confrontacion crucial

1. CONFRONTACIONES
CRUCIALES
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¿Qué hace usted cuándo…?
¿Qué hace usted cuando sus
colaboradores no están haciendo lo que se
supone que deberían de hacer? ¿Cómo se
enfrenta a las expectativas no cumplidas y a un
mal desempeño? ¿Cómo se enfrenta a un
empleado o colaborador que es un impuntual
crónico, o a un colega que habla mal de usted a
sus espaldas, o a su hija adolescente que
acaba de decirle que va a ir al baile de
graduación con un chico que usted sospecha
que es el nieto de Satanás? ¿Cómo hace para
enfrentar a un supervisor que agrede
verbalmente a uno de sus colaboradores por no
cumplir con sus órdenes?
¿Qué hace cuándo un empleado le
habla con un tono irrespetuoso que traspasa la
línea entre el sarcasmo y la insubordinación?.
Su jefe le acaba de imponer un plazo
límite que usted sabe que no puede cumplir y
además le ha hecho entender de una manera
nada sutil que no quiere oír ninguna queja al
respecto.
Su hijo entra por la puerta exhibiendo
unos tatuajes nuevos llenos de color que hacen
que su presión sanguínea se dispare.
LO QUE QUEREMOS DECIR CON
CONFRONTACIONES CRUCIALES
Cuando utilizamos la palabra confronta-
ción, la estamos usando en el sentido de:
enfrentarse, hacer frente o encarar a alguien.
Significa que hacemos responsable a
alguien, cara a cara. A pesar de que el término
pueda sonar brusco, no eso lo que tenemos en
la mente. De hecho, cuando las confrontaciones
se manejan correctamente, ambas partes
hablan abierta y honestamente. Los problemas
se solucionan y las relaciones se benefician
porque ambas partes son sinceras y
respetuosas.
Lo que hace la diferencia
Es obvio que no se trata de habilidades
técnicas, posición o carisma. Las personas que
causan efecto y son líderes de opinión tienen
influencia porque se acercan a sus colegas,
compañeros de trabajo e incluso a sus jefes de
manera responsables.
Estas personas saben y practican el
significado de la palabra confrontación. Rinden
cuentas con las personas, cara a cara e indi-
vidualmente, a menudo en circunstancias difícil-
les. Son capaces de acercarse a los problemas,
solucionarlos rápidamente y así (y esto es lo
que realmente les diferencia) mejorar las
relaciones.
La habilidad para crear las condiciones
para que los demás sean responsables reside
precisamente en la capacidad de causar efecto
y ejercer influencia, de manejar temas como la
incompetencia y la insubordinación.
Conversaciones cruciales y sus
consecuencias
Aunque en términos generales este es
un tema de comunicación, una conversación
crucial implica no sólo el enfoque en las
maneras y formas de hablar de unos con otros,
sino en los resultados obtenidos.
Para darnos una idea de lo que decimos
con resultados, echemos un vistazo a unas
cuantas noticias recientes.
Cuando ser educado conduce a la tragedia
La mañana del 13 de enero de 1982, un
jumbo se estrelló contra un puente que unía
Washington con el estado de Virginia. A
excepción de cinco personas, el resto, setenta y
nueve, que iban a bordo fallecieron. ¿Qué
causó la tragedia? El informe oficial del
accidente apuntó que el desastre había sido
debido a un error del piloto que había esperado

2. CONFRONTACIONES
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en tierra demasiado tiempo antes de despegar,
lo que permitió que se formara demasiado hielo
en las alas. Pero después de una investigación
posterior, se encontraron las siguientes causas.
Mientras el piloto se preparaba para
despegar, el copiloto se dio cuenta de que el
hielo se estaba acumulando en el motor y en las
alas con demasiada rapidez para su gusto.
Temía que la situación se estuviera volviendo
demasiado peligrosa para ni siquiera pensar en
despegar, pero en lugar de ir directamente y
decir que en su opinión el piloto estaba siendo
irresponsable, el copiloto se limitó a ir soltando
indirectas. “¿Has visto toda ese hielo acumu-
lado ahí detrás?” o “Vaya” intentar descongelar
eso es una batalla perdida, no hace más que
dar una falsa sensación de seguridad”
Mientras el piloto seguía con su rutina de
despegue, con el avión rodando por la pista, el
copiloto siguió manifestando sus preocupacio-
nes, pero solo, nuevamente, de una manera
indirecta. “Eso no tiene buena pinta, ¿no
crees?” El copiloto no quería enfrentarse direc-
tamente con el piloto, o sea, con una figura de
autoridad. No quería cruzar la línea. No dijo: “No
creo que despegar sea seguro. Creo que vamos
morir”. Lo pensó, pero no lo dijo. Creyó que era
mejor ser educado.
Así que ¿cuál fue la causa real de la
tragedia? Que el copiloto no tenía un método
para enfrentarse con el piloto de un modo que
para él fuera a la vez directo y respetuoso. Para
el copiloto falto de tacto era impensable
enfrentarse al piloto. En pocas palabras, no
sabía cómo enfocar una confrontación crucial y
manejarla correctamente.
Cuando las personas no cuestionan la autoridad
Un hombre de mediana edad ingresó en
una clínica por un simple dolor de oído y salió
de ella, ante su asombro, con una flamante
vasectomía. ¿Cómo es posible que sucediera
esto? Pista: no se trata de un error tipográfico.
Más tarde el médico explicó que el paciente
había estado plenamente consciente cuando los
profesionales médicos le prepararon para la
operación. Eso incluía afeitarle en un lugar que
estaba a mucha distancia de su oído infectado.
y sin embargo no dijo nada. “No puedo entender
por qué no preguntó qué estaba sucediendo”,
exclamó el médico. El hombre dejó actuar a los
médicos, le habían enseñado a no cuestionar la
autoridad.
Cuando decir lo que piensa le deja indefenso
Es doloroso hablar del ejemplo siguiente.
Si el martes 28 de enero de 1986 estaba usted
viendo como el transbordador espacial
Challenger hacía pedazos, jamás olvidará la
sensación de horror absoluto que sobrecogió a
las personas de todo el mundo cuando siete
astronautas estadounidenses desaparecieron
en el cielo de Florida. ¿Cómo podía haber
sucedido eso?, se preguntaba todo el mundo.
¿Cómo era posible que algunas de las mejores
mentes del mundo cometieran una equivocación
tan terrible?
Al final, los investigadores señalaron a
los anillos O como los culpables. Casi todas las
habladurías se detuvieron allí y todo hubiera
terminado entonces, si el problema de los
anillos O se hubiera descubierto por vez primera
después de la explosión. La triste verdad era
que meses antes de que sucediera la tragedia,
varios ingenieros habían expresado sus
temores de que los anillos O podían funcionar
mal si la temperatura bajaba lo suficiente. Pero
¿quién tenía los tamaños suficientes para hacer
llegar la información al máximo responsable?
Diecisiete años más tarde, cuando
explotó el transbordador espacial Columbia, no
fue debido a los anillos O. Sin embargo, el
origen del fallo era el mismo: algunas personas
tuvieron miedo de expresar abiertamente sus
preocupaciones. ¿Por qué la gente tiene miedo
de hablar claramente? Los investigadores que
estudiaron el segundo desastre indicaron que el
ambiente en la NASA se había vuelto tan
represivo que los individuos que sacaban a
relucir problemas de seguridad no eran
despedidos, pero les cambiaban de asignación,
la gente dejaba de escucharles y se les tachaba
de “ineficaces”. ¿Cómo tener una confrontación
crucial que, de no manejarla bien, podría
arruinar su carrera?

3. CONFRONTACIONES
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Las confrontaciones cruciales y la vida
diaria
Ahora veamos escenarios más cotidia-
nos. ¿De qué modo afecta a la familia u organi-
zación media la incapacidad de tener confron-
taciones cruciales? Resulta que las confronta-
ciones cruciales yacen en el núcleo de todos los
problemas crónicos de las familias y organiza-
ciones. Ante estos problemas, la gente o bien
sencillamente no se enfrenta, o se enfrenta mal.
Está usted con trabajo hasta el cuello
Un ejemplo típico, en el trabajo acaban
de asignarle una nueva tarea gigantesca a
pesar de que ya está usted de trabajo hasta las
orejas. Su jefe no menciona nada sobre cambiar
sus prioridades para acomodar la nueva carga
de trabajo. De hecho, el mensaje implícito es:
“No me importa lo que tardes. ¡Hazlo!”; cuando
usted sugiere que el trabajo es
desproporcionado, su jefe le dice que “hay que
aprender a jugar en equipo”. Por supuesto, no
ser uno del equipo es la versión empresarial de
cometer una traición. ¿Quién sabe cómo
manejar esta confrontación?
El problema: en resumen
Detrás de cada desastre nacional, fallo
organizativo, familia disfuncional encontrará
usted la misma causa fundamental. Las perso-
nas se quedan paralizadas ante una con-
frontación crucial y no saben cómo reaccionar.
Son conscientes de que, primero, necesitan
hablar cara a cara sobre un problema tremen-
damente importante y, segundo, si no con-
siguen solucionar el problema, los más insignifi-
cantes crecerán hasta convertirse en problemas
crónicos.
Cuando algunas personas afrontan un
posible desastre, se quedan atrapadas en un
silencio agónico y en lugar de hablar directa-
mente y con franqueza del problema que tienen
entre manos, hacen insinuaciones, cambian de
tema o se apartan del todo de la conversación.
El miedo les impulsa a varias formas de silencio
y su punto de vista nunca es escuchado, salvo
en forma de rumor o comentario.
Otros se escapan de su inacción sólo
para caer en la violencia. Asustados ante la idea
de no ser escuchados, intentan forzar a otros a
aceptar sus opiniones. Interrumpen a la gente,
exageran sus razonamientos, atacan cualquier
idea, emplean unas tácticas duras de debate y
al final, recurren a insultos y amenazas. El
miedo les empuja a llevar la violencia a la
discusión y es frecuente que la gente se resista
a sus ideas.
ÚNACE A LAS FILAS DE LOS EFICACES
Lo mejor aquí es aprender a no pasar
del silencio incómodo a la violencia verbal. De
hecho, cuando se aprende a dominar las
confrontaciones cruciales, nunca tendrá que
rendirse a sus miedos y alejarse otra vez de un
problema. Ésa es la buena noticia.
Ahora la mala. Si no es capaz de
abordar y dominar las confrontaciones cruciales,
nada mejorará. Piense en ello. ¿Alguna vez,
alguien ha solucionado problemas de conducta
cambiando el sistema educativo, por ejemplo, o
cualquier otro sistema? Nadie al que
conozcamos. Por ejemplo, usted ha cambiado
sus políticas redactado nuevas directrices y
capacitando para eliminar la impuntualidad.
¿Desaparecerán con esto esta conducta?
Cuando surgen problemas en los
equipos de trabajo dentro de las empresas
ineficiente las personas se refugiarán en el
silencio. En la empresa media, las personas
dirán algo pero sólo a las autoridades. En las
mejores empresas, las personas tendrán una
confrontación crucial, cara a cara y en el
momento. Y la manejarán de forma correcta.
Para eso, por supuesto, hace falta habilidad.
Vamos a ser muy claros en este punto;
será un conjunto de habilidades y no una
política, lo que permitirá que la gente solucione
sus problemas más inmediatos. La misma
premisa sirve para las violaciones de calidad,
las infracciones de seguridad, equivocaciones
en la reducción de costos, errores médicos, y
para el trato con adolescentes recalcitrantes y
seres queridos que se han apartado de
nosotros. No cuente con nuevas reglas básicas,

