Herramientas para lograr un periodismo efectivo y de calidad

1. Carlos Jornet es licenciado en
Ciencias de la Informacion y
abogado por la Universidad Na-
cional de COrdoba y magister en
Administracion de Empresas por
el Instituto de Ciencias de la
Administracion de la Universidad
Cato[Ica de COrdoba. Ejerce el pe-
riodismo desde 1977 y es director
periodistico del diario La Voz del
Interior, de Cordoba, Argentina,
desde junio de 1998. Entre 1990 y
1998 fue secretario General de
Redaccion del mismo periodic°.
Lider6 los equipos que concre-
taron los redisenos integrates del
diario en 1995 y 2000 y condujo
asimismo el operativo de
lanzamiento del sitio en Internet
lavoz.com.ar, en 1996. Tuvo acti-
va participaci6n en la reingenieria
de procesos realizada entre 1997 y
1999, que implico la digita-
lizacion total de la Redaccion. Es
autor del "Manual de Estilo de La
Voz del Interior", presentado en
1991, y coordina su nueva
version, "Manual de Principios,
Valores y Estilos". Es miembro
correspondiente de la Academia
Nacional de Periodismo de
Argentina.
Carlos Jornet
Gestion periodistica
Herramientas para lograr un
periodismo efectivo y de calidad
Incluye slave para descargar herramientas de gestiOn del sitio
www.gestionperiodistica.com.ar
I prometed
4 libros
Publicaclon del
Institulo de Prensa de la SIP

2. GESTIoN PERIODiSTICA

3. Carlos Jornet
Gesti On per i °dist ca
Herramientas para lograr un periodismo
efectivo y de calidad
IMPORTANTE
Las herramientas de gestiOn mencionadas en este libro puede ser bajadas del
sitio en Internet www.gestionperiodistica.com.ar. Asirnismo, alli se incluye
material complementario, enlaces con otros sitins relacionados con el lema y un
espacio para intercambiar experiencias y debatir sobre la gestion de salas de
Redaccion,
I prometeo
libros
Publicacidn del
Institute de Prensa de la SIP

4. Ctave de acceso XP32ZN24
Jornei, Carlos
GestiOn periodistica : herramientas para lograr un
periodismo efectivo y de calidad - la ed. - Buenos Aires :
Prometeo Libros, 2006.
266 p. 21.x15 cm.
ISBN 987-574-117-5
I Periodisrno-Gestien. I. Titulo
CDD 070.44
© Institut() de Prensa de la Sociedad Interamericana de
Prensa, 2006
Todos los derechos reservados
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Diseno y DiagramaciOn: R&S
ISBN: 987-574-117-5
Flecho el deposit° que marca la Ley 11.723
Prohibida su reproduction total o partial
Derechos reservalos

5. indice
Pr()logo 17
IntroducciOn 19
Capitulo I. Eficacia y calidad en la gestiOn empresaria 25
1. De la visiOn estrat4ica a la gestiOn cotidiana 25
1..1. Desarrollo de una vision estrau-tgica 26
1.1.1. Significado de vision y misiOn 30
1.1.2. Oteanclo el horizonte 32
1.1.3. El desaflo de la comunicaciOn 34
1.2. Establecimiento de objetivos y alineaciOn de iniciativas estrategicas 35
1.3. CreaciOn de una estrategia 36
1.4. Puesta en practica de la estrategia 38
1.5. Evaluacien del desempeno, supet-visiOn de nucvos desarrollos y
ajustes correctivos 39
1.5.1. Metodos de evaluaciOn y control 40
1.5.2. La gestiOn por control de mando integral 42
2. La empresa que aprende 45
2.1.. Del control de caliclacl a la calidad total 49
Capitulo II. Las particularidades del trabajo periodistico 53
1. Un cOctel multifacetico 53
2. Los valores perioclisticos, esencia de un medio de comunicaciOn 61.
2.1. Principios periodisticos y necesidades comerciales, tun conflict.°
sin soluciOn? 62
2.2. Valores perennes y universales 64
3. Medios y cornunidad, influencias mutuas 65
3.1. Responsabilidad social de un medio de comunicaciOn 66
3.2. Credibilidad y transparencia, dos reclamos crecientes 70
3.3. Lectores, oyentes y televiclentes, auditore.s cotidianos 73
4. La sala de Redaccien, el reino del cambio permanente 75
5. Agregar valor, camino para superar la coninditizaciOn informativa 79
6. Desafios de liderazgo en un equipo de creativos 80

6. 7. Calidad y trabajo contrarreloj: una aparente contradiction 81
8. Una gestiOn especifica para problemas especificos 83
Capitol° III. La gestiOn de las salas de RedacciOn en diarios de la
Argentina 87
1.Vision de.sde la practica profesional 87
2. El primer diagnOstico 89
3. Adhesiones y reservas 92
4. Las herramientas en la practica 94
5. La tarea de planificaciOn 96
5.1. ElaboraciOn y control del presupuesto 96
5.2. AprobaciOn de viajes y otros gastos 96
5.3. Reuniones de planificacion laboral 96
5.4. Negotiation de contratos 96
6. Vinculo con el pUblico extern° 97
6.1. Muestreos o encuestas de opinion 97
6.2. Proceclimientos para rectificar errores 99
7. Vinculo con el publico interno 98
8. Capacitacien y nuevas tecnologias 98
Capitol° IV. La administraciOn de relaciones 101
1.Dos enfoques que confluyen 101
2. Relaciones con el personal 102
2.1. individualism° y trabajo en equip() 102
2.2. Estilos de liderazgo 106
2.3. Motivation v trabajo creativo 108
2.4. La comunicaciOn interna en un medio de comunicaciOn 113
2.5. EvaluaciOn del desempefio 115
2.6. CapacitaciOn 118
2.7. Normas de etica profesional 120
2.8. El marco normativo: leyes, estatutos y convenios 121
3. Relaciones con otras areas de la empresa 124
3.1. Necesidad de una vision compartida 125
3.2. RedacciOn y Cornercial: Luna relation necesariamente conflictiva? 127
3.3. RedacciOn y Administration: socios en la bilisquecla de la mejor
relation costo-resultado 129
3.4. RedacciOn y Recursos Humanos: imprescindible trabajo conjunto 130
3.5. RedacciOn y Marketing: aliados para entender al publico 131

7. 3.5.1. De la intuition a la lectura del mercado 1.32
3.5.2. El producto y los subproductos 132
3.6. Redaction y Produccion: eslabones de una cadena, con el
objetivo cornun de elaborar un producto oportuno y de calidad 133
3.7. RedacciOn y Circulation: la tensiOn por los horarios 133
4. Relaciones con la comunidad 134
4.1. El dialog() con Iectores, navegantes, oyentes y televiclentes 134
Espacios de participaciOn 134
4.1.2. Losbloggers 137
4.2. Las relaciones con los sectores de poder y con las minorias 137
4.3. Medios plurales en sociedacles plurales 140
Capitulo V La administraciOn de recursos 143
1.AdministraciOn del tiempo 143
1.1. PlanificaciOn de tareas 146
1.2. La gestion de los contactor 149
1.3. Organization de reuniones 151
1.4. AdministraciOn de faxes, e-mails, llamadas telefbnicas y otras
Fuentes de datos .154
2. AdministraciOn de recursos econamicos 156
2.1. PresupuestaciOn y control presupuestario 157
2.2. Organization de viajes y coberturas periodisticas 163
2.3. AsignaciOn de paginas, mOviles y otros recursos 164
2.4. ContrataciOn con proveedores de contenidos. Tercerizaciones .... 165
3.AdministraciOn del factor humano 167
4. AdministraciOn de recursos tecnolOgicos 169
4.1. La tecnologia: zmoda o herrarnienta para un mejor servicio? 169
4.2. Quo debe saber de tecnologia un tiler editorial 170
4.3. Como aprovechar al maximo los recursos disponibles 171
Capitulo VI. El control de la gestion 173
1: La importancia de hacer un seguimiento de la gestion 173
2. La gestion de la calidad, un aspecto central 175
2.1. EvoluciOn del concepto de calidad 177
2.2. Como medir la perception del publico 179
2.2.1. Paneles y encuestas 181
2.2.2. MediciOn de audiencias 184
2.2.3. 2Es posible medir la credibilidad y el pluralismo? 184

8. 2.3. MediciOn de errores y estrategias de correction 1.86
2.3.1. Del diagnestico a un programa integral 188
2.4. Otros claws mensurables en una Redaction 189
3. Importancia y caracteristicas de un cuadro de mando 191
4. Desarrollo de cuadros de mando operatives 194
4.1. DefiniciOn de areas criticas - 194
4.2. DefiniciOn de indicaclores 194
4.2.1.. Para un cuadro de mando operativo general 194
4.2.2. Para un cuadro de mando operativo de una section 196
5. Desarrollo de un cuadro de mantic' integral 197
5.1. Definicien de las perspectiva, 198
5.2. Mesas e iniciativas estrategicas 199
5.3. Indicadores esirategicos 200
Conclusiones 205
Bibliografia 207
Material complementario 2.1.5
Romper el vidrio: periodismo en situaciones de alto impacto, por Julio
Perotti 217
Modelo de prevision inforrnativa 150
Normas para programar el use del tiempo, del Diari de Tarrctgonn 253
Decalogo del periodista, pot Tomas Eloy Martinez 255
Declaration de Chapultepec 256
Anexo 1. Cuadro de mando operativo general 260
Anexo 2. Cuadro de mando operativo de una secci6n 261
Anexo 3. Cuadro de mando integral 262
Vision y perspectival 262
Mapa estrategico 263
CM I 264
Grafico ilustrativo 265

9. Abreviaturas
ADEPA Asocincien de Entidades Periodisticas Argentinas.
API American Press Institute.
:NPA American Newspapers Publishers Association.
ASNE American Society of Newspapers Editors.
ilsc. Balanced Scorecard.
Ca Control de GestiOn.
cut Cuadro de Mando Integral.
EJO European Journalism Observatory (Observatorio Europeo de Pe-
riodismo), sitio de la Facultad de Ciencias de la ComunicaciOn de
la Universidad de la Suiza Italiana.
I-113R Harvard Business Review.
IF[c Originariamente, INCA-FIE] Research Association, donde INCA eran
las siglas de International Newspaper Colour Association (Asocia-
ciOn Internacional de Diarios en Color) y rte) las de Federation
Internationale des Editeurs de Journaux (Eederacion Internacio-
nal de Editores de Diarios). Hoy, iris paso a ser el nombre no
traducido para designar a la asociaciOn que agrupa a editores de
prensa grafica y a ernpresas de servicio dedicadas a la industria
grafica.
Media Management Center, Centro de AdministraciOn de Medios
de Comunicacian dependiente de la Universidad de Northwes-
tern, Estados Unidos.
SIP Socieclad Interamericana de Prensa.
VAP Valor Agregado Periodistico, proyecto desarrollado por la Escuela
de Periodismo de la Pontificia Universidad CatOlica de Chile.
wAN World Association of Newspapers (AsociaciOn Mundial de Peria-
dicos).
71

10. A mi esposa Estela y a mihIjo Andres, por todo el carifto, el apoyo
y la comprensiOn que me brinclan pari mi desarrollo personal y
par alentarme a seguir recorriendo el (Amino del conocimiento.
A SimOn, in memorian.
Al contactor publico Juan Armando, clocente del Institute de
Ciencias dela Administracitin de la Universiclad CatOlica de
COrdoba, par habermeguiado con sus sage rencias y sus palabras
de estimulo.
A Julio Perotti, Juan Marc!, Dario D'Atri y Gustavo Testa, por el
tieinpo declicado a leer los originalesy por aportar sus consejos,
con experiencia y ajecto.
A Osvaldo Solos, pm- sertini ejemplo desde la profesional y I°
humane.

