Capítulo 8 del libro "Happy Management" de Martín Vivancos (Profit Editorial, 2012)

1. Prometo serte infiel toda la vida...a menos que
seas capaz de evitarlo
Había quedado para comer con José Luis. Habíamos sido socios en una aventura empresarial después de finalizar la
universidad. El recuerdo de los duros comienzos en la captación de clientes y la ilusión compartida de aquel proyecto
hizo fraguar una buena amistad. Al cabo de dos años de su puesta en marcha, recibí una buena oferta de una
multinacional americana y me desvinculé de nuestra empresa vendiéndole mi participación. José Luis, con ahínco y
dedicación, había conseguido tener una pequeña pero consolidada agencia de comunicación que le iba
considerablemente bien. Dicen que los momentos difíciles unen, y en nuestro caso, así había sido. Era una persona
noble, responsable, sincera y comprometida. Unas cualidades que, como el valor de un artículo de lujo, apreciaba
especialmente por su grado de escasez. José Luis era alguien tan
difícil de encontrar como un buen compañero de viaje.
Eran las dos menos cinco cuando sonó mi móvil. Al descolgar, José Luis me dijo:
—Estoy aparcando, nos vemos en el Tirabís —un restaurante próximo al despacho, al que solíamos ir
ocasionalmente. Cuando llegué, ya estaba sentado en la mesa saboreando una cerveza.
—¿Qué tal? —me saludó con la informalidad y el aprecio característico de quien no necesita decir más—. - He
tardado yo menos en aparcar que tú en bajar del despacho —dijo de forma chinchona, aunque carente de mala
intención.
—Ya lo sabes, cuando quieres salir siempre aparece alguna cosa que estaba esperándote escondida hasta el último
minuto con objeto de hacerte llegar tarde, —le contesté.
Tras pedir un entrante nos dejamos llevar por un plato clásico y típico que preparaban de forma excelente, un Steak
tartar, y nos adelantamos a pedir uno de los suculentos postres que solían tener, para destrozar cualquier intento de
dieta de José Luis, y para deleitar el sentido del gusto, con el gusto de comerlo a gusto.
Durante la comida, José Luis me comentó un artículo que había leído en una revista especializada respecto a la
fidelización de clientes, y empezamos a hablar de la alta tasa de deserción de clientes que tenía una de las empresas
que estaba asesorando. En el contraste de opiniones le dije:
—José Luis, los clientes se van cuando crees que los tienes seguros. Esto es como una pareja: al principio, en la
fase de enamoramiento (o de captación en el caso de las empresas) dedicamos abundante esfuerzo y energía por
atender y satisfacer a nuestra pareja: innumerables llamadas sin otra justificación que oír su voz, y otros posibles
detalles sin otro pretexto que expresar ese radiante sentimiento por la otra persona. Una alta dosis de «atención
intencionada» acompaña todas las acciones del enamorado hacia su pareja. Todas ellas tienen como objetivo
demostrar que somos la mejor opción accesible de las existentes en el mercado. ¿No te acuerdas de lo que hacías
cuando empezaste a salir con tu mujer? ¿Cuántas veces la llamabas en un día? ¿Y cuántas palabras acabadas en
diminutivo le decías? ¿Y cuántas rosas le has llevado sin que fuera su cumpleaños? —le pregunté.
—Calla, calla —me contesto José Luis—, con las Sores que he comprado monto un Garden center.
—Una vez la pareja pasa a formalizar su relación, aumenta el sentimiento de pertenencia y propiedad de la misma.
Una nueva fase en la que el paso del tiempo amenaza con la miope percepción de seguridad, te sientes seguro de la
otra persona y te olvidas de que tu pareja, como el cliente, cada día sale al mercado, y tiene libertad para elegir.
Tendemos a olvidar que el cliente siempre puede elegir, incluso que puede elegir a otra empresa. Y esto lo olvidamos
cuando nos sentimos seguros. Es la amnesia de la falsa seguridad.
—Pero esto es normal —comentó José Luis—. Si no, tendría que haber montado una empresa de importación de
Sores desde Holanda. Ese ritmo lo mantienes de novios, pero luego...
—Luego nos apalancamos —le interrumpí— y ello hace disminuir la necesidad de una mayor atención, se alarga la
frecuencia de los detalles o incluso llegan a desaparecer.
