03MDGC_Temario para examen(1).pdf

Tema 1.1. Profesionales sanitarios: grupos, estatuto y
responsabilidades
Dra. Icíar García Pérez
iciar.garcia@campusviu.es
03MDGC_Gestión de Personas y de la Comunicación en
Organizaciones Sanitarias

Profesionales sanitarios: grupos, estatuto y responsabilidades
Tema 1.1.
1. Introducción
1.1. Dirección y gestión clínica
1.2. Gestora/gestor clínico
1.3. Objetivo de la asignatura Gestión de Personas y la Comunicación en las Organizaciones Sanitarias
2. Personas en el contexto de recursos humanos
2.1. Gestión de personas
3. Profesiones sanitarias – Profesionales de la salud
3.1. Profesionales sanitarios
3.2. Profesionales no sanitarios en el ámbito de la salud
3.3. Grupos
3.3.1. Ejercicio de clasificación
3.4. Contexto en cifras
4. Marco de actuación de la gestión de personas
4.1. Estatutos
4.2. Códigos deontológicos
4.3. Responsabilidades (Ley de Ordenación de Profesiones Sanitarias)
4.4. Relación entre estatutos y códigos deontológicos.
4.5. Relación entre responsabilidades y códigos deontológicos
4.6. Relación entre estatutos, códigos deontológicos, responsabilidades y gestión de personas
4.7. Caso práctico gestión de personas considerando estatutos, códigos deontológicos y responsabilidades
(Ley de Ordenación de Profesiones Sanitarias)

2. Personas en el contexto de recursos humanos
En el contexto de recursos humanos, llamamos "personas" a las personas empleadas o
trabajadoras de una empresa u organización. El término "personas" se utiliza para enfatizar que
este personal son seres humanos con necesidades, habilidades, emociones y motivaciones
únicas, y no solo recursos o activos a disposición de la empresa.
El enfoque centrado en las personas en la gestión de recursos humanos implica el desarrollo de
políticas y prácticas que promuevan el bienestar y el desarrollo de los empleados, fomenten la
diversidad e inclusión, y apoyen la creación de un ambiente de trabajo saludable y productivo.
Tema 1.1.
La gestión de personas no es la gestión de recursos humanos ni la gestión de personal, se trata de la
gestión del talento.

3. Profesiones sanitarias – Profesionales de la salud
- Profesiones sanitarias (definición del Artículo 2.1 Ley 44/2003 de Ordenación de las Profesiones Sanitarias)
• “Son profesiones sanitarias, tituladas y reguladas, aquellas cuya formación pregraduada o
especializada se dirige específica y fundamentalmente a dotar a los interesados de los conocimientos,
habilidades y actitudes propias de la atención de salud, y que están organizadas en colegios
profesionales oficialmente reconocidos por los poderes públicos, de acuerdo con lo previsto en la
normativa específicamente aplicable”.
- Profesionales de la salud (definición de la Organización Mundial de la Salud (OMS))
• “Todas las personas que realizan acciones cuya finalidad fundamental es mejorar la salud”.
• “Talentos cualificados empleados en servicios organizados de cuidados sanitarios y a los que se les
exigen conocimientos especializados y técnicas adquiridas mediante el aprendizaje reglado, y formación
de carácter teórico-práctico formal y regulada”.
Tema 1.1.

3.1. Profesionales sanitarios
Tema 1.1.
Características: un profesional de la salud es cualquier persona que trabaja en el campo de la atención
médica y que tiene una formación y capacitación especializada en la prevención, diagnóstico y tratamiento de
enfermedades y lesiones, así como en la promoción de la salud.
Objetivos: ayudar a mantener y mejorar la salud de los pacientes y la comunidad en general.
Actuación: cada uno de estos profesionales tiene un papel específico en el cuidado de la salud y trabaja en
colaboración con otros profesionales de la salud para ofrecer un enfoque integral y coordinado en la atención
médica.
Ubicación: pueden trabajar en una variedad de entornos, incluyendo hospitales, clínicas, consultorios
médicos, centros de atención a largo plazo, instalaciones de atención domiciliaria y organizaciones de
atención médica móvil.

3.2. Profesionales no sanitarios en el ámbito de la salud
Tema 1.1.
Características: un profesional no sanitario en el ámbito de la salud es una persona que trabaja en el sector
de la salud, pero no tiene una formación específica en medicina, enfermería u otras disciplinas sanitarias.
Objetivos: garantizar la calidad de la atención médica y mejorar la salud y el bienestar de las personas y
comunidades.
Actuación: pueden trabajar en una amplia variedad de roles, como administración de servicios de salud,
gestión de recursos humanos, investigación y desarrollo de políticas de salud, o en la coordinación y gestión
de programas de prevención de enfermedades y promoción de la salud. Estos profesionales pueden trabajar
en estrecha colaboración con médicos, enfermeros y otros profesionales sanitarios para para ofrecer un
enfoque integral y coordinado en la atención médica.
Ubicación: pueden trabajar en una variedad de entornos, incluyendo hospitales, clínicas, consultorios
médicos, centros de atención a largo plazo e instalaciones de atención domiciliaria.

Médicos: incluye a los profesionales con titulación universitaria de grado o licenciatura, y que desempeñan
funciones de dirección, gestión, investigación y docencia, entre otras. Ejemplos: médicos especialistas,
farmacéuticos, dentistas y psicólogos clínicos.
Enfermeros: incluye a los profesionales con titulación universitaria de diplomatura o grado, y que
desempeñan funciones técnicas y de gestión intermedia. Ejemplos: enfermeros especialistas,
fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, trabajadores sociales.
Técnicos sanitarios: incluye a los profesionales con titulación de formación profesional de grado superior, y
que desempeñan funciones técnicas y administrativas. Ejemplos: técnicos en cuidados auxiliares de
enfermería, técnicos en farmacia, técnicos superiores en radiodiagnóstico y técnicos en documentación
sanitaria.
Personal auxiliar de enfermería y otros asistentes sanitarios : incluye a los profesionales con titulación de
formación profesional de grado medio, y que desempeñan funciones técnicas y administrativas de nivel
básico. Ejemplos: auxiliares de enfermería, auxiliares de farmacia y auxiliares administrativos.
Personal no sanitario: incluye a los profesionales que realizan tareas manuales o de apoyo, como los
celadores, personal de limpieza, conductores y jardineros.
Tema 1.1.
3.3. Grupos

4. Marco de actuación de la gestión de personas
4.1. Estatutos
Un estatuto es un conjunto de normas o reglas que establecen la estructura,
organización, funcionamiento y objetivos de una organización, empresa,
institución, grupo o entidad.
En general, los estatutos establecen la base legal de la organización y definen
sus derechos y responsabilidades, así como las de sus miembros y directivos.
Los estatutos pueden establecer los objetivos y metas, la estructura
organizativa, las reglas de membresía y los procedimientos para la toma de
decisiones.
Son documentos legales importantes que sirven como guía para el
funcionamiento y desarrollo a largo plazo de la organización.
Los estatutos de una organización sanitaria suelen incluir normas
deontológicas que deben seguir los profesionales sanitarios que trabajan en la
organización.
Tema 1.1.

Tema 1.1.
4.2. Códigos deontológicos
- Un código deontológico es un conjunto de principios éticos y
normas de conducta que establecen los estándares profesionales
y las responsabilidades éticas de un grupo o profesión en
particular.
- Los códigos deontológicos suelen ser elaborados por
organizaciones profesionales o colegios profesionales para guiar a
sus miembros en la toma de decisiones éticas y para proteger a
los consumidores o a la sociedad en general de conductas
inapropiadas o dañinas.
- Estos códigos pueden incluir principios como la honestidad, la
confidencialidad, la responsabilidad, la integridad y la competencia
profesional.

4.3. Responsabilidades (Ley de Ordenación de Profesiones Sanitarias)
Tema 1.1.
En general, la Ley de Ordenación de Profesiones Sanitarias tiene como
objetivo garantizar la calidad y seguridad de la atención sanitaria en
España, proteger la salud de la ciudadanía y asegurar que los
profesionales sanitarios cumplan con las normas éticas y deontológicas
de su profesión.

Diferencias: código deontológico es una regla ética o de conducta. Estatuto documento legal que regula la
estructura, objetivos y funciones de una organización.
Relación: los estatutos pueden establecer las disposiciones para garantizar el cumplimiento de los
comportamientos éticos y normas de conducta establecidos por los códigos deontológicos.
Tema 1.1.
4.4. Relación entre estatutos y códigos deontológicos

Tema 1.1.
4.5. Relación entre responsabilidades y códigos deontológicos
Diferencias: las responsabilidades se refieren a las tareas y deberes específicos que se deben cumplir
como parte de un trabajo. Los códigos deontológicos establecen las normas éticas y de conducta que
deben seguirse en el desempeño de las tareas y obligaciones profesionales.
Relación: las responsabilidades de un sanitario y el código deontológico están interrelacionados, ya que
ambos se refieren a las obligaciones éticas y legales de los profesionales de la salud en el ejercicio de su
profesión.

Tema 1.1.
4.5. Relación entre estatutos, códigos deontológicos, responsabilidades y gestión de personas
Estatutos
Documento legal que establece la base
legal de reglas y normas de la
organización. Incluye responsabilidades y
códigos deontológicos
Códigos
deontológicos
Conjunto de
principios éticos y
normas de conducta
de un grupo o
profesión. No es un
documento legal.
Responsabilidades
Derechos y obligaciones en
el ejercicio de una
profesión. Puede estar
redactada como un
documento legal (Ley de
Ordenación de las
Profesiones Sanitarias)
Gestión de personas.
Implementar esas
normas y reglas de
manera efectiva para
asegurar el éxito y la
sostenibilidad de la
organización.
Implementar esos
principios éticos y
normas de conducta
acorde a la cultura
organizacional.
Implementar las
normas y reglas,
derechos y deberes
que deben seguirse
dentro de la
organización

Tema 1.2. Niveles de gestión sanitaria

Niveles de gestión sanitaria
Tema 1.2.
1. Niveles de gestión sanitaria
1.1. Macrogestión
1.2. Mesogestión
1.3. Microgestión
1.4. Nanogestión
2. Relación entre los diferentes niveles de gestión
3. Ejemplo práctico que decisiones en cada uno de los cuatro niveles

1.1. Macrogestión
Tema 1.2.
Es el nivel más amplio.
Política sanitaria: intervención del Estado para mejorar la equidad y corregir
disfunciones del mercado respecto a la atención sanitaria. Esto implica abordar
externalidades, regular monopolios y corregir la información imperfecta.
La macrogestión sanitaria se refiere a la planificación, organización, dirección y control de los recursos
sanitarios a nivel global.
Tiene como objetivo garantizar la cobertura de las necesidades sanitarias de una población de la manera más
eficiente posible.
Supone involucrarse en grandes procesos y decisiones de la sociedad sobre su salud y servicios sanitarios.
Se refiere al análisis del sistema de salud en su conjunto, incluyendo las políticas, planes y programas
nacionales de salud.