11. Estimado lector:
Con la publicaciOn de GcstiOn Periodistica, de Carlos Jor-
net, el Institute de Prensa de la SIP retoma —esta vez con mas brios—, su
linea de publicaciOn de literatura sobre temas de periodismo. Como se
recordara, antes hemos publicado y promovido los siguientes titulos:
Manual para periodistas, de Malcolm F Mallete; Periodisrno sabre ccitcistrofes,
de Sibila Camps; Manual Diario en la EducaciOn; 50 ideas excelentes, de Ricar-
do Trotti y Michael P. Smith, y el mas reciente titulo de 2006: Mapa de
riesgos pa ra periodistas (colectivo de autores).
El libro que tiene ahora el lector en sus manos es resul-
tado de una prolija investigacion sabre una parte menos conocida del
periodismo: eficacia y calidad; gestion de Redaction; administraciOn de
relaciones y de recursos; controles. Todos ellos —hay que reconocerlo—
temas aridos, tradicionalmente en la sombra, pero de una importancia
esencial en la cotidianidad de la production de un diario. Aunque en
Estados Unidos y Europa abunda la bibliografia sobre gestinn y adminis-
tracion de empresas periodisticas, esta resulta escasa en espanol, y vir-
tualmente desconocida en Latinoamerica.
Jornet es un periodista argentine con 30 anos de expe-
riencia, de ellos mas de 26 en La Voz del Interior, donde se clesempena
coma director periodistico desde 1998. Originalmente, el contenido del
libro fue su tesis de maestria en AdministraciOn de Empresas pare el
Institute de Ciencias de la AdministraciOn de la Universidad CatOlica de
Cordoba y recoge no solo las novedades de la teoria sino la interpretation
de esta, tamizada por la experiencia practica del autor en su pais, pero
con valores que se aplican a todo el periodismo latinoamericano.
Damos, pues, la bienvenida a este nuevo titulo en nues-
tra colecciOn. Esperamos que sea Mil tanto en las redacciones como en
las escuelas de periodismo, y confiamos en que otros libros no se hagan
esperar.
Jaime Mantilla,
Presiclente de PeriOciicos Hoy y Presidente del
Institute de Prensa de la Sociedad Interamericana de Prensa

12. Prolog()
Par Roberto Guareschi
El mundo de los medios de comunicaciOn wive un proceso de cambio
cuya magnitud y velocidad son unicas en la historia. En Internet se van
creando nuevas formas de hacer periodismo y nuevos modelos de nego-
cios que desafian a los medios tradicionales. Avanza la gratuidad: nuevos
medios ofrecen materiales de calidad no a cambio de dinero sino a cam-
bio de tiempo, el tiempo que el usuario esta clispuesto a darle a la publi-
cidad. El usuario/lector/televidente abandona su pasividad y se convier-
te en un productor de contenidos que compite con los periodistas y con
los medics tradicionales. Y podriamos continuer.
Mientras tanto, muchos medios tradicionales siguen dehatiendo vie-
jos problemas y cometiendo viejos errores. La estrategia, la planifieaciOn,
el control de gestiOn, el liderazgo, la nocion de valor y de valores se van
instalando de manera muy lenta en las redacciones, empujando con
dificultacl a viejos prejuicios que se resisten a morir.
La creativiclad puede ser gestionada, estimulada, hasta evaluada, si
una empresa periodistica tiene alineada su estrategia con sus valores y si
sus integrantes —periodistas y no periodistas— conocen esos valores y los
ven aplicados en la practica cotidiana.
Carlos Jornet viene a Ilenar, con talent() y claridad, un vacio flagrante
en la Argentina y en otros paises de la region. Y llega a tiempo, cuanclo la
era dorada de los medios masivos de comunicaciOn ha comenzado
declinar; esta siendo remplazacia por un ambiente donde los lectores/
consumidores seran mucho mas exigentes y ya no estaran dispuestos a
pagar por contenidos que no desean, solo porque a otros lectores del
mismo medio les resultan interesantes.
Este ambiente ya no permitira mas a los medics los margenes de error
—errores periodisticos, errores de negocios, errores eticos— que se les per-
inn:Ea en el pasado. Sencillamente porque la fidelidad se hace laxa y
porque la relacion entre el emisor y el receptor se torna horizontal y a
veces intercambiable.
17

13. Prologo
En este ambience, entonces, las herramientas que nos acerca el libro
de Jornet son mas que nunca, porque las condiciones en que se
ciesarrolla el periodismo seran cada vez mas exigences para las ernpresas y
para los periodistas.
Cada vez es mas necesario el trabajo en equipo en las reclacciones, al
igual que en coda la empresa de prensa. Pero, tcomo se llevara a cabo
cuando a la11 hay rnuchas organizaciones donde la redaccion esta separa-
da de los otros clepartamentos por un muro de mutua sospecha y hasta
de rescntimiento?
Ademas, zcemo se hara cuando rnuchos periodistas y no periodistas
no tienen Ia formaciOn necesaria para trabajar juncos, cada uno desde su
area especifica y en un marco de respeto?
Si hubiera clue elegir solo dos puntos criticos, mencionariamos la
gratuidad creciente y el hectic) de que la publicidad migra hacia otros
soportes. La tendencia no es ann dramatica; pero esti alli. Es un consue-
lo dudoso subestimar los porcentajes con que la publicidad crece en
internet dicicndo que se calculan sobre una base muy pequena. Otro
consuelo enganoso es el hecho de que los medics tradicionales ann tie-
nen la mayor influencia en la sociedad.
Mas que como consuelo, los meclios tradicionales deberian tornar esto
rltimo como una oportunidad que no deben dejar pasar. Por eso el libro
de Jornet llega a tiempo. No habra naanera de entregar al publico infor-
maciOn cada vez mas significativa, util, capaz de cransinitir y generar
experiencias y conocimiento —informacion digna de ser pagada— si no se
alinean codas las fortalezas de una empresa periodistica.
La talentosa exposiciOn de Jornet es una ayuda inestimable; nos per-
mite enfrentar creativamente los problemas de esta epoca fascinante para
todos los que participamos en el mundo de los medios.
Roberto GU areschi di lige el curs° de capacitaciell para editores de la FundaciOn
Carolina de Argentina. Dirigio la redacciOn del diario Clartn, de Buenos Aires,
Argentina, entre 1990 y rnarzo de 2003.
rs

14. Introduction
El presente trabajo aborda un tema que para muchos periodisias sue-
le ser tabu o sonar a herejia: como lograr que en la Redaccion de un
medio de comunicaciOn convivan los conceptos de calidad y creatividad
con los de eficiencia y productividad. Estos Oltimos suelen no ser acep-
tados como parametros aplicables al trabajo periodistico: se afirrna clue
conspiran contra la libertad y cierta imprevisibilidad que caracterizan
la tarea de los medios de prensa.
gar que es importante congeniar estos conceptos? Porque la rentabi-
liclad, la salud financiera, la inciependencia econOrnica de un medio de
comunicaciOn son condiciones necesarias para la autonomia editorial,
para poder ejercer la libertacl de prensa sin presiones de los distintos
factores de poder.
En este sentido, la sala de ReclacciOn es el corazOn de un meclio de
prensa, el macleo del negocio. Y aunque la rentabilidad de la empresa
clependa de una buena administration de todas sus areas, varias de las
decisiones que se adoptan en la Redaction (por ejemplo, en un medio
grafico, el consumo de papel) tienen alto impact() sobre la compatlia en
su conjunto.
Mucho se habla en los Ultimos tiempos de los riesgos de la concentra-
ciOn en el sector de los medios de comunicaciOn. Y es cleric): la concen-
tracian entrana riesgos. Sobre todo, cuando es llevada al extremo. Nada
asegura, sin embargo, que ciertos medios alternativos no sean mas sesga-
dos, menos plurales y mss autoritarios que un meclio de propiedad de
un gran grupo econOmico.
Pern, para los fines de este trabajo, nos interesa alertar sobre los ries-
gos de que se multipliquen medios debiles, fragiles, cualquiera sea su
tamatio, y sometidos a las prebendas del poder —politico o econbmico,
lo mismo da—, que compra conciencias de periodistas y administraclores
con un manejo discretional de las pautas publicitarias, viajes y otros
beneficios.
En definitiva, estamos convencidos de que la inclependencia econa-
mica de un medio es esencial para lograr independencia editorial. Y que
las redacciones tienen mucho para aportar en este camino.
19

15. Carlos Jornet
No se tram de convertir al periodista en on burOcrata ni olvidar clue la
principal rnision de un editor es pensar el mejor product° para la socie-
dad a la que se dirige. Se trata, si, de aprovechar las herramientas de
gestion para mejorar nuestro trabajo cotidiano en las redacciones.
Jose Maria Batista Bacallado se pregunta: "Las empresas informativas
en general son reacias a la innovation en cuanto a sistemas de gestion se
refiere? tLas empresas informativas estan ['ten gestionadas y aplican las
nuevas teorias de gestion einpresarial?"'
Nuestra hipOtesis de partida es que la necesiclacl de hater confluir los
criterios de eficiencia y calidad en el trahajo periodistico, extendida en
los Estados Unidos y, en menor medida, en paises europeos, enfrenta
resistencias en la prensa argentina y latinoamericana, en general, y Ilene
escaso desarrollo y arraigo en los planes de estudio de las escuelas de
periodismo de la region.
El primer aspect° —la gestion de las salas de Redaction en los diarios
de la Argentina— es abordado en el capitulo Ill; el segundo —la formation
de periodistas en el pais— fue terra de una tests de posgrado presentada
en el Institute de Ciencias de la Administration de la Universidad CatO-
lica do Co.rcloba,2 a la que nos remitimos.
1 Batista Baccallado, J. M., "La empresa informativa, una asignatura pencliente: ,corno
clefinir las estrategias de gestion de personal?", en Revisto Latina do Cormnicacien Social,
Minn 58, La Laguna (Tenerife), julio-diciembre de 2004. VersiOn digital en <http://
Ninviv.ulLes/puhlicaciones/latina/20045828bacallado.pdf_> (consulta: febrero de 2006).
Jornet, Carlos, "Herramientas de gestion para un periodismo efectivo v de calidad", tesis
final de la maestria en DircociOn de Empresas, icua, Universidad CatOlica de Cordoba,
2006. El trabajo analiza los planes de estudio vigentes en 20 universidades estatales y 16
casas de altos estudios c institutes privados de to Republica Argentina. En el primer caso,
consideramos los planes de estudios quo se imparten en facultacles y escuelas depe.nclien-
Les de las universiclades nacionales de Buenos Aires, COrdoba, Cuyo, Entre Rios, Jujuy, La
Matanza, la Patagonia Austral (Rio Gallegos), de la Patagonia San Juan Bosco (Comodoro
Rivadavia), La Plata, La Rioja, Lomas de Zamora, MorOn, Quilmes, Rio Cuarto, Rosario,
San Juan, San Luis, del Centro de la Provincia de Buenos Aires, del Comahue y dcl
Nordeste (Corrientes).
En la cnscnanza privada, comparamos los planes de estudio que se imparten on las
universiclacles Abierta lnteramericana, Argentina de la Empresa, Argentina John F Ken-
nedy. Austral, Catolica Argentina, Catolica de Salta, CatOlica de Santa Fe, CatOlica do
Santiago del Estero, de Belgrano, de Ciencias Empresariales y Sociales, de Palermo, del
Museo Social Argentine, del Salvador, rAs-rA (Mar del Plata), Santo Tomas de Aquino
(Tucuman) y Colcgio Universitario do Period ismo (Cordoba).
Ruiz Gonzalez, M., DirecciOri do lo EnTresa Inforniativo: Prciisa-radio-television-tine,
Madrid, Editorial Thomson Paraninfo, 2001, p. 12.
20

