Boletín corporativo de GDES CONSULTORES. Abril 2014

1. FORMACIÓN Y
CONSULTORÍA
DE MARKETING Y
ORGANIZACIONAL
www.gdesconsultores.com
Núm. 15 Ejemplar gratuitoAbril de 2014
“Déjame los perfiles de los
candidatos que los quiero ver
todos”. No le importó que fueran
casi trescientos, ni que le dijera
que esperase a que yo hiciera la
preselección. Se los di y ya han
pasado quince días. El tema
está parado porque no ha teni-
do tiempo para hacerlo.
El relato es tan real como la
vida misma. Su jefe creyó con-
veniente intervenir en aquel
proceso de selección y lo hizo. Y
seguro que tenía un motivo: des-
confianza, interés personal, dis-
ponibilidad de tiempo, aumentar
su conocimiento del mercado
laboral… Sin embargo, lo cierto
es que, para dar satisfacción a
cualquiera de esas motivacio-
nes, la solución óptima hubiera
sido otra.
A lo largo de los años, uno ha
descubierto que los más graves
errores en la actividad directiva
se producen cuando nos deja-
mos llevar por nuestros impul-
sos, anteponiendo los deseos a
las necesidades: saber que de-
bemos intervenir y no hacerlo
por inapetencia o, por el conta-
rio, ser conscientes de que no
debemos tomar parte y hacerlo.
A veces resulta difícil expli-
car qué quiero decir con lo de
que “las empresas son como
seres humanos”. Tal vez éste
que acabamos de leer sea un
buen ejemplo para entenderlo.
En el seno de una organización
formada por muchas personas
diferentes se toman cientos de
decisiones irracionales (bastan-
tes menos que las racionales,
claro está) que en su gran mayo-
ría no tienen consecuencias ne-
gativas inmediatas destacables.
Sólo algunas de ellas llegan a ser
devastadoras (las que afectan a
toda la organización). Las otras,
las decisiones irracionales de
menor importancia, se van acu-
mulando hasta producir los efec-
tos nocivos previsibles: rotación
de personal, baja eficiencia en
las personas del equipo, falta de
credibilidad del directivo, etc.
Esto último es lo que nos
cuesta ver: los efectos a largo
plazo, el desgaste que producen
algunas decisiones erróneas
basadas en deseos personales.
Y ésa es una de las razones por
la que seguimos haciéndolo. Sin
embargo, no es posible compor-
tarnos profesionalmente como
máquinas, aislados de todo lo
emocional. Seguiremos “sin-
tiendo” cada vez que nos dicen
o decimos, cada vez que toma-
mos una decisión. Se pretende,
por tanto, reducir al mínimo el
efecto de aquellas emociones
que pudieran perjudicarnos y
actuar con la cabeza fría, utili-
zando más el neocórtex y menos
el sistema límbico. Contestar, al
oír que son trescientos los per-
files de candidatos que hay que
analizar: “De acuerdo, haz tú la
preselección, pero no tardes”. Y
te aguantas.
¿Y POR QUÉ NO LO VOY A HACER YO?
EL EFECTO DE LAS DECISIONES IRRACIONALES
Sin duda alguna, reconforta
leer en la prensa cosas como que
“después de siete años de pro-
nunciadas caídas, la demanda
interna retornará a tasas positi-
vas y tomará el relevo del sector
exterior como la principal fuente
de contribución al crecimiento
del PIB”. O que “el índice de pro-
ducción de bienes de equipo cre-
ció un 3% en tasa intermensual
y cuando una compañía vuelve a
adquirir maquinaria es que está
convencida de que necesita in-
crementar ya su producción por-
que considera que en un futuro
próximo va a aumentar la de-
manda”. Sin embargo, después
de tantas previsiones erróneas,
casi prefiero hacerle caso a un
viejo amigo que recientemente
y refiriéndose a la crisis me de-
cía: “Por lo menos, Paco, ya no
se habla tanto de ella, lo cual es
buena señal”. Y es cierto. Tal
vez no nos demos cuenta, pero
hemos cambiado el discurso y
espero que lo hayamos hecho no
por agotamiento, sino por con-
vencimiento.
Confieso que en estos prime-
ros meses del año he visto flore-
cer proyectos de consultoría y
formación que, por su dimensión
y alcance, hacía años que no veía
en nuestras empresas. Y reco-
nozco también que participar en
algunos de ellos ha sido como re-
vivir otros tiempos. Quizás ésta
sea otra buena señal. No sé si la
definitiva. Una vez más, gracias
por seguir ahí.