1.1. Macrogestión
Tema 1.2.
Responsabilidad: Gobierno central y gobiernos regionales.
Cómo se lleva a cabo: a través de formas de financiación y regulación de los servicios
sanitarios y otros aspectos relacionados con la salud.
Qué gestiona:
- Regulación y planificación: ordenación profesional (conjunto de normas y regulaciones que
establecen los requisitos para el ejercicio de una profesión, así como los derechos y obligaciones de los
profesionales).
- Financiación: territorial de asignación autonómica y local.
- Organización sanitaria: coordinación e integración entre niveles asistenciales y, de éstos con la
atención socio-sanitaria, emergencias …
- Sostenibilidad, calidad asistencial, seguridad clínica, políticas de recursos humanos... a partir de
la transparencia y el buen gobierno (buenas prácticas, códigos de conducta, participación
ciudadana y profesional, evaluación de políticas sanitarias).

1.2. Mesogestión
Tema 1.2.
Es el nivel siguiente nivel tras la macrogestión.
Gestión de centros y organizaciones sanitarias: busca coordinar y motivar, en un
entorno muy regulado, con apoyo en las ciencias de la gestión. Supone una
administración eficaz y eficiente de los recursos para cumplir con los objetivos del
sistema sanitario.
La mesogestión debe favorecer la cultura colaborativa dentro de su organización de manera que mejore el
rendimiento de la organización.

1.2. Mesogestión
Tema 1.2.
Responsabilidad: gerente del centro sanitario.
Cómo se lleva a cabo: a través de la gestión colaborativa que evite la fragmentación y
dispersión de los esfuerzos organizativos y centrándose en que la organización se
comunique en su conjunto.
Qué gestiona:
- La organización de la producción asistencial, es decir, entablar un diálogo y colaboración
permanente con y entre las direcciones funcionales del centro sanitario (enfermería, médica, recursos
humanos, servicios generales, gestión económica, mantenimiento, informática, gerencia…).
- La dirección, planificación, organización, coordinación y control-evaluación tanto de las actividades
realizadas por la organización como de las personas que la integran.
Las funciones organizativas que utiliza la gestión, tienen su efecto en todos los niveles de la estructura
organizativa y repercuten directa o indirectamente en los resultados planteados por la organización sanitaria.

1.3. Microgestión
Tema 1.2.
Es el nivel siguiente nivel tras la mesogestión.
Gestión clínica: lograr que el resultado de cada decisión profesional tenga un efecto
positivo, tanto a nivel individual como colectivo. Cada una de estas decisiones
expresa sus beneficios en términos de efectividad y de resultados asistenciales.
Se centra en la optimización de recursos a nivel de unidades funcionales y equipos
asistenciales.
La microgestión debe tender a un modelo de organización que asegure una calidad continuada de la
atención, fije los estándares que se deben cumplir para aceptar una actividad como una atención de calidad.
Busca garantizar la calidad del cuidado de los pacientes y la mejora continua.
Recordamos: la gestión clínica se refiere a las técnicas y procesos utilizados para administrar una
organización de atención médica de manera eficaz y eficiente.
La gestión clínica tiene como objetivo principal proporcionar la atención más segura, eficiente y centrada en el
paciente posible.

1.3. Microgestión
Tema 1.2.
Responsabilidad: los propios equipos profesionales. Los profesionales de cada
servicio/unidad.
Cómo se lleva a cabo: mediante la decisión informada y basada en la evidencia,
apoyada en la formación continuada, la experiencia y el sentido común, la visión
holística e interdisciplinar, así como el trabajo en equipo.
Qué gestiona:
- Todos y cada uno de los recursos necesarios para cumplir con el objetivo central el profesional
sanitario: restaurar los niveles de salud perdidos de los pacientes.
- Planificar los recursos necesarios (organizativos).
- Mejorar el proceso de toma de decisiones clínicas. Mejorar la toma de decisiones clínicas implica
mejorar la calidad, seguridad, eficacia, efectividad y eficiencia.

1.4. Nanogestión
Tema 1.2.
Es el nivel más específico.
Intervenciones puntuales: la gestión detallada de procesos y actividades
elementales en el ámbito de la atención sanitaria. Gestión detallada de problemas
específicos mediante la introducción gradual de cambios de pequeña escala y el
seguimiento continuo de sus resultados. Permite optimizar la productividad de puntos
concretos en lugar de procesos amplios. La actuación específica de cada profesional.
La nanogestión debe basarse en la decisión informada y basada en la evidencia, apoyada en la formación
continuada, la experiencia y el sentido común. Debe además tener una visión holística e interdisciplinar y
compartida con el paciente y su entorno socio-familiar.

1.4. Nanogestión
Tema 1.2.
Responsabilidad: de cada profesional, o del profesional o profesionales que deban llevar
a cabo acciones referidas a la intervención puntual.
Cómo se lleva a cabo: en el caso de cada profesional mediante la debida reflexión ética
basada en los micro-dilemas de decisión diarios y cotidianos de la actividad profesional,
en la que se realizan acciones con las que se van asignando recursos sin tiempo para
parar a pensar. En el caso de acciones, mediante cambios progresivos que permiten
incrementar la productividad, reducir costes, simplificar procesos, acelerar tiempos de
respuesta y mejorar la experiencia del paciente.
Qué gestiona:
- Aspectos muy concretos y detallados de procesos, recursos, actividades y tareas referidos a la
persona de manera individual o a la situación específica.

Tema 1.2.
•Macrogestión sanitaria: Gestión estratégica de la organización del sistema sanitario.
Toma decisiones sobre políticas, regulación y financiación globales.
•Mesogestión sanitaria: Gestiona centros y procesos de mediana complejidad.
Toma decisiones operativas intermedias.
•Microgestión sanitaria: Gestiona servicios, unidades asistenciales, generalmente desarrolladas por personal
sanitario.
Toma decisiones centradas en la gestión de recursos y la optimización cotidiana.
•Nanogestión sanitaria: Gestiona tareas y actividades sencillas. Nivel más detallado, gestiona operaciones
elementales y puntuales.
Toma decisiones para maximizar la eficiencia en la ejecución diaria.

Tema 1.2.
Existe una clara relación de complementariedad entre estos cuatro niveles de gestión sanitaria:
•La macrogestión define políticas, regulación y financiación globales. Proporciona las directrices estratégicas
que guían la gestión en el resto de niveles.
•La mesogestión despliega los objetivos estratégicos en el diseño e implantación de servicios, unidades
operativas y procesos relevantes en los centros asistenciales. Gestiona la estrategia a un nivel de detalle
intermedio.
•La microgestión se encarga de la gestión cotidiana de los recursos asistenciales, optimizando la ejecución de
las actividades desarrolladas en ellos. Surge de las decisiones adoptadas a niveles superiores.
•La nanogestión actúa en el nivel más detallado, introduciendo cambios puntuales para maximizar la eficiencia
y calidad de tareas concretas en los procesos de un servicio. Debe apoyarse en el diseño de niveles
superiores.

Tema 1.2.
•Cambios a cualquier nivel pueden requerir ajustes en otros para garantizar la coherencia. Por ejemplo, una
nueva política (macro) impactará en la configuración de servicios de un centro (meso) y en los procesos
diarios (micro y nano) que los sustentan.
•Las decisiones se adoptan desde el nivel más adecuado en función de su grado de abstracción y alcance. La
macrogestión gestiona lo estratégico, la meso lo táctico, la micro lo operativo diario y la nano la optimización
puntual/mejora de procesos a pequeña escala.
•Un enfoque integral articula estos cuatro niveles, adoptando decisiones desde la perspectiva más oportuna
en cada momento. Esto permite optimizar la prestación de servicios con una visión global.

Tema 1.2.
En resumen, la macrogestión define el contexto global, la mesogestión despliega la estrategia en gestión
intermedia, la microgestión se ocupa de la gestión operativa cotidiana de recursos y la nanogestión introduce
cambios puntuales para optimizar la ejecución diaria.
La integración de los 4 niveles de gestión es fundamental para una provisión de servicios efectiva, de calidad
y sostenible.

Tema 1.3. Políticas y estrategias de gestión de personas:
reclutamiento, selección y desvinculación.
Retención del talento

1. Políticas de gestión de personas
2. Estrategias de gestión de personas
3. Diferencias entre políticas y estrategias de gestión de personas
4. Proceso de gestión de personas
4.1. Reclutamiento
4.1.1. Tipos de reclutamiento
4.1.2. Ejemplos de reclutamiento
4.1.3. ¿Por qué es importante el proceso de reclutamiento?
4.2. Selección
4.2.1. Fases de la selección
4.2.2. ¿Por qué es importante el proceso de selección?
4.3. Contratación
4.3.1. ¿Por qué es importante el contrato laboral?
4.3.2. ¿Por qué es importante el tipo de contrato laboral?
4.4. Incorporación
4.4.1. Fases de la incorporación
4.4.2. Incorporación en organizaciones sanitarias
4.4.3. ¿Por qué es importante el proceso de incorporación?
Políticas y estrategias de gestión de personas
Tema 1.3.

4.5. Retención, motivación
4.5.1. Relación entre retención y motivación
4.5.2. 6 estrategias de retención y motivación
4.5.3. Retención y motivación en organizaciones sanitarias
4.5.4. Organizaciones saludables
4.5.4.1. Rasgos de las organizaciones saludables
4.5.4.2. Hospitales magnéticos
4.5.5. ¿Por qué es importante el proceso de retención y motivación?
4.6. Desvinculación
4.6.1. ¿Cómo tenemos que actuar en el caso de la renuncia de un empleado?
4.6.2. Recomendaciones estratégicas ante un proceso de despido
4.6.3. Jubilación
4.6.4. Actitud ante la desvinculación
5. Ejercicio práctico: diferencias entre políticas y estrategias en el proceso de gestión de personas
Tema 1.3.