16. GESTION PERIODiSTICA
"La difieil tarea de crear una empresa periodistica —dice el espanol
Ruiz Gonzalez— ha de llevarse a cabo bajo un cloble planteamiento: ten-
tabilidad y servicio a la colectividacl".'
El rnismo autor sostiene clue la empresa de prensa tiene una configu-
racion objetiva (administrativa, organizativa y de gestion) y una subjeti-
va, en la coal se clestaca el periodista, el hacedor de in informacian, y clue
nos presenta a la informaciOn como sujeto esencial del mantenimiento
de la einpresa.4
Si esto es asi, si ambas configuraciones se complementan, el periodis-
ta no debe estar ajeno a la problematica de la gestiOn, no debe dejar el
terra solo en manos de los administradores, sino que debe involucrarse
para combinar caliclad con eficiencia, credibilidad con rentabilidacl.
"La organizacion —dice Peter Drucker— es el proceso por el cual los
gerentes ordenan el cans, resuelven conflictos cntre personas referentes a
trabajos y responsabilidacles y establecen un ambiente satisfactorio para
el grupo de trabajo".'
Si coincidimos con esta afirmaciOn, no paclemos menos que trabajar
pare mejorar la organizaciOn de nuestras redacciones, porque en un
ambiente de atm incertidumbre coma el que preclomina en la practice
del periodismo, el caos atenta contra la caliclad del product() final.
For ello, parafraseando a Winston Churchill, podriamos decir que la
administracian de una Redaccion es un tema clemasiado complejo coma
para dejarlo solo en manos de administradores.
Con esa concepcien coma guia, nuestro objetivo central sera sistema-
tizar herramientas e indicaclores slave para que el lider de una sale de
Redaccion logre calidad y eficiencia en el trabajo de su equipo.
LA quienes se dirige el libro? Basicamente, a directores periodisticos,
jefes de Redaccion, editores generales o de secciones, procluctores, jefes
de servicios informativos y coordinadores de noticias en medios graficos
o audiovisuales. Pero tambien a cronistas, reporteros o redactores que
desean tener una vision mas amplia del proceso editorial; a estudiantes
de periodismo que se preparan para el ejercicio profesional; a quienes se
yinculan con las redacciones desde otras areas de los propios rnedios tie
comunicacian o desde organizaciones civiles o gubernamentales.
Ibid., p. 13.
' Drucker, P, "La informacitin clue importa: los ejecutivos y los claws en 1-IBR .nero-
febrero 1995, reproducido en Gcsti in, enero-febrero 1996.
21

17. Carlos Jornet
La nbra esta planteacla desde el interior de una RedacciOn, y por ello
tiene siempre presente la confluencia entre los principios empresarios y
los valores editoriales.
Para abordar el tema, partiremos de una serie de interrogantes que en
varias ocasiones hemos debatido con colegas y colaboradores: tes posible
medir la productividad y la calidad del trabajo periodistico?; zson apli-
cables en la RedacciOn de un periOclico, y de un medio de comunicaciOn
en general, las herramientas tradicionales de gestiOn de empresas?; eique
indicadores debe tener en cuenta quien gestiona una sala de RedacciOn
pant lograr elevados estandares de eficiencia y calidad?; un aumento de
la productividad, inecesariamente se traduce en una perdida de creativi-
dad o de calidad?
Corresponde realizar aqui algunas aclaraciones conceptuales. Utiliza-
rernos la expresian "medios de prensa" como sinonimo de "medios de
comunicaciOn" en general, si hien en su origen "prensa" equivale a "me-
dios graficos".
Este Ultimo concept° —medios graficos— to emplearemos para referir-
nos a diarios, peribdicos en general y revistas.
Asimismo, cuando aludamos a "medios audiovisuales" nos estaremos
refirienclo a radio y television. Evitaremos el empleo del concepto "me-
dios digitales", ya quo los avances tecnotagicos hacen que incluso los
rnedios graficos tengan procesos enteramente digitales hasta la Ultima
etapa de elaboration, cuanclo los contenidos son llevadns de la computa-
dora al papel.
Otra precisiOn necesaria es sobre el vocablo "editor", ya que tnientras
para autores norteamericanos y europeos —algunos de ellos citados en
este trabajo— editor es sinOnimo de propietario o gerente de la empresa
periodistica, en Argentina y otros paises hispanoamericanos suele utili-
zarse la misma palabra para identificar al jefe de una seccian de la Redac-
ciOn de un diario o a quien edita los contenidos de esa secciOn o suple-
mento.
Nuestro enfoque se basa en la realidad de la prensa argentina, aunque
procuraremos hacerlo extensivo a otros paises. liaremos eje, en especial,
en el trabajo en la Redaccion de medios graficos (en especial, diarios) y
sitios web, con referencias, cuando las circunstancias lo aconsejen, a me-
dios audiovisuales.
Buscaremos ubicar el problema, y nuestro posterior analisis, denim
del conjunto de conocimientos existences en materia de administration
de empresas, de liderazgo y de organization de medios de cornunica-
clan.
22

18. GESTION PERTODiSTICA
Para ello, en et capitulo I haremos un repaso del pensamiento de
especialistas en mancwitterit, marketing, cambio y aprendizaje organiza-
clonal, control de gestion, tecnicas de negociacian, estrategia y compor-
ramiento organizational, entre otros aspectos. No profunclizaremos sobre
estos ternas, sino que intentaremos resumirlos —si nos es posible, en for-
ma amena— para que aquellos estuchantes y colegas no interiorizaclos
sobre elementos de gestion etnpresaria puedan aborciar luego el resto del
t.rabajo con los conocimientos basicos indispensables_ lntentaremos, si,
clejar trazaclos caminos para que quienes deseen profunclizar en un terra,
puedan hacerlo a partir de este mapa conceptual.
En el capitulo II, abordaremos las particularidades del trabalo perio-
clistico y revi.saremos el "estaclo del arty" sobre tecnicas de gestion aplica-
bles a esta tarea, mediante una recopilacion de bibliograFia y sitios en
Internet que lo abordan desde diversas Opticas.
Con ese marco inicial, procuraremos luego plantear cOrno se observa
tema en la prensa de la Argentina. El analisis se basara en entrevistas a
periodistas clue clesempenan funciones de responsabilidad en las redac-
ciones de medios g,raficos de Buenos Aires y las principales ciuclades de
provincias argentinas (capitulo III). El relevarniento bustard recabar la
vision que estos adores tienen sobre la gestion en una sala de Redaction
y sobre el modo de aplicar con esa finalidacl distintas herramientas dis-
ponibles.
Sobre la base de esos relevamientos y opiniones y de la propia expe-
riencia de nuestro equipo de. gestion periodistica, en los capitulos IV a VI
intentaremos plantear mecanismos, adecuados a la realidad regional, clue
pueden utilizarse a fin de meclir y mejorar la productividad, incentivar
el trabajo con canones de calidad, premiar a quienes logran resultados
excepcionales, introclucir correctivos cuando se detectan desvios y pre-
ver gastos e inversiones, entre otras cuestiones.
Para esta echelon surnamos ademas, dentro del material complemen-
tario, un valioso aporte del colega y amigo Julio Perotti, acerca de la
organization y planificaciOn de [areas para la cobertura de crisis.
23

19. CA PiT ULO I
Eficacia y calidad en la gestion
empresaria
1. De la vision estrategica a la gestion cotidiana
Planeamiento, programaciOn, operaciOn y control. En estas cuatro
palabras, se encierra la chive de una gestion empresaria. 0, lo que es lo
mismo, planificaciOn, organizaciOn, direccion y control.
Pianificacitin, a traves de la clefinicion de una visiOn estrategica, de una
mision para la comparna y de politicas, objetivos y metas.
OrganizctciOn, que consiste en programer y coordinar la acciOn hacia
las metas y objetivos propuestos.
DirecciOn, equivalente a operaciOn, a acciOn directa segnn los progra-
mas que se elaboraron.
Y control, que no es otra cosa que comparar los resultados con los
objetivos que nos hemos planteado.
Si, la gestion de una empresa parece compleja, pero es sencilla, si
entendemos la lOgica esencial que guia a rock emprendimiento human°.
Cuando ponemos en marcha un emprendimiento, cualquiera sea su
naturaleza, el primer paso consiste en definir que queremos hacer, y para
que ponemos en marcha el proyecto (visiOn y misiOn de la ernpresa).
A partir de esa dimension estrategica, de largo plazo, deberemos plan-
tear politicas, objetivos, metas y planes de accion, con la correspondiente
asignaciOn de recursos (presupuesto y modulo de negocio)' y ello guiara la
' "1.a estrategia esta vinculada con las iniciativas competitivas de la empresa y con los
enfoques de negocios (sin considerer los resultados financieros y competitivos que la propia
estrategia genera), en tanto core el termino `modelo de negocio' tiene que ver con la
euestiOn de que los ingresos y costos que Ina nan de la estrategia demuestren una viabilidad
en los negocios", Thompson, A. A. Jr. y A. J.Strickland Ill, Admittistracirin estrate.gicci. Twos
v atsos, Ciudad de Wxico, McGraw-Hill/Interamericana alitores, 2004, p. 3.
25

20. Carlos Jornet
gestiOn cliaria de nuestra organizacion, cuyos resultados tenclremos que cote-
jar de manera sistematica con los objetivos que nos habiamos planteado.
gor que fracasan, entonces, Lantos proyectos? eiPor que la administra-
ciOn de empresas demanda tantas Floras de tantos seminarios,
tantas consult orias?
Aunque parezca paraclojico, vamos a invertir ahora nuestra afirma-
ciOn anterior: to gestion empresaria parece una tarea. sencilla, pero es
compleja. Porque el proceso involucra cientos de pequellas decisiones,
obliga a coordinar esfuerzos, a congeniar personalidadcs de los distintos
integranles de 1-a comparlia, a procurar recursos y a administrarlos, a
licliar con la competencia y con otros imponderables externos, a cautivar
y satisfacer a los clie.ntes, a prever el futuro y a reaccionar con rapiclez
cuando lo que avizoramos no se cumple...
A los fines del presente trabajo, haremos un breve repaso por los
element.os slave a teller en cuenta cuando se quiere pasar de la vision
estrategica a la gestiOn cotidiana, es decir, cuando quien inicia una cm-
presa quiere pasar del pensamiento a la acciOn.
Aclaremos, no obstante, que en materia de planeamiento debe hacer-
se una distincian entre: los planes estralegicos, de largo plazo y aplicables
en toda la organizaciOn; los planes clirectivos, que buscan optimizar un
area de la organizaciOn y que pueden ser de corto, median() o Largo pla-
zo, y los planes operativos, de corto plazo, que definen acciones especificas
Para lleyar a la practica en un periodo los objetivos y las politicos fijaclas
en la planificaciOn estrategica, detallando el modo en que se lograran los
objetivos generates.
Hecha esta precision, avanzaremos ahora en el proceso descle una
optica general, con algunas acotaciones respecto del ambito operativo, en
el que incursionarernos de manera mos clecidida en los capitulos IV a VI.
1.1. Desarrollo de una visiOn estrategica
Al comienzo de este capitulo deciamos que toda empresa se inicia
con la definicion de que queremos pacer y para que ponemos en rnarcha
el proyecto. Pero, en realiclad, la visiOn estrategica es mucho mos que eso.
"La estrategia de una coinpania —dicen Thompson y Strickland, auto-
res a Los clue seguiremos en este recorrido estrategico— es of 'plan de
accian' que tiene la administraciOn para posicionar a la empresa en la
arena de SU rnercacto, conducir sus operaciones, cornpetir con exito, atraer
y satisfacer a los clienies y lograr los objetivos de la organizaciOn".2
Thicl.
26

