Workshop Plan de Ahorro realizado en el Congreso Nacional de Concesionarios ACARA

1. CONGRESO NACIONAL
DE CONCESIONARIOS ACARA
15-16
MAYO

2. Claves efectivas para seguir la
cartera de Planes

3. CLAUDIO ZAPATA

4. ¿Cómo lograr mantener la cartera y
sacarle provecho?
¿Por donde se escapa el dinero?
Aspectos a tener en cuenta para
mejorar los procesos y la
información, y reducir la mora.

5. LOS PORQUÉ DE ESTE TEMA
• Todo el esfuerzo de producir la venta de los contratos puede verse muy
afectado si no continúa con el trabajo de la cartera formada.
• No existen aún en plaza servicios de asesoramiento orientados a
mejorar lo relacionado con el sostenimiento de las carteras formadas y
a esta parte del negocio que les toca llevar a las concesionarias.
• Por ello trataremos de dar una visión sobre esta parte del negocio, de
algunos temas ya conocidos e importantes, y de ciertos aspectos clave
cuya atención puede ayudar a mejorar mucho el negocio.

6. La Necesidad
• ¿Para que financiar ?
 Ampliar la cantidad de gente que puede acceder a la compra
• ¿Cómo financiar ?
 Alternativas:
 Grupos de autofinanciamiento de consumidores
VS
 Financiamiento de inversores que esperan una renta sobre el
capital aportado.

7. La Necesidad
• ¿Cómo financiar través de grupos de ahorro?
 Grupos de Ahorro :
 Mientras unos ahorran y esperan, financian a otros
 Las necesidades son diferentes y se combinan
 La combinación resulta la clave (el “gran secreto”)
 Donde funciona este esquema:
 En países cuyas monedas han tenido altibajos ó donde el crédito
tradicional es insuficiente. Las necesidades son diferentes y se
combinan
 Argentina: casi 2 millones de vehículos entregados desde 1978.
Proyección de 150.000 para 2012 (50.000 en los primeros 4 meses)
 Brasil: 50 años de historia; legislación especial; 4,8 millones de
suscriptores activos en rubros diversos. En inmuebles los valores
por contrato crecen a R$ 700.000 (u$s 350.000). 40.000 personas en
empleos directos.

8. La Necesidad
• El ahorro
 Valor para el cliente: Reserva de valor. Es su capital
 Protección de la inflación. Es moneda dura
• La Herramienta
 Grupos de autofinanciamiento
 Equidad: todos con los mismos derechos y posibilidades.
 Estricto manejo de los fondos, las adjudicaciones y el contrato
 Contralor del Estado Nacional
 Garantía para el ahorrista

9. El Negocio
• Negocio sin activos
 La concesionaria no tiene que inmovilizar inventarios.
 Después del período inicial de formación de la cartera los flujos de
caja siempre son positivos.
 Asegura entregas en momentos en que la demanda por venta
tradicional disminuye.
 Las entregas por planes de ahorro, menos “calientes” que las
tradicionales, siempre aportaron una cuota de mercado importante.
 Permite planificar las entregas.
 Es mucho más rentable que la venta tradicional (menores impuestos,
incentivos adicionales, fondos para licitación, etc.)
 Fideliza al cliente, captura compradores por adelantado, bloquea
acciones de la competencia, aporta datos de su comportamiento.

10. El Negocio
• Lo clásico
 Etapas:
 Venta del contrato
 Agrupamiento y primera cuota mensual
 Adjudicación
 Pedido, análisis crediticio, pagos adicionales (alícuota
extraordinaria, integración mínima, gastos de entrega, derecho de
adjudicación, patentamiento, etc.)
 Asignación de la unidad

11. El Negocio
• Lo clásico
 Etapas:
 Entrega
 Inscripción de dominio y prenda. Remisión de documentación a la
sociedad administradora.
 Contactos ulteriores con el cliente (cuotas, seguros, cancelación de
la prenda)
 Resultados clásicos, standard, en una gama muy amplia, pero
nunca todo lo buenos que podrían ser.

12. El Negocio
• Sus claves para mantener valor
 Mantener activos los contratos
 Controlar y promover los pagos mensuales
 Contacto con el cliente para sostener su interés mientras esté
ahorrando.
 Aún después de entregar el auto, el buen vínculo con el cliente
es potenciador de nuevas ventas.