Una organización existe para realizar unas tareas y éstas se desarrollan a través de las personas.
Con ello, la gestión de los recursos humanos de cualquier organización es una de sus estrategias nucleares.
El proceso para llevar acabo esta gestión es:
Tema 1.3. Políticas y estrategias de gestión de personas
4. Proceso de gestión

4.1. Reclutamiento
Reclutamiento: es el proceso de búsqueda, identificación y convocatoria de posibles personas
candidatas que “encajan” para ocupar determinados puestos vacantes en una organización.
Este proceso incluye una serie de pasos diseñados para atraer y seleccionar a los mejores candidatos
para un puesto de trabajo específico dentro de una organización.
El proceso de reclutamiento puede variar según la organización y su cultura.

El proceso de reclutamiento consta de los siguientes pasos:
1. Identificación de la necesidad de contratación: la organización identifica la necesidad de contratar a alguien
para un puesto específico.
Y trata de unir intereses entre quiénes buscan un empleo o quieren cambiar o mejorar en su trabajo y, los
propios objetivos que tenga la organización.
2. Descripción del puesto: se crea una descripción detallada del puesto, incluyendo las responsabilidades,
habilidades y experiencia requeridas.
3. Publicación de la oferta de trabajo: la oferta de trabajo se publica en diversos medios, como sitios de empleo
en línea, redes sociales, periódicos y sitios web de la empresa.
4.1. Reclutamiento

2. Descripción del puesto: se crea una descripción detallada del puesto, incluyendo las
responsabilidades, habilidades y experiencia requeridas.
4.1. Reclutamiento
Ejemplo de descripción del puesto de
trabajo:
Título (para el puesto)
Posición en el organigrama.
Ubicación geográfica.
Objetivos del puesto.
Funciones.
Tipo de contratación.
Retribución.
Dependencia orgánica y funcional
Ejemplo de descripción del candidato al
puesto de trabajo:
Edad ideal
Formación.
Idiomas.
Experiencia previa.
Características personales.
Disponibilidad.

2. Descripción del puesto: Se crea una descripción detallada del puesto, incluyendo las
responsabilidades, habilidades y experiencia requeridas.
4.1. Reclutamiento
Perfiles de habilidades:
A.Habilidades técnicas: destreza y conocimientos necesarios para realizar
correctamente la tarea (técnica de cuidados, técnica quirúrgica …).
B.Habilidades interpersonales: las necesarias para relacionarse y realizar el trabajo
de forma conjunta con otras personas (comunicación, negociación, trabajo en
equipo…).
C.Habilidades conceptuales: capacidad de anticipación de los problemas y de
buscar soluciones, así como de comprender a la organización como un todo
conceptual (planificación, estrategia, motivación).

4.1. Reclutamiento
3. Publicación de la oferta de trabajo: La oferta de trabajo se publica en diversos medios, como sitios de
empleo en línea, redes sociales, periódicos y sitios web de la empresa.
• Tres formas:
• Interno: Movilización dentro de un área o promocionando al profesional – empleado.
• Tengamos en cuenta que la legislación laboral en organizaciones sanitarias públicas,
obliga a reservar un porcentaje de plazas para la promoción interna de los trabajadores,
mientras que el resto de ellas pueden ser ofertadas externamente*.
• Externo: Mediante la búsqueda fuera de la organización, para ampliar o renovar la plantilla o
buscando el mejor perfil profesional posible.
• Mixto: Confluencia de las anteriores.
*Sin embargo, se puede proponer la exclusión de las personas candidatas que, a la vista de la certificación
aportada para la valoración de sus méritos, no reúnan los requisitos para participar por ese turno.

Reclutamiento interno:
La fuente de reclutamiento es la propia información que tiene la organización sobre las solicitudes de
cambios o promociones de los profesionales.
• Ventajas: Proceso rápido y económico, más seguro (pues conocemos y tenemos previamente
evaluados a los candidatos), representa una gran motivación para los profesionales de la
organización que ven recompensados sus esfuerzos con su ascenso dentro del organigrama, y
aprovecha la inversión realizada en la formación de sus profesionales.
• Desventaja: Favorece la endogamia que puede generarse y los conflictos personales
entre los profesionales.
Tema 1.3.

Reclutamiento externo:
• Ventaja: Aporta formas de trabajo y formación de otras empresas (“savia nueva”).
• Desventaja: Proceso más lento y con mayor coste, que desincentiva a los profesionales propios
y puede generar un desequilibrio salarial interno si se debe ofrecer un salario más alto que el de
la propia empresa.
Reclutamiento mixto:
• Tiene las mismas ventajas y desventajas que el reclutamiento externo e interno.
Tema 1.3.

Fuentes de reclutamiento:
- Externas: Portales de empleo, agencias de colocación, redes sociales, eventos, Servicios Públicos de Empleo
(SEPE – Regional), bolsas de empleo (de universidades, de escuelas):
Acceso a numerosos CV, reducción de costes en formación, aportación de innovación y nuevos
métodos, pero, es más costoso en tiempo.
- Internas: bases de datos propias (CV de empleados, becarios, antiguos candidatos, enlaces sindicales),
recontratación, difusión interna (emailing, intranet), programa de “referidos” (por plantilla propia).

1. Atraer a los mejores candidatos: un proceso de reclutamiento bien estructurado y efectivo aumenta las
posibilidades de encontrar a alguien con las habilidades y experiencia necesarias para desempeñar el trabajo
de manera efectiva.
2. Reducción de los costes de contratación: reduce la necesidad de contratar a un gran número de
candidatos. Esto puede reducir los costes asociados con la publicación de ofertas de trabajo, la revisión de
currículums y la realización de entrevistas.
3. Mejora de la retención de empleados: cuando se contrata a alguien que es un buen ajuste para el puesto y
para la cultura de la empresa, es más probable que se sienta comprometido y motivado en su trabajo, lo que
puede aumentar su lealtad y reducir la rotación de empleados.

4. Ahorro de tiempo: se pueden establecer criterios claros para la selección de candidatos, lo que puede
reducir el tiempo necesario para revisar currículums y realizar entrevistas.
5. Mejora de la imagen de la empresa: puede demostrar que la empresa se preocupa por encontrar a los
mejores candidatos y que valora a sus empleados. Una imagen positiva de la empresa puede atraer a
candidatos de alta calidad y mejorar la reputación de la empresa en general.
Un buen proceso de reclutamiento puede tener un impacto significativo en la calidad de los candidatos
contratados, la eficiencia del proceso de contratación y la retención de empleados, lo que puede
contribuir al éxito a largo plazo de la empresa.

4.2. Selección
Selección: es el proceso mediante el cual se elige al mejor candidato para un puesto de trabajo específico
dentro de una organización.
Este proceso se lleva a cabo después de que se haya completado el proceso de reclutamiento y se hayan
identificado los candidatos más adecuados para el puesto.
Finaliza cuando se hace una oferta de empleo al mejor candidato, y tras negociar y aceptar los términos de la
oferta, se llega a un acuerdo entre esta persona y la organización.

4.2. Selección
El objetivo de la selección de personal es evaluar a los candidatos con el fin de determinar si tienen las
habilidades, la experiencia y la personalidad adecuadas para desempeñar el trabajo de manera efectiva.
Este proceso puede incluir varias etapas, como entrevistas, pruebas de habilidades, evaluaciones de
personalidad, verificación de antecedentes y referencias, entre otros.
Durante el proceso de selección, se evalúa tanto el ajuste técnico como el ajuste cultural del candidato con la
organización. Esto significa que se evalúa tanto las habilidades y la experiencia del candidato como su
capacidad para trabajar de manera efectiva en el ambiente de la empresa y con los miembros del equipo.

Una vez finalizado el proceso reclutamiento, en la fase de selección se ejecuta lo siguiente:
1. Selección de candidatos: se revisan las solicitudes y se seleccionan los candidatos que parecen
tener las habilidades y experiencia adecuadas para el puesto.
2. Entrevistas: se realizan entrevistas con los candidatos seleccionados para evaluar su ajuste con la
cultura de la empresa y su capacidad para desempeñar las responsabilidades del puesto.
3. Verificación de antecedentes: se realizan verificaciones de antecedentes y referencias para
confirmar la información proporcionada por los candidatos.
4. Oferta de empleo: se hace una oferta de empleo al mejor candidato.
4.2.1 Fases de la selección

Debe llevarse a cabo de manera rigurosa y objetiva para asegurar que se elija al candidato adecuado para el
puesto. De esta manera es más probable que los empleados perciban la organización como un lugar de
trabajo justo y equitativo.
Por otro lado, si el proceso de selección se lleva a cabo de manera arbitraria o sesgada, puede generar
desconfianza y descontento. Los empleados pueden sentir que la organización no valora la igualdad de
oportunidades o que no tiene en cuenta las habilidades y la experiencia de los candidatos al momento de
seleccionar al mejor candidato.
La selección de personal es un paso crítico en el proceso de gestión de personas, ya que seleccionar al
candidato equivocado puede tener un impacto negativo en la productividad, la moral y la cultura de la
empresa.
4.2.2 ¿Por qué es importante el proceso de selección?

4.3. Contratación
Contratación: es el proceso que culmina en un acuerdo entre dos o más partes o entidades y sirve como
respaldo y protección legal para las partes involucradas.
El contrato laboral es un documento legalmente vinculante que establece las condiciones de trabajo, los
derechos y las obligaciones de ambas partes en una relación laboral entre la persona/organización
empleadora y la personada contratada/empleada.
(Para saber más: ver tipos de contratos al final del tema)

4.3 Contratación
La importancia del contrato laboral radica en varios aspectos, entre ellos:
1. Protege los derechos del empleado: establece los términos y las condiciones de empleo, lo que
protege los derechos del empleado y garantiza que se le remunere de acuerdo a lo acordado.
2. Establece las obligaciones del empleador: salario, horas de trabajo, prestaciones y otros beneficios, lo
que garantiza que el empleador cumpla con sus obligaciones.
3. Previene malentendidos y conflictos: al establecer claramente los términos y las condiciones de
empleo, el contrato laboral ayuda a prevenir malentendidos y conflictos futuros entre el empleador y el
empleado.
4. Protege a ambas partes: protege tanto al empleador como al empleado, ya que establece las
obligaciones y responsabilidades de cada una de las partes.
5. Cumplimiento legal: es un documento legalmente vinculante que debe cumplir con las regulaciones
laborales y fiscales aplicables, lo que garantiza que ambas partes estén cumpliendo con la ley.