21. GESTION FERIODISTICA
Es decir, no solo clebemos plamearnos que queremas hater, sing coma
lograremos que nuestra idea sea mejor que Ia de nuestros competiclares.
Porque, coma Bien senala Kenichi Ohmae, el Unica proposito de la pla-
nificacion estrategica es "permitir que la compania obtenga, con la mayor
eficacia posible, una ventaja sostenible sabre sus competidores".' En otras
palabras, el mismo autor senala que "la estrategia corporativa implica el
intent° de alterar las fuerzas de la empresa en relation con las de sus
competidores de la forma mas eficaz".
Vemos ya aqui que el concept° de eficacia bene un papel central en el
armada de una estrategia empresaria exitosa.
Ames de avanzar, conviene que repasemos el significado del termino
eficacia y que to distingarnos de otros vocablos similares, muchas veces
utilizados en forma indistinta.
De hecho, el Diccionario de la Real Academia Espanola (RAE) casi no
hace distinciones entre los tres conceptos: para eficacia y efectividad da
la misma definiciOn ("capacidad de lograr el efecta que se desea a se
espera"), en tanto que define a eficiencia coma la "capacidad de dispo-
ner de alguien ode algo para conseguir un electo determinaclo".
Pero en terminos de gestiOn empresaria, aunque tambien existe cierta
ambignedad en esta materia, la mayoria de los autores realiza una distin-
clan que conviene senalar.
La eficacia suele ser utilizada para medir el grado en que se obtienen
o alcanzan los objetivos fijados par la organization. SegUn este criterio,
una persona a empresa es eficaz cuando consigue los objetivos que in-
te nta
Eficiencia, en tanto, es el logro de los objetivos pero con la menor
utilization posible de recursos.
En otras palabras, se asocia el concept° de eficiencia con el rendi-
miento tie los recursos, par to cual viene a ser un indicador que expresa
Ia relacian existents entre cantidad producida y recursos consumidos.4
Ahora Bien, desde una adecuada conception empresaria, es impres-
cindible congeniar ambos conceptos. Porque una tarea puede desarro-
Ohmae, K., La mertte del estratega. El truttifo de los japoneses en el ?nuncio de !Os
11CgOCiOS, Madrid, McGraw-Hill/Inurramericana, 2001, p. 28.
'A. Perez Alfaro en Control de gestiOn y tablero de comando. Del diagnastico a la acciOn. Su
oplicacion en la pyme, el ncgocio ciao-Mica, el Est«do y la education, Buenos Aires,
Ediciones Depalma, 2000, p. 25, alerta sabre lit "profunda liviandad" con que se suelen
utilizar indistintamente los te'rminos eficiencia y eficacia y asimila la primera al logro de
"maximos lilies con minimos recursos" y la segunda con el "cumplimiento de los objeti-
vos", Para ohtener eficiencia, dice, imporian entre otras cuestiones el enfasis en los
27

22. Carlos Jornet
llarse de un modo muy eficiente, pero ser al mismo tiempo altamente
Inc
Por ejemplo, cuanclo en procura de reducir costos, sacrificamos cali-
dad y nos alejamos del objetivo de la empresa de satisfacer las necesida-
des de los clientes en esta materia. Vemos, entonces, que eficiencia y
eficacia son terminos complementarios.
Surge asi el concepto de efectividad, que incluye tanto aspectos inter-
nos como externos de la empresa y engloba to ya mencionaclo para efica-
cia y eficiencia: ser erectly° es que el proceso alcance los objetivos pro-
puestos, con una utilization Optima de recursos.
El logro del impacto, desde esta Optica, estara dado par los atributos
que se asignen a los productos lanzados al mercado.
El siguiente grafico puecle ayudarnos a comprender este concepto:
Eficiencia
Eficiencia
Como lo hago
Baia Alta
Zona de
riesgo
Hago bien
lo adecuado
EFECTIVIDAD
Hago mat
lo inadecuado
Zona de
Riesgo
Alta
Eficacia
Quo hago
Baja
Con esta precision terminolOgica, volvamos ahora al planteo de Oh-
mae sobre la funcion central de la eficacia (o efectividad, segun lo que
acabamos de ver) en el armada de la estrategia de una compania.
A este enfoque, clebemos agregar la advertencia que realizan Thomp-
son y Strickland en el sentido de que "la falia de una estrategia conscien-
hacer las cosas correctamentc, resolver los problcmas, salvaguarclar los recursos,
cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados y conservar las mdquinas.
Para ser eficaz, vale el enfasis en los resuttados, pacer las cosas correctas, lograr objetivos,
utilizar Optimamente los recursos, obtener rcsultados, proporcionar eficacia a los subor-
clinaclos y teller maquinas disponihles.
28

23. GESTION PERIODISTICA
temente elaborada constituye un elemento infalible para Ia inercia orga-
nizacionar.'
Y un element° mas: si filen la estrategia es imprescindible al moment()
de iniciar una empresa, el ejercicio estrategico no se agota alit, sino clue
Glebe ser realimentado en forma permanente, para que la compania vaya
adecuando su modelo de negocios a la realidad del mercado.
De esta taltima cuestiOn, que muchos empresarios descuidan, surge
un aspecto crucial que nos proponemos analizar mas adelante: el con-
trol de gestion como element° de diagnostic° y correction del rumbo
e mp re sari o
"No dudemos —dice Alfredo Perez Alfaro— en levantar una gran ban-
dera conceptual: primero el control de gestion". Para este autor, In esen-
cial es "primer() conocer el estado de la organization: evaluar las propias
fuerzas, debilidades, oportunidades y problemas. Y recien entonces de-
gir los nuevos caminos. En sintesis: primer() el diagnOstico. Despues la
terapia".6
El desarrollo de una visiOn estrategica es, _en consecuencia, un aspec-
to central para posicionar a la empresa; sea en el inicio de sus activida-
des, sea cuando se ha lanzado ya a las aguas del mercado y esta sometida
a los embates de la cornpetencia, al torbellino de los cambios o a los
vientos cambiantes de las tendencies de consumo.
Pero forjar la visiOn de la compania no sera suficiente si en ese proce-
so no realizamos un adecuado diagnostico del mercado en el largo plazo,
si no colocamos como eje de nuestras preocupaciones la necesidad de ser
eficaces en el logro de los objetivos planteados y si realizamos un diag-
ntistico equivocado de nuestras fortalezas y debilidades.
Recurrir nuevarnente a la metafora de la empresa como un barco que
navega en aguas procelosas, nos ayudara a coniprencler otra de las opor-
tunas advertencias que realizan Thompson y Strickland:
Las companias cuyos administradores descuidan Ia tarea de pensar
estrategicamente respect° a la futura senda de negocios de la empresa, o que se
muestran indecisos a la hora de comprometer a la compania en una direction en
vez de ova, estan propensas a it a Ia deriya sin ningUn proposito que perseguir
y pierden cualquier derecho a ser lider en Ia industria.7
Pero, tcomo se gesta una visiOn estrategica? zQuien lo hate? Como
esbozamos en parrafos prececlentes, la visiOn estrategica de una compa-
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland Ill, op. cit., p. 4.
" Perez Alfaro, A., Op.cit., p.
7 Thompson„AL A. Jr. y A. J. Strickland III, op. cit., pp. 8 y 9.
29

24. Carlos Jornet
nia no es una etapa clue, una vez concluida, ya no debe ser abordada. Es
un ejercicto permanente, aunque sin Buda el Paso inicial es el mas tras-
cendente, porque de d depende el posicionarniento que adopta la em-
presa en su nacimiento. Esa sera la senda por la que transitara la compa-
nia en sus comienzos y sera tambien la que marcara sus posihilidades de
exit°, si bien nada impide replanteos posteriores.'
Cambios tecnolOgicos, aparicion de competidores, modificaciones en
las tendencias de consumo, nuevas legislaciones para et sector donde la
empresa desarrolla sus actividades, apert.ura de mercados que antes le
estaban vedados o cierre de otros donde la compania vendia sus produc-
tos, son solo algunos ejemplos de hechos que impulsan replanteos estra-
tegicos profundos.
En cualquier etapa en que la empresa se encuentre, el papel exclu-
yente o principal en la definicion estrategica suele corresponderle al
maxima responsable —propietario, director ejecutivo, gerente general—,
pero las tendencias modernas —en especial, en companias medianas o
grandes, sabre todo cuando estas son diversificadas— se orientan a pro-
mover el trabajo de equipos que involucran a gerentes de areas e, inclu-
so, a rnandos intermedios.
1.1.1. Significado de visiOn y mision
La primera etapa para definir la estrategia es plantear la misiOn y la
visiOn de la empresa. Los autores no se ponen de acuerdo sobre el signi-
ficado de estos conceptos, al punto que algunos hablan de visiOn-misiOn
coma dos caras de una misma moneda, sin precisar bien sus similitudes
y diferencias.
De hecho, la reingenieria de negocios signifies "volver a empezar, arrancanclo de cero",
como sostienen Hammer, M. y Champy, J., en Reingenieria, Colombia, Grupo Editorial
Norma, 1994, p. 2. "Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos pace
mucho tiem po y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requicre para
crear el product° o scrvicio de una compania y entregarle algo de valor al cliente.
Signifies plantearse esre interrogante. 'Si yo focra a crear hoy esta compania, sabiendo lo
clue hoy se y dado el actual estaclo de la tecnologia, 4cOmo resultaria?' Reclisenar una
compania signifies cchar a on lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a
empezar e inventar una manera mejor de }racer el trabajo", p. 33. En muchas ocasiones,
estos procesos solo implican carnhios en el "cam° haccr", sin modificar el "gut': hacer". No
obstante, hay ocasiones donde la reingenieria se traduce en un cambiu tan profundo que
se modifica de raiz el modelo de negocic c incluso la misidn do la empress.
30