13. El Negocio
• ¿Por dónde se escapa el dinero?
 Falta de sostenimiento de la cartera activa:
 Abandonos, rescisiones
 Impacta en incentivos y márgenes comisionales.
 Adjudicaciones con demasiado avance en Q de meses.
 Menor cantidad de cambios de modelo
 Menores montos de ventas e ingresos.
 Cambio a unidades de margen comisional de mayor %

14. El Negocio
• ¿Por dónde se escapa el dinero?
 Procesos internos, si no se gestiona a través de ellos (no sirve
mapearlos solamente), se pierden sus beneficios:
 Facilitadores de entrenamiento del personal
 Mejoran el tiempo de respuesta al cliente
 Permiten pensar e introducir mejoras en el modo de hacer las cosas
 Mejoran la calidad y la percepción que de ella tiene el cliente.
 Aumentan la motivación del personal, sus habilidades y el conocimiento.
Incrementan el Capital humano.
 Reducen costos (ineficiencias, retrabajos, horas adicionales, demoras)

15. El Negocio
• ¿Por dónde se escapa el dinero?
 Falta de datos reales sobre resultados
 para analizarlos,
 tomar decisiones de mejora y monitorearlas.
 Falta de datos on-line
 de la situación de la cartera y del estado de los casos en procesos
internos.
 Obstaculiza una adecuada distribución de los recursos, las agendas y
los tiempos.
 Cross selling sobre la cartera: conocer el perfil del cliente, permite:
 Renovar el ciclo de ventas: al llegar a cierto % de pago el cliente ya
empieza a pensar en la renovación de su auto. Hay que estar con él en
ese momento.
 Vender otros productos y servicios
 Control de ingresos
 Incentivos
 Márgenes comisionales
 Cargos a los clientes

16. FLEXIBILIDAD VS. COSTOS
Ejemplo: Posicionamiento Estratégico de Costo vs. Flexibilidad
Costo
Firma 1
Trade-offs
Firma 2
Flexibilidad

17. El Negocio
• El primer foco: la cartera
 Activo clave a mejorar y sostener
 Conocer su situación general y en detalle por cliente
 Tener en claro los eventos de cada mes (agrupamientos,
vencimiento de cuotas, adjudicaciones, cortes para
licitaciones, cortes para aceptación de adjudicaciones, etc.).
Nos marcan la cantidad de tiempo que tenemos para cada
actividad y con ello podemos distribuir los recursos y los
planes de trabajo. Tenemos que alinear el trabajo con los
eventos de la cartera.
 Saber cómo está en este momento.

18. El Negocio
• El segundo foco: los procesos
 Procesos: modo de hacer las cosas.
 Beneficios de su definición clara y compartida por todos:
 Evita omisiones, duplicaciones y errores. La improvisación no es buena
para esta actividad.
 Hace más productivo el trabajo. Ahorra tiempos.
 Permite transferir el conocimiento a los nuevos.
 Su práctica ayuda a determinar las cargas de trabajo y su distribución.
 La mejora propuesta por uno beneficia a todos, después de su análisis,
discusión y definición.
 Establecida una mejora se comunica mejor a todos.
 Permite escalar la organización en caso de crecimiento, apertura de
sucursal, etc.

19. El Negocio
• El tercer foco: la información
 Diferentes formas de acceso a la información: por vendedor, por
sucursal, por modelo, por campaña, por zona, por tipo de plan, por
situación del cliente.
 Tablero diseñado con los principales indicadores y actualización on-
line.
 Compartir los datos principales para que todos los actores “vean” lo
mismo. Usar la información disponible y mejorarla permanente
ampliándola, generando nuevas métricas, innovando para mejorar.

20. La cartera
• Ciclo de vida
 Cuando más corto el ciclo de vida, más rentable es.
 Los autos se entregan antes, y los ingresos llegan antes.
 Se disminuye considerablemente el riesgo de los abandonos y la falta
de interés en retirar la unidad.
 Clave: acelerar las adjudicaciones, impulsando las licitaciones.

21. La cartera
• Actividades para mejorar su calidad
 Asegurar el pago de las primeras cuotas, cuando mayor riesgo de abandono
existe. Asegurar los datos del contrato para que sean correctos. Revisar la
efectiva recepción del cupón. Contactar, promocionar, premiar, incentivar.
Preguntar al clientes si tiene alguna duda para asegurarse el pago de la
primera cuota. Preguntar si va a pagar (muchas personas se sienten
comprometidas a cumplir si han dicho que van a pagar). ACTUAR.
 Impulsar las licitaciones.
 Recolocar los planes ganadores por sorteo de clientes que no quieran retirar
el auto en este momento.
 En caso de posible ó real abandono: generarle facilidades de pago ó pedirle
la cesión del plan para recolocarlo (precio bajo la par). Adelantarse.
 Analizar las rescisiones para reorientar la gestión de ventas.
 En el desarrollo de estas acciones involucrar al personal que atiende el tema.