FRANCISCO GONZÁLEZ DELGADO
Socio-Director
GDES Consultores
EDITORIAL
Con el paso del tiempo se
acumulan los boletines corpora-
tivos de GDES Consultores que
hemos ido editando desde nues-
tros comienzos en 2009. Con éste
que ahora está leyendo son ya 16
los números en los que se han
publicado artículos, comenta-
rios y opiniones de interés, tan-
to de gestión empresarial como
de actualidad, así como curiosi-
dades históricas del mundo de
la ciencia y noticias culturales.
GDES Consultores ha co-
laborado con VEGAPRESAS
(www.vegapresas.es) en la im-
partición de varios seminarios
sobre “Gestión de Equipos”.
VEGAPRESAS es el proyecto de
economía social de la Asociación
Una ciudad para Todos que, des-
de 1985, desarrolla actividades
de Jardinería, Vivero y Centro
de Jardinería y, más reciente-
mente, de Manipulación indus-
trial y Catering.
Llegados a este punto hemos
pensado que sería buena idea
ir almacenándolos en soporte
pdf en algún lugar de nuestra
página web para que estén ac-
cesibles y puedan ser recupera-
dos en cualquier momento. Así,
pues, si usted entra en www.
gdesconsultores.com encontra-
rá en la pantalla principal una
imagen del boletín desde donde
podrá acceder al directorio que
contiene todos los publicados.
TABLÓN DE ANUNCIOS TODOS LOS GDES NEWS
RAZONAMIENTO
EMOCIONES
SUPERVIVENCIA
El cerebro humano.
NEOCORTEX
LÍMBICO
REPTILIANO

2. Cuando la frase que da títu-
lo a este artículo aparece en la
transparencia proyectada en la
pantalla, algunos asistentes al
curso de Habilidades Directivas
bajan sus ojos y otros sonríen
al profesor buscando en él una
pronta explicación que “suavi-
ce” el contenido de lo que aca-
ban de leer. Otros, pocos, lejos
de sonreír, miran seriamente al
ponente manifestando con su
expresión que ellos son “duros”
cuando es necesario, retando
con su mirada a quien pudiera
criticarles por serlo.
No por repetida, deja de ser
curiosa esta escena. Si no la ha
vivido nunca, antes de seguir
leyendo, trate de imaginarla.
En un solo instante mandos y
directivos muestran al formador
su forma de ser. Los que bajan
sus miradas muestran su inca-
El Instituto Universitario de
la Empresa (IUDE) es un centro
perteneciente a la Universidad
de Oviedo que, desde 1967, se
dedica activamente a la forma-
ción de directivos y profesiona-
les. Actualmente, en sus aulas
se imparten el MBA Ejecutivo
y los programas de Especialista
Superior en Técnica Fiscal, Ex-
perto en Dirección de Empresas
de Distribución Comercial y el
de Experto en Bolsa y Gestión
de Patrimonios. Hablamos con
Juan Trespalacios Gutiérrez, di-
rector del IUDE.
P: ¿Cuál es el perfil actual de
los alumnos del centro y cómo
GESTIÓN DE EMPRESAS
Y SI ES NECESARIO,
SEA DURO
ENTREVISTA
The Gdes News
BOLETÍN INFORMATIVO DE
GDES CONSULTORES
Ildefonso Sánchez del Río, 7 - 4º
33001 Oviedo
Tfno.: 616 99 79 00
info@gdesconsultores.com
www.gdesconsultores.com
DISEÑO:
“Quien tiene mucha
memoria debería acordarse
de anotarlo todo”
del curso “Gestión del Tiempo”,
impartido por Gdes Consultores.
En cierta ocasión el filósofo,
matemático y escritor británi-
co Bertrand Russel (1872-1970)
afirmaba que de un enunciado
falso se podía deducir cualquier
cosa. Al oír aquello, alguien que
le escuchaba le interrumpió con
la siguiente pregunta: “¿Quiere
usted decir que si 2+2=5 enton-
ces usted es el Papa?”. Russel
le contestó afirmativamente y
procedió a demostrarlo de la si-
guiente manera: “Si suponemos
que 2+2=5, entonces estará de
acuerdo en que si restamos 2
de cada lado obtenemos 2=3.
Invirtiendo la igualdad (3=2)
y restando 1 de cada lado, da
2=1. Como el Papa y yo somos
dos personas y 2=1 entonces el
Papa y yo somos uno, luego yo
soy el Papa”.