25. GESTION PERIODISTICA
Thompson y Strickland, en cambio, consideran —en conceptos a los
cuales adheriremos en este trabajo— que es "rnuy niticla" la distincian
conceptual entre una vision estrategica y declaracian de la misiOn. La
primera —dicen— "describe la futura esfera de accion en los negocios de
una empresa ('hacia &ride vamos')", en tam que Ia segunda "senala so
actual esfera de acciOn en los negocios ('quienes somos y que hacemos')".'
Collins y Porras, en tanto, senalan que "la visiOn es una guia que nos
dice que preservar y que cambiar yes el esquema conceptual que propor-
ciona claridad e intensidad al concepto vago y confuso de visiOn que
circula libremente en la actualidad".1 °
Con esta precision conceptual, cabe preguntarnos si en todos los ca-
sos las definiciones de misiOn y vision son tan explicitas y uniyalentes
comp parece surgir de los parrafos anteriores.
En realidacl, la gran mayoria de las companias no expresa publica-
mente su misiOn y vision, al mews en la etapa inicial de sus actividades.
Pero ello no quiere decir que no existan eras definiciones, porcine todo
aquel que pone en marcha una empresa lo hace con un proposito pari el
corto y mediano plazo. Y es claro que mientras Inas explicitas y motiva-
doras sean las definiciones, matt sencillo sera guiar a la organizaciOn ha-
cia el logro de esos propOsitos.
'Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland 111, op. cit., p. 7. Los mismos autores agregan: "En
case de que la deelaraciOn de la misiOn de una compania no set() establezca unit definicien
clara dcl ncgocio actual, sine que tambian indique hacia clench se dirige la compania yen
qua se convertira en los anos prOximes, quiere decir que los conceptos de la misiOn de Is
compania (o declaracien de la misiOn) y la visiOn estrategica se han fusionade en uno
solo; en otras palabras, una visiOn estrategica y una misiOn del negocio orientadas hacia
el future cquivalen esencialmente a lo mismo. En is practica, sin embargo, clebiclo a que
Ia gran rnayoria de los cnunciados sobre la misiOn de una empress clicen Inas sabre 'to qua
es ahora nuestro negocio' que '10 que sera nuestro negocio mas aclelante', is distineien
conceptual entre la misiOn de la compania y su vision estrategica tiene una relevancia
praeuca."
Collins, J. y,J. 1. Porras, "Como establecer la vision de su compania", en HBR, septiem-
bre-octubre 1996. Para estos autores, el esquema conceptual tiene des cornponentes
prineipales: la filosofia central —clue poclriamos equiparar a la misiOn de Thompson y
Strickland— y el future previste. La primers "se nutre de los principios esenciales y
objetos sociales de la organizacien. Es la columns qua mantiene unida a la compania a
mech.& qua crece y cambia. Estes valores son los principios esenciales y permanerscs de
una erganizacien, los valores que mantendra aunque egos se convirtieran en una clesven-
taja compel itiva pars los propOsitos qua constituyen la razon fundamental de ser de la
organizaciem. El segundo componente del esquema conceptual as el future previsto.
Primer°, la empresa debe identificar objetivos destacados a largo plazo; luego, debe
articular &seri pciones vividas de lo que significara cumpli dos".
31

26. Carlos Jornet
1.1.2. Oteando el horizonte
Esta primera etapa del camino estrategtco se inicia con la cleclaracion
de Ia misian, ya que del modo en que nos planteamos nuestro presente —
es decir, quienes somos y que hacemos— clependera la vision que tenga-
mos del futuro, hacia &ride vamos.
La definiciOn de nuestro negocio actual clebe incluir al menos tres
elernentos: 1) las necesiclades del clicnte, o title es lo clue se esta tratanclo
de sattsfacer; 2) los grupos de clientes o a gran se esta tratanclo de sans-
facer, y 3) las actividades, las tecnologias y las capacidades de la empresa,
o cOmo la compania se ocupa de la creaciOn y suministro de valor a los
clientes, asi comp de Ia satisfacciOn de sus necesidades."
A partir de ese estado de situaciOn, de ese diagnostic° de nuestro
negocio actual, podrernos fijar la vista en el futuro y, si trabajarnos en el
terreno de la planificaciOn estrategica, ver nuestra empresa hacia delante,
en un horizonte a tres o cinco arios, y mas tambien. Para ello, obviamen-
te, deberemos considerar las transformaciones que se avizoran en el mer-
cado (regulaciones, situacion econOrnica, tendencias de consumo), los
cambios tecnologicos y los movimientos que podria realizar nuestra corn-
petencia, asi como nuestras propias fortalezas y debilidades.'2
Un aspecto que es importante tener en cuenta, y sobre el que alerta
Drucker," es que si hien las companias pueden generar algo de informa-
ciOn ellas mismas (por ejemplo, datos sobre sus clientes)
i..] Ia mayor parte de lo que las empresas necesitan saber sobre el entorno solo
es obtenible a traves de recursos foraneos, a partir de toda clase de hancos de
claws y servicios de informacion, de publicaciones en distintos idiomas, de
camaras de comercio, de publicaciones oficiales, de reportes del Banco Mundial
e inforrnes cientificos y de estuclios especializados."
La busqueda de informaciOn para investigar el futuro, el planteamiento
de escenarios de ocurrencia probable, los ejercicios de prospectiva son,
pues, esenciales para disenar la estrategia pero tambien para hacer un
"Abell, Derek F., Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, citado por
Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland lll, op. ca., p. 36.
12 Collins, J. yi. 1. Porras senalan que la "filosofia central, el yin de nuestro esquema, define
lo que representamos y par que existimos. Yin es invariable y complementa a yang, el
futuro previsto, clue es a lo clue aspiramos a convertirnos, In que pretendemos lograr,
crear; algo que, para obtenerlo, requerira un cambio y progreso importante", op. cit.
"Drucker, P, op. ca.
14 ibid.
32

27. GESTION PERIODISTICA
seguirniento oportuno que nos permita introducir a tiempo los cambios
de rumba que aconsejen las circunstancias.
"Una organizacion —senalan Hamel y Prahalad— debe sentirse a dis-
gusto antes de que desaprenda. Una empresa que conduce mirando por
el espejo retrovisor, tarde o temprano chocara contra un muro de ladri-
llos." Y agregan:
La mcjora inimera de asegurarse de que los competidores mss imaginativos no
constituyan un riesgo cs ser el primer() en canibalizar los productos y servicios
propios y ser el primero en llegar al futuro, incluso cuando ese futuro mine los
antiguos exitos.''
"La estrategia mss brillante —sostiene por su pane Ohmae— sera imatil
si no considera las tendencias cambiantes del rnercado". Por esta razOn,
considera que "la slave para veneer radica en el desarrollo de una estra-
tegia de mercado que nos proporcione un margen —aunque sea peque-
fio— sobre la competencia, asi como su puesta en acciOn en el moment°
preciso".16
El estratega, o el grupo de estrategas, clebera construir escenarios es-
trategicos, identificando fuerzas en pugna y las relaciones causa-efecto
mss importances.
"Una estrategia —dice Ohmae— no es otra cosa que un plan de acciOn
para maximizar los puntos fuertes propios contra las fuerzas en pugna
clentro del Ambito del negocio".'7
Por cierto que el ejercicio estrategico sera mss complejo mientras ma-
yor sea la incertidurnbre. Pero la soluciOn no pasa ni por desechar el
diseno de una estrategia ni por subestimar la incenidumbre.
Esto Ultimo "puede llevar a estrategias que ni defienden a las empre-
sas contra las amenazas, ni sacan ventaja de las oportunidades que los
mayores niveles de incertidumbre puedan presentar", advierten Court-
ney, Kirkland y Viguerie.'"
Senalan tarnbien que "suponer que el mundo es totalmente imprede-
cible puede llevar a los gerentes a abandonar su rigor analitico totalmente
en sus procesos de planificaciOn tradicionales y basar sus decisiones es-
trategicas, principalmente, en sus instintos".
'' Hamel, G. v C. K. Prahalad, Compitiendo por clfuturo. Estrategio crucial pars crear los
mercados dci manana, Barcelona, Ariel, 1995, p. 96.
t" Ohmae, K., op. cit.. p. 57.
p. 179.
'Courtney, H., J. Kirkland y P Viguerie, "Strategy under Uncertainty", en HBR, 110ViC111-
bre-cliciembre 1997.
33

28. Carlos Jornet
Ante estos riesgos, install a dejar de lado el enfoque traditional hacia
las estrategias y proponen nuevas herrarnientas para que los empresarios
piensen el futuro en contextos de aka incertidumbre, basados en tres
postural que aqui solo mencionaremos: moldeanclo o creanclo el futuro,
adaptanclose a este a reservandose el derecho de jugar.'9
Cualquiera sea el enfoque que adoptemos, una vez que definamos la
situation actual de nuestra empresa y su proyecciOn hacia el futuro ha-
bremos tnarcado el camino a seguir par la organizaciOn. Y esta sera la
vision estrategica de la compania, la brUjula que orientara su accionar en
los prOximos anos.
1.1.3. El desalt() de la comunicacian
Sin embargo, el desafio recien comienza: ese none empresario, ese
runibo en el clue clebera encolumnarse todo el personal de la compania
solo sera efectivo cuanclo sea transmitido a toda la organizacion con un
lenguaje claro, motivador y convincente.' Y sin importar quienes son los
responsables de definir la vision estrategica, el. esfuerzo de comunicacion
debera ser asumiclo por todos los mandos intermedios, para que el futu-
ro imaginado por la conduction llegue hasta el Ultimo de los empleados
de la compania.
Un aspecto a considerar es que el planeamiento estrategico es el insu-
mo basico para el planeamiento directivo y este, a su vez, es el input para
el planeamiento operativo, lo que refuerza ann mas la importancia de
una adecuada comunicacion de arriba hacia abajo.
No obstante, Thompson y Strickland coinciden en que la mayoria de
las empresas fracasa al ejecutar la estrategia y que las principales barreras
para una efecliva implementation son el escaso tiempo cleclicado par los
ejecutivos a debatir sobre temas estrategicos y la falta de vinculaciOn de
los presupuestos con la estrategia.
Por otra pane, los empleados por lo general no comprenden la estra-
tegia, y este aspecto es ann mas preocupante a medida que se baja en la
escala de una organizacian. La barrera de la genie es la mils significativa y,
mucho mas veces, tambien la mas descuidada por las empresas, ya que al
disenar sus estrategias no contemplan un plan especifico de comtmica-
19 Ibid.
21' "Las visiones estrategicas dcben transmitir un sentido mas gran& del propOsno, de tal
manera que los trabaJadores piensen que 'estan erigiendo una catedral', y no solo 'colo-
cando piedras'", diccn A. A. Thompson Jr. y A. J. Strickland 111, op. cit., p. 41.
34

29. GESTON PERTODISTICA
cirin para transmitir al personal la vision, Ia misiOn y los objetivos traza-
dos por la comparlfa.
1.2. Establecimiento de objetivos y alineaciOn de iniciativas
estrategicas
Con la vision escrategica definida y cornunicacla de modo adecuado,
poclrernos dedicamos a la segunda tarea de una correcta estrategia em-
presaria: fijar objetivos para el logro de resultados determinaclos.
De cal modo, Ia senda planteada en la misic5n y vision del negocio se
traductra en indicadores de desempeno, que deberan ser: concretos, es
decir, evitando incurrir en ambignedades o declaraciones genericas, de
clificil seguimiento; cuantificables o mensurables, aun cuando se trate de
objetivos vinculados con la calidad, ya que no se puede administrar lo
clue no se puede medir; posibles y realizables en un tiempo cleterminado,
una fecha en la que debe concretarse el logro, que puede ser a corto 0
largo plazo.
Como ya hemos serialado, el hecho de que los objetivos sean cuanti-
ficables no quiere decir que solo se vinculen con aspectos econOmicos o
financieros o que se relacionen con la productividad. En realidad, co-
rresponde distinguir entre objetivos financieros (referidos a resultados mo-
netarios fijados atendienclo a las expeccativas de los accionistas) y objeti-
vos estrategicos (aquellos que fortalecen la position general en los nego-
cios y la vitalidad compentiva de la empresa). Y aunque los primeros son
importances, es evidence que sin una buena position para competir, la
rentabilidad de la empresa se erosionara con el tiempo.'
Tainbien vale hacer la distinciOn entre los objetivos generates de la corn-
parna, fijados por la direction ejecutiva o la gerencia general y que defi-
nen las grandes lineas de action a seguir par la compania en el carnino
para lograr el cumplimiento de la vision estrategica, y los objetivos de las
distintas areas operativas ode las unidades de negocios, cuando se trata de una
corporation. Estos, obviamente, deben contribuir al efectivo curnplirniento
de aquellos, puesto que se trata de un proceso encadenado, de arriha
hacia abajo.
Con la misma logica, los objetivos par areas guiaran a los mandos
intermedios para definir metas de desempeno para cada departamento o
Cf. ibid., caps. 1 y 2. "La run mas segura para un rendimiento lima° constante
trimestre tras trimestre y ann tras at es perseguir acetones estrategicas que refuercen la
competitividaci y la position denim del negocio de la empresa", clicen los autores en la p. 45.
35