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o sistemas nuevos, o políticas nuevas para
impulsar los cambios que usted desea. Por lo
menos, no por sí solas. Tiene que combinarlas
con un conjunto de habilidades.
Por ejemplo, una empresa fabricante
muy conocida invirtió recientemente cientos de
miles de pesos en estudiar primero y luego
copiar un sistema de producción revolucionario
de una empresa de la competencia. (Si no
puedes vencerlos, únete a ellos.) Naturalmente,
para que los cambios funcionaran los
empleados tenían que utilizar los métodos
nuevos y luego, ayudar a los compañeros de
trabajo que no habían conseguido hacer lo
mismo. Dos años después del esfuerzo de
cambio los ejecutivos volvieron al viejo sistema
porque el nuevo no funcionaba. Pero no porque
no fuera mejor -era muchísimo mejor- sino
porque según las propias palabras de los
ejecutivos: “Las personas no sabían como
enfrentarse a los individuos que no conseguían
familiarizarse con el programa”.
Las políticas, los sistemas -cualquier
método para alentar el cambio- no funcio-
narán plenamente hasta que las personas
sepan cómo hablar entre sí sobre las desvia-
ciones y las decepciones. La supervivencia
institucional exige un cambio constante. El
cambio pide nuevas expectativas y nos guste o
no, las nuevas expectativas al final serán viola-
das. Si no es capaz de enfrentarse a los que no
consiguen estar a la altura de las nuevas
promesas, ningún memorándum, política ni
sistema compensará jamás esa carencia.
Volvamos a la buena noticia. Las
habilidades para dominar las confrontaciones
cruciales pueden aprenderse. Con la clase de
ayuda adecuada, la gente puede aprender
constantemente habilidades para las confronta-
ciones cruciales.
EL COSTO DE HACERLO CONTRA NO
HACERLO
Imaginemos por un minuto que la gente
puede aprender a responder de maneras más
sanas y eficaces. Esto significa, por supuesto,
que deben poseer las habilidades necesarias.
Tienen que saber cómo dominar sus propias
emociones, describir los problemas de forma
que la gente no se ponga a la defensiva, que las
tareas sean motivadoras y fáciles, pudiendo
manejar cualquier cosa que les llegue.
He aquí la gran pregunta: ¿El esfuerzo vale la
pena? ¿Las personas que aprenden a dominar
las confrontaciones cruciales se sienten como si
acabaran de doctorarse en “buenos modales”?
O el mundo, ¿cambiará de manera significativa
y duradera? ¿Cuál es la magnitud de la apuesta
en estos casos?
Un duro golpe
En una ocasión fuimos llamados por una
empresa fabricante de muebles, el problema;
los elevados costos de desperdicios y retrabajos
en producción. Después de una larga charla, las
causas que estos gerentes planteaban eran; la
actitud de la gente, la falta de compromiso y
disposición para cooperar y orientarse a resul-
tados. Cuando entramos en el tema de la
supervisión y mandos medios, externaron que
de una forma u otra estaban haciendo bien su
trabajo, claro, sabían de las inconformidades de
algunos empleados por el tarto recibido por
parte ellos, pero nada de gravedad. Sabía que
estos supervisores era un “poco duros”, pero,
¡de que otra manera se puede trabajar con
gente así!
Sabemos por experiencia que; a las
organizaciones les sucede como a las personas
que llegan a un hospital a emergencia, primero
se tomas los signos vitales, se estabiliza y luego
entonces se procede al diagnóstico y prescrip-
ción. Un mal diagnóstico impide priorizar y como
consecuencia, afectar el resultado, “la operación
fue un éxito, lástima es que el paciente se
murió”.
No es difícil encontrarse después de
algunas semanas, que la empresa que te
contrató para solucionar su problema de costos,
no tiene el flujo para cubrir tus honorarios. Se
quedaron sin liquidez y la dirección suspendió
cualquier otro “gasto” que no fuera indispensa-

5. CONFRONTACIONES
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ble. A pesar de estar consciente de la necesi-
dad de trabajar con su personal, la situación de
flujo es tan apremiante que sólo hay cabeza
para “reducir costos”.
Con esta idea en mente nos concen-
trarnos en estabilizar primero. Entrevistamos a
los supervisores. No fue sorpresa encontrar los
mismos pensamientos y supuestos (digo su-
puestos porque más adelante esto quedó
demostrado) de sus gerentes; -“si, sabemos que
somos un poco duros, pero, no puedes ser de
otra manera”, “Es la disposición de ellos las que
da al traste con todo” y otras cosas más.
Acto seguido, pedimos hablar con el
personal. Después de varias entrevistas nos
encontramos con la sorpresa de que los opera-
rios aceptaban con sorprendente naturalidad el
hecho de que una presión excesiva formase
parte de su rutina diaria. Los supervisores les
gritaban constantemente, les insultaban y ame-
nazaban, y en ocasiones incluso se peleaban.
Sin embargo, nadie ponía el grito en el cielo.
Puede que la razón por la que los
empleados estuvieran tan tranquilos fuera que
habían encontrado maneras de vengarse.
Cuando los supervisores les ofendían, ellos
contraatacaban convirtiendo “bajita la mano” en
aserrín muebles acabados para su venta. Eso
ponía en peligro los puestos de trabajo de los
supervisores ya que hacía peligrar las cifras.
Los supervisores eran conscientes del sabotaje
y empezaron a espiar a los trabajadores.
Entonces, si veían algo que no les gustaba,
salían de sus escondites y se enfrentaban al
empleado conflictivo. Los empleados se
turnaban para ver si estaban siendo espiados y
así poder mostrar su mejor comportamiento
cuando les decían que estaban bajo vigilancia.
¿Y usted pensaba que su trabajo era duro?
Ahora vamos a lo que nos interesa.
Estos ataques y contraataques le estaban
costando una fortuna a la fábrica. El costo de
documentar y procesar las quejas, interrumpien-
do el trabajo para hablar mal de los líderes,
destruyendo materias primas, saboteando la
maquinaria y ocuparse a otras tareas sin valor
era enorme. Cuando los supervisores aprendie-
ron finalmente a conseguir que la gente fuera
responsable, no es de extrañarse de que las
mejoras fueran considerables. La moral estaba
tan baja y los costos habían sido tan altos que
incluso el menor cambio en el comportamiento
de los supervisores dio como resultado un
cambio enorme en los costos.
La mejora de los esfuerzos discrecionales
A ver si lo adivina: la fábrica de muebles
no es un caso aislado. Un día, cuando entramos
en una enorme instalación de obras públicas, le
preguntamos al director: “¿Cuántas personas
trabajan aquí?”. Sin esbozar una sonrisa, el
lánguido líder se sacó el palillo de la boca y dijo
arrastrando las palabras: “Alrededor del cuaren-
ta por ciento”. y no andaba ten errado.
Una encuesta entre los trabajadores de Estados
Unidos reveló que el 44 por ciento se esforzaba
tan sólo lo suficiente para que no lo despidieran.
Nuestra propia investigación ha
demostrado que la mayoría de las empresas
están perdiendo entre el 20 y el 80 por ciento de
su rendimiento potencial a causa de la
incapacidad de los líderes y los empleados para
abordar y dominar las confrontaciones cruciales.
Por ejemplo, pedimos a líderes de varios
sectores que hicieran una estimación de la
proporción de la contribución entre sus mejores
trabajadores y los peores. La diferencia solía
ser de ocho a uno. En la universidades se ha
descubierto que los maestros auxiliares son
más rentables que los que tienen planta en una
proporción de tres o cuatro a uno. Y está usted
en lo cierto: además que los que menos rinden
ganen mejores salarios. Generalmente nadie se
enfrenta a ellos, sólo se les llama “inútiles” y se
les deja languidecer mientras los que trabajan
mejor son los que llevan la carga. Así pues, no
es de extrañar que al enseñar a las personas a
mejorar sus capacidades de tener confronta-
ciones cruciales, se hayan logrado mejoras de
entre el 20 y el 40 por ciento. Estos resultados
puede que sean sólo la punta del iceberg.
¿Y qué hay de usted? Los trabajadores
que mejor trabajan y más producen, ¿cuánto
más lo hacen respecto a los peores? Y las
familias y las organizaciones cívicas no son