PARA EVADIRSE
FERIA DEL LIBRO
Madrid
Del 31 de mayo al 14 de junio en
el Parque del Retiro de Madrid
tendremos la oportunidad de
conocer las últimas novedades
literarias y saludar a nuestro
escritor favorito. Un acontecimiento
cultural de referencia para los
amantes de la literatura.
pacidad para ser duro cuando la
situación lo requiere, aceptando
que deberían serlo. Los que son-
ríen al profesor, saben que ellos
no son duros cuando se necesita,
pero no creen que haya que serlo
realmente y esperan que alguien
les confirme que están en lo cier-
to. Finalmente, los últimos, los
que se mantienen serios, ergui-
dos y no desvían su mirada de
la del profesor, suelen ser du-
ros –no sé si en exceso- cuando
la situación lo exige y reivindi-
can que actúan acertadamente
frente a quien hace lo contrario.
(¡Qué buen ejemplo para expli-
car el lenguaje corporal!)
En todo caso, ¿cuándo se ne-
cesita ser duro? En el número
cero de este boletín escribíamos
en esta misma sección sobre
Liderazgo Situacional y, tocan-
do de refilón la cuestión, nos
preguntábamos “si había que
ser autoritario con un empleado
que quiere y que sabe”. Hoy nos
preguntamos lo mismo pero al
revés: ¿hay que ser “blando” con
un empleado que no quiere y/o
no sabe? Al final, todos –profesor
y alumnos- estamos de acuerdo
en que el líder debe ejercer dis-
tintos estilos de dirección con
sus empleados en función de
su nivel de madurez (querer y
saber). Así, pues, se deberá ser
delegativo (“blando”) con quien
cumple, y autoritario (“duro”)
con quien no. El problema surge
cuando es a uno a quien le toca
serlo, a pesar de que vaya en
nuestro sueldo.
En general, las personas pre-
ferimos dialogar antes que dis-
cutir o reñir con quienes hemos
de convivir. Por eso, cuando nos
dicen que una situación exige
confrontación, solemos buscar
mil salidas diferentes antes de
hacerlo. ¿Es justo –ya no digo
eficaz- permitir que una misma
persona llegue siempre tarde
y sin razón alguna a las reunio-
nes y su superior se lo permita
por no atreverse a reprenderle?
¿Qué pueden pensar el resto de
trabajadores que no llegan tar-
de? Aclarado esto, surge ahora
una nueva duda: ¿en qué mo-
mento debe el mando llamar la
atención al empleado que no
cumple?, ¿después del primer
incumplimiento o del segundo?,
¿o mejor después del tercero?
Escoja usted: o bien tras el se-
gundo o bien tras el tercero,
pero nunca más allá.
ha evolucionado en los últimos
años?
R: Por un lado está el profe-
sional en activo, por cuenta pro-
pia o ajena, que busca adquirir
conocimientos especializados
y actualizados que le permitan
ampliar sus competencias y ha-
bilidades de cara a la promoción
interna en su empresa, elegir
otras alternativas profesionales
o mejorar la gestión de su nego-
cio. Por otro lado está el recién
titulado universitario que busca
una formación especializada li-
gada a la empresa y con la posi-
bilidad de realizar prácticas.
P: Algunos programas, como
el de Técnica Fiscal, van por la
39ª promoción. ¿Cuál es la clave
de tal éxito?
R: La permanencia de los
programas es fruto de la res-
puesta que año tras año dan los
alumnos al percibir una forma-
ción de calidad impartida por
profesores y profesionales con
reconocida experiencia y pres-
tigio, y que les aporta utilidad
para el desarrollo de sus capa-
cidades y habilidades. Prueba
de ello es que una gran parte de
los nuevos estudiantes del IUDE
acuden por recomendación de
antiguos alumnos de los cursos.
P: ¿Qué conocimientos y
habilidades aporta el MBA del
IUDE a sus alumnos y cómo lo
consigue?
R: El MBA es impartido por
profesores universitarios de re-
conocido prestigio y por profe-
sionales y consultores con am-
plia experiencia. Mediante el uso
de una metodología muy partici-
pativa pretende cuestionar y sa-
cudir las rutinas e inercias que
los profesionales acumulan con
el paso del tiempo, formando a
directivos y empresarios que aú-
nen tanto un gran dominio de las
técnicas de gestión empresarial
como una adecuada capacidad
de trabajo en equipo.
LA CIENCIA TIENE
SU HISTORIA
YO SOY EL PAPA