30. Carlos Jornet
section, todos los cuales cleberan articularse de mod° consistence. Pero
sobre esta cuestion volveremos en el punto 1.4.
1.3. Creaci6n de una estrategia
Una vez que definimos los objetivos y que, por ende, tenemos claro
que queremos lograr, cleberemos precisar cOrno obtenclremos esos resulta-
dos; es decir, formularemos la estrategia para lograrlos.
Para Kenneth Andrews,
1...1 la estrategia corporativa es un patron o modelo de decisiones que &Lumina
y revela sus objetivos, propOsitos o metas; asimismo, dicho patron produce las
principales poliiicas y planes para lograr tales meas, define la esfera de negocios
a que aspira una compania, establece la close de organizacion cconOrnica y
humana que es o pretende ser y tambien precisa la naturaleza de las
contribuciones, econOrnicas y no econOmicas, que intenta aportar a sus
accionistas, empleaclos, clientes y las comunidades.22
'Los objetivos --explican Thompson y Strickland— son los 'fines' y la
estrategia es el 'medio' para lograrlos." Agregan que los cOmo de la estra-
tegia de una compania son una mezcla de 1) acciones deliberaclas e in-
tencionales, 2) reacciones que se requieran ante desarrollos imprevistos,
asi como ante condiciones de mercado novedosas y presiones de compe-
titividad, y 3) el aprenclizaje colectivo adquirido sobre la organizacion a
lo largo del tiempo, el cual comprende no solo los conocimientos obteni-
dos a partir de las experiencias de la empresa, sino, to que es mos impor-
tante, debido a las actividades internas que ha aprendido a Ilevar a caho
en forma satisfactoria y las capacidades de competitividad que ha desa-
rrollado."
En definitiva, al moment() de evaluar cOrno llevar adelante la vision
estrategica, el administrador de una compania repass las fortalezas y de-
bilidades de la empresa y las oportuniclades y amenazas que le plantea el
mercado. Por ello, suck decirse que la estrategia es en parte planeacla y
en parte reactiva.
"La esencia de Is formulation de la estrategia —dice Michael Porter— es
adecuarse o adaptarse a la competencia I...I to competencia intensa en
una industria no es coincidencia; tampoco mala suerte".24
22 Andrews, K., "El conccpto de estrategia corporativa", articulo publicado en 1-16R,
tornado de The Concept of Corporate Strategy, caps. 2 y 3.
" Thompson;A. A. Jr. y A. J. Strickland III. op. ca., P. I 1 .
"Porter, M., "COmo las fucrzas cornpctitivas le dan forma a la estrategia", en HBR marzo-
abril 1979.

31. GESTION PERIODISTICA
Si lo asimilamos al terreno belie°, un general podra tener claro el
objetivo militar y para ello habra definido una estrategia previa estudian-
do el terreno, las fuerzas de que clispone su batallOn y la canticlad de
soldados y el grado de preparaciOn del ejercito contrario. Pero a medida
clue se desarrolla el combate, debera it realizando cambios en la estrate-
gia, en funcion de los inovintientos del eriemigo.
En definitiva, "la estrategia real de una compania es alg,o que los ad-
ministradores deben modelar y remodelar a medida que los aconteci-
mientos ocurran fuera y dentro de la misma, y conforme los activos y
pasivos cotnpetitivos de la empresa evolucionen en formas que mejoren o
empeoren su competitividad"."
Podemos decir, entonces, que en Coda estrategia empresaria habra ele-
mentos explicitos o facilmente deducibles, como el servicio que se ofrece
a los clientes, la linea de productos que se trabaja o la relation que se
estal3lece con los proveeclores, pero tambien quedaran aspectos ocultos,
no revelados, sorpresivos, que la compania podra potter en action o no,
segnn convenga a sus intereses y en funcion de cuales scan las acetones
que despliegue la competencia.
No obstante, aplicando su esquema de las cinco fuerzas basicas Porter
advierte que
I...) en la batalla por participar en el mercado, la competencia no solo es
manifestada por la contraparte. Por el contrario, la competencia en una industria
esta enraizada en su economia fundamental y existen fuerzas competitivas clue
van mAs alla de los combatientes establecidos en una industria particular. Clientes,
proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos son todos mas
menos prominentes o activos, dependiendo de la industria."
El mismo autor agrega: "La meta del estratega corporativo consiste en
encontrar una posiciOn en la industria donde su empresa pueda defen-
derse mejor contra esas fuerzas o pueda ejercer influencia en ellas para
que le scan favorables''.
Una vez que el estratega corporative ha evaluado las fuerzas que afec-
tan la competencia en su industria y sus causas fundamentales, podra
identificar los puntos fuertes de su empresa y sus debilidades. Desde el
porno de vista estrategico, los puntos fuertes y las debilidades cruciales
son las posiciones de la ernpresa frente a las causas fundamentates de
cada fuerza. zEn que posiciOn queda ante los sustitutos? zContra los ori-
genes de las barreras de competencia? Luego, el estratega puede discurrir
2' Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland Ill, op. cit., p. 12.
26 Porter, M., op. cit.
37

32. Carlos Jornet
on plan de accion clue tal vez incluya: 1) posicionamiento de Ia empresa,
de manera clue sus capacidades permitan una mejor defensa contra la
fuerza competitiva; 2) influir en el equilibrio de las fuerzas a traves de
maniobras estrategicas, mejorando la position de Ia empresa, o ambos; y
3) anticiparse a los cambios en los facial-es fundamentales de las fuerzas
y responder ante ellos, con la esperanza de explotar el cambio utilizando
una estrategia adecuada para el nuevo equilibrio competitivo antes que
los competidores lo reconozcan, o ambos."
1.4. Puesta en practica de la estrategia
El paso siguiente es ejecutar la estrategia definida, del modo Inas efi-
ciente posible. Hasta ahora, hemos planificado y hemos organizaclo o
programado en funcion de las metas y objetivos propuestos. Llego la hora
de operar, de entrar en accion para cumplir los programs que hemos
elaborado.
La implantation de la estrategia "tiene quo ver con el ejercicio admi-
nistrativo de Ilevar a cabo una estrategia recien elegicla".
La ejecuciOn de la estrategia se refiere al "ejercicio administrativo de
supervisar su logro actual, de hater que [undone, de mejorar la compe-
tencia con que se esta realizando y de mostrar on progreso mensurable
en la consecution de los objetivos propuestos".25
Para ello, el administrador debera: construir una organization capaz
de tlevar a cabo con exito la estrategia; asignar los recursos disponibles en
forma criteriosa —en especial, para que las areas criticas, tas que definen
el exito o fracaso de una estrategia, no se enfrenten a una escasez de
personal, de insumos o de fondos que complique su operatoria—; fijar
politicas y procedimientos; generar un ambiente de trabajo adecuado;
rnotivar a los empleados para perseguir los objetivos y metas que se han
fijado; instituir programas y practicas para un mejoramiento continuo, y
general- una politica de recompensas y correctivos clue consolide et logro
de resultados.
Es importance tener en cuenta clue la ejecucion de la estrategia es un
proceso "orientado a la accion y a propiciar que las COS21.S sucedan". Por
ello, son tareas slave "las actividades de desarrollo de competencias y
habilidacles, de preparation de presupuestos, de creaciOn de politicas,
de motivation, de creacien de una cultura y de liderazgo".2"
Ibid.
"Thompson, A. A. Jr. y A. J. Strickland Ill, op. Cit., p. 19.
" Ibid.
38

33. GESTION PERIODISTICA
Un aspecto significativo es que si en las etapas anteriores el peso de la
tarea estuvo centrado en los niveles superiores de la organization —pro-
pietario, director ejecutivo, gerente general, gerentes de areas, segun el
tamano y la complejidad de Ia empresa—, en la ejecuciOn de la estrategia
comienzan ya a tener mas participation activa los admini.stradores de
nivel operativo.
1.5. EvaluaciOn del desempeno, supervision de nuevos
desarrollos y ajustes correctivos
Llegamos asi a la Ultima de las etapas que habiamos planteado al co-
mienzo de este capitulo: Ia del control, en la cual clebemos comparar los
resultados obtenidos con los objetivos planteados. Aquellos pueden no
ser los esperados, por diversos factores internos: falencias de capacita-
tion; insuficiente asignaciOn de recursos; mat desempeno del personal;
errores organizativos. Pero tambien pueden existir nuevas circunstancias
externas que alteran el logro de nuestros resultados y que nos obligan
revisar la estrategia.
. "El control. de gestion —dice Perez Alfaro— es una herramienta invalo-
rabie pari la gestion organizational. Su diagnOstico y sus recomendacio-
nes constituyen los pasos previos ineludibles Para facilitar a la direction
superior el ejercicio de una de sus maximas atribuciones: la coma de
clecisiones estrategicas".'"
No obstante, como lo senalamos respecto del proceso de planeamien-
to, tambien en esta etapa debemos distinguir entre: el control de gestion
estrategico, que puede expresarse en un cuadro de mando integral o Ba-
lanced Scorecard, y el control de gestion operativo, realizado basicamente a
traves del presupuesto, el control presupuestario y el cuadro de mando
operativo.
Este ciclo de evaluation del desempeno y de introduction de ajustes
es un proceso continuo, clue nunca se detiene y que obliga a un perma-
nente seguimiento de la situation interna de la compania y del contexto
en que se desenvuelve.
Olvidar este concepto puede tener crmsecuencias irreversibles, en es-
pecial cuando nuestra actividad se desarrolla en un mercado altamente
competitivo o sometido a profundas transformaciones.
Hax y Majltif serialan que una vez que se define el programa estrategi-
co de la empresa y que este es traducido en un conjunto de tareas inequi-
'Nrez Ana), A., op. cit., p. 3.
39

34. Carlos Jornet
vocamente asignadas a cada una de las unidades de la organizaciOn y a
los directivos responsables de la empresa, el tercer tema que debe ser
resuelio
I...1 esta relacionado con el desarrollo de la metrica llecesaria para supervisar el
progreso de las respucstas dadas por la empresa a los desalios de las (Breen-ices
estrategicas. Dehemos definir la base para la informacion y los sistemas do
control requeridos para supervisar el avance del programa estrategico. En este
punto tornamos explicito el vinculo entre la planificaciOn y el control. Si las
directrices estrategicas representan vercladeramente el programa estrategico de
la empresa, deberian convertirse en las bases para el clesarrollo de los sistemas de
informaciOn ejecutiva de la empresa."
Llegamos asi a un aspecto crucial en la estrategia empresaria: los me-
canismos de comunicaciOn e informaciOn tanto internos como externos.
1.5.1. Metodos de evaluaci6n y control
Como ya senalamos, son variados los metodos de control de que dispo-
ne el directive) de una empresa para hacer el seguimiento de la gestion,
sea desde una optica estrategica u operativa. Sin embargo, para todos
ellos es vital contar con sistemas que brinden informaciOn oportuna y
confiable.
En realidad, los sistemas modemos de control de gestiOn (cc) son
sistemas integrados de informacion y control, que parten de un modelo
normativo de como debe ser la gestiOn (sobre la base del planeamiento
estrategico y operativo), miden los resultados obtenidos, los analizan para
detectar eventuates desviaciones y proponen soluciones para corregir es-
tos desfases. Son. por tanto, controles activos, dinamicos y continuos.
Sin embargo, la herramienta rnas sencilla y muchas veces efectiva para
realizar un cc es el presupuesto. Este es una expresiOn cuantitativa de un
plan de acciOn, y por esta razOn debe surgir como resultado final de un
proceso de planeamiento en el cual panicipen todos los sectores que
llevan adelante la gestion operativa.
Para no entrar en detalles clue escapan a los objetivos de este trabajo,
solo diremos que, por lo general, las empresas elaboran un .presupuesto
integral en el que se integran: cl presupuesto econOmico, que a su vez suele
abarcar, segnn el tipo de empresa, al presupuesto de yentas, al presu-
puesto de produccion (por unidades producidas, mano de obra, mate-
Hax, A. y N. Majluf, Estrategin para ei liderazgo compelitivo: cle la vision a los rcsulia-
dos, Buenos Aires, Editorial Granica, 1999, p. 331.
40