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diferentes. Los que mejor se comportan siempre
llevan más carga de la que les correspondería,
siendo justos. El 20 por ciento de las personas
que están por debajo absorbe el 80 por ciento
del tiempo de las personas en puestos de
responsabilidad. Estas desigualdades y déficits
en el rendimiento deberían reducirse y puede
hacerse, pero sólo será así cuando los líderes,
padres y compañeros de trabajo aprendan a
plantarse y logren que la gente se sienta
responsable.
El año pasado, 41 millones de resfriados
fueron tratados erróneamente con antibióticos
porque los médicos no deseaban enfrentarse
con los pacientes que exigían medicamentos.
Los pacientes aparecen con un resfriado y no
les gusta que les digan que su enfermedad
tiene que seguir su curso, exigen antibióticos y
los consiguen, a pesar de que no les ayudarán
en nada. ¿Por qué? Porque, sencillamente, los
médicos no son capaces de limitarse a decir
“no” a los medicamentos.
En un estudio sorprendente y preocu-
pante, unos investigadores que fingían ser
médicos telefonearon a unas enfermeras y les
pidieron que medicaran a un paciente. Esa
solicitud violaba cuatro políticas hospitalarias.
Primero, el médico era desconocido para la
enfermera. Segundo, la solicitud se hizo por
teléfono. Tercero, era de un medicamento cuya
utilización no estaba aprobada en ese hospital.
Cuarto, la dosis excedía peligrosamente la
cantidad permitida. Y ahora el remate: el
noventa y cinco por ciento de las enfermeras
intentaron obedecer (se les impidió, antes de
que pudieran hacerlo).
¿Cuáles son las implicaciones de esta
investigación? ¿Qué sucede si las enfermeras
no se sienten cómodas para hablar claro y decir
lo que piensan? Según otro estudio, es común
que éstas y otros profesionales de la atención
médica no hablen claro cuando sus colegas no
se lavan las manos adecuadamente. En los
hospitales estadounidenses se producen dos
millones de infecciones al año y los expertos
creen que la mayoría se deben al contacto con
trabajadores de la atención hospitalaria.
¿No sería estupendo que pudiera usted
encontrar una manera de animar a las personas
a que se lavaran durante el tiempo exigido sin
tener que enfrentarse a una confrontación
crucial? Con este propósito, los CDC (centros
para el control de las enfermedades) insistieron
en que los hospitales añadieran más lavama-
nos. Como sospechará, los lavamanos se
instalaron pero no cambió nada. Lo repito
nuevamente, los cambios físicos y los cambios
en la política son necesarios pero no suficientes
para impulsar las mejoras. Si los profesionales
no son capaces de hablar de medicaciones
cuestionables o de procedimientos incompletos,
los problemas seguirán. Lo que los CDC tenían
que haber exigido era un nuevo conjunto de
normas.
Y ahora llegamos al último ámbito: el
hogar. ¿Qué sucede cuando las parejas son
incapaces de solucionar sus diferencias de una
forma sana? El costo es obvio. Cuando las
parejas saben cómo solucionar problemas
difíciles, cómo abordar una confrontación crucial
y hacerlo bien, es probable que sigan juntas.
Las parejas que recurren a expresiones faciales
despectivas, miradas hostiles y amenazas
apenas disimuladas no permanecen juntas.
¿Cómo lo sabemos?
Al seguir unos estudios similares de los
investigadores Markman y Notarius, el profesor
James Murray y el psicólogo John Gottman
grabaron en vídeo a 700 parejas mientras
hacían todo lo que podían para solucionar
problemas corrientes de convivencia. Luego
unos observadores entrenados juzgaron lo que
veían. A las parejas que fueron capaces de
hablar de un modo respetuoso y solucionar el
problema, las colocaron en un campo. Las
parejas que recurrían a métodos negativos fue-
ron situadas en otro. Los investigadores dieron
seguimiento a las parejas durante la década
siguiente, y la manera en que las parejas se
trataron mutuamente durante las conversacio-
nes grabadas les permitió predecir cuáles
seguirían juntas el 94 por ciento de las veces.
Las parejas que habían demostrado la capa-
cidad de solucionar las diferencias manifes-
tando sus opiniones de manera honesta y
respetuosa, siguieron juntas.

7. CONFRONTACIONES
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Esto es asombroso. ¿Quién es capaz de
predecir el 94 por ciento de cualquier compor-
tamiento humano? Lo que hace que este
descubrimiento sea aún más increíbles es que
los investigadores tenían que observar a las
parejas únicamente durante 15 minutos para
predecir el éxito matrimonial. ¿Qué hubiera
sucedido si después de un breve repaso las
parejas “de riesgo” hubiesen aprendido a
solucionar las confrontaciones cruciales?
Imagínese el dolor y el sufrimiento que se
podían haber evitado.
¿Nos atreveremos a entrar en el terreno
de la educación de los hijos? Nos guste o no,
los padres y tutores son los principales modelos
de comportamiento en lo que a habilidades
sociales se refiere. Así pues, no es de extrañar
que a medida que los niños pasan por la
escuela, los chicos se conviertan en matones y
las chicas dejen de lado a sus compañeras. Los
niños no nacen con la capacidad de solucionar
las diferencias. Déjeles permanecer delante de
la televisión y cuando cumplan 18 años ya
habrán visto 16.000 asesinatos simulados y
200.000 actos de violencia; déjeles que
presencien cómo sus padres discuten (la mitad
de esos padres se maltratan verbalmente). ¿Es
posible que alguien se sorprenda de que
cuando vayan a la universidad acostumbren a
maltratarse los unos a los otros? y cuando los
estudiantes entran en el mercado de trabajo
¿sabe qué pasa? Que no producen hormonas
nuevas que mejoren su competencia social y,
por supuesto, los gerentes de recursos
humanos no filtran a los incompetentes. Es
posible que los empleados nuevos pasen por un
detector de metales, pero no pasan por un
detector de habilidades sociales que determine
si saben tener de manera eficaz una
confrontación crucial.
y ¿qué es lo fundamental? Si usted no
es capaz de enfrentarse con eficacia a unas
expectativas no cumplidas, al final experimen-
tará las consecuencias tanto personales, socia-
les como en el terreno laboral; nunca mejorará y
tampoco será capaz de escapar de la situación.
Los profesionales de la atención hospitalaria
permanecerán callados cuando sus colegas no
cumplan con las normas. La productividad
seguirá estando por debajo del nivel que
debería. La tasa de divorcio seguirá girando en
torno a un terrible 60 por ciento.
Sin embargo, si aprende a conseguir que
la gente sea responsable de un modo que
solucione problemas sin ocasionar problemas
nuevos, puede esperar un cambio significativo y
duradero. Es más, aprenda la manera de tener
confrontaciones cruciales y jamás tendrá que
volver a rehuir otro conflicto.
Cómo saber “qué” confrontación crucial tener
y “si” debería usted tenerla
Los problemas raras veces llegan en
cajas pequeñas, por lo menos no los que nos
preocupan y nos importan. Esos llegan en
grandes cantidades. Por ejemplo, sus suegros
llegaron sin anunciarse mientras ustedes estaban
cenando. Usted ya les ha dicho que por favor le
avisen, especialmente si piensan llagar a la hora
de cenar, pero ellos siguen apareciendo cuando
les da la gana. ¿Qué problema plantea usted?
Usted no tiene bastante comida para
todos. Plantear eso podría ser fácil. Ellos le han
prometido repetidas veces que le avisarían, pero
están rompiendo constantemente ese acuerdo y
ya han perdido su confianza. Probablemente será
delicado sacar eso a relucir. Al final, después de
rechazar su invitación para que se unan a
ustedes en la mesa, se quedan en un rincón
gimoteando. Esto podría ser verdaderamente
difícil de abordar.
Un ejemplo del trabajo. Su jefe le
promete un aumento de sueldo y luego se
desdice. Es la segunda vez que le promete algo
sólo para retractarse luego, excepto que esta vez
dice la noticia en una reunión y no puede
quejarse allí. Cuando usted lo detiene en el
pasillo para sacar a relucir el tema, le dice que
tiene prisa y que usted debería “ser más
comprensiva con mis problemas de tiempo”.
Usted le pregunta si podrían hablar más tarde y él
le dice: “Oye, a mi tampoco me han pagado lo
que me merezco”.

8. CONFRONTACIONES
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En cada uno de estos casos se queda
usted con las dos preguntas que tiene que
responder antes de abrir la boca: ¿qué? y ¿si?
Primero, ¿qué aspecto o aspectos
debería usted solucionar? ¿cómo fragmenta
usted un manojo de problemas, dividiéndolo en
partes, y elige el que usted quiere solucionar?
Tiene un montón entre los cuales elegir y no
puede enfrentarse a todos ellos, por lo menos no
de un golpe. En segundo lugar, tiene usted que
decidir si va a decir algo. ¿Habla claramente y
corre el riesgo de ocasionar un nuevo conjunto de
problemas, o permanece en silencio y corre el
riesgo de no solucionar jamás el problema?
Vamos a tratar las dos preguntas de una
en una. Trataremos la pregunta del si cuando
hayamos solucionado la pregunta del qué.
ELEGIR EL QUÉ
La cuestión de lo que debería usted
discutir puede que sea el concepto más
importante que tratamos en este tema. Cuando
los problemas nos llegan en manojos
complicados, como es frecuente que lo hagan, no
siempre es fácil saber qué problema o problemas
tenemos que solucionar.
Por ejemplo, una hija adolescente le
promete a su padre que después de su primera
gran cita estará de vuelta a casa a medianoche,
pero no llega hasta la dos de la madrugada. He
aquí la pregunta apremiante: ¿con qué problema
debería enfrentarse ese padre? Usted dice: “Eso
es fácil. Ha llegado tarde”. Cierto, ésa es una
manera de describir el problema, pero aquí tiene
otras maneras: ha roto una promesa. Faltó a la
confianza de su padre. Atemorizó a su padre, que
pensaba que podía haber tenido un accidente
automovilístico. Ella, a propósito y voluntariamen-
te, desobedeció una regla familiar. Desafió
abiertamente a su padre en un esfuerzo por
librarse del control paterno. Se estaba vengando
de él por haberla castigado sin salir el fin de
semana anterior. Sabía que fastidiaría a su padre
si se quedaba fuera hasta tarde con un tipo que
lleva un montón de Piercings en la cara; por eso
lo hizo.
A pesar de que es cierto que la hija entró
por la puerta una hora después del toque de
queda, puede que éste no sea el único problema
que el padre quiere discutir exclusivamente. Aquí
está el peligro adicional: si selecciona el
problema equivocado de esta larga lista de
problemas posibles y lo gestiona bien puede que
se quede con la impresión de que ha hecho lo
correcto. Sin embargo, si quiere unirse a las filas
de los mejores en la resolución de problemas,
tendrá usted que identificar y solucionar el
problema adecuado o jamás desaparecerá. Esto
nos sigue dejando con la pregunta de ¿cuál es el
problema correcto?
Señales de que está usted tratando el
problema equivocado
Su solución no consigue lo que usted
realmente quiere.
Para tener una idea de cómo elegir el
problema correcto, demos un vistazo a un caso
real que descubrimos hace poco, durante una
sesión de entrenamiento para directores de
escuela y que procede de la experiencia del
director de una escuela de primaria. Durante un
recreo, una maestra se fija en la interacción
siguiente: dos niñas de segundo año están
jugando en la resbaladilla y cuando María empuja
a Sara para que se dé prisa, Sara grita: «¡No
vuelvas a tocarme india idiota!». María contesta:
“¡Por lo menos yo no estoy gorda como una
vaca!”. Esto es lo que precipita los
acontecimientos.
El director llama a los padres de las dos
niñas, les describe lo sucedido y les explica que
la escuela las castigará a ambas. A los padres de
María la idea les parece bien, dan las gracias al
director y fin de la discusión. La madre de Sara
adopta un enfoque diferente. Pregunta: “¿Qué
forma de castigo recibirá exactamente cada
niña?”. El director explica que el castigo irá
acorde con la naturaleza de la ofensa.
Al día siguiente, la madre de Sara se
presenta en la escuela sin anunciarse, toma al
director por sorpresa en el vestíbulo y proclama
en tonos fuertes y severos que no quiere que la
escuela castigue a su hija. Ya se ocupará ella del