Estos documento establecen los términos legales de la relación laboral entre el empleador y el empleado,
protegen los derechos de ambas partes y establecen las obligaciones y responsabilidades de cada una.
Son esenciales para garantizar una relación laboral justa, equitativa y legalmente sólida entre el
empleador y el empleado.
4.3.1. ¿Por qué es importante el contrato laboral?

Los empleados con contratos temporales o de corta duración pueden sentir menor estabilidad laboral y
menor compromiso con la organización, lo que puede influir negativamente en su percepción de la
organización.
Los empleados con contratos laborales que no les brinden beneficios y condiciones laborales favorables,
como los contratos a tiempo parcial, pueden sentir menor satisfacción laboral, lo que también puede influir
negativamente en su percepción de la organización.
Los empleados que perciben que la organización les brinda estabilidad laboral, oportunidades de desarrollo
profesional, beneficios y condiciones laborales favorables, y compromiso con su misión, pueden sentir una
percepción más positiva de la organización y estar más comprometidos con su trabajo.
4.3.2 ¿Por qué es importante el tipo de contrato laboral?

4.4. Incorporación
Incorporación: es el proceso que se refiere a las actividades y estrategias utilizadas para incorporar a los
nuevos empleados en una organización. Ayuda a los nuevos empleados a sentirse cómodos y productivos
desde el principio, lo que a su vez puede mejorar la retención de empleados y la productividad general de la
empresa.
Objetivo: convertir el día en “memorable”, celebrando su incorporación, transmitiendo confianza, motivando
e implicando al empleado hacia la organización, hacia “su equipo”.

4.4. Incorporación
El proceso de integración puede incluir varias actividades, como la introducción a la cultura y los valores
de la organización, orientación, asignación de mentores y la capacitación.
Información sobre la cultura organizacional: es importante que la persona incorporada conozca la cultura
de la organización y que comprenda los valores y la misión de la organización.
Orientación efectiva: la orientación es fundamental para que el sanitario se familiarice con su entorno
laboral y comprenda las políticas y procedimientos de la organización. Presentación detallada de la
estructura organizativa, las funciones de cada departamento y los sistemas de comunicación interna.
A veces esta orientación se recoge en “manuales de acogida” donde se intenta detallar el funcionamiento
del centro así como los derechos y deberes, un “refresco” normativo y, el organigrama para saber a quién
recurrir si se considera necesario.

4.4. Incorporación
Asignación de un mentor: el mentor debe ser alguien con experiencia en la organización y en su rol, y
estar disponible para responder preguntas y brindar orientación en los primeros días de trabajo.
Capacitación ayuda a los nuevos empleados a adquirir las habilidades y conocimientos necesarios para
realizar sus tareas con eficacia.
Descripción detallada del trabajo: explicitar su papel y responsabilidades en la organización.
Descripción detallada de las tareas, los requisitos de habilidades y los objetivos de desempeño.
Proporcionar acceso a herramientas y recursos: acceso a sistemas de información, programas
informáticos, equipos de protección…

Fase 1: introducción a la cultura y los valores de la organización y orientación.
Comunicar valores y estrategia así como explicar la “cultura” de la organización, los horarios y, el
organigrama.
• Comunicación fluida: aclarar dudas sobre su actividad cotidiana.
• Entrega (física o en formato electrónico) del “manual de acogida” oficial y actualizado, de la
organización. De esta forma se informa y preparar para su nueva posición profesional.
• Indicar persona de contacto a la que presentarse y/o recurrir.

Fase 2: asignación de mentores y capacitación.
• En el equipo/centro, idealmente debería asignarse una persona mentora, que guíe al nuevo
empleado en los primeros días: le muestra el centro, el funcionamiento de elementos comunes,
le presenta al equipo y
detalla las funciones de cada integrante, el funcionamiento cotidiano…
• Organizar una reunión informal de presentación, si es posible con el responsable inmediato
que puede ofrecer un breve discurso inspirador y motivador para todas, para todos.
• Comprobación del funcionamiento correcto de herramientas y equipos necesarios
para realizar su trabajo (HW, SW, vestimenta, EPIs, mobiliario).
• Enseñanza de las herramientas tecnológicas particulares de cada organización (ej., formato de
historia clínica electrónica) así como de los procesos de trabajo y, asignación y detalle de sus
responsabilidades.

Fase 3: Acogida continua.
• Seguimiento y evaluación: Recordemos la existencia, siempre, del “período de prueba”.
• La integración debe ser plena, a largo plazo, por lo que aunque el nuevo empleado sea cada vez
más autónomo, se encuentre más integrado e incluso se delegue en él, la evaluación de su
desempeño es continua e igualmente hay que estar al tanto de cualquier problemática “oculta”.
• Con el paso del tiempo el (ya no tan nuevo) empleado habrá interiorizado la forma de ser, el
comportamiento de la organización, conocerá bien qué debe hacer (individual y en equipo) para
conseguir los resultados planteados y se desenvolverá con confianza en el centro.
• A partir de aquí podrá optar a una mayor responsabilidad dentro de la organización.

Tema 1.3.
4.4.3. ¿Por qué es importante el proceso de incorporación?
Mejora la productividad: los nuevos empleados pueden comenzar a contribuir a los objetivos de la
organización más rápidamente si tienen una comprensión clara de sus roles y responsabilidades desde el
principio.
Mejora la retención de empleados: cuando los empleados se sienten bienvenidos y valorados desde el
principio, es más probable que permanezcan en la organización a largo plazo.
Cultura organizacional: cuando se comprende la cultura y los valores de la organización genera integración
en el entorno laboral y en el equipo existente.
Ahorra costes: cuando los empleados están bien integrados, es menos probable que cometan errores
costosos o requieran tiempo adicional de capacitación. Además, una mayor retención de empleados puede
reducir los costos de reclutamiento y selección.
Un buen proceso de incorporación puede contribuir a una mayor productividad, retención de empleados,
comprensión de la cultura organizacional y ahorro de costes a largo plazo.

4.5. Retención, motivación
Retención: es el proceso que se refiere a las
actividades y estrategias utilizadas para mantener a
los empleados en la organización a largo plazo.
Motivación: es el proceso que se refiere al
conjunto de actividades y estrategias utilizadas
para ilusionar y comprometer a los empleados a
alcanzar sus objetivos y a desempeñarse bien en
su trabajo.

La retención y la motivación son dos conceptos distintos en la gestión de personas, aunque están
estrechamente relacionados.
Retención:
Se refiere a las actividades y estrategias utilizadas para mantener a los empleados en la
organización a largo plazo.
La retención de empleados es importante porque puede ser costoso y consumir mucho tiempo
reclutar y capacitar a nuevos empleados.
Motivación:
Se refiere al conjunto de actividades y estrategias utilizadas para motivar a los empleados a
alcanzar sus objetivos y a desempeñarse bien en su trabajo.
La motivación es importante en la gestión de personas porque puede contribuir a una mayor
productividad, satisfacción laboral y retención de empleados.

La diferencia principal entre retención y motivación es su enfoque.
La retención se centra en mantener a los empleados en la organización.
La motivación se centra en mejorar el desempeño de los empleados y su compromiso con la
organización.
Motivados y
comprometidos
Retención
Más probable permanecer en la organización a largo plazo
Retención
Motivados y
comprometidos
Mayor seguridad laboral

1. Comunicación efectiva: Una comunicación abierta y efectiva es esencial para mantener a los empleados
comprometidos y motivados. Los empleados deben sentirse escuchados y valorados, y deben recibir
retroalimentación regular sobre su desempeño y progreso.
2. Reconocimiento y recompensas: Reconocer y recompensar a los empleados por su desempeño y
contribuciones puede ser muy efectivo para mantenerlos motivados y comprometidos. Esto puede incluir
bonos, aumentos salariales, promociones, capacitación y desarrollo profesional.
3. Desarrollo profesional: Proporcionar oportunidades de desarrollo profesional puede ayudar a los
empleados a sentir que están progresando en su carrera y que su trabajo es valioso. Esto puede incluir
capacitación, mentoría y oportunidades de crecimiento interno.

4. Ambiente de trabajo positivo: Mantener un ambiente de trabajo positivo es fundamental para mantener a
los empleados comprometidos y motivados. Esto puede incluir proporcionar un equilibrio adecuado entre el
trabajo y la vida personal, un ambiente de trabajo seguro y saludable, y un ambiente de trabajo inclusivo y
diverso.
5. Beneficios y compensaciones: Proporcionar beneficios y compensaciones competitivos puede ayudar a
atraer y retener a los empleados. Esto puede incluir seguro médico, vacaciones pagadas, permisos por
enfermedad y otros beneficios.
6. Participación y empoderamiento: Proporcionar oportunidades para que los empleados se involucren en la
toma de decisiones y sean responsables de su trabajo puede ayudar a motivarlos y a aumentar su
compromiso con la organización.

4.5.4. Organizaciones saludables
Aquellas que se enfocan en promover la salud y el bienestar de sus empleados, así como en crear un
ambiente de trabajo seguro y positivo.
Una organización saludable se preocupa por el bienestar físico, mental y emocional de sus empleados, y
entiende que esto puede contribuir a una mayor productividad, satisfacción laboral y retención de empleados.
Iniciativas que promueven: programas de bienestar, acceso a servicios de atención médica asequibles,
instalaciones de ejercicio en el lugar de trabajo, políticas de trabajo flexibles y un ambiente de trabajo inclusivo
y diverso.
También pueden fomentar la colaboración y el liderazgo entre los empleados, y proporcionar oportunidades de
desarrollo profesional.
El bienestar de la plantilla debe ser la preocupación principal de las organizaciones, sin importar su tipo de
actividad. Las personas conforman su patrimonio más valioso, pues son quiénes desarrollan sus planes de
trabajo y alcanzan los objetivos.