35. GESTION PERIODISTICA
rias primas, etcetera) a al de compra de mercaderias para reventa (si
trata de una compania sin produccian propia), al de costa de yentas y al
de gastos (adrninistrativos y de comercializacion), el presupuesto jinancie-
ro; el presupuesto de inversiones; el balance general presupuestadol cuadro de
resultados y estado patrimonial que se preven.
El control presupuestario es un grado de avance frente a la elaboracion
anual de un presupuesto. En este caso, la gestion se apoya en una corn-
paracian periodica (habitualmente mensual) entre las proyecciones in-
cluidas en el presupuesto y los resultados reales que se obtuvieron. Este
analisis permite realizar ajustes sobre los desvios mos significativos, con
lo cual se logra que el presupuesto no sea solo una herramienta formal,
alejacla de la realiclad operativa de la empresa.
Para el exit() de este seguimiento, es imprescindible una relacian muy
estrecha entre las areas administrativas, comerciales, tecnicas, producti-
vas y de marketing, ya que todas son responsables del efectivo cumpli-
miento del plan anual.
Pero, aun con sus ventajas, esta herramienta sigue teniendo muchas
limitaciones, porque no posibilita el seguimiento de algunos valores in-
tangibles, como el clima interno, la calidad del product() y la satisfacciOn
de los clientes.
La informacian que se requiere para evaluar la gestion no esta Unica-
mente referida a costos y demos factores econtimicos, sino tambien al
valor que se anade para el cliente y arras cuestiones cualitativas. Porque
el CG no busca solo minimizar los costos, coma proclamaba John Taylor
en el siglo xix, sino que "es un proceso mediante el cual la direcciOn de la
empresa asegura los recursos y su empleo eficaz y eficiente en el cumpli-
miento de los objetivos prefijados"."
Por ende, los datos que se incorporan en un informe de CG son tanto
cuantitativos como cualitativos.
Estos nitimos "constituyen apreciaciones y juicios de valor que, en
primera instancia, no es posible expresar numericamente".
Pero para poder manipularlos mediante la informatica y tornarlos
comparables, "sera necesario uniformarlos de una cierta manera que ad-
mita algian tipo de apreciaciOn numerica".'
El producto final de un sistema integrado de informacian orientado
al CG es un tablero de comondo a cuadro de mando. Este "es el encargado de
'Perez Alfaro, A., op. cit., p. 25.
" Ibid. , pp. 28 y 29.
4i

36. Carlos Jornet
inforrnar a la direction superior, por medio de ratios," indices" y evalua-
ciones,3' la marcha de la gestion, el grado de cumplimienio de los objeti-
vos estrategicos, tacticos y operativos, y destaca inteligentemente cuando
el estado y evolution de estos sensores constituyen una fuerza o una
debi lidacl"."
Para ello, se recurre a sefiales de alerta cuando un valor se uhica,
segUn sea el caso, por encirna o por dehajo del valor esperado.
El cuadro de mando es la exposition dinamica del diagnOstico de
una compania, que incluye de manera ordenada, clasificacla y evaluada
todos aquellos indicadores y sensores que de modo ma's significativo y
relevante puedan contribuir al diagnostico integral de la gestiOn y al lo-
gro de los objetivos de la empresa.
Una vez mas, debemos precisar que el cuadro de mando puecle ser
operativo, directivo o estrategico.
Operctiivo, cuando se refiere a un area critica o esencial. Refine indica-
dores operativos slave que deben ser monitoreados con mayor periodici-
dad (clia, quincena, mes).
Directivo, cuando permite diagnosticar la situation global de la empre-
sa. Integra los claws rnas relevantes de los cuadros de mando operativos.
Estrcite.gico, cuando al cuadro de mando directivo le agrega informa-
tion relevante del entorno y del sector, para diagnosticar el futuro de la
empresa y eventualmente, introducir correcciones al plan estrategico.
Un cuarto nivel, que veremos a continuation, es el cuadro de mando
integral (snit).
Este consolida los tres tipos de tableros ya descriptos en una sola
herramienta tecnolOgica que (Italia a los niveles directivos el seguimien-
to de una conception estrategica.
1.5.2. La gestion por control de mando integral
Senalamos en puntos anteriores que el control de la evolution de una
empresa no debe basarse Onicamente en el seguimiento de la gestiOn
"Coeficientes a relaciones entre dos terminos; por ejemplo, haras-hombre.
"5Valores que surgen de series de information. Par lo general, se asigna valor cien al dato
earrespondiente a un period() base y se refieren los restantes valores a esa base. Ejemalo;
yentas mensuales, base enema de 2006=100.
35 Valor quo se asigna a un estade de tipo cualitativa, una vez que se lc aplica algon
metoclo dc c:alificacian para asignar puntaje al conjunto de las respuestas.
3' Perez Alfaro, A., op. cit., pp. 35-39.
42

37. GESTION PERIODISTICA
operativa, sino que es imprescindible controlar el desarrollo de las es-
tructur2ts de la compania y, basicamente., la capaciclad de esta para adap-
torso a las transformaciones que se proclucen en su entomo.
La elaboration de cuadros cle monde, estraticos o integrates, aclaptados a
la realiclad concreta de la empresa y al tipo de estrategia que esta desarro-
11a, constituye una herramienta valiosa a la hora de comunicar la vision y
misien, definir los objetivos estrategicos a largo plazo y comprobar si
estos son coronados con el exit°.
Uno de los sistemas mas difundidos es el Balanced Scorecard (osc) o
Tablero Integral de Comando,38 vinculado a la implementation de un
proceso de administraciOn del desempeno.
America lrazabal define a la acIministracion del desempeno corno "un
sistema de gestion quo, partiendo de la administraciOn por objetivos,
intenta realizar un analisis continuo del desempeno de la organizaciOn y
cle sus miembros, de modo tat que la revision y mejora posibiliten alcan-
zar la misiOn establecida"."
Agrega que
LH la aplicaciOn de un sistema cle administraciOn del desempeno tiene
co nsecuencias profundas en reingenieria, mejora continua, desarrollojecclback
(retroalimentaciOn de dams), mejora generalizada de la organizaciOn y sus
procesos, clima organizational, capacitaciOn y aprendizaje. Es asi que la
administraciOn del desempeno se ha convertido en los Ultimos adios en una
herramienta reconocida por las grandes organizaciones, quo ban cornenzado a
apreciar el valor del aprenclizaje organizational, al reconocer clue permite explotar
las ventajas competitivas existentes en el conocimiento y en las capacidacles,
realizando un replanteo en Forma sistematica de las metas y las tacticas a aplicar,
a fin de detector los sectores en los cuales se requiere de nuevas aptitudes. La
utilidad del sistema debe verse particulannente en la alineacion de la organizaciOn
en el cumplimiento de la estrategiaL°
Vemos aqui que la estrategia y el cc comienzan a vincularse con el
concepto de empresa que aprende y con la calidad total, puntos que
abordaremos mas adelante. Es que el cmt, con su vision totalizadora, no
solo incluye indicadores de los resultados deseados sino tambien los pro-
"El concepto Foe propuesto por Robert S. Kaplan y David P. Norton, primer° en sendos
articulos en HER de enero/febrero cle 1992 ("The Balanced Scorecard-Measures that drive
performance") y de septiembre-octubre de 1993 ('Putting the Balanced Scorecard to
work") y luego en el libro The Balanced Scorecard: Trimslatimstratev into action (1996).
'`) it-az:that, A. A., Tablero integral de almond°. Desarrollo. Analisis, Buenos Aires, Aplica-
ciOn Tributaria, 2001, p. 23.
4" Ibid.
43

38. Carlos Jornet
cesos que imptilsaran a estos hacia el futon). De este modo, se convierte
en un proceso de mejora continua, con una calidad clefinida por el cliente.
Puede afirmarse, entonces, que el Ch.11 brinda a los ejecutivos de una
compania el conjunto de instrumentos necesarios para navegar hacia un
exito competitivo futon).
Para ello, el cert transform la vision y la estrategia en objetivos e indi-
cadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos
internos y formation y crecimiento.
Finanzas, porque los indicadores financieros, vinculados a la rentabi-
lictacl y a la creation de valor para los accionistas, son utiles para analizar
las consecuencias econOmicas de acciones ya realizaclas.
Clientes, para evaluar como se crea valor hacia distintos segmentos del
mercado, por que los clientes aceptan pagar por ello y como se satisface
la demanda.
Procesos infernos, procurando que las tareas se realicen dents° de la
organization de la mejor manera y en tiempo y forma, para lo cual sera
preciso identificar los procesos criticos internos que tendran mayor im-
pacto en la satisfaction de los clientes (eficacia) y en el logro de los
objetivos financieros (eficiencia) de la organization.
FormaciOn y crecimiento, para disenar la infraestructura que permita la
mejora y el crecimiento a largo plazo.
La Ultima de las perspectivas mencionadas se basa en tres factores
principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organi-
zaciOn.
En lo que hace at personal, puede incluir indicadores sobre satisfac-
tion, retention, entrenarniento y habilidad; en materia de sistemas de
informaciOn, los indicadores permitiran, por ejemplo, el seguimiento de
la disponibilidad en tiempo real de informaciOn confiable y trascendente
sobre los clientes y los procesos internos, mientras que en los procedi-
mientos de la organization se veran aspectos como la coherencia de los
incentivos a empleados con los factores criticos de exit° de la empresa y
las tasas de mejora esperadas.
De este modo el Balanced Scorecard posibilita buscar, como su nombre
to indica, on balance o equilibrio entre los resultados financieros de la
empresa y los factores esenciales para el exito a mediano y largo plazo,
como son la relation con los clientes, el desarrollo del personal y la
bUsqueda de innovation, calidad y productividad en nuestros procesos
internos.
Como se traduce esto en un cm'? La mayoria de las empresas seleccio-
na entre 20 y 25 indicadores entre las cuatro perspectivas mencionadas,
44

