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Coca Cola, el ic�nico fabricante estadounidense de refrescos, ha est.pdf

Coca Cola, el icnico fabricante estadounidense de refrescos, ha estado durante mucho tiempo entre las empresas ms internacionales. La empresa hizo su primer movimiento fuera de los Estados Unidos en 1902, cuando ingres a Cuba. Para 1929, Coca-Cola se comercializaba en 76 pases de todo el mundo. En la Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola lleg a un acuerdo para suministrar Coca Cola al ejrcito de los EE. UU., dondequiera que fuera en el mundo. Durante esta era, la empresa construy 63 plantas embotelladoras en todo el mundo. Su impulso global continu despus de la guerra, impulsado en parte por la creencia de que el mercado de EE. UU. finalmente alcanzara la madurez y por la percepcin de que haba grandes oportunidades de crecimiento en el extranjero. En la actualidad, ms de 59 000 de los 71 000 empleados de la compaa estn ubicados en 200 pases fuera de los Estados Unidos, y ms del 70 por ciento del volumen de cajas de Coca-Cola se encuentra en los mercados internacionales. Hasta la dcada de 1980, la estrategia de Coca-Cola era de considerable localizacin. A las operaciones locales se les concedi un alto grado de independencia para gestionar sus propias operaciones como mejor les pareciera. Todo esto cambi en las dcadas de 1980 y 1990 bajo el liderazgo de Roberto Goizueta, un talentoso inmigrante cubano que se convirti en el CEO de Coca-Cola en 1981. Goizueta puso un nfasis renovado en las marcas emblemticas de Coca-Cola, que se ampliaron con la introduccin de Diet Coke, Cherry Coke, y similares. Su principal creencia era que la principal diferencia entre Estados Unidos y los mercados internacionales era el menor nivel de penetracin en este ltimo, donde el consumo per cpita de refrescos de cola era slo del 10 al 15 por ciento del consumo estadounidense. Goizueta impuls a Coca-Cola a convertirse en una empresa global, centralizando gran parte de las actividades de gestin y marketing en la sede corporativa de Atlanta, centrndose en las marcas principales y adquiriendo participaciones accionarias en embotelladoras extranjeras para que la empresa pudiera ejercer un control ms estratgico sobre ellas. Esta estrategia nica para todos se construy en torno a la estandarizacin y la realizacin de economas de escala, por ejemplo, utilizando el mismo mensaje publicitario en todo el mundo. La estrategia global de Goizueta fue adoptada por su sucesor, Douglas Ivester, pero a fines de la dcada de 1990, el impulso hacia una estrategia nica para todos se estaba agotando, ya que los competidores locales ms pequeos y giles que comercializaban bebidas locales comenzaron a detener a Coca-Cola. motor de crecimiento Dado que Coca-Cola no logr alcanzar sus objetivos financieros por primera vez en una generacin, Ivester renunci en 2000 y fue reemplazado por Douglas Daft. Daft instituy un cambio de estrategia de 180 grados. La creencia de Daft era que Coca-Cola necesitaba devolver ms poder a los gerentes locales del pas. Pens que la estrategia, el desarrollo de productos y el .