El concepto de “magnetismo” aplicado al campo de la salud en enfermería surge en 1983 cuando se
observó que determinados hospitales tenían la capacidad de retener enfermeras y, además, éstas se
encontraban altamente implicadas y no deseaban cambiar de centro de trabajo: sentían una atracción
(“magnetismo”) hacia su hospital.
En 1990 se creó el “Programa de Reconocimiento de Hospitales Magnéticos para reconocer la
excelencia institucional basada en: la gestión, la filosofía y la práctica de los servicios de enfermería.
La “certificación del Hospital Magnético” se dirige a crear una cultura en la organización sanitaria,
de autonomía, respeto, metodología, trabajo en equipo, orgullo y, mejores cuidados, que asegure
la calidad y seguridad asistencial, así como los resultados. Lo que genera una ventaja competitiva que
diferencia y hace destacar, los centros sanitarios.

En general, el concepto hospital magnético se refiere a aquellos que:
- Se han adoptado tecnologías avanzadas de última generación, como sistemas de información electrónica,
robótica quirúrgica y telemedicina, para mejorar la eficiencia y la calidad de la atención médica. Además atraer
y retener a los mejores médicos.
- Están diseñados con un enfoque en la comodidad del paciente y la experiencia del mismo, con instalaciones
modernas y atractivas y un ambiente acogedor.
- Se diferencian por sus prácticas de liderazgo, de autonomía en el trabajo, el desarrollo profesional, el
aprendizaje continuo y la gestión del conocimiento, entre otras características
- Calidad asistencial del centro por encima de la media respecto a la seguridad asistencial y la satisfacción
tanto de los pacientes y usuarios como de las profesionales / talentos de sus equipos de trabajo.

Tema 1.3.
4.5.5. ¿Por qué es importante el proceso de retención y motivación?
Porque tiene un impacto directo en el desempeño y la productividad de una organización.
Cuando los empleados se sienten valorados, apreciados y motivados:
- Es más probable que se comprometan con su trabajo y se esfuercen por lograr los objetivos de
la organización.
- Son más propensos a ser innovadores y a contribuir con nuevas ideas, lo que puede llevar a
mejoras en los procesos y en la calidad del trabajo
Además, la retención de empleados es importante porque la rotación constante de personal puede ser
costosa y perjudicar la estabilidad de la organización.
El proceso de retención y motivación es importante porque puede mejorar el desempeño y la
productividad de una organización, fomentar la innovación y la colaboración entre los empleados y reducir
los costes asociados a la rotación de personal.

Desvinculación: es el proceso que se refiere al conjunto de actividades y
procedimientos que se llevan a cabo cuando un empleado deja de trabajar en una
organización.

La desvinculación profesional comprende el proceso por el que se finaliza la relación contractual de una
persona con una organización.
Voluntaria:
Renuncia: por un ambiente no saludable, por una mejor oferta en otra institución, por razones
personales…
Jubilaciones (voluntaria/obligatoria)
Involuntaria:
Despido
Puede incluir actividades como la comunicación de la decisión de desvinculación al empleado, la
coordinación de la entrega de prestaciones y compensaciones que correspondan, la eliminación del acceso
del empleado a los sistemas y recursos de la organización o la realización de entrevistas de salida para
obtener comentarios sobre la experiencia del empleado en la organización.

• Podemos intentar ganar tiempo y preguntar por los motivos de su renuncia y, de querer salir de la
organización: dejar expresar la opinión del empleado en relación a la organización, sus compañeros y
su trabajo.
• Desde una visión constructiva, positiva, podemos conocer sus aspiraciones para intentar hacerle
cambiar de opinión (si es una persona que se considera necesaria) o, acoger esa salida como una
oportunidad de mejora para la propia organización, conociendo qué factores se deben evaluar,
reorientar tareas, y, precisamente, mejorar.
• Es importante intentar conocer si el empleado se quiere ir o, pretende una mejora de sus condiciones
contractuales.

• Contraoferta: si el valor para la organización y el equipo en el que se ubica es necesario, debemos valorar
el equilibrio con la propuesta a realizar, pues desde el seno de su equipo si el empleado se queda con
mejoras solicitarán sus condiciones para todas y todos sus componentes.
• Si con todo, se marcha: agradecer su dedicación y desearle lo mejor en su nueva posición, incluso
ofreciéndole una carta de recomendación e invitándolo a generar posibles alianzas.
• En su período de estancia como preaviso invitarle a crear un “manual de traspaso”, gestionando
correctamente la importancia de la posición profesional incluso delante del trabajador que se marcha,
hasta el último momento.

1. La comunicación de la desvinculación es una función inherente a la gerencia, que puede acompañarse
por técnicos de gestión de RRHH, tratando siempre con respeto.
2. Crear un proceso transparente y estandarizado de desvinculaciones para que las personas
responsables de ello (gestión de personas – RRHH) afronten de manera correcta cada proceso.
3. Realizar el acto en un ambiente tranquilo, privado, evitando interrupciones, con atención y respeto y
atendiendo a las cuestiones que se puedan plantear y reiterando el mensaje de forma clara y directa,
si no se ha entendido en una primera instancia. De la misma forma se debe evitar el acto como
“sorpresa” pues el resultado final es de cualquier forma, la salida de la organización.
4. Es ideal informar en los primeros días de la semana para ofrecer la oportunidad de asimilarlo lo
mejor posible y ofreciendo tiempos posteriores para que pueda preguntar dudas si lo necesita (evitar los
viernes).

5. Explicar con claridad el motivo de la salida dando la oportunidad de mejora de carencias a la persona que
sale de la organización, para afrontar mejor los procesos de selección posteriores.
6. Intentar no hacer referencia a resultados de evaluación del desempeño: Seguramente se hizo de forma
previa (o debería haberse hecho) habiendo concluido las opciones de plazos para la mejora.
7. Nos debemos preparar para las posibles reacciones emocionales del colaborador que está siendo
desvinculado, con algún discurso para gestionar correctamente esta situación.
8. Intentar preocuparse por la marcha futura del ex-empleado.

Analizar la posición profesional, si con los años la experiencia adquirida lo hacen relevante para la organización
(posiciones de “conocimiento secuestrado) donde la recomendación es al menos con dos años de antelación,
reconocer su valía pero ir solicitando que debe formar a una persona de su ámbito (e incluso, elección) a la que
le trasladará su experiencia y conocimientos, para no socavar la buena marcha de la misma.
Tema 1.3.
4.6.3. Jubilación

La actitud se basa en tomar las desvinculaciones, desde un “despido” a una “jubilación”, de la forma más
constructiva posible para la organización.
• Deben representar una oportunidad de innovación para los equipos profesionales implicados, teniendo en
cuenta asuntos como evitar los despidos “arbitrarios” que solo conducen a un empeoramiento en el clima laboral
(interno) y en la imagen externa de la organización, ante la falta de un pacto entre las partes.
• Por otro lado, es necesario tener cuidado con la desvinculación de trabajadores en situaciones especiales
que puedan considerarse como discriminatorias. Por ejemplo en los casos de una empleada gestante*, una
persona que está de baja*, un dirigente sindical o un colaborador con discapacidad, en las que es necesario
fundamentar muy bien las causas de desvinculación. Es importante que el proceso de desvinculación se lleve a
cabo de manera justa, respetuosa y profesional para evitar cualquier conflicto o problema legal.
* Sí te pueden despedir estando de baja laboral pero NO por estar de baja labora. Sí te pueden despedir estando embarazada,
pero NO por estar embarazada. El criterio de despido debe basarse en causas objetivas o disciplinarias.
Tema 1.3.
4.6.4. Actitud ante la desvinculación

Tema 1.3.
4.5.5. ¿Por qué es importante el proceso de desvinculación?
Cumplimiento de obligaciones legales: Dependiendo de las leyes y regulaciones locales, las
organizaciones pueden tener obligaciones legales que cumplir al desvincular a un empleado. Por ejemplo,
pueden estar obligadas a pagar ciertas prestaciones o indemnizaciones por despido.
Protección de la marca empleadora: Si el proceso de desvinculación se lleva a cabo de manera injusta,
poco profesional o irrespetuosa, puede afectar negativamente la imagen de la organización como
empleador y reducir su capacidad para atraer y retener a empleados en el futuro.
Manejo de riesgos: El proceso de desvinculación también puede ayudar a la organización a manejar
riesgos asociados con la terminación del empleo, como posibles demandas o conflictos legales.

Tema 1.3.
4.5.5. ¿Por qué es importante el proceso de desvinculación?
Retención de empleados actuales: Un proceso de desvinculación justo y profesional puede ayudar a
mantener una buena relación con los empleados que se van, lo que puede ser importante para la retención
de los empleados actuales que pueden estar preocupados por su futuro en la organización.
Mejora de la cultura organizacional: Si se manejan adecuadamente, las desvinculaciones pueden ser una
oportunidad para mejorar la cultura organizacional y hacer cambios positivos en la forma en que se
manejan las relaciones laborales en la organización.
El proceso de desvinculación es importante porque puede ayudar a cumplir obligaciones legales, proteger
la marca empleadora, manejar riesgos, retener a los empleados actuales y mejorar la cultura
organizacional. Además, un proceso de desvinculación bien manejado puede facilitar una transición suave
para el empleado que se va y proteger la reputación de la organización.

Tema 2.1. Carrera profesional: formación, compromiso y
motivación

1. Definición de carrera profesional
1.1. Principios que rigen al carrera profesional
2. Carrera profesional en el sector público
2.1. Marco jurídico y legal
2.2. Características de la carrera profesional en el sector público
2.3. Actividades y méritos valorados por los distintos modelos de carrera profesional en
el Sistema Nacional de Salud
3. Formación
3.1. Formación continuada
3.2. Formación continuada acreditable
4. Compromiso
5. Motivación
6. Estrategias para generar mayor compromiso y motivación
7. Cómo comprometer y motivar a los profesionales sanitarios
Carrera profesional: formación, compromiso y motivación
Tema 2.1.