9. CONFRONTACIONES
CRUCIALES
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9
castigo. El director explica que la escuela está
obligada, según la normativa a actuar. De hecho,
al día siguiente Sara sería separada de sus
amigos durante el recreo y se le pediría que
comiera en la sala de actos bajo la supervisión de
un maestro ayudante. Ése es el castigo
ordenado. Entonces la madre de Sara anuncia
que al día siguiente irá a buscar a su hija para
comer con hija en un restaurante cercano.
En esta situación hay varios problemas.
Cuando los directores oyen comentar el incidente
en la sesión de entrenamiento, muchos se
exaltan. Algunos sugieren: “Esto es fácil de
solucionar. Se pasa el problema al comité de
disciplina de la supervisión”. Además, “podría
usted meter en cintura a la madre por interferir”.
Por supuesto, pero en este caso el objetivo no es
poner trabas a la madre, así que, ¿qué hará el
director?
Cuando los directores se ponen a
discutir el problema en serio, sacan a la superficie
todo una serie de problemas: “Primero está el
problema de la intromisión. Ella no tiene derecho
a preguntar por el castigo de la otra niña porque
es un asunto privado”. “No, el mayor problema es
que ella está exigiendo hacerse cargo del
derecho de la escuela a imponer la disciplina”.
Eso es inaceptable. Además, la niña va a ser
recompensada con una comida especial en lugar
de ser castigada. ¿Quién quiere eso?”. “¿Y qué
hay del hecho de que la madre sea maleducada y
manipuladora? “Eso no está bien”.
Por último, uno de los ayudantes de
director saca a relucir un problema que todo el
mundo parece pensar que es importante: “Me
preocupa que los padres y la escuela no formen
un equipo para tratar el problema. Me gustaría
trabajar con la madre para encontrar una solución
conjunta. De lo contrario, es fácil que la madre
vea a los directivos de la escuela como enemigos
y la niña pronto secunde esta opinión”.
En el momento en que se identifica este
problema como el problema principal, puede
tenerse una discusión para solucionarlo y el
director o la directora puede conseguir lo que
quiere realmente: una alianza entre la escuela y
los padres que ayude a beneficiar al hijo o hija.
Las soluciones para cualquiera de los demás
problemas no lo hubieran conseguido y la
frustración hubiera permanecido.
Así que tome nota: si la solución que está usted
aplicando no da los resultados que usted quiere
de verdad, es probable que esté usted tratando
con el problema equivocado.
Está usted discutiendo constantemente el
mismo problema.
Antes de que tratemos con la madre
agresiva, veamos otro problema. Esta vez está
usted trabajando con el propietario de una
inmobiliaria en una comunidad. -La mujer que
trabaja en el mostrador llega siempre tarde al
trabajo -explica el propietario.
-¿Ha hablado con ella? -le pregunta usted.
-Varias veces.
-¿Y qué sucede entonces? - sigue diciendo
usted.
-Llega puntual unos cuantos días, puede que
incluso una semana, y luego vuelve a llegar
tarde.
-¿Y entonces qué le dice usted?
-Le digo que llega tarde y que no me gusta.
Esta situación es un claro ejemplo de lo
que separa a los mejores interlocutores de todos
los demás. El propietario tiene el valor de
enfrentarse con la mujer que atiende la
recepción. Eso lo diferencia del resto. Sin
embargo, el hecho de que vuelva a tener el
mismo problema una y otra vez le sitúa muy por
debajo del estándar de los mejores. Esto es un
síntoma de que hay algún otro problema que
necesita ser comentado: la mujer que atiende el
mostrador no está cumpliendo sus obligaciones,
no respeta la política de la empresa.
En resumen, si se encuentra discutiendo
el mismo problema una y otra vez, es probable
que haya otro problema más importante que
tenga usted que solucionar.

10. CONFRONTACIONES
CRUCIALES
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10
Se está usted enfadando cada vez más
Cuando continúa su conversación con el
agente inmobiliario, le dice usted: “Es obvio que
el hecho de que esa empleada llegue tarde es el
comportamiento que llama su atención y de eso
es de lo que le habla. Pero ¿cuál es el verdadero
problema?”.
-No estoy del todo seguro. Yo sé que me está
empezando a molestar muchísimo, más de lo que
probablemente debería.
-¿Se está usted disgustando más porque el
problema va en aumento?
-En realidad no -responde pensativo el agente
inmobiliario.
Por último, usted pregunta:
-Cuando usted está lo bastante furioso como para
quejarse con su esposa, compañeros de trabajo o
a su mejor amigo, ¿cómo lo describe?
Una luz brilla en los ojos del agente
mientras manifiesta muy molesto:
-Me mata que ella se esté aprovechando
de nuestra relación. Es vecina mía y me ha
ayudado muchísimo y ahora no hace lo que le
pido porque sabe que no voy sancionarla porque
somos buenos amigos. Por lo menos ésa es la
sensación que tengo.
¡Ése es el problema al que el agente
inmobiliario debe enfrentarse!. Se está
disgustando cada vez más con cada nueva
infracción porque nunca ha tratado con el
problema que le está molestando. Llegar tarde no
es más que la punta del iceberg. Aprovecharse
de una amistad es el propio iceberg.
Cómo enfrentarse al problema correcto
Tal y como puede ver gracias a estos
ejemplos, aprender a llegar al punto clave de una
infracción exige tiempo y práctica. La mayoría de
la gente, cuando se siente presionada por las
restricciones temporales y abrumada por las
emociones, pierde de vista el verdadero tema. A
los ayudantes de director de la escuela primaria
les llevó veinte minutos o más discutir sobre la
variedad de estos que presentaba el caso de la
madre agresiva. De hecho, la mayoría nunca
llegó a darse cuenta de que el punto de la
cuestión era la falta de cooperación. Muchos no
son capaces de ir más allá de su primer impulso.
Quieren enfrentarse con la madre
irrespetuosa y, francamente, eso es exactamente
lo que muchos harían.
De una manera parecida, la mayoría de
los padres y las madres que se pasean nerviosos
cuando una hija adolescente rompe el toque de
queda no son capaces de ver más allá de las
manecillas del reloj, cuando en realidad lo que les
preocupa es el hecho de que la chica no ha
tenido la cortesía de llamarles, y ya no digamos
de tener la misericordia de hacerles saber que
llegará tarde y acabar así con esa inquietante
preocupación. Muchos ni siquiera se dan cuenta
de que esto es lo que les preocupa.
La capacidad de reducir una infracción a
su justa esencia exige paciencia, un sentido de la
proporción y de la precisión. Primero, tiene que
dedicar tiempo a desenredar el problema y suele
ocurrir que las personas tienen demasiada prisa
para hacerlo. Sus emociones les impulsan a
moverse rápidamente y la velocidad raramente
conduce a un pensamiento prudente. Segundo,
mientras va clasificando los problemas, tiene
usted que decidir qué es lo que le preocupa más.
Si no lo hace, acabará persiguiendo un objetivo
equivocado o demasiados objetivos. Tercero,
tiene usted que ser conciso y tiene que resumir el
problema en una sola frase. Las descripciones
largas de un problema no hacen más que
oscurecerlo y si no es capaz de reducirlo a una
frase clara antes de hablar, el problema casi
nunca se vuelve más comprensible a medida que
avanza la conversación.
Herramientas útiles para tener la
confrontación correcta
Digamos que a pesar de sus mejores
esfuerzos sigue usted volviendo al mismo
problema. Sus emociones van empeorando, y en
retrospectiva usted cree que está eligiendo hablar