—¿Cuántos años llevas casado? —le pregunté
—Pues, unos catorce... A ver, mi hija mayor tiene doce, y nosotros nos casamos... Sí, sí, catorce años —afirmó con
mayor convencimiento.
—Y ahora, después de catorce años, ¿cuándo le envías Sores?
—Pues para San Valentín —contestó—, aunque reconozco que lo hago porque me lo recuerda la radio, si no me
olvidaría.
—Pues esto es lo que pasa cuando nos relajamos, esa contradictoria situación en la que mientras uno de la pareja se
siente seguro del otro, éste se siente desatendido y poco considerado. Cada miembro de la pareja tiene mapas
diferentes de una misma realidad que no interpretan de la misma forma. En esta situación, mientras uno se siente
seguro, el otro se siente insatisfecho. y ante la insatisfacción, la receptividad o disposición ante las ofertas de la
competencia aumenta. Es entonces cuando las posibilidades de abandono o de ruptura son mayores. Mientras decía
esto me daba cuenta de que no estaba haciendo otra cosa que verbalizar lo que me había estado pasando a mí.

2. Había dejado que la inercia del tiempo propiciara la rutina y la falsa seguridad, que mi trabajo cogiera el
protagonismo que tenía mi familia, y que la relación con mi mujer se convirtiera en una relación telefónica y de fin de
semana. Recordaba ese «tendríamos que hablar» con el que Sara me anunciaba una fisura emocional en nuestro
matrimonio que aún podía ser reparada si no me demoraba.
—¿Y crees que eso es lo que le ha pasado a la cartera de clientes de esta empresa? —me preguntó José Luis,
sacándome de mi situación personal.
—Creo que es lo que les pasa a la mayoría de las empresas con altas tasas de deserción de clientes, y es lo que
creo que les pasa a muchas parejas que se separan —dije con el convencimiento del que tiene experiencia (o al
menos del que se siente próximo a tenerla).
—No es lo mismo —replicó José Luis.
—¿Por qué no?
—No lo sé, pero no es lo mismo —contestó sin mayor argumento del que no está convencido de algo sin saber
porqué, pero con la certeza del porque no.
—¿Crees que el cliente es infiel por naturaleza? —le pregunté.
—Sí —respondió de forma rápida y taxativa—. Y más en estos tiempos.
—Pues si esto es así y somos conscientes de ello, deberíamos, desde el primer momento que iniciamos una relación
con él intentar evitar que se fuera con otra empresa, ¿no?
—Sí, así debería ser —apuntó José Luis.
—Así debería ser, pero tú y yo sabemos que no es así, ¿verdad? Tú sabes que una vez captado el cliente, creemos
que hemos logrado lo más importante, nos llenamos de satisfacción por el logro y nos confiamos en pensar que ya es
nuestro. Como si fuera para toda la vida. Entonces es cuando nos relajamos, decae nuestra atención en el cliente y...
aumentan las posibilidades que nos abandone. Y esto, ¿por qué sucede? Porque cuando creemos que tenemos a los
clientes seguros, los descuidamos y dejamos de ofrecerles el nivel de atención que se merecerían. Sin pausa alguna,
continúe hablando. Parecía mi mujer cuando yo llegaba a casa, necesitaba que me escucharan.
—¿Y crees que tu mujer te es fiel por naturaleza? —continué. José Luis respondió con un silencio, frunciendo el ceño
con extrañeza, sin saber si iba en serio la pregunta, por lo que decidí cambiar la pregunta y ponerme como
protagonista para aliviarle del peso de la respuesta.
—¿Crees que «mi» mujer me es fiel (o supuestamente fiel) por naturaleza?
—Ostras, no lo sé —contestó entrecortado.
Me di cuenta de que había sido peor el remedio que la enfermedad. Pensé que un amigo no te diría lo que piensa de
tu mujer si quiere seguir manteniendo tu amistad. Había hecho una pregunta que no quería que respondiera. O al
menos de la forma no deseada. Claro que entonces realmente ya no era una pregunta.
—Nunca me lo he planteado. No creo que quiera irse con otro, pero...
—Lo mismo que les pasa a nuestros clientes nos pasa a nivel personal —conteste interrumpiéndole, con el ánimo de
aliviarle del compromiso desacertado de mi pregunta y como reconocimiento de mi error.
—Posiblemente —continué al ver que los dos nos habíamos aliviado por la interrupción—, sería más honesto y más
eficaz pensar que el éxito de una relación se basa en la aceptación de la premisa de que nuestra pareja, al igual que
nuestros clientes, realmente
nos prometen ser infieles... a menos que nosotros seamos capaz de evitarlo.