Tema 2.1.
El conjunto de experiencias laborales y de formación que una persona tiene a lo largo de su vida laboral, y
que le permiten avanzar y progresar en su carrera.
En términos generales, la carrera profesional se trata de un proceso de desarrollo personal y profesional que
incluye la adquisición de habilidades, conocimientos y experiencias, así como la construcción de relaciones y
el establecimiento de metas y objetivos para el avance en la vida laboral.
Es importante destacar que la carrera profesional es un proceso dinámico y en constante evolución, que
requiere de una planificación y gestión adecuadas para lograr el éxito y la satisfacción laboral a largo plazo.
1. Definición de carrera profesional

1.1. Principios que rigen la carrera profesional
1. Responsabilidad y proactividad
- La persona es la máxima responsable de su carrera profesional
- Actuar e incidir en las decisiones que le dirijan hacia dónde quiere ir.
2. Establecimiento de objetivos
- Establecer objetivos retadores pero alcanzables.
3. Cualidades y capacidades
- Ser conscientes de nuestras limitaciones y debilidades.
- Integrarlas con nuestras necesidades y motivaciones.
- Alinearlas con nuestros valores y expectativas.
Tema 2.1.

4. Planificación.
- Evita la inercia.
- Identificar la conveniencia o no de un determinado puesto de trabajo.
- Focalizar la búsqueda de empleo que nos permita valorar si lo que nos están ofreciendo se adecúa a nuestra
planificación
5. Ayuda.
- Contar con los apoyos adecuados en cada una de las etapas.
- Aunque la carrera profesional es individual, potenciar el y desarrollar redes de contactos profesionales.
- Contar con una buena red de apoyo que nos proporcione información, consejo y mentorización.
- Permite evitar errores innecesarios, contrastar nuestros planes y objetivos y ampliar las oportunidades.
Tema 2.1.

6. Elección.
- La carrera profesional se elige. Hay que tomar decisiones.
- Escoger conscientemente y valorar las opciones.
- Evaluar según avance nuestro desarrollo profesional, evolucionen nuestras competencias y se sumen nuestras
experiencias.
Diseñar un plan de carrera profesional permite:
- Dotar de sentido lo que hacemos y lo que decidimos.
- Aportar coherencia a nuestro discurso profesional.
- Informar sobre nuestras actitudes, valores y expectativas.
Tema 2.1.

Tema 2.1.
Carácter voluntario e individual.
Independiente del nivel jerárquico que se desempeñe.
Gradual.
Evaluable y objetiva.
Transparente, ya que son públicos los criterios de evaluación.
Irreversible, ya que los niveles alcanzados quedan consolidados por el profesional.
2.2. Características de la carrera profesional en el sector público

2.3. Actividades y méritos valorados por los distintos modelos de carrera profesional en el Sistema
Nacional de Salud
Tema 2.1.
Formación Docencia
Implicación y
compromiso
con la
organización
Actividad
asistencial
Investigación

Tema 2.1.
Actividad
asistencial
Valora los conocimientos y las competencias profesionales, a través de criterios de
resultados de la actividad clínica, la calidad de la misma y del cumplimiento de los
indicadores específicamente establecidos.
Formación
Valora tanto la formación de postgrado como la formación continuada: asistencia a cursos,
seminarios, aprendizaje de nuevas técnicas; todas las relacionadas con el ejercicio
profesional y acreditadas por el organismo competente en la materia.
Docencia
Actividad docente realizada en el ámbito del Sistema Nacional de Salud, así como la
enseñanza impartida en cursos de formación acreditados por organismos competentes.
Nacional de Salud

Tema 2.1.
Implicación y
compromiso
con la
organización
Gestión. Compromiso con la organización. Implicación en el desarrollo: organizativo,
científico y profesional.
Rendimiento y el cumplimiento de objetivos tanto estratégicos como colectivos e
individuales.
Se valora la implicación en la gestión clínica, así como la participación en comisiones
oficiales, comisiones clínicas, junta técnica asistencial, tutorización de residentes y otro
tipo de actividades que puedan desarrollarse.
Investigación
Publicaciones en revistas profesionales indexadas de carácter internacional o nacional
como las publicaciones de libros o capítulos que tengan esa consideración.
Presentación de las comunicaciones-póster a congresos nacionales e internacionales, la
transposición de resultados de la investigación a la clínica y la participación en proyectos
de investigación con acreditación o reconocimiento oficial.
Nacional de Salud

Villalobos Hidalgo, J. (2007). Gestión sanitaria para los profesionales de la salud. McGraw-Hill Esp aña.
https://elibro.net/es/ereader/universidadviu/50141?page=134
Tema 2.1.
7. Cómo comprometer y motivar a los profesionales sanitarios

Tema 2.2. Planificación de las necesidades de recursos
humanos

1. Definición de planificación de necesidades de recursos humanos
1.1. Identificar objetivos y metas de la organización
1.2. Identificar las habilidades y competencias necesarias
1.3. Evaluar la fuerza laboral actual
1.4. Identificar las brechas en las habilidades y competencias
1.5. Determinar el número y tipo de trabajadores necesarios
1.6. Desarrollar e implementar un plan de recursos humanos
2. Características del proceso de planificación de recursos humanos
2.1. La planificación de recursos humanos como herramienta para tomar decisiones
3. Planificación de necesidades de recursos humanos en organizaciones sanitarias
3.1. Sistema de clasificación de pacientes
3.1.1. Carga de trabajo
Tema 2.2. Planificación de las necesidades de recursos humanos

Proceso esencial para garantizar que la organización tenga el personal adecuado para satisfacer las
necesidades de atención médica de la población a la que atiende.
La planificación de los recursos humanos (RRHH) implica identificar
las habilidades y competencias necesarias para cumplir con los
objetivos de la organización, y luego determinar el número y tipo
de trabajadores necesarios para cumplir con esas necesidades.
Permite elegir las soluciones óptimas entre diversas alternativas en su entorno. Esta elección toma en
consideración el contexto de dificultades internas y externas, conocidas actualmente o previsibles en el
futuro (recordemos el “análisis DAFO” para una organización).

1.1. Identificar objetivos y metas de la organización
Cuáles son los objetivos y metas de la organización para poder determinar las necesidades de recursos
humanos necesarias para alcanzarlos. Conseguir los objetivos determinados según un orden de prioridad
establecido.
1.2. Identificar las habilidades y competencias necesarias
Determinar qué habilidades y competencias son necesarias para alcanzarlos. Esto puede implicar la
identificación de las habilidades necesarias para cada puesto de trabajo en la organización.
1.3. Evaluar la fuerza laboral actual
Determinar las habilidades y competencias existentes dentro de la organización. Esto puede implicar la
realización de evaluaciones de desempeño, encuestas de satisfacción de los empleados y otros métodos
para evaluar el desempeño del personal actual.

1.4. Identificar las brechas en las habilidades y competencias
Determinar si existen brechas en las habilidades y competencias de la organización. Si se identifican brechas,
se deben desarrollar planes para cerrar esas brechas, ya sea mediante la contratación de nuevos empleados
o mediante la formación y el desarrollo de los empleados existentes.
1.5. Determinar el número y tipo de trabajadores necesarios
Determinar el número y tipo de trabajadores necesarios para cumplir con las necesidades de la organización.
Proceso continuo de previsión de recursos y de servicios necesarios.
1.6. Desarrollar e implementar un plan de recursos humanos
Desarrollar e implementar un plan de recursos humanos que incluya la contratación, la formación y el
desarrollo de los empleados necesarios para satisfacer las necesidades de la organización.

La planificación de las necesidades de recursos humanos en organizaciones sanitarias es un proceso
crítico para garantizar que la organización tenga el personal adecuado para cumplir con sus objetivos y
metas. La identificación de habilidades y competencias necesarias, la evaluación de la fuerza laboral actual
y la determinación del número y tipo de trabajadores necesarios son pasos clave en el proceso de
planificación de recursos humanos.

2. Características del proceso de planificación de recursos humanos
- Es un proceso sistemático: es un conjunto ordenado de normas y procedimientos.
- Determina de forma sistemática la provisión y demanda de efectivos (personas): cuántas personas tenemos,
cuántas personas necesitamos.
- Tiene en cuenta el horizonte temporal: considera qué personal será requerido en un futuro más o menos
próximo.
- Abarca las políticas y procedimientos que tienen por objetivo asegurarse de:
- tener el número correcto de personas + las
cualificaciones y especificaciones (la competencia
adecuada)
- que cubran las necesidades de la organización
- que estén disponibles en momento necesario
- que estén disponibles en lugar necesario
Para ofrecer la atención (sanitaria) requerida y de calidad
a la población, realizando su trabajo de la forma más eficiente posible.

Mediante la planificación de los recursos humanos las organizaciones sanitarias tienen que identificar sus
necesidades actuales y anticiparse a sus necesidades futuras de profesionales/talentos tanto en términos
cuantitativos como cualitativos de tal forma que se pueda asegurar que haya suficientes personas/talentos
disponibles, con la competencia adecuada para dar la atención sanitaria requerida y de calidad a la población.
La permanente evolución e innovación de los servicios
sanitarios (por esa búsqueda continua de soluciones
científico-tecnológicas) genera una organización
compleja que moviliza un conjunto multidisciplinar de
recursos humanos (diversificados y especializados)
involucrando una gran diversidad de actividades indirectas en múltiples y expansivos sectores tecnológicos,
convirtiéndose por tanto en su activo más importante como su principal fuente de gasto.
3. Planificación de necesidades de recursos humanos en organizaciones sanitarias

Es un sistema de reglas que clasifica a todos y cada uno de los pacientes atendidos
por un proveedor asistencial en un conjunto de grupos homogéneos. Los más utilizados:
Sistema de Clasificación de Pacientes por Grupos Relacionados de Diagnóstico (GRD), que se basa en la
agrupación de los pacientes según su diagnóstico, edad, género, comorbilidades y otros factores relevantes.
Este sistema se utiliza en muchos países para la asignación de recursos y en la facturación de los servicios
de salud.
Sistema de Clasificación de Enfermedades Diagnósticas (ICD), que se basa en la clasificación de las
enfermedades según su gravedad y complejidad. Este sistema se utiliza para la recopilación y análisis de
datos epidemiológicos y estadísticos, lo que permite la investigación y la planificación de políticas de salud.

DATOS
ASISTENCIALES
CODIFICACIÓN
SISTEMA DE
CLASIFICACIÓN DE
PACIENTES SCP
GRUPOS
HOMOGÉNEOS
C7B

Son un instrumento de gestión que trata de estimar las necesidades reales de cada paciente basándose
en su estado funcional y situación clínica.
La clasificación de pacientes de acuerdo a estas características sirve para realizar la
correspondiente asignación de recursos capaces de proporcionar una atención clínica
adecuada y eficiente, ayudan a determinar las cargas de trabajo y, para calcular los costes
de la asistencia prestada.