11. CONFRONTACIONES
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de lo que es fácil, conveniente u obvio, pero no
de lo que es importante. En pocas palabras,
usted tiene todas las razones para creer que está
tratando repetidamente con el problema
equivocado. ¿Cómo puede darle la vuelta a esta
mala costumbre? Para dar en la diana correcta,
Utilice las herramientas siguientes.
Piense en las CPR
Contenido: Este acrónimo puede
ayudarle a definir un problema así como a
eliminar el efecto de volver a lo mismo. La
primera vez que aparezca un problema, hable del
contenido, lo que acaba de suceder: “Bebiste
demasiado a la hora de comer, te emborrachaste,
empezaste a hablar demasiado alto, te burlaste
de nuestros clientes y pusiste en mal a la
empresa”. El contenido de un problema trata
generalmente de un solo acontecimiento, el aquí
y ahora.
Patrón: La próxima vez que se presente
el problema, hable del patrón, de lo que ha
estado sucediendo a lo largo del tiempo: “Ésta es
la segunda vez que sucede esto. Estuviste de
acuerdo en que no volvería a suceder y me
preocupa no poder confiar de que cumplirás la
promesa”. Los problemas de patrón reconocen
que los problemas tienen historias y que esas
historias marcan una diferencia. Las violaciones
frecuentes y continuadas demuestran lo
previsible que puede ser la otra persona y al final
perjudican el respeto y la confianza.
Advertencia: es fácil no ver el patrón y
verse arrastrado a debatir el contenido. Por
ejemplo, su jefa deja repetidamente los puntos de
su agenda para el final de la reunión, lo que
significa que casi siempre se ven abreviados o
dejados completamente de lado. Usted ya ha
hablado antes con ella de este tema. En esta
ocasión, cuando usted lo saca a relucir, ella le
explica lo llena que estaba la orden del día y que
usted necesita ser más flexible con los
imponderables. Si cede usted ante esa
explicación, ha fracasado. Su preocupación no es
la reunión de hoy (el problema del contenido) sino
el patrón que se viene repitiendo. En ocasiones,
el patrón se acerca sigilosamente a usted y surge
un nuevo problema. Usted señala el problema y
la otra persona empieza a despotricar, algo que
está empezando a suceder mucho en sus
conversaciones con él o ella. Se está convirtiendo
en un patrón. Las personas influyentes se dan
cuenta de este patrón de conducta y encuentran
maneras de tratarlo antes de volver al tema
original.
Relaciones: Si el problema persiste,
hable de relaciones, de lo que nos está
sucediendo a nosotros. Las preocupaciones de
relación son mucho mayores que el contenido o
el patrón. El problema no es que otras personas
le hayan decepcionado repetidamente; es que el
cúmulo de decepciones ha hecho que usted haya
perdido la confianza en ellas. Duda usted de su
competencia, no respeta ni confía en sus
promesas y esto está afectando a la manera de
relacionarse entre sí: “Esto está empezando a
crear una tensión en el modo en que trabajamos
juntos. Me siento como si tuviera que
importunarte para mantenerte en línea y no me
gusta hacer eso. Supongo que mi miedo es que
no sea capaz de confiar en que cumplas los
acuerdos que has hecho”.
Si su verdadera preocupación gira en
torno a la relación y comenta únicamente el
patrón de conducta, es probable que se sienta
insatisfecho con el resultado. O aún peor, es
probable que experimente el efecto de “volver a
lo mismo”: tendrá la misma conversación otra vez
más adelante. Para comprender las diversas
clases de problemas de contenido, patrón y
relación que van surgiendo de forma rutinaria
durante las confrontaciones cruciales, piense en
las tres dimensiones siguientes: consecuencias,
intenciones y necesidades. Cada una proporciona
un método diferente para primero desenredar
problemas complicados y luego establecer
prioridades.
Desenredar
Consecuencias
Los problemas casi nunca yacen en el
comportamiento del ofensor. Es mucho más
probable que surjan a raíz de lo que sucede
después. El problema reside en las

12. CONFRONTACIONES
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consecuencias. Por ejemplo: una especialista que
trabaja para usted se supone que debía tener
terminado un análisis financiero a mediodía. Ha
calculado mal lo que tardaría y le entrega el
trabajo con tres horas de retraso.
El problema no es haber llegado tarde; lo
que eso conlleva, sí. El hecho de que puede que
pierda a un cliente es lo que verdaderamente le
preocupa a usted. O tal vez sea el hecho de que
ésta es la tercera vez que esta persona le ha
dejado a usted “colgado” y está empezando a
preguntarse si de verdad puede contar con ella.
O puede que sea el hecho de que probablemente
a partir de ahora tenga que vigilar más de cerca a
esta persona, lo que le costará un tiempo
precioso y hará que ella se sienta micro dirigida.
Cada una de estas cosas sucede después de la
conducta, es una consecuencia del acto original y
ayuda a desentrañar el problema.
Cuando quiera aclarar el problema al
que necesita enfrentarse, deténgase y
pregúntese: ¿cuáles son, para mí, las
consecuencias de este problema? ¿Y para
nuestra relación? ¿Y para la tarea? ¿Y para los
demás interesados? Analizar las consecuencias
le ayuda a decidir qué es lo más importante que
hay que discutir.
Intenciones
Llevemos el análisis hacia otra dirección.
Un colega con el que trabaja le está causando un
problema. Accedió amablemente a darle formato
a un informe que usted había creado y luego, en
lugar de dárselo a usted, se lo entregó
directamente al jefe. ¿En qué estaba pensando?
De hecho, usted tiene una teoría. Cree que sus
intenciones eran egoístas (estaba intentando
llevarse el mérito); por lo menos, ésta es la
conclusión que usted ha sacado.
Seamos claros al respecto. Usted ha
llegado a esta conclusión no sin pensar, o como
fruto de un acto reflejo, como a veces suele
ocurrir, sino como resultado de la acumulación de
pruebas. Ha examinado el problema, ha
sopesado sus particulares y está empezando a
creer que las intenciones de esa persona son
realmente perversas. Cuando sucede esto, la
conducta no es el problema, o por lo menos no el
más importante. Lo que sucedió antes de que la
persona actuara es el problema, o por lo menos
eso cree. Es el problema que debería discutir.
Tiene usted que hablar de sus intenciones.
La buena noticia es que tratamos con
intenciones constantemente. Piense en el padre
que estaba disgustado con su hija porque había
llegado tarde, porque ella se estaba vengando
por haberla castigado a quedarse sin salir. Lo que
le había disgustado no era el hecho de que ella
hubiera llegado tarde (por lo menos no del todo).
Lo que hacía que a él le dieran taquicardias era la
intención que percibía en ella: “Lo hace a
propósito para hacerme sufrir”. El agente
inmobiliario creía que la empleada de recepción
jugaba intencionadamente con su amistad para
salirse con la suya (llegar tarde al trabajo).
Insisto, era la intencionalidad lo que a él le
molestaba.
Si el padre o el agente inmobiliario
tenían razón en sus juicios seguirá siendo una
incógnita hasta que ambas partes se enfrenten a
sus sospechas. Y por supuesto, no es fácil decidir
cómo hacer frente a un problema tan delicado.
Estamos hablando de motivos no manifiestos.
Estamos sacando conclusiones en función de la
intencionalidad implícita de la otra persona. De
todos modos, las conclusiones que sacaron esas
dos personas respecto a la intención subyacente
de los demás es lo que les molestaba y
preocupaba; éstos son los problemas a los que al
final tendrán que enfrentarse.
Establecer prioridades
Pregúntese qué quiere y qué no quiere
Cuando usted empieza a desenmarañar
un manojo de problemas examinando las
intenciones que los precipitan y las consecuen-
cias, la lista de partes componentes puede
hacerse tan larga que probablemente no sepa por
dónde empezar. ¿Cuál es el “verdadero”
problema, o por lo menos el más importante?
La mejor herramienta para elegir de
entre el montón de problemas posibles es
preguntarse qué quiere usted y qué no quiere de

13. CONFRONTACIONES
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verdad y como está usted hablando con otra
persona, debería preguntarse qué es lo que
quiere para usted mismo, para la otra persona y
para la relación. Si no piensa en estos tres
aspectos esenciales, puede que uno pase a un
segundo plano y usted no solucione el problema
más importante.
Tome en consideración el caso de las
dos chicas de segundo año. La mayoría de las
personas discuten sobre lo que hay que decirle a
la madre de Sara hasta que alguien pregunta:
“¿Qué es lo que usted quiere que le suceda a
Sara? ¿Qué es lo que no quiere que le suceda a
Sara?”. Lo que usted quiere es que castiguen a
Sara. No quiere empezar una batalla con su
madre, ni tener que tomar decisiones que limiten
las opciones educativas de Sara. No quiere
enviarla a una escuela nueva sólo para
demostrarle a su madre quién manda.
En lo que a usted respecta, quiere ser
capaz de hacer que Sara sea responsable. La
normativa exige que actúe, e incluso si pudiera
usted mirar para otro lado, estaría dando su
aprobación tácita a una mala conducta, y usted
no quiere eso. Por lo que respecta a la relación,
usted quiere ser capaz de colaborar con la madre
de Sara para encontrar el castigo adecuado ya
que usted no quiere que la hija reciba mensajes
contradictorios o confusos. Así que ¿qué decide?
¿Cuál es el problema que quiere discutir? “Me
temo que al discutir la forma que debería adoptar
el castigo, estamos enviando a Sara un mensaje
erróneo”.
Para decidir a qué enfrentarse:
• Piense en las CPR: contenido, patrón y relación.
• Amplíe la lista de posibles problemas tomando
en consideración las consecuencias y la
intención.
• Elija uno de la lista preguntándose qué es lo que
quiere y no quiere para usted mismo, para los
demás y para la relación.
Una aplicación
Apliquemos estos conceptos a un caso
real. A sus dos hijos, a punto de entrar en la
adolescencia, los invitan a ir a una alberca con
sus amigos, que viven en la misma calle. Les da
permiso para quedarse toda la tarde y usted
prepara algo de comer para que se lo lleven. Sus
hijos están locos de contentos. Luego, los padres
que llevarán a los muchachos a la alberca, llegan
a su casa en camioneta, en la caja donde van
sentados sus dos hijos, los suyos se unen a ellos
saltando rápidamente. Usted tiene una estricta
regla familiar que dice que no se va en la caja de
una camioneta, especialmente una que irá a la
velocidad del rayo para llegar lo antes posible a la
alberca. Su esposa piensa igual que usted
respecto al tema de la seguridad.
Usted empieza a manifestar su
preocupación por la seguridad y su vecino le dice
que es usted un “preocupon” y un “aprensivo”.
Antes de que pueda contestarle, su esposa le
interrumpe e intenta suavizar la situación
diciéndole al padre que conduce: “¿Vas a tener
mucho cuidado, verdad? ¡Esos muchachos de
ahí atrás son una carga muy especial!”. El
conductor dice que no se preocupe y sale
disparado mientras sus hijos gritan encantados.
Usted está furioso. ¿Qué le dice a su
esposa? Su primer impulso es hablar del peligro,
pero ese barco ya ha zarpado, más bien ha salido
rugiendo. A pesar de que volverá más adelante al
problema, cuando sus hijos estén delante (ya
sabían que no debían subirse en la caja de la
camioneta), usted cree que quizá debería hablar
del hecho de que es la segunda vez que su
esposa ha cedido ante un valor familiar bajo
presión. Ése es un problema nuevo -retractarse
de un valor (no sólo la cuestión de la seguridad)-
y ya es un patrón. De nuevo, lo que realmente le
tiene a usted más que disgustado es el hecho de
que su esposa le interrumpiera cuando estaba
usted hablando del tema de la seguridad con su
vecino. Usted piensa que la intención de su
esposa era absurda, que para ella era más
importante parecer “buena onda” que asegurarse
del bienestar de sus hijos.
Cuando piensa en ello, se pregunta qué
es lo que quiere y lo que no quiere. Quiere que
los muchachos estén seguros -eso desde luego.
Sin embargo, insisto, usted hablará de eso como