—Te has pasado. Así no se casaría nadie —me increpó José Luis.
—Quizá tengas razón. Posiblemente no sirva como declaración de amor, pero puede ser muy útil pensar así para
conservarlo, para conservar a tu pareja y las empresas a sus clientes. No creer en la seguridad vitalicia es lo que
permite crear una relación duradera, despierta un estado de atención suficiente para mantener una relación viva sin
dejar que caiga en el tránsito pasivo del pasar los días. La fidelidad es una vinculación emocional que hay que
alimentar permanentemente, y si no...
Creí que no hacía falta acabar la frase. Me estaba dando cuenta de que me estaba hablando más a mí mismo que a
José Luis. Era como si me lo estuviera diciendo para darme cuenta de ello. José Luis permanecía en silencio,
mirándome fijamente. Callamos los dos, mientras cogí el vaso para beber un poco de agua y poder digerir mejor lo
que había dicho. Él esbozaba un rictus de atención y sorpresa a la vez, cuando empezó a asentir con la cabeza en
un breve movimiento de confirmación, antes de decir:
—Sin que sirva de precedente... pero es posible que tengas razón. Nunca lo había visto de esta manera, sin
embargo, ciertamente el cliente, tú, yo y nuestras parejas tenemos el derecho a vivir enamorados, enamorados con lo
que hacemos y con quien lo hacemos. Y si no lo estamos es legítimo y somos responsables de buscar en otra
dirección, a otra empresa en lo profesional y a otra persona en el ámbito de nuestra vida privada.
—Sin que sirva de precedente, José Luis... Estoy totalmente de acuerdo contigo.
REFLEXIONES
Realmente hay muchas analogías entre la gestión de la convivencia o la vida en pareja y la gestión empresarial. La
esencia de la pareja es que cada uno de los individuos que la compone tiene unas necesidades (emocionales,
sentimentales, psicológicas, sociales, sexuales) que satisfacer, y busca en la pareja a alguien que le ayude a
proporcionarle lo que le falta. En este sentido, el conyuge tiene un rol muy análogo con el de un «proveedor» de una

3. empresa, la cual también tiene unas necesidades y busca un agente que las satisfaga. Del mismo modo que hace el
cliente de una empresa.
Erich Fromm define el verdadero amor en su obra El arte de amar como la triangulación de cuidado, responsabilidad
y conocimiento de la otra persona. No podrían ser estos tres factores característicos de una gestión exitosa con
el cliente?
Si hablamos de
·Sentirse estimado
·Sentirse seguro
·Confianza
·Compromiso
·Relación agradable / Positiva
·Comprensión
·Alcanzar el bienestar a través del otro
¿Podemos distinguir si estamos hablando de características o demandas de una relación personal o de requisitos de
la relación de un cliente con una empresa? ¿O quizá podrían ser validas para ambas situaciones? Si dijéramos «Se
fue para buscar con otra lo que no encontraba con la actual...», ¿cuál es la última palabra de la frase: pareja o
empresa? Como cita Teresa Viejo, «de las quinientas sociedades formadas por seres humanos en los cinco
continentes, sólo el veinticuatro por ciento son monógamas»,sin embargo, en nuestra sociedad buscamos como
modelo conyugal la monogamia, y este mismo modelo es el que desean la mayoría de las empresas: que la relación
de sus clientes sea lo más
monógama posible.