Definición de carga de trabajo según el Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo es: conjunto de
requerimientos psicofísicos a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral.
Las cargas de trabajo en sanidad se refieren a la cantidad y complejidad de las tareas que deben ser realizadas
por los profesionales de la salud en un entorno determinado.
La carga de trabajo comporta un conjunto de actividades y tareas originadas en distintas circunstancias, unas
visibles y otras no tanto, que son susceptibles de ser medidas y traducidas en tiempo:
• Física: tiempo de recuperación.
• Mental: tiempo de recuperación.
• Psicoafectiva: tiempo de recuperación.
• Intercambio profesional oral o escrito.
• Organización del trabajo (incluye atención telefónica).
• Formación continuada y docencia.

En el ámbito sanitario, las cargas de trabajo varían dependiendo de factores como la especialidad médica, el
tipo de centro de salud, la complejidad de los pacientes, el número de pacientes por profesional que deben
ser atendidos o el tipo de intervenciones que se deben realizar.
Un buena planificación de recursos humanos es fundamental para que
los profesionales de la salud tengan una carga de trabajo equilibrada que
les permita mantener la calidad y seguridad de la atención, prevenir el
agotamiento y el estrés laboral.

Tema 2.3. Implicación de los colaboradores en el
Gobierno Clínico

1. Qué es el Gobierno Clínico
2. Los 7 pilares del Gobierno Clínico
3. Colaboradores en el Gobierno Clínico
4. Implicación de los colaboradores en el Gobierno Clínico
Implicación de los colaboradores en el Gobierno Clínico
Tema 2.3.

Tema 2.3.
El gobierno clínico es un enfoque de gestión en el ámbito de la salud que se enfoca en mejorar la calidad
y la seguridad de la atención médica.
Objetivo: garantizar que los servicios de salud se proporcionen de manera efectiva y eficiente, y que se
logren los mejores resultados posibles para los pacientes.
Cómo alcanzar los objetivos: mediante la toma de
decisiones basada en la evidencia, la gestión de riesgos,
la transparencia y la rendición de cuentas, la participación
de los pacientes y la mejora continua de la calidad.
Requisitos: implementación de políticas y prácticas que
fomenten la colaboración entre los profesionales de la
salud, el uso de datos y tecnologías de la información, y la promoción de una cultura de seguridad y
calidad en toda la organización de atención médica.

En 1998 el Departamento de Salud de Reino Unido lo definió como: “Un marco en el cual las organizaciones
del National Health Service (NHS) son responsables de la mejora continua de la calidad de sus servicios, así
como de salvaguardar altos estándares de cuidados a través de la creación de un entorno en el que la
excelencia de la atención clínica se desarrolle”.
Surge como una nueva propuesta organizativa que estructura
las organizaciones sanitarias sobre el principio de
Responsabilidad Social Corporativa por el funcionamiento
asistencial.
Supone la convergencia de las buenas prácticas de gestión y
las buenas prácticas clínicas.
Tema 2.3. Implicación de los colaboradores en el Gobierno Clínico

Tema 2.3.
Estos siete pilares del gobierno clínico
proporcionan un marco para la gestión
efectiva y sostenible de los servicios de salud,
y para la mejora continua de la calidad y la
seguridad de la atención médica.
Liderazgo
Participación
de
los
pacientes
Gestión
de
la
calidad
y
la
seguridad
Gestión
de
la
información
Gestión
de
personas
Gestión
financiera
Evaluación
y
mejora
continua

1. Liderazgo: líderes comprometidos con la mejora continua de la calidad y la seguridad de la atención
médica. Los líderes deben establecer una visión clara, promover la cultura de seguridad y calidad, y
fomentar la participación de los profesionales de la salud y los pacientes en la toma de decisiones.
2. Participación de los pacientes: involucrar a los pacientes en todas las etapas del proceso de
atención médica, incluyendo la planificación, el diseño, la implementación y la evaluación de los
servicios de salud.
3. Gestión de la calidad y la seguridad: establecer sistemas y procesos para garantizar la calidad y la
seguridad de la atención médica. Esto incluye la implementación de políticas y prácticas basadas en la
evidencia, la gestión de riesgos, la mejora continua de la calidad y la transparencia en la comunicación.
Tema 2.3.

4. Gestión de la información: sistemas de información eficaces y fiables, que permitan la gestión y el
análisis de datos para la toma de decisiones basadas en la evidencia.
5. Gestión de personas: contar con profesionales de la salud capacitados, comprometidos y
motivados, y de establecer políticas y prácticas para la gestión del talento, la formación y el desarrollo
profesional.
6. Gestión de los recursos financieros: sistemas de financiamiento eficaces y sostenibles, que
permitan la asignación de recursos en función de las necesidades de la población y la maximización de
los resultados en salud.
7. Evaluación y mejora continua: sistemas de evaluación y medición de la calidad y la eficacia de la
atención médica, y de establecer procesos de mejora continua que permitan la identificación de áreas
de mejora y la implementación de soluciones efectivas.
Tema 2.3.

3. Colaboradores en el Gobierno Clínico
Tema 2.3.
Son todos aquellos agentes que influyen en la toma de decisiones y la implementación
de políticas y prácticas para mejorar la calidad y la seguridad de la atención médica.
1. Líderes y gerentes de la organización de atención médica: responsables de
establecer una visión clara, promover la cultura de seguridad y calidad, y fomentar la participación de los
pacientes y los profesionales de la salud en la toma de decisiones.
2. Profesionales de la salud: desempeñan un papel fundamental en la implementación de políticas y
prácticas para la mejora de la calidad y la seguridad de la atención médica. Estos incluyen médicos,
enfermeras, farmacéuticos, terapeutas y otros profesionales de la salud que brindan atención médica directa.
3. Pacientes y sus familias: son una parte fundamental del gobierno clínico, ya que sus necesidades y
expectativas deben ser tenidas en cuenta en la toma de decisiones y la implementación de políticas y
prácticas para mejorar la calidad y la seguridad de la atención médica.
4. Otros actores importantes: organismos reguladores, organizaciones de pacientes, proveedores de
seguros de salud, proveedores de servicios de atención médica externos, investigadores y otros expertos en
salud. Todos pueden contribuir a la mejora de la calidad y la seguridad de la atención médica a través de su
participación en la toma de decisiones y la implementación de políticas y prácticas en el marco del gobierno
clínico.

Tema 2.3.
Resumen: colaboradores son todos aquellos agentes que influyen en la toma de decisiones y la
implementación de políticas y prácticas para mejorar la calidad y la seguridad de la atención médica.
Además, son un componente clave del gobierno clínico y su implicación es esencial para mejorar la calidad y
seguridad de la atención médica.
¿Cómo se puede favorecer la implicación de los colaboradores en el Gobierno Clínico?
1. Estableciendo un equipo de gobierno clínico
2. Ofreciendo oportunidades de formación y educación
3. Fomentando una cultura de seguridad y calidad
4. Proporcionando retroalimentación y reconocimiento
5. Estableciendo un sistema de reporte de incidentes de seguridad del paciente
6. Involucrando a los colaboradores en la toma de decisiones

Tema 2.3.
Para involucrar a los colaboradores, se pueden establecer comités de mejora de la calidad, realizar grupos
de discusión y entrevistas, ofrecer oportunidades de capacitación y educación, establecer un sistema de
reporte de incidentes de seguridad del paciente, consultar a los colaboradores en la toma de decisiones y
celebrar los logros y éxitos en la mejora de la calidad y seguridad de la atención médica.
Mejorar la calidad y seguridad de la atención médica + Aumentar la satisfacción y el compromiso de los
colaboradores.
Al sentirse valorados y escuchados, los colaboradores pueden desarrollar un sentido de propiedad y
responsabilidad en su trabajo, lo que puede mejorar la motivación y la retención del personal en la
organización de atención médica.

Tema 2.4. Sistemas de retribución e incentivos. Sistemas
de evaluación del rendimiento

1. Sistemas de retribución
1.1. Tipos de sistemas de retribución
1.2. Características distintivas del sistema de retribución en el SNS
2. Incentivos
2.1. Incentivos laborales económicos
2.2. Incentivos laborales no económicos
2.3. Incentivos laborales en el SNS = Retribuciones complementarias
2.4. Ejemplo de sistema de retribución en el SNS
3. Sistemas de evaluación de rendimiento
4.1. Sistemas de evaluación de desempeño
4.1.1 Método de escalas gráficas
4.1.2. Método de elección forzada
4.1.3 Método de investigación de campo
4.1.4. Método de incidentes críticos
4.1.5 Métodos de 360º
4.2. Sistemas de evaluación de competencias
4.2.1. Pirámide de Miller
Tema 2.4. Sistemas de retribución e incentivos. Sistemas de evaluación del rendimiento

1.2. Características distintivas del sistema de retribución en el SNS
Sistema de
remuneración
Concepto Unidad de medida
Por acto
médico
Se paga por acto
profesional
En seguros privados, donde los proveedores de atención médica
son contratados por las compañías de seguros para brindar
atención médica a sus asegurados.
Prestación (consulta,
práctica)
Salario
Se paga por un conjunto de
actividades durante un
periodo de tiempo puede
depender de la carga
horaria y el nivel jerárquico
El salario de un profesional sanitario puede variar
considerablemente dependiendo del país, la región y la
especialidad del profesional. Además, también puede depender
de otros factores como la experiencia, la formación y la
antigüedad en el puesto.
Horas contratadas
Capitación
Se paga por número de
personas asignadas bajo su
responsabilidad,
independientemente del
uso que realice el
beneficiario
El proveedor de servicios médicos asume el riesgo financiero de
proporcionar atención médica a la población inscrita en su
programa. Si los costos de atención médica son mayores que el
pago recibido por cada paciente, el proveedor de servicios
médicos asume la diferencia. Por otro lado, si los costos son
menores que el pago, el proveedor de servicios médicos obtiene
una ganancia.
Tamaño de la población
asignada (puede ajustarse
por riesgo/composición de
la población)

2. Incentivos
Los incentivos son aquello que impulsa a las personas a mejorar en ciertas tareas o aspectos. Se
puede considerar como un beneficio tras alcanzar una meta. Por tanto, un incentivo es algo que motiva a
una persona para hacer mejor y más rápido una tarea concreta, mejorando su rendimiento.
Estos incentivos pueden ser económicos y no económicos.