14. CONFRONTACIONES
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grupo. Usted quiere ser capaz de expresar su
preocupación sin que le interrumpan o le
rechacen. Usted quiere que su esposa sea capaz
de hablar del problema sin hacer que usted se
sienta atacado. No quiere que la discusión se
convierta en una pelea. Por lo que respecta a su
relación, usted quiere formar un frente unido
cuando se trata de luchar por la seguridad. Y es
entonces cuando pone usted el dedo en la
verdadera llaga. El patrón que le preocupa es que
su esposa, sin quererlo, le quite la voz y voto en
estas decisiones clave. Sí ¡eso es! Es cuando su
esposa anuncia una decisión públicamente sin
asegurarse de que usted está de acuerdo.
Usted decide hablar sobre cómo a llegar
a compromisos críticos (especialmente los que se
desvían de valores como la seguridad) sin que el
otro u otra esté de acuerdo. Quiere encontrar una
manera de permanecer siempre juntos cuando se
enfrenten a las presiones externas y, desde
luego, la seguridad no es una excepción. Ése es
el gran problema.
DECIDA SI
Pasemos a la cuestión del si. Usted ha
desenmarañado el problema, elegido el que le
importa o le preocupa más y lo ha reducido a una
frase clara. Ahora ya está usted preparado y va a
enfrentarse a la otra persona ¿o acaso no lo
está? El mero hecho de que haya identificado el
problema que desearía discutir no significa que
deba discutirlo. En ocasiones, es mejor tomar en
consideración las consecuencias, antes de
decidirse a sacar a relucir el problema.
Por ejemplo, su hijo adolescente entra
en casa con el pelo teñido de rojo brillante y con
un corte tipo mohicano. A él le encanta. A usted
se le hace horripilante. ¿Aplica la ley o claudica?
Es posible que esté usted desconectado de lo
que se lleva y lo que no, y sermonear a su hijo
hasta que opte por un estilo nuevo puede que no
haga otra cosa que ensanchar más el abismo que
parece estar creciendo entre ustedes dos. A lo
mejor no debería Usted decir nada. Quizá
debería ampliar su zona de aceptación.
Tomemos en consideración un ejemplo
del trabajo. Su jefa es combativa en las
reuniones. Ataca verbalmente los argumentos
levantando la voz y diciendo que las ideas son
“estúpidas” o “ingenuas” y siempre parece
disgustada. También se muestra en desacuerdo
con casi todo e interrumpe a las personas a la
mitad de una frase. Al principio sus tácticas
hostiles le molestaban, pero ha llegado a apreciar
el hecho de que por lo menos deja clara su
postura en los problemas. Por lo tanto, no dice
usted nada. Hoy, ella ha cuestionado su lealtad y
le ha insultado delante de sus compañeros y eso
ha sido ir demasiado lejos. Tal vez debería decir
algo. Quizá debería usted reducir su zona de
aceptación.
Tal como demuestran estos ejemplos, no
hay unas reglas sencillas para averiguar qué
problemas son imaginarios, cuáles son reales y a
cuáles debería usted enfrentarse. Generalmente,
cuando alguien rompe una promesa, usted habla
de ello -las circunstancias exigen que usted hable
y usted lo hace- pero no siempre. Así que
¿cuáles son las bases?
Cuando se trata claramente de una promesa
rota
En las empresas existen informes,
objetivos, niveles de rendimiento, marcadores de
calidad, variaciones de presupuestos y toda una
serie de otros sistemas de medición que
muestran claramente una diferencia entre lo que
se esperaba y lo que resultó. Estas promesas
incumplidas representan claras oportunidades de
tener confrontaciones cruciales y, como forman
parte de la rutina, se afrontan con facilidad.
En el hogar también hay unos indicado-
res claros: “Me prometiste que iríamos a cenar
fuera”. “Me dijiste que estarías en casa para mi
cumpleaños.” Estos dos son problemas
cotidianos que se discuten a menudo.
Cuando no está claro y es dudoso
Sin embargo, ¿qué sucede si los
problemas son ambiguos o hablar de ellos podría
ocasionarle problemas? Usted no está seguro de
si el problema es realmente un problema y si
sacarlo a relucir podría llevarle a una intensa
batalla, a perjudicar una relación, a perder el

15. CONFRONTACIONES
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trabajo o a algo que le dé el mismo miedo.
¿Cómo puede usted saber si debería enfrentarse
a problemas que no son tan claros ni
prometedores?
Para responder a esta importante
cuestión del “si”, dividamos el desafío en dos
campos. Primero, ¿cómo sabe usted si no está
hablando claramente cuando debería? Segundo,
¿cómo sabe si está hablando claramente cuando
no debería?
No hablar cuando debería hacerlo
Empecemos con una sencilla premisa.
Generalmente, no hablamos claramente cuando
deberíamos. Seguro que en ocasiones nos
enfrentamos a un problema en el momento
equivocado o de la manera errónea, pero ése no
es el problema predominante en la mayoría de
familias y las empresas. En estas situaciones el
problema principal es quedarse en silencio.
Para ayudarle a diagnosticar si está
usted quedándose prácticamente mudo cuando
debería estar hablando claramente, hágase las
cuatro preguntas siguientes:
• ¿Estoy expresando mis preocupaciones?
• ¿Me está importunando mi conciencia?
• ¿Me estoy refugiando en la seguridad del
silencio por encima del riesgo de hablar
claramente?
• ¿Me estoy diciendo a mí mismo que estoy
desamparado y desvalido?
¿Estay expresando mis preocupaciones?
Digamos que usted ha observado un
problema en el trabajo. Varios miembros del
equipo de apoyo técnico no están cumpliendo un
horario de ocho a cinco y en lugar de eso tienen
un horario flexible. Es frecuente que lleguen tarde
y entonces se quedan a trabajar hasta después
de la hora de cerrar. Esto le molesta porque
estuvieron de acuerdo en atenerse al horario
estipulado. Después de pensar en ello decide
usted que tampoco hace falta ser tan estrictos.
Ellos hacen las horas que les corresponde y, por
lo tanto, no hay necesidad de retomar el tema.
Usted sigue estando molesto porque faltaron a su
palabra y le parece que se están comportando
como divos, pero no va a decir ni una palabra.
En este caso es probable que mantener
la boca cerrada no funcione. Si la promesa rota
es lo que de verdad le preocupa, es poco
probable que sea usted lo suficiente buen actor
como para esconder sus sentimientos. Puede
intentar ahogarlos, pero llegarán como burbujas a
la superficie de manera nada saludables. Si no
habla usted claramente, lo expresará con
acciones.
Un actor llamado John La Motta nos
enseñó este concepto. Le habíamos contratado
para hacer el papel de un director en un vídeo de
formación que estábamos produciendo. Durante
los ensayos, convertía las frases de inicio, que
eran más bien inofensivas, en un ataque. Más
adelante supimos que había asumido que la
persona con la que estaba trabajando era un
“flojo” porque no había hecho su trabajo. En
consecuencia, por mucho que dirigíamos a John
(diciéndole que suavizara la manera en que decía
las cosas, que no expresara tanta ira.), él trataba
a ese tipo con desdén. No se apartaba del guión
escrito, pero sus asunciones negativas
encontraban el camino para llegar a su conducta
no verbal: primero el tono, luego una sonrisa
afectada, luego un puño en alto, y así
sucesivamente. Cuando el director le dijo por fin a
John que el tipo era un trabajador muy bueno,
que gustaba a todo el mundo, John dijo su
discurso exactamente como se le pedía. No
podía cambiar sus acciones hasta que cambiara
de opinión (percepción).
Paul Ekman, (libro que sirvió de base un
programa de televisión “Miénteme”) erudito que
ha estudiado las expresiones faciales y las
emociones durante 30 años, llegó a la misma
conclusión. Cuando las personas intentan ocultar
sus sentimientos o “fingir” una emoción, Ekman
descubrió que utilizan grupos diferentes de
músculos de los que utilizan para expresar
sentimientos auténticos. Por ejemplo, en las
auténticas sonrisas de alegría intervienen los
músculos que rodean a los ojos; en cambio, las