22. Cuestiones principales
 Información:
 On-line con tablero diseñado ad-hoc
 Sistema para registrar los eventos internos de los procesos de trabajo
en la concesionaria y el estado de cada operación de la cartera. Cual es
la situación de cada una de las operaciones desde la adjudicación
hasta el cobro del margen comisional. Tiempos promedio y desvíos,
sobrecargas.
 No se puede mejorar lo que no se conoce.
 Gente capacitada, con procesos conocidos.
 Calidad: mejorar siempre, continuamente.
 Cliente: buscarle soluciones enriquece el negocio.
 Resultados y otros indicadores: medirlos, “¿Qué pasa si…?”
proponer cambios, estudiar sus impactos y monitorearlos.

23. ENCUESTA PREVIA

24. ENCUESTA PREVIA
 DATOS QUE SURGEN DE LAS RESPUESTAS
 Los objetivos, en general, se cumplen.
 Las respuestas indican que los factores más importantes
(por orden de importancia) son los siguientes:
 Los procesos
 Capacitación a los RRHH.
 Cantidad de RRHH.

25. ENCUESTA PREVIA
 DATOS QUE SURGEN DE LAS RESPUESTAS
 Gestión de la cartera de contratos de ahorro:
 59% considera que la gestión va de “Mínimamente
Aceptable” a “Muy buena”.
 De todos modos el 47% considera que se puede
mejorar “Mucho” y el 50% “Algo”.

26. ENCUESTA PREVIA
 DATOS QUE SURGEN DE LAS RESPUESTAS
 Casi el 80% considera que la calidad de atención al
cliente tiene un muy alto impacto económico para el
negocio.
 A la vez señalan cuestiones que desagradan a los clientes:
 Inevitables – MITIGAR SU IMPACTO
• Demoras en las entregas
• Burocracia, cantidad de documentación
 Evitables - CORREGIR/CAMBIAR el MODO DE HACER
LAS COSAS
• Esperas
• Demoras sin recibir información de ello
• Respuestas poco claras
• Falta de repuestas a sus consultas

27. ENCUESTA PREVIA
 DATOS QUE SURGEN DE LAS RESPUESTAS
 Cuestiones que desagradan a la administración:
 Controlar/auditar
 Lidiar con vendedores (personal de alta rotación)
 Corregir y completar datos (reprocesar lo ya hecho por
otros ó terminarlo)
 Falta de herramientas para cumplir con los objetivos
de la terminal.
 Sincronizar los procesos de administración y entregas.
 Interactuar con bancos, compañías de seguros,
terminales.
 Algunas respuestas revelan problemas de actitud hacia
la función (desgaste, insatisfacción, etc. – para gestión
de los responsables de RRHH de las CEs).

28. SUMARIO FINAL

29. Aspectos clave del negocio
QUE y CUANDO
 VOLUMEN DE SUSCRIPCIONES
a) Vender lo máximo posible
b) Lograr los objetivos mensuales

30. Aspectos clave del negocio
QUE y CUANDO
 CARTERA
a) Reducir abandonos
b) Acelerar adjudicaciones
c) Lograr cambios de modelo y demás
ingresos adicionales

31. Aspectos clave del negocio
QUE y CUANDO
 ADMINISTRACIÓN, CONTROL E
INFORMACIÓN
a) Controlar los costos de producción, servicios
y estructura
b) Verificación de cobros y acreditaciones
(monto y tiempos)

32. Recursos
CON QUE
I. RRHH
II. Información on-line para monitorear cada
tema, con diseño adaptado a cada
empresa/organización/distribución de roles.

33. Modo de hacer las cosas
COMO
1) Personal capacitado, organizado y distribuido
2) Procesos (para no marear al cliente ni a los
empleados)
3) Controlando los resultados y determinando el
impacto de cambios a decidir (“que pasa si …”).
4) Verificando otros datos adicionales: cantidad de
llamadas atendidas, clientes atendidos por empleado,
tiempos por actividad, principales problemas que
demoran los procesos, reclamos y quejas de clientes,
etc.
5) Planes de mejora con monitoreo diario, semanal,
mensual, etc. Siempre hay algo para mejorar

34. LO QUE NO SE MIDE, NO SE PUEDE
MEJORAR
MEJORAR ES UNA NECESIDAD
CONSTANTE, EN ALGUNOS
MOMENTOS ES VITAL

35. ¡ Muchas gracias !
zapatac@fibertel.com.ar