acceso a financiación
Acceso al mercado internacional
Aumento de exportaciones
Ingreso de diferentes divisas
 Consorcios de exportación o cooperativas de comercio exterior:
Se trata de un conjunto de pequeñas o medianas empresas independientes unas de las otras, las cuales
se integran para alcanzar un objetivo exportador. Así pueden sobrellevar aspectos operativos,
comerciales, de demanda, de costos, que pudieran ser inalcanzables para su estructura individual y
así aumentar la competitividad, pudiendo potenciar aspectos positivos y minimizar sus debilidades.
Reducción de costos operativos, de producción, comercialización y
promoción
Asimetrías entre las
empresas
Economías de escala Comunicación
El packaging y la calidad del producto podrán ser mejorados y Reglas claras
Aumento de la competitividad internacional Administración
Administración, capacidad organizativa aumenta.
Incrementar la oferta exportable a través de la suma de las empresas
Acceso a apoyo de organismos oficiales
Diversificación de mercados y de clientes.
Estacionalidad.
Acceso a crédito y financiación
Experiencia internacional
 Proyectos auspiciados por Gobiernos o instituciones internacionales:
Dentro de los consorcios de exportación y cooperativas de comercio exterior, también se encuadran
los proyectos auspiciados por gobiernos o instituciones internacionales. Estos acuerdos son los
menos comunes, pues se crea una nueva entidad aunque ésta no es propiedad de los asociados que lo
conforman, sino del gobierno o de la institución que financia el proyecto.

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b) Si no se crea una nueva empresa
 Licencias:
Son acuerdos contractuales entre empresas de distintos países por los que una concede a otras el
derecho a usar un proceso productivo, una patente, una marca restringida, etc. La que otorga la
licencia tiene presencia en el mercado sin invertir en él y las licenciaturas acceden a tecnología,
marca, patente, etc. que les sería difícil de obtener por sí mismas.
Suele llevarse a cabo cuando:
Costes (p.e. transporte) Se reduce el potencial de beneficios
para el propietario de la licencia y se
deja todo en manos del licenciatario.
Restricciones de divises más bajas
Repatriación de beneficios buena
Mayor tamaño de mercado
Globalización
 Franquicias:
Es un contrato mercantil que permite combinar la reputación, la innovación (activo intangible), los
conocimientos técnicos y la experiencia del innovador (el franquiciante) con la energía, el interés y la
inversión de otra parte (el franquiciatario) para llevar a cabo transacciones de suministro y venta de
productos y servicios.
Es un tipo de acuerdo muy utilizado en el campo internacional, generalmente para la distribución y
comercialización. Tiene la ventaja de no incurrir en las fuertes inversiones que la creación de una red
de ventas originaría.
Para el franquiciado
Acotar el riesgo empresario Pérdida de independencia y creatividad
Mayor valor agregado a su comercio Pago de regalías difíciles de recuperar
Operar al amparo de marcas reconocidas Sometimiento a controles
Optimizar la inversión inicial Comparte ganancias
Obtener capacitación y asesoramiento constante
Tener un mayor poder de compra
Para el franquiciante
Expandir su negocio sin demasiado capital
Malas actitudes de los franquiciados que puedan
afectar a la marca
No hay riesgo empresario
Menor desarrollo por la incidencia del impuesto
a los ingresos brutos
Aumentar la presencia en el mercado
Requiere un buen flujo de información para
transmitir los cambios
No pierde el control de su negocio Normalización exhaustiva y un sistema muy

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dinámico para detectar los desvíos
Necesita menor supervisión sobre el
franquiciado que si fuera un empleado suyo
Obtiene poder de compra colectivo
 Contratos de administración:
Se produce un contrato de este tipo cuando una empresa extranjera exporta la administración de
determinados negocios –vende sus servicios- a una empresa local
 Acuerdos de distribución cruzada:
Consisten en el intercambio de productos para ser distribuidos en otros países. Así dos compañías se
benefician mutuamente al conseguir distribuir sus productos en mercados en los que no tenían
presencia anteriormente.
 Contratos de manufactura:
En este caso la empresa internacional paga a otra para que fabrique sus productos con su marca.
 Participantes minoritarias o intercambio de acciones:
Su objetivo es consolidar una cierta relación a largo plazo y proceder al desarrollo de actividades
conjuntas en el ámbito internacional.
7. Conclusiones y estrategias recomendadas.
Para concluir realizaremos un análisis sobre los que consideramos los mejores sistemas de
cooperación que pueden resultar útiles para Nicolás Correa S.A.
Nicolás correa lleva dos años teniendo como resultado de ejercicio unas pérdidas considerables que
año por año aumentan en gran medida. Desde 2008 no obtiene resultados positivos en sus
rendimientos. Como ya sabemos, la situación de crisis nacional es la causa principal de estos
resultados adversos que, consecuentemente, la empresa ha tenido que realizar una serie de ajustes
para soportar esta recesión, como suspensión de pagos en un periodo, disminución del número de
existencias a realizar, etc. Pero con eso no basta.
La solución más conocida es la internacionalización, con la cual frecuentemente se promulga que es
la mejor solución para atravesar este periodo de malos resultados.
Esta internacionalización se puede llevar a cabo en empresas con un alto volumen de negocio, o con
una financiación muy elevada fácilmente, pero, en empresas con menor volumen de negocio o que
no desea invertir tanta financiación en la globalización buscan habitualmente acuerdos de
cooperación con otras empresas que conozcan el mercado exterior y que ya estén consolidadas en el
mismo.
En el caso de Nicolás Correa, frente a este gran problema aconsejamos una cooperación de
internacionalización con la que puedan aumentar el mercado y que sus productos lleguen al mayor
número de personas en el exterior. De esta forma puede cooperar de diversas maneras: Marketing,
producción, investigación y desarrollo, finanzas, gestión de personal, tecnología, suministros, etc…