2. Incentivos
Tema 2.4.
Incentivos ≠ retribución variable.
Incentivos: recompensa que se otorga en función del desempeño general, no solo en relación a objetivos
específicos. Bonificaciones, premios en efectivo, días libres o ascensos. Se basan en una serie de indicadores
de rendimiento, como la productividad, la calidad del trabajo o la satisfacción del cliente. Pueden ser de tipo
económico o no económico.
Retribución variable: compensación/remuneración por haber alcanzado ciertos objetivos o metas específicas.
La retribución variable puede ser una parte importante del salario. Es preciso establecer de manera clara
el sistema de retribución con sus metas y repercusión, y que se asegure de que todos las personas conozcan
las reglas del mismo. Suelen ser tipo económico.
Ambos tienen una intención motivadora:
sirven para motivar a las personas a
alcanzar un objetivo específico y/o mejorar
el rendimiento y desempeño.
Sistemas de retribución e incentivos. Sistemas de evaluación del rendimiento

2.3. Incentivos laborales en el SNS = Retribuciones complementarias
Los conceptos y las cuantías de las retribuciones complementarias son competencia y son
determinados por cada Comunidad Autónoma, con la consiguiente disparidad entre ellas.
1. Retribuciones Básicas
Sueldo
Trienios
2. Retribuciones Complementarias
Complemento de destino
Complemento específico
Complemento de productividad
Complemento de atención continuada
Complemento de carrera

Tema 2.4.
1. Evaluación de desempeño se enfoca en los resultados y logros alcanzados en el trabajo. Se
evalúa el cumplimiento de objetivos, metas y responsabilidades.
Se analiza el rendimiento del personal durante un período de tiempo determinado, y se comparan los
resultados con los objetivos establecidos previamente.
Se basa en indicadores o criterios cuantitativos. Por ejemplo: la producción, la calidad y los costes
que ha generado esta persona.
Se centra en evaluar el desempeño pasado del empleado y se utiliza para tomar decisiones
relacionadas con la compensación, promoción, transferencia y terminación del empleo.

Tema 2.4.
2. Evaluación por competencias se enfoca en las habilidades, conocimientos y comportamientos
del personal. Se evalúa la capacidad del empleado para realizar su trabajo de manera efectiva y
eficiente, y se identifican las áreas en las que se necesitan mejoras.
Se basa en indicadores y criterios cualitativos, comportamientos y la forma como se realiza el
trabajo. No en el resultado. Claro está, siempre comparándolo con los requerimientos del cargo.
Se centra en evaluar el potencial del empleado para el futuro y se utiliza para identificar las fortalezas
y debilidades del empleado, y para diseñar planes de desarrollo y capacitación.

Tema 2.4.
Evaluación de rendimiento
Evaluación de desempeño Evaluación de competencias
Enfoque Resultados y logros. Habilidades, conocimientos y
comportamientos.
Evaluación Rendimiento en un periodo concreto que se
compara con los objetivos predefinidos.
Capacidad para realizar el trabajo de
manera efectiva y eficiente.
Información Criterios cuantitativos (producción, calidad,
costes).
Criterios cualitativos (formas de realizar
el trabajo y comportamientos. No
resultados).
Resultado Evalúa desempeño pasado para tomar
decisiones como compensaciones,
promoción o desvinculación.
Evalúa potencial futuro para identificar
fortalezas y debilidades. Para diseñar
plan de desarrollo y capacitación.

Tema 2.4.
Métodos de evaluación de desempeño
Método de escalas gráficas
Método de elección forzada
Método de investigación de campo
Método de incidentes críticos
Métodos de 360º
Métodos de evaluación de competencias
Pirámide de Miller
4. Sistemas de evaluación

4.1.1. Método de escalas gráficas
Formulario en el que las filas son los factores de evaluación de desempeño, brevemente indicados y definidos, y
las columnas son los grados de variación de estos factores.
Se trata de comportamientos y actitudes seleccionados y
valorados por la organización.

4.1.1. Método de escalas gráficas
Indica a las personas empleadas, la prioridad e importancia que la organización otorga a cada cualidad en
materia de:
1) Habilidades/capacidades/necesidades o rasgos, tales
como conocimiento del puesto o del negocio, la
puntualidad, la lealtad, la facilidad para aprender…
2) Comportamientos, como el desempeño de la tarea, la
creatividad, el liderazgo o el trabajo en equipo…
3) Metas y resultados, cantidad y/o calidad del trabajo,
satisfacción del cliente, ausencia de incidentes,
cumplimento de plazos, etc…

4.1.2. Método de elección forzada
El evaluador es el responsable o jefe del profesional.
Selecciona entre opciones que ya están previamente
definidas.
Selección una sola opción entre una lista de rasgos
positivos y negativos, relacionados con su
desempeño.

4.1.3. Método de investigación de campo
Se basa en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados.
Se evalúa el desempeño del personal subordinado.
Se registran las causas, orígenes y motivos de tal desempeño con base en el análisis de hechos y
situaciones.

4.1.3. Método de investigación de campo
- Entrevista inicial. Evaluación inicial.
Desempeño más que satisfactorio (+)
Desempeño satisfactorio ([])
Desempeño menos que satisfactorio (-)
- Entrevista de análisis complementario. Se evalúa en profundidad por
medio de preguntas que el especialista plantea al superior inmediato.
- Planificación de medidas. Plan de acción para el funcionamiento, el cual
puede abarcar:
Asesoría al evaluado
Readaptación del evaluado
Despido y sustitución del evaluado
Ascenso a otro puesto
Retención del evaluado en el puesto actual
- Seguimiento.
Se trata de la constatación o comprobación del desempeño de cada
evaluado a través del tiempo.

4.1.4. Método de incidentes críticos
Este método se basa en que el comportamiento humano tiene características extremas* capaces de generar
resultados positivos (éxito), o negativos (fracaso).
Las excepciones positivas deben destacarse y emplearse con mayor frecuencia y las negativas, corregirse o
eliminarse.
1. Determinar y revisar el incidente.
2. Recolectar detalles del incidente de los participantes.
3. Identificar problemas.
4. Decisión. Buscar varias soluciones.
5. Evaluación. ¿La solución ha servido?
* Debido a que este método se basa en los
incidentes que no dicen nada acerca de la
situación diaria, puede no ser muy
representativo.

Proceso donde la persona evaluada recibe retroalimentación de sus colegas, del responsable inmediato, de sus
colaboradores y de personas externas a la organización, a través de cuestionarios y entrevistas.
Primero hay que confeccionar un plan con todos los aspectos relevantes que haya que tener en cuenta y
relativos a las competencias, habilidades y funciones de cada puesto.
El uso de múltiples fuentes de retroalimentación puede ayudar a minimizar
el sesgo y los prejuicios personales que pueden surgir en una evaluación
realizada por una sola persona.
Tema 2.4.
4.1.5 Métodos de 360º

Los resultados de aprendizaje se expresan en forma de competencias profesionales.
Competencias profesionales: conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, comportamientos y
actuaciones de un profesional.
Dimensiones que se evalúan:
Conocimiento científico.
Profesionalismo: ética de trabajo, habilidades laborales, y comportamiento.
Interacción con los pacientes.
Interacción con el equipo de trabajo.
Conocimiento del sistema de salud.
Confianza.
Impacto causado.
Tema 2.4.
4.2. Sistemas de evaluación por competencias

Es un modelo para la evaluación de la competencia profesional organizada como una
pirámide de cuatro niveles.
1. Conocimiento (saber): conocer el tema, estudiarlo para obtener los conocimientos
pertinentes.
2. Competencia (saber cómo): la persona es capaz de describir cómo lo haría.
3. Actuación (demuestra cómo): demostrar en una simulación cómo lo haría; aquí ya
sabe hacer pero no en la realidad, sino en una simulación.
4. Práctica (hacer): actuar en la realidad. Hacer en la realidad lo que antes conoció y lo
realizó en una simulación.
A medida que va pasando del primer nivel al cuarto, la persona va acreditándose como
profesional, va incrementando su calidad profesional.
Tema 2.4.

Tema 2.4.

Tema 3.1. Comunicación interna y externa en

1. Comunicación
1.1. Definición de comunicación
1.2. Componentes en la comunicación humana
1.3. Facilitadores y dificultadores en la comunicación humana
2. Comunicación corporativa
2.1. Definición de comunicación corporativa
2.2. Componentes en la comunicación corporativa
2.3. Cultura organizacional
2.4. Funciones de la comunicación organizacional
2.5. Flujos de comunicación organizacional
2.6. Medios de comunicación corporativa
2.7. 7 buenas prácticas de la comunicación organizacional
2.8. 7 errores en la comunicación organizacional
Comunicación interna y externa en Organizaciones Sanitarias
Tema 3.1.

3. Comunicación en organizaciones sanitarias
3.1. Sector sanitario y comunicación
3.2. Definición de Plan de Comunicación
3.3. Etapas plan de comunicación
3.3.1. Análisis de la situación
3.3.2. Definición de objetivos
3.3.3. Selección del público objetivo
3.3.4. Definición del mensaje
3.3.5. Elección de canales de comunicación
3.3.6. Planificación y ejecución de acciones
3.3.7. Evaluación de resultados
3.4. Ejemplos de comunicación externa y reflexión
3.5. Gestión de crisis
3.6. Comunicación médico-paciente
Tema 3.1.

1. Comunicación
1.1. Definición de comunicación
Es un intercambio de información entre las personas y ofrece a estas la posibilidad de compartir con sus
semejantes todo tipo de inquietudes, deseos, frustraciones y vivencias.
Es el proceso por medio del cual se transmite información de un ente
a otro. Es el intercambio de sentimientos, opiniones o cualquier otro tipo de
información mediante el habla, escritura u otras señales.
Es la acción consciente e inconsciente de intercambiar información entre dos
o más participantes con el fin de transmitir o recibir información u opiniones
distintas.
Tema 3.1.

Tema 3.1.
1.3. Facilitadores y dificultadores en la comunicación humana

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