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Coca Cola, el icnico fabricante estadounidense de refrescos, ha estado durante mucho tiempo
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financieros por primera vez en una generacin, Ivester renunci en 2000 y fue reemplazado por
Douglas Daft. Daft instituy un cambio de estrategia de 180 grados. La creencia de Daft era que
Coca-Cola necesitaba devolver ms poder a los gerentes locales del pas. Pens que la estrategia, el
desarrollo de productos y el marketing deberan adaptarse a las necesidades locales. Despidi a
6.000 empleados, muchos de ellos en Atlanta, y otorg a los gerentes nacionales una autonoma
mucho mayor. Adems, en un movimiento sorprendente para una empresa de marketing, anunci
que la empresa dejara de hacer anuncios globales y devolvi los presupuestos publicitarios y el
control sobre el contenido creativo a los gerentes de los pases. El movimiento de Ivester estuvo
influenciado en parte por la experiencia de Coca-Cola en Japn, el segundo mercado ms rentable
de la compaa, donde el producto de Coca-Cola ms vendido no es una bebida carbonatada, sino
una bebida de caf fra enlatada, Georgia Coffee, que se vende en mquinas expendedoras. La
experiencia japonesa pareca indicar que los productos deban adaptarse a los gustos y
preferencias locales, y que Coca-Cola hara bien en descentralizar ms autoridad para la toma de
decisiones en los gerentes locales. Sin embargo, el cambio hacia la localizacin no produjo el
crecimiento que se esperaba, y en 2002 el pndulo estaba oscilando hacia una coordinacin ms
central, con Atlanta ejerciendo la supervisin del marketing y el desarrollo de productos en
diferentes pases. Pero esta vez no fue el espritu de talla nica de la era Goizueta. Bajo el liderazgo
de Neville Isdell, quien se convirti en director ejecutivo en marzo de 2004, Coca-Cola ahora
revisa y gua el marketing local y el desarrollo de productos, pero ha adoptado la creencia de que
la estrategia, incluidos los precios, las ofertas de productos y el mensaje de marketing, debe
variar de un mercado a otro. para adaptarse a las condiciones locales. La posicin de Isdell, en
otras palabras, representa un punto medio entre la estrategia de Goizueta y la de Daft. Adems,
Isdell ha enfatizado la importancia de aprovechar las buenas ideas en todas las naciones. Un
ejemplo de ello es Georgia Coffee. Habiendo visto el xito de esta bebida en Japn, en octubre de
2007 Coca-Cola firm una alianza estratgica con Illycaffe, una de las principales cafeteras de
Italia, para construir una franquicia global de bebidas de caf fras enlatadas o embotelladas. De
manera similar, en 2003, la subsidiaria de Coca-Cola en China desarroll una bebida de naranja
sin gas de bajo costo que se ha convertido rpidamente en una de las bebidas ms vendidas en esa
nacin. Al ver el potencial de la bebida, Coca-Cola ahora la est implementando en otros pases
asiticos. Ha sido un gran xito en Tailandia, donde se lanz en 2005, y parece estar ganando terreno
en India, donde se lanz en 2007.
2. Cules fueron las limitaciones de la estrategia de Goizueta que convencieron a su sucesor,
Daft, de alejarse de ella? Qu estaba tratando de lograr Daft? La estrategia de Daft tampoco
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  • 1. Coca Cola, el icnico fabricante estadounidense de refrescos, ha estado durante mucho tiempo entre las empresas ms internacionales. La empresa hizo su primer movimiento fuera de los Estados Unidos en 1902, cuando ingres a Cuba. Para 1929, Coca-Cola se comercializaba en 76 pases de todo el mundo. En la Segunda Guerra Mundial, Coca-Cola lleg a un acuerdo para suministrar Coca Cola al ejrcito de los EE. UU., dondequiera que fuera en el mundo. Durante esta era, la empresa construy 63 plantas embotelladoras en todo el mundo. Su impulso global continu despus de la guerra, impulsado en parte por la creencia de que el mercado de EE. UU. finalmente alcanzara la madurez y por la percepcin de que haba grandes oportunidades de crecimiento en el extranjero. En la actualidad, ms de 59 000 de los 71 000 empleados de la compaa estn ubicados en 200 pases fuera de los Estados Unidos, y ms del 70 por ciento del volumen de cajas de Coca-Cola se encuentra en los mercados internacionales. Hasta la dcada de 1980, la estrategia de Coca-Cola era de considerable localizacin. A las operaciones locales se les concedi un alto grado de independencia para gestionar sus propias operaciones como mejor les pareciera. Todo esto cambi en las dcadas de 1980 y 