Las empresas buscan la fidelidad de sus clientes, que, en cierta manera, es la monogamia empresarial. ¿Qué es la
monogamia sino la fidelidad a una persona en lo conyugal, y a una marca, en lo empresarial? De igual forma que la
biología plantea si el ser humano es promiscuo por naturaleza, puede que el cliente, en un mercado de libre
competencia donde existe capacidad para elegir, también sea infiel por naturaleza. A menos que encuentre en la
relación «algo» que le invite a apreciar de forma positiva el valor percibido de la relación respecto al esfuerzo por
mantenerla. Además de estimar el grado de «sustituibilidad», es decir, si el servicio que proporciona una empresa a
un cliente es fácilmente sustituible, éste tendrá bajos costes de cambio, como vimos en capítulos anteriores. A nivel
personal, si una relación es fácilmente reemplazable será debido a que el resultado de la ecuación valor/esfuerzo es
negativo, propiciando un cambio o abandono de la relación. En Customer Winback, Jill Gri|n y Michael Lowenstein
plantean la necesidad
de transformar las empresas en «laboratorios de fidelización de clientes». El «churn», término utilizado en el ámbito
del marketing, no es otra cosa que la expresión de la tasa de abandono, que es otra forma de indicar la tasa de
fidelización de los clientes con una empresa. En este sentido, The marketing Intelligence Review (publicación de
Daemon Quest Customer Intelligence) cita una encuesta de CRMGuru en donde «el ochenta por ciento de los
directores generales considera la lealtad de clientes como un asunto de “alta o extrema importancia”». Esto contrasta
con los porcentajes de abandono por sectores de actividad detectados por la compañía Group 1 Software en el Reino
Unido: el sector de telecomunicaciones obtenía una tasa de abandono o churo del 33,4%, la gran distribución un
19,8%, y los sectores de banca y seguros, un 17,5% y un 17,8% respectivamente. Estos porcentajes ratifican y
legitiman la preocupación expresada por los directores generales en la anterior encuesta.
A tenor de estos datos, ¿no es la fidelidad de los clientes una cuestión prioritaria en la gestión empresarial?
Una fidelidad basada en el principio de la confianza. Posiblemente deberíamos hablar de una «economía de la
confianza» en nuestras relaciones. Esa recompensa que se obtiene producto de la capacidad para atender
expectativas, que constituye la base fundamental, aunque tremendamente frágil, de la fidelidad. Una confianza que
para ser convertida en vínculo requiere tiempo y «demostraciones», ya que no
es de fácil construcción, aunque sí de fácil destrucción. Posiblemente esta «economía de la confianza» podría ser
gestionada en base a los siguientes diez factores:
1) Conocer al cliente. Con un conocimiento profundo del cliente podremos saber cuáles son sus necesidades,
expectativas proyectadas sobre nosotros, y motivación principal. Gracias a esto es mucho más facil «entender» al
cliente.
2) Ofrecer fiabilidad. Esa capacidad por hacer bien las cosas prometidas. El cumplimiento eficaz de las promesas
realizadas. Por eso lo que no se puede o no se sabe hacer no debe ser prometido, dado que erosiona el nivel de
confianza.
3) Cuidar los detalles. Las expresiones de consideración, la atención por lo aparentemente irrelevante es un
aspecto inspirador de confianza.
4) Actitud de ayuda. La disposición hacia la colaboración, la voluntad y el querer contribuir a la satisfacción del
cliente.

4. 5) Capacidad de reacción. Expresa la capacidad de una empresa para reaccionar ante los problemas. Podríamos
decir que una empresa, frecuentemente, se puede valorar en función de su capacidad de respuesta, especialmente
cuando se equivoca:
·¿Reacciona ofreciendo una respuesta rápida y eficaz?
·¿Tiene la capacidad de reaccionar con celeridad, con prontitud y sin demoras ante el error?
6) Responsabilidad. ¿Asumimos y nos responsabilizamos ante el error y las contingencias? ¿Tenemos actitud para
reconocer el error, pedir disculpas y aplicar una acción correctiva y compensatoria para el cliente?
7) Valores. Los valores de referencia de una organización pueden ser anclajes de confianza, siempre y cuando se
respalden de forma coherente con las propias actuaciones. La responsabilidad social corporativa o el marketing con
causa constituyen expresiones de los valores corporativos de la empresa.
8) Veracidad. La verdad, el evitar el engaño, constituye una premisa fundamental de la confianza.
9) Autenticidad. La personalidad propia, el querer «ser quien se es», permite no confundir al público, aceptando que
no se puede gustar a todo el mundo, sólo a quien tienes que gustar, a tus públicos objetivo, a quienes valorarán tu
personalidad de marca.
10) Historia. El tiempo es requisito y consecuencia de la confianza. Una relación de confianza se afianzará con la
suma de «demostraciones» a lo largo del tiempo. Una relación es una reiteración de interacciones positivas a lo largo
del tiempo que hacen que detrás de la confianza haya una historia. La relación de una empresa con el cliente ¿no
pretende conseguir una relación de confianza? ¿Y no es esto también la esencia de una relación en pareja?

5. Capítulo 8 “Prometo serte infiel toda la vida…a menos que seas capaz de evitarlo” del
libro Happy Management de Martín Vivancos (Profit Editorial, 2012)
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