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Además, debería buscar alianzas estratégicas complementarias con las que al intercambiar las
distintas especialidades alcanzaran mayores oportunidades en el mercado. Es decir, si consigue un
acuerdo vertical u horizontal en el exterior con alguna empresa que conozca y tenga experiencia en
un mercado que desconoce Nicolás Correa, ayudara al posterior éxito que tenga la empresa en ese
nuevo mercado. Esta cooperación resulta fundamental en el proceso de globalización ya que las
empresas con bajo nivel de negocios que actúan a nivel nacional o regional tienen un claro
desconocimiento del mercado exterior. Además de todas las dificultades
que se pueden plantear ante una demanda totalmente desconocida,
existen varios factores como leyes, competencia, posicionamiento… que
hacen la internacionalización una tarea muy complicada.
Una alianza de reducción de incertidumbre, por la misma causa
anteriormente comentada, podría colaborar en gran medida a la empresa
a abrirse al comercio exterior ya que se protegería contra el gran riesgo e
incertidumbre que conlleva esta actividad.
Un tipo de cooperación recomendado para la comercialización en el
exterior serían los llamados consorcios de exportación o cooperativas de
comercio exterior, donde sus principales características se basan en la
cooperación de una o varias empresas de tipo pequeño o medio, que se integran para alcanzar un
objetivo exportador, y que, con el conjunto de estas poder hacer frente a las diferentes dificultades
que se pueden dar, como aspectos operativos, comerciales, de demanda, de costos… además de así
aumentar la competitividad, pudiendo potenciar aspectos positivos y minimizar sus debilidades.
Las causas ventajosas que traen consigo los consorcios de exportación son:
 Reducción del costo de la inexperiencia (aprendizaje conjunto).
 Reducción de costos y de gastos generales de exportación y logística.
 Penetración en nuevos mercados y consolidación de los existentes.
 Posibilidad de contar con capacitación y servicios de consultoría en forma permanente
 Mejor capacidad para competir en los mercados internacionales debido a una mayor escala de
operaciones.
 Despertar mayor interés en compradores extranjeros.
 Flexibilidad y adaptabilidad frente a cambios de la coyuntura. Diversificación de riesgos.
 Mayor conocimiento de los mercados.
 Posibilidad de compartir representantes, agentes, vendedores y depósitos en el exterior.
 Mayor capacidad de negociación con clientes y proveedores.
 Contar con un gerenciamiento en común para atender las acciones de promoción y las
gestiones comerciales.
 Mejor acceso a servicios tales como: estudios de mercado, impresión de material gráfico, etc.
 Posibilidad de planificar a mediano largo plazo.
 Compartir experiencias y conocimientos
 Menor costo al participar en ferias, misiones comerciales y otros eventos.
 Acceso a subsidios públicos y privados para acciones asociativas en los mercados externos.

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 Mejora de la imagen de la empresa.
Y si la dificultad radica en elegir a los compañeros, la idea es considerar el tamaño de las compañías,
la experiencia exportadora, la predisposición a agruparse, la compatibilidad de los productos y los
recursos financieros.
Como hemos comentado al inicio sobre la suspensión de pagos, la empresa podría realizar otros tipos
de cooperación para subsanar la caída de la mano de obra que se provoca con la suspensión y de esta
manera no afectar al volumen de producción y de trabajo de la mano de obra. Para ello habitualmente
se establecen acuerdos de subcontratación en el cual, por parte de Nicolás Correa, subcontrataría a
otra empresa para que esta le proporcione el personal para unas determinadas actividades en el
proceso productivo y que, cuando decaiga la producción o no se tenga suficiente liquidez como para
amortizar los sueldos y salarios, se rompa el acuerdo de cooperación con el cual quedarían las dos
empresas libres de deudas y/o conflictos.
Por otro lado, la caída de las existencias claramente viene provocado por la menor demanda de
productos que tiene Nicolás Correa en este periodo en el cual tendría la posibilidad de realizar un
acuerdo de cooperación con alguna empresa que le pueda proporcionar las existencias que le hagan
falta en cada momento del tiempo y, de esta forma responder a todos los pedidos que le pueden
llegar. Por ejemplo, si Nicolás Correa produce y vende una cifra de 10.000 unidades de producto A
y le realizan un pedido de 15.000 unidades de producto A, la empresa que coopera podría facilitarle
la diferencia que no tiene producidas.

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