1990 bajo el liderazgo de Roberto Goizueta, un talentoso inmigrante cubano que se convirti en el CEO de Coca-Cola en 1981. Goizueta puso un nfasis renovado en las marcas emblemticas de Coca-Cola, que se ampliaron con la introduccin de Diet Coke, Cherry Coke, y similares. Su principal creencia era que la principal diferencia entre Estados Unidos y los mercados internacionales era el menor nivel de penetracin en este ltimo, donde el consumo per cpita de refrescos de cola era slo del 10 al 15 por ciento del consumo estadounidense. Goizueta impuls a Coca-Cola a convertirse en una empresa global, centralizando gran parte de las actividades de gestin y marketing en la sede corporativa de Atlanta, centrndose en las marcas principales y adquiriendo participaciones accionarias en embotelladoras extranjeras para que la empresa pudiera ejercer un control ms estratgico sobre ellas. Esta estrategia nica para todos se construy en torno a la estandarizacin y la realizacin de economas de escala, por ejemplo, utilizando el mismo mensaje publicitario en todo el mundo. La estrategia global de Goizueta fue adoptada por su sucesor, Douglas Ivester, pero a fines de la dcada de 1990, el impulso hacia una estrategia nica para todos se estaba agotando, ya que los competidores locales ms pequeos y giles que comercializaban bebidas locales comenzaron a detener a Coca-Cola. motor de crecimiento Dado que Coca-Cola no logr alcanzar sus objetivos financieros por primera vez en una generacin, Ivester renunci en 2000 y fue reemplazado por Douglas Daft. Daft instituy un cambio de estrategia de 180 grados. La creencia de Daft era que Coca-Cola necesitaba devolver ms poder a los gerentes locales del pas. Pens que la estrategia, el desarrollo de productos y el marketing deberan adaptarse a las necesidades locales. Despidi a 6.000 empleados, muchos de ellos en Atlanta, y otorg a los gerentes nacionales una autonoma mucho mayor. Adems, en un movimiento sorprendente para una empresa de marketing, anunci
  • 2. que la empresa dejara de hacer anuncios globales y devolvi los presupuestos publicitarios y el control sobre el contenido creativo a los gerentes de los pases. El movimiento de Ivester estuvo influenciado en parte por la experiencia de Coca-Cola en Japn, el segundo mercado ms rentable de la compaa, donde el producto de Coca-Cola ms vendido no es una bebida carbonatada, sino una bebida de caf fra enlatada, Georgia Coffee, que se vende en mquinas expendedoras. La experiencia japonesa pareca indicar que los productos deban adaptarse a los gustos y preferencias locales, y que Coca-Cola hara bien en descentralizar ms autoridad para la toma de decisiones en los gerentes locales. Sin embargo, el cambio hacia la localizacin no produjo el crecimiento que se esperaba, y en 2002 el pndulo estaba oscilando hacia una coordinacin ms central, con Atlanta ejerciendo la supervisin del marketing y el desarrollo de productos en diferentes pases. Pero esta vez no fue el espritu de talla nica de la era Goizueta. Bajo el liderazgo de Neville Isdell, quien se convirti en director ejecutivo en marzo de 2004, Coca-Cola ahora revisa y gua el marketing local y el desarrollo de productos, pero ha adoptado la creencia de que la estrategia, incluidos los precios, las ofertas de productos y el mensaje de marketing, debe variar de un mercado a otro. para adaptarse a las condiciones locales. La posicin de Isdell, en otras palabras, representa un punto medio entre la estrategia de Goizueta y la de Daft. Adems, Isdell ha enfatizado la importancia de aprovechar las buenas ideas en todas las naciones. Un ejemplo de ello es Georgia Coffee. Habiendo visto el xito de esta bebida en Japn, en octubre de 2007 Coca-Cola firm una alianza estratgica con Illycaffe, una de las principales cafeteras de Italia, para construir una franquicia global de bebidas de caf fras enlatadas o embotelladas. De manera similar, en 2003, la subsidiaria de Coca-Cola en China desarroll una bebida de naranja sin gas de bajo costo que se ha convertido rpidamente en una de las bebidas ms vendidas en esa nacin. Al ver el potencial de la bebida, Coca-Cola ahora la est implementando en otros pases asiticos. Ha sido un gran xito en Tailandia, donde se lanz en 2005, y parece estar ganando terreno en India, donde se lanz en 2007. 2. Cules fueron las limitaciones de la estrategia de Goizueta que convencieron a su sucesor, Daft, de alejarse de ella? Qu estaba tratando de lograr Daft? La estrategia de Daft tampoco produjo los resultados deseados. Por qu crees que fue as?