16. CONFRONTACIONES
CRUCIALES
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sonrisas falsas o de compromiso no afectan a
esa zona en absoluto. Muchas personas son
capaces de darse cuenta de ello, ya que uno no
puede ocultar sus verdaderas emociones.
Hay más. Cuando usted observa un
problema, se siente mal respecto a él y luego
decide no decir nada, sus sentimientos no se
muestran únicamente en sus expresiones faciales
y otros comportamientos no verbales; también se
escapan bajo la forma de sarcasmos, humor
mordaz o incongruencias sorprendentes. Por
ejemplo, mientras cena con su madre, un hijo de
29 años de edad, que no quiere trabajar, le dice
educadamente que tiene “un trocito de lasaña” en
la barbilla. La madre responde: “¿Ah, sí? Cuando
yo tenía tu edad, ya tenía dos trabajos”. ¿Adivina
qué es lo que le está molestando?
Cuando usted se queda en silencio, pero
su lenguaje corporal sigue enviando señales
contrarias o está dejando usted pistas o haciendo
insinuaciones, o recurriendo al sarcasmo, proba-
blemente debería hablar alto y claro.
¿En qué pensamos?
¿Por qué siempre dejamos a un lado los
problemas apremiantes, confiando en que mejo-
rarán de algún modo? Es como sacar el requesón
del refrigerador, dejarlo un par de días encima de
la mesa y luego pensar: “Me pregunto si ahora
tendrá mejor sabor”.
¿Me está importunando mi conciencia?
En ocasiones usted no dice lo que pien-
sa porque se siente solo. Ve un problema pero
tiene miedo de ser el único al que le importa.
Nadie más muestra señales de inquietud. Ahora
usted se pregunta: ¿qué se supone que tengo
que hacer? ¿Por qué mis colegas de sanidad no
están preocupados por si no nos lavamos las ma-
nos? ¿Cómo es posible que mis colegas de
contabilidad se hagan de la vista gorda cuando
nuestro principal cliente está violada las normas
establecidas? ¿Cómo es posible que mis vecinos,
mi esposa e hijos no vean que ir en la parte
trasera de una camioneta descubierta es peli-
groso? A pesar de que está usted preocupado -
su conciencia le está importunando un poco no
dice nada.
La frecuencia con la que las personas
permanecen en silencio a pesar de su buen
criterio se ha estudiado ampliamente. Por
ejemplo, Saloman Asche creó condiciones en las
que las personas no podían limitarse a per-
manecer en silencio cuando creían que estaban
en desacuerdo con sus iguales; de hecho
preferían mentir antes que llevarles la contraria.
Stanley Milgram sustituyó los colegas
por figuras de autoridad y fue capaz de manipular
a los sujetos para que hicieran algo más que
mentir.
Consiguió que unas personas
contrariaran a otras hasta tal punto, que se llegó
a pensar que éstas habrían sido capaces de
matar antes que estar en desacuerdo con el
individuo de la bata blanca.
La presión de los colegas acompañada
de la autoridad formal puede obligar a las
personas a comportarse en contra de su parecer.
He aquí la manera en que afecta a las
confrontaciones cruciales: si la presión social
puede ser causa de que la gente mienta, no hay
duda de que puede conducir al silencio de la
gente. Preste atención a una conciencia que le
importuna, ya que puede indicar una
confrontación en la que debería usted participar.
Cuando ha recurrido usted al silencio y su
conciencia le está importunando, lo más probable
es que usted deba hablar claramente.
¿Me estay refugiando en la seguridad del silencio
por encima del riesgo de hablar claramente?
Cuando se trata de decidir si vamos a
hablar claramente, nos engañamos a nosotros
mismos para cometer el mismo error una y otra
vez. Elegimos la certidumbre de lo que nos está
sucediendo en ese momento (por terrible que
pueda ser) por encima de la incertidumbre de lo
que podría suceder si dijéramos algo. Esto, por
supuesto, nos conduce al silencio, a abrazar
calladamente lo “malo conocido”, cuando hay una
alta probabilidad de que en realidad deberíamos
haber hablado claramente. He aquí la manera

17. CONFRONTACIONES
CRUCIALES
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cómo funciona esta dinámica insidiosa.
Cuando estamos intentando averiguar si
deberíamos hablar claramente, a menudo nos
imaginamos un fracaso horroroso e inmediata-
mente decidimos pasar al silencio. Luego busca-
mos razones que justifiquen la elección de no
decir nada. Nuestro razonamiento tiene lugar del
modo siguiente. Primero nos preguntamos: “¿Soy
capaz de tener éxito en esta confrontación?”. No
nos preguntamos: “¿Debería intentarlo?”. En
lugar de eso, nos preguntamos: “¿Soy capaz de
tener éxito?”. Cuando la respuesta a la pregunta
que nos hacemos es un sonoro “no”, decidimos
que no deberíamos intentarlo.
Quienes afrontan los problemas con
éxito adoptan el enfoque opuesto. Sólo después
de haber decidido que deberían tener la
conversación, se hacen la pregunta: “¿Cómo
puedo hacer esto? Mejor aún, ¿cómo puedo
hacerlo bien?”. Si invertimos el orden,
empezando por el “sería capaz” y no por el
“debería”, estamos vendidos. Decidimos callarnos
la boca y luego justificar nuestra inacción.
Nuestros dos métodos favoritos para
engañarnos y permanecer en silencio son (1)
quitarle importancia al costo de no hablar y (2)
exagerar el costo de expresar nuestras opiniones.
Quitarle importancia al coste de no hablar
He aquí cómo nuestra mente minimiza el
coste de seguir aceptando el status quo. Primero,
nos fuimos exclusivamente en lo que nos está
sucediendo en lugar de hacerlo en el efecto
global. Un profesor es aburrido, injusto y está
desactualizado, pero ¿por qué decir nada?
Sobreviviremos, ¿no es cierto? No nos importa el
hecho de que durante los próximos veinte años
de carrera de ese profesor, sean miles de
estudiantes los que se vean afectados.
En segundo lugar, infravaloramos la
gravedad de la situación actual porque nos
hemos habituado a las consecuencias que
estamos padeciendo. Con el tiempo y la
exposición constante hemos llegado a creer que
nuestra desdichada situación es aceptable.
Seguimos trabajando para jefes autoritarios,
seguimos casados con personas que abusan de
nosotros tanto física como psicológicamente y
trabajamos junto a personas que nos ignoran y
nos insultan porque nos decimos a nosotros
mismos que en realidad no es tan grave. Así es
como son las cosas.
En tercer lugar, tal como se sugirió
antes, no somos capaces de ver nuestro mal
comportamiento cuando no conseguimos perma-
necer en silencio. Por ejemplo, creemos que
estamos sufriendo en silencio bajo el mando de
un micro director. En realidad, nos hacemos los
ofendidos cuando la jefa nos pide detalles.
Decimos que sabemos cómo hemos de hacer el
trabajo, cortándola en seco cuando ella intenta
ofrecernos una sugerencia. Elegimos de manera
desafiante hacer algo a nuestro modo. No nos
damos cuenta de que nuestro propio compor-
tamiento ha sido degradante. En este caso no
sólo le quitamos importancia al costo del silencio,
sino que directamente lo ignoramos.
Exagerar el costo de expresar nuestras
opiniones
Fijémonos en el modo en que de forma
habitual exageramos los costos que tendríamos
que pagar si nos enfrentáramos a una promesa
rota. Los seres humanos poseen una capacidad
extraordinaria de evocar las cosas negativas que
pueden sucederles. De hecho, cuando vemos lo
que podemos provocar si abrimos la boca, es
frecuente que imaginemos (y luego nos obsesio-
nemos con ello) unos resultados espantosos por
muy poco probables que puedan ser.
Cuando nos inventamos una cadena
horrible de acontecimientos, utilizamos argumen-
tos “y”, pero únicamente en sentido negativo. He
aquí como funciona:
El jefe nos ha pedido a todos que
entreguemos 2000 pesos para comprar un regalo
a un director al que ni siquiera conocemos. Eso
es un hecho y es malo. Nadie quiere hacerlo.
Pero si hablo claramente no ganaré la discusión y
seguiré teniendo que entregar el dinero y mi jefe
me despreciará y perderé el trabajo y mi esposa
me abandonará.

18. CONFRONTACIONES
CRUCIALES
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Cuando nos fijamos en las consecuen-
cias nefastas que pueden producirse perdemos
todo sentido de la realidad. La gravedad de los
posibles resultados distorsiona nuestra visión de
las probabilidades. Si un resultado nada probable
es lo bastante malo, acostumbramos a describirlo
como una realidad en lugar de como una
posibilidad.
Puede que el mayor error que cometa-
mos al exagerar el costo de enfrentarnos a un
problema surja de la creencia errónea de que el
mundo castiga siempre a las personas que son lo
bastante ingenuas para decir lo que piensan.
Hemos visto a gente que ha hablado claramente
y ha sido castigada por su sinceridad y nos
resulta difícil imaginar otra posibilidad.
Cuando usted ha recurrido al silencio y
le está costando demasiado convencerse de que
ha hecho lo correcto, puede que desee examinar
si está usted reduciendo intencionadamente al
mínimo el costo de no hablar claramente y
exagerando los riesgos de hacerlo. ¿Empezó
usted con el deseo de no hablar y encontrar una
justificación o creyó que era lo mejor después de
considerarlo cuidadosamente? Aprenda a fijarse
en la diferencia y hará un trabajo mucho mejor a
la hora de decidir si debería usted enfrentarse a
alguien.
¿Me estoy diciendo a mí mismo que estoy
desamparado y desvalido?
En la mayoría de las ocasiones en las
que decidimos permanecer callados a nuestro
pesar, reside el temor por no ser capaces de
marcar una diferencia. Creemos que o bien otras
personas o las propias circunstancias hacen que
el problema sea insoluble, y eso pone al proble-
ma fuera de nuestro control. No es cosa nuestra,
es: “¿Alguna vez has intentado hablar con ese
tipo? ¡Es un maniático!”. “¿Has probado alguna
vez a decirle a un alto ejecutivo que en realidad
no sabe hacer su trabajo? Como si eso fuera a
funcionar.”
La verdad es que muchas confrontacio-
nes o enfrentamientos fracasan no porque otras
personas sean malas y estén equivocadas sino
porque nosotros las manejamos mal. Es culpa
nuestra. Decidimos sacar a relucir una promesa
rota y atacar sutilmente a la otra persona. Enton-
ces él o ella se enciende y ya estamos en medio
de una acalorada batalla. Naturalmente, nosotros
vemos que la otra persona se ha metido en una
pelea, pero no vemos nuestra aportación a que el
problema se descontrolara, haciendo un mal tra-
bajo a la hora de sacarlo a relucir. Somos como
el chico que se negaba a ver el papel que había
tenido en una pelea explicándole a su madre:
“¡Todo empezó cuando él me devolvió el golpe!”.
Incluso cuando vemos el papel que esta-
mos desempeñando en un problema confesando
que nuestras habilidades de confrontación no son
tan sensacionales, es frecuente que nos compor-
temos como si tuviéramos todo el talento del
mundo. Hemos llegado a la cima y ya no seremos
nunca mejores. Hacemos esta asunción porque
la mayoría de nosotras no somos lo que se dice
expertos en influencia social. Hemos pasado más
tiempo aprendiendo de memoria las capitales del
país que examinando las complejidades de la
interacción humana. Raras veces pensamos en
las habilidades de influencia como en algo que
una persona debería y puede aprender a través
del estudio. Pero, tal como afirma este tema,
estas habilidades pueden aprenderse y
mejorarse.
Cuando usted ha recurrido al silencio
porque tiene miedo a no ser lo bastante hábil
para tener una confrontación crucial, su decisión
puede ser correcta. Si éste es el caso, mejore sus
habilidades ya que sufrir para siempre no sirve de
nada. Tenga cuidado y no deje que el miedo
empañe su juicio. Es posible que tenga usted las
habilidades para enfrentarse a un problema
concreto, pero que esté dejando que el miedo le
impida hablar claramente. Cuando piense en
recurrir al silencio, pregúntese si se está usted
escabullendo en lugar de hacer una elección
razonada.
La manera de responder a las señales
Vamos a resumir las pistas que indican
que está usted claramente recurriendo al silencio
y veamos qué podemos hacer con ellas. Los
indicadores de que debería usted estar hablando
en lugar de estar callado, incluyen las cuatro

19. CONFRONTACIONES
CRUCIALES
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señales siguientes:
Señal 1. Está usted expresando sus
sentimientos. Usted cree que los está ocultando,
pero no es así. Para detectar este error, pregún-
tese lo siguiente: “¿Estoy de verdad ampliando mi
zona de aceptación o en realidad estoy disgus-
tado y lanzando mensajes negativos? ¿Se están
enfadando los demás?”. Si es a SÍ, es probable
que la procesión no vaya por dentro sino que esté
expresando sus preocupaciones y empeorando
las cosas. Su conducta no verbal ya está
hablando por usted. En lugar de eso piense en
ponerse al mando de la conversación.
Señal 2. Su conciencia le está impor-
tunando. Usted sigue convenciéndose de que no
decir nada está bien -además, otras personas
tampoco dicen nada- pero su instinto le dice que
necesita decir algo. Escuche a esa voz interior.
Le está diciendo que aborde el tema. Tome esa
voz interior como una señal de que su silencio no
está justificado
• Señal 3. Está usted reduciendo al mí-
nimo el coste de actuar (más vale malo conocido
...) mientras exagera los peligros de hablar
claramente. Está intentando con demasiado
ahínco persuadirse de seguir alejado de una
confrontación, porque tiene miedo a que sea
dolorosa. No confunda la cuestión de si la
confrontación será difícil con la de si debería
usted enfrentarse a ella .
Señal 4. Se imagina que nada de lo que haga
le servirá de ayuda. O bien es imposible hablar
con los demás o usted ya ha agotado todas sus
posibilidades en la resolución de problemas. Lo
cierto es que el problema no es tanto que los
demás sean imposibles sino que no estamos
seguros de cómo acercarnos a ellos. Se ha visto
a personas enfrentarse a algunos de los proble-
mas más difíciles y tener éxito, porque sabían
qué decir y cómo decirlo. Si mejora usted sus
habilidades -aun- que sólo sea un poco- elegirá el
silencio con mucha menor frecuencia y tendrá
éxito más a menudo.
Hablar claramente cuando no debería hacerlo
Centremos ahora nuestra atención en la
otra cara del si. Usted se enfrenta a un
problema que echando la vista atrás debería
haber empezado por no tocar. Esto parece
contradecir lo que acabamos de comentar, pero
es cierto. Hay ocasiones en que es mejor no
sacar a relucir un problema o, por lo menos, no
hacerlo hasta que haya llevado a cabo un cierto
trabajo de preparación. Es frecuente que una
vez sopesadas las consecuencias, la mejor
opción sea la de permanecer en silencio. Por
ejemplo, usted ha tenido dificultades trabajando
con un determinado vendedor y el proceso
podría haber sido mucho más limpio, pero
estaban trabajando en un proyecto único y
aislado y lo más probable es que jamás vuelva
a ver a ese vendedor. En este caso, puede que
sea mejor evitar darle vueltas a un problema
que nunca más volverá a surgir. He aquí el
mayor obstáculo: la solución de problemas es
algo que nunca se lleva a cabo a tientas. Todas
las empresas y familias tienen una historia no
escrita que indica qué infracciones deben
tratarse y cuáles deberíamos dejar pasar. Todas
las expectativas, acuerdos y promesas no son
igual de vinculantes. Y lo que es peor, en
algunas organizaciones a las personas no se
las hace responsables de cumplir una obliga-
ción concreta, o por lo menos la responsabilidad
es impredecible.
Desmárquese
En ocasiones, los enfoques erráticos a la
responsabilidad surgen del hecho de que los
líderes siguen el camino de menor resistencia. No
es agradable hacer responsable a la gente;
además, nadie les ha enseñado demasiado al
respecto. En ocasiones, las personas no
comparten sus preocupaciones por el hecho de
que a todo el mundo se le asigna mucho más de
lo que puede hacer, y por ello parece casi cruel
hacer responsable a la gente.
Sea cual sea la causa subyacente, si va
usted a romper la tradición y elevar una simple
norma a la categoría de ley pura y dura, la gente
debería saberlo. Tiene usted que emitir un aviso
justo. Tiene que volver a establecer las expectati-
vas de los demás y tiene que hacerlo de una
manera que no parezca petulante.

20. CONFRONTACIONES
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Por ejemplo: un día, Kerry, se puso su
nuevo uniforme de la guardia costera para
prepararse para una guardia. Le tocaba ser el
oficial de día (OD) en un centro de formación en
California adonde le acababan de trasladar.
Estaría encargado de la guardia.
La guardia constaba de una veintena de
“aprendices de guardacostas” que tenían que
permanecer en la base toda la noche y “hacer
guardia”. Se quedarían en los barracones, la sala
de motores o en la caseta de las lanchas a
esperar que surgiera cualquier problema, incluido
un incendio. Kerry se había enterado unas
cuantas semanas antes en la formación de
oficiales de que abandonar el puesto podía hacer
que a una persona se le imputaran cargos.
Imagínese la sorpresa de Kerry cuando
más tarde esa misma noche, se enteró de que
varios de los hombres que estaban de guardia,
estaban en realidad en el club charlando con sus
amigos en lugar de estar atendiendo su puesto y
vigilando lo que pudiera suceder. Afortunadamen-
te, antes de que Kerry pudiera ir y agarrar in
fraganti a esos tipos, lo que le produciría un gran
disgusto y pena, un hombre mayor de los
alistados lo llamó aparte y le hizo ver señaló par
de cosas. Primero, montones de personas que
estaban de guardia se iban al club, a nadie le
importaba de verdad. En segundo lugar, varios de
los oficiales amigos de Kerry se sabía que iban al
club y charlaban, o jugaban a dardos y se hacían
los tontos ante el hecho de que algunos miem-
bros del grupo de guardia no estaban en sus
puestos. Si el señor Patterson quería armar un
escándalo, no habría nadie que le secundara, ni
tampoco quién lo felicitara por honrar su guardia.
¿Qué debía hacer Kerry? A él no le
gustaba la idea de imponer reglas para luego no
cumplirlas y tenía la autoridad necesaria para
establecerlas. Sin embargo, si otros oficiales
habían estado haciendo de la vista gorda con el
reglamento durante mucho tiempo y ahora, sin
avisar, Kerry, el nuevo, aplicaba cargos de
desobediencia a la gente, podía parecer injusto.
El hecho de que tenga usted autoridad legal no
significa que se vaya a ganar el apoyo de la
mayoría.
Después de pedir consejo a su jefe,
Kerry decidió seguir la táctica siguiente: no
echaría a correr y daría la alarma (no había nadie
que la oyera y a la mayoría no le importaba).
Decidió, por el contrario, llegar a un compromiso.
Dejó que se supiera que él aceptaba el hecho de
que otras personas tuvieran opiniones diferentes
sobre el asunto, pero que él no quería que la
gente abandonara sus puestos. Cuando él fuera
el OD, comprobaría los diversos puestos para
asegurarse de que estaban siendo atendidos.
Luego comunicó su postura a una docena o más
de líderes de opinión y les pidió que hicieran
correr la voz para que no fuera una sorpresa para
nadie. y ése fue el final del problema. Nadie
abandonó su puesto en la guardia de Kerry.
Si va usted a hablar claramente cuando
otros permanecen en silencio, si va a imponer
una norma que difiere de lo establecido y se
aparta de lo habitual, haga correr la voz. Envíe
una advertencia. Desmárquese de los demás.
Éste es un consejo especialmente sabio para los
que acceden a nuevos puestos de liderazgo, para
Padres al frente de familias disfuncionales
No sea de los que dicen “no, no”
A lo largo de los años, nos hemos
tropezado con personas orgullosas del hecho de
ser las únicas que tenían el valor de hacer que la
gente cumpliera las directrices de calidad, las
normas de seguridad, los objetivos de reducción
de costos y cosas por el estilo. Es posible que
otros sigan callados mientras la calidad cae en
picado o los costos se disparan, pero no cuando
ellos están “de guardia”. Otros pueden salir
corriendo ante las primeras señales de resisten-
cia, pero ellos se mantienen firmes.
Con el tiempo hemos aprendido que
mientras se siga siendo congruente con los
valores que se ha adoptado, los resultados siem-
pre serán predecibles, sobre todo, haciéndolo de
un modo que no ofenda a sus colegas y
colaboradores (burlándose del que menos
atiende o jactándose de su propio compromiso.)
potencia un valor sólo para negar otro: el trabajo
en equipo. De manera similar, los padres que
establecen una nueva norma mientras se burlan

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de una familia que según ellos no es tan estricta
como ellos, corren el riesgo de desconcertar a
sus hijos. La falta de coherencia produce insegu-
ridad.
Si va usted a desmarcarse de su esposa
o de sus compañeros de trabajo, haciendo que la
gente cumpla una norma más rígida, no sea
presuntuoso. Establezca expectativas de un
modo que demuestre respeto por las personas
con opiniones diferentes. Ésta puede ser una
verdadera prueba de que valora la diversidad:
considerar que las personas que aplican a los
individuos una norma menos rígida que usted son
diferentes (y no unos faltos de carácter y de
compromiso que degradan nuestra sociedad).
Hay una enorme diferencia entre decir: “voy a
pedirte que hagas algo a pesar de que los demás
no lo estén haciendo”; a decir: “no me importa lo
que los demás perdedores piensen o hagan”.
Tomado y adaptado del libro:
“Confrontaciones Cruciales” (2005) Barcelona.
Gestión 2000 Pags. 17-66