39. GESTION PERIODISTICA
combinando aquellos clue miden resultaclos o decors obtenidos (indica-
clores-efecto) y los que clescriben lo que hacemos (indicadores-causa).
Por ejemplo, si el inclicador-causa de satisfaction del cliente es positivo,
es muy probable que tambien to sea el indicador-efecto de yentas y tarn-
bien el de rentabilidad. Y si asi no ocurre, deberemos revisal- otros indi-
cadores-causa para ver que esta ocurriendo.
La misma relaciOn causa-efecto deberemos establecer entre las distan-
tits perspectivas, to que nos permitira construir un mapa estrategico en el
coal los activos intangibles se iran transformando en resultacios tangibles
respect° del consumidor y de las finanzas de la compania.
De esta forma, si colocamos el on coma ceniro de la gestiOn y to
utilizamos no solo corm) mecanismo de control sino basicamente como
herramienta de comunicaciOn, movilizaciOn y aprendizaje, lograremos una
vision coherente, sistematica e integrada de la estrategia de la empresa.
Kaplan y Norton afirman que
1...] el Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las
uniclades de negocio mas ally de los indicadores linancieros. Los ejecutivos de
una empresa pueclen, ahora, medir la forma en que sus uniclades de negocio
crean valor para sus clientes presentes y futures, y la forma en que deben
potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sisternas y
procedimientos que son necesarios para mejorar su actuation futura. El Cw
captura las actividades criticas de creation de valor, creadas par expertos y
motivados empleados de la organization. Mientras sigue reteniendo, por medic)
de la perspectiva financiera, un interes en la actuaciOn a corto plazo, el cat reve la
claramente los inductores de valor para una actuacien financiera y compet it iva
de categoria superior a largo plazo.4'
2. La empresa que aprende
La vision que nos aporta el ovit 0 BSC se conecta con los conceptos de
aprendizaje continuo, adaptation al cambio y calidad total, que definen
buena parte de la competitividad empresaria en el mundo de hoy. Par-
que, como sostiene Fredy Kofman, "los problemas de la empresa no per-
sisten porque los mcma,gers desconozcan la teoria de la administration
sino porque esas herramientas par si solas no bastan para resolver
nada".42
41 Kaplan, R. S. y D. P Norton, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard),
Barcelona, Ediciones Gestian 2000, 2002, p. 21.
Kofman, E, Metamanagernent: la nueva con-ciencia de ills ncgocioN, Buenos Aires, Eck-
clones Granica, 2001, p. 38.
45

40. Carlos Jornet
Es decir, todo lo clue hemos visto hasta ahora no servira de nada si no
sabemos transmitir a nuestros colaboradores el concepto de trabajo en
equipo, de esfuerzo compartido, de preocupacian par la calidad y el
servicio. Planificar, organizer, dirigir y controlar de manera eficiente no
garantizan nada si solo apostamos a los exitos del pasado y no vemos la
necesidad de forjar una organizacion title este dispuesta a aceptar sus
errores y a aprender tie ellos. Y, aclemas, en la que todos sus miernbros
acepten gustosos debatir y compartir conocimientos.
Hamel y Prahalad sostienen que
una empresa rezagada es aquella en la clue los altos directivos no han
arrumbaclo suficientemente deprisa su capital intelectual que se deprecia y no
han inverticlo suficiente en crear nuevo capital intelectual. Una empresa rezagada
es aquella cola clue los altos clirectivoscreen que saben mas sobre el funcionamiento
de la inclustria de lo que saben realmente y la clue lo que saben es obsoleto. El
exito reduce la variedacl genetica."
Surge asi la necesidad de aprender a olvidar, aprender a desaprender,
tan importance para el cambio como el desarrollo de habilidades y de
nuevo capital intelectual.
Al definir el perfil de una organizaciOn tie aprendizaje, Beckhard y
Pritchard senalan que "un sistema valorativo clue emana de la cima y que
es ampliamente compartido demuestra que `aprender y hacer' es una
mejor manera de vivir y trabajar que simplemente `hacer'"." Entre las
caracteristicas de estas companias, mencionan: una idea clara tie como
debe operar la organizaciOn; recompensas que estimulan al personal a
seguir estas normal; revisiories del desemperio y desarrollo profesional
que tienen en cuenta tanto lo que uno hate como lo que aprende; siste-
mas de realimentaciOn que garantizan informaciOn permanente no solo
acerca de lo que se ha hecho, sino tambien sobre que se ha aprendido y
que afecte a la action futura; sistemas de informaciOn disenados y mane-
jados para sustentar el equilihrio entre mejorar y hacer; programas de
capacitaciOn y education disenados para apoyar las estrategias de cambio
y los valores que busca la alta administration; una estrategia de comuni-
caciOn y un programa que mantienen el aprendizaje al frente en la con-
ciencia de todos; un proceso de planificaciOn estrategica que se tenga
como un proceso tanto de aprender como de hacer; objetivos estrategicos
"Hamel, G. y C. K. Prahalad, op. cit., p. 83.
4" Beckhard, R. y W Pritchard, "Perfil de una organizacion de aprendizaje", en Changing
the essence: The Art of Creating and Leading Environmental Change in Organizations, San
Francisco, Jossey-Bass Inc., 1992.
46

41. GESTION PERIODISTICA
clefinidos en forma tal clue incluyan el aprendizaje que es necesario para
lograrlos.
For so parte, Joseph y Jimmie Boyer advierten que "el conocimiento
organizacional es algo mss que la simple sums de lo que saben los indi-
viduos de la organizaciOn"."Y ariaden: aprendizaje individual es una
condition necesaria pero no suliciente para la inteligencia organizacio-
nal. El Factor Glave no es solo el que y cOmo aprende la mayoria de los
individuos de una organizacion, sino el nivel de eficacia de la transmi-
siOn de lo que saben al conjunto de la organizacion."
Para Kaplan y Norton
1...1on proceso de aprendizaje estrategico eficaz tiene tres ingredientes esenciales:
1)una estructura estrategica compartida que comunica la estrategia y permite
que cada participante Yea la forma en que sus actividades contrihuyen a la
consecucian de la estrategia general;
2)un proceso de feedback que recoge datos de la actuaciOn sobre la estrategia y
permite que se compnieben las hipOtesis con respect() a las interrelaciones entre
objetivos e iniciativas estrategicas; y
3)un proceso de solution de problemas de equipo que analiza y aprende de los
clatos de la actuation y luego adapta la estrategia a condiciones y ternas
emergentes."
En otras palabras, se requiere no solo un acervo de conocimiento de
cads inclividuo, sino un buen liderazgo y un aceitado trabajo de equipo
para que ese cUmulo de information, de saber cOmo hater (know how), se
difunda por la organizacion.
Sin duda, la persona a la que mss se vincula con el aprendizaje orga-
nizacional —meas bien, sobre la organizacion en aprendizaje continuo, la
organizacion inteligente— es Peter Senge, luego de que en 1990 este pu-
blicara su libro La pinta disciplina. En el prolog° a la segunda edition en
Argentina, Ernesto Gore senala: "En un contexto turbulent.o como el
actual nadie puede sentirse fuerte por lo que es. La Unica fortaleza posi-
ble es la que proviene de ser capaz tie responder, de poder dejar de ser to
que se es para ser lo que sea necesario".
Senge refuerza, en su libro, los conceptos de liderazgo y de trabajo en
equipo, pero hate eje en la necesidad de una vision compartida como
camino hacia el crecirniento de la organizacion.
'Boyer, J. y J., Lo mejor de. los gun-is, Barcelona, GestiOn 2000, cap. 3: "1..a organizaciiin
en aprendizaje continuo".
.16 Kaplan, R. S. y D. P Norton, op. cit., p. 266.
47

42. Carlos Jornet
La vision compartida es vital para la organizacion inteligente porque hrinda
concentraciOn y energias para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo
es posible sin una vision, el aprendizaje generatiyo acontece solo cuando la
gente se afana en lograr alga clue lc concierne profundamente. La idea de
aprendizaje gencrativo—"expandir la capacidad pant crear'— rcsulta abstracta y
superficial a menus que la genre se entusiasme con una vision que quicra alcanzar
de yeras."
Adquiere entonces un renovado valor la claridad en la definition de
objetivos por parte del lider de la organization, porque de ello depende-
ra el impulso creativo de la empresa en su conjunto. por que es int-
portante el proceso de aprendizaje en las organizaciones? Porcine la acu-
mulaciOn de conocimiento, la innovation y la predisposition al cambio
en un mundo en constante transformation, son factures clave de la corn-
petitividad empresaria.
"El cambio y la resistencia —dice Dym Barry— van juntos, como la
mono en el guante. Cada uno de ellos es natural, penetrante y universal.
La resistencia no es evitable ni mala. Es un hecho de la ,icla organizacio-
nal. Como tal, debe ser administrada, no evitada"."
At igual que este autor, tambien Kotter," Schlesinger,''' Dalton' y Co-
llerette y Delisle," entre otros, trabajaron las causas de la resistencia en el
seno de las organizaciones y distintos metodos para superarla. En todas
ellas hay referencias al liderazgo, a la formation de coaliciones conduc-
wras, a la necesidad de una vision clara, al desarrollo de habilidades. Y
surgen ya los conceptos centrales para la conduction de personal en una
empresa: capacitaciOn, comunicacitin, liderazgo, negociacion, participa-
tion, compromiso. Factores todos que tienen peso decisivo cuando se
trata de trabajar en la calidad.
"Senge, P., La quinta disciplina. COrno impulsar cl aprendizaje en la organization intcli-
gente, Barcelona, Ediciones Juan Granica, 1998, p. 261.
"'Barry, Dytn. "Resistencia en las organizaciones. COmo reconocerla, entenderla y res-
ponderle", en OD Practitioner: Development Network, vol. 31, Minn 1, 1999, pp. 6-18.
"Kotter, John P, El brier del cambio, Ciudad de Mexico, McGraw Hill-lnteramericana
Edirores, 2000.
"Kotter, J. P y L. A. Schlesinger, "Election de estrategias de cambio", en HBR, marzo-
abril 1979.
51 Dalton, Gene, "Influencia y cambio en las organizaciones", en Kolb, D. A., Psicologia dc
las organizaciones: Problernas contemporaneos, Editorial Prentice / Hall Internacional,
Madrid, 1982.
52 Collerette, P y Delisle, G., La planificacien del cambio: estrategias de adapraciOn porn las
organizaciones, Trillas, 1988, cap. 5, "El modelo del campo de fuerzas y el diagnOstico".
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43. GESTION PERIONSTICA
2.1. Del control de calidad a la calidad total
Ahora bien, zde que hablamos cuanclo hablamos de calk:lad? La Real
Academia Espanola la define corn() "conjunto de cualidades que consti-
tuyen la manera de ser de una persona o cosy". No obstante, vulgarmente
se suele utilizar el termitic) para aludir a "la belleza, la bondad, el alto
precio, la frescura y, sobre todo, el lujo"."
En las primeras civilizaciones, el termino era utilizado en relacion
con el arte y la artesania, y se lo relacionaba con el trabajo bien hecho.
Berlinches Cerezo senala que ya en el antiguo Egipto, en determinados
trabajos de construcciOn, aparecia la figura de los supervisores, que sena-
laban desviaciones de los operarios, respondiendo a lo que hay llamaria-
mos inspecciones de calidad."
A lo largo del siglo xx, el concepto sufriO grandes mutaciones. Si-
guiendo el esquema expositivo de Berlinches Cerezo, pueden describirse
cuatro etapas en la evolucion de la gestion de calidad: inspecciOn, con-
trol del proceso, control integral de la calidad y calidad total.
InspecciOn. Nace como consecuencia de la division y especializacion
del trabajo: unas personas (operarios) realizaban operaciones elementa-
les de fabricaciOn, montaje o empaquetado; otras (supervisores) median
o controlaban si lo ejecutado estaba de acuerdo con los planes o especi-
ficaciones. Calidad era sinOnimo de "ajuste a los requisitos del produc-
to", sin precisar si estos habian surgido como respuesta a una necesidad
de los clientes. Las piezas "no conformes", eran apartadas, para reelabo-
rarlas o desecharlas. El criterio basico era separar los productos buenos
de los defectuosos, despues de fabricados. Era el concepto tayloriano de
fabricar y despues controlar.
Control del proceso (1929, Shewhart y Deming). No se esperaba a fabri-
car productos defectuosos para luego controlarlos, sino que actuaba so-
bre el proceso de fabricaciOn, mediante tecnicas de muestreo estadistico,
y se intervenia cuando se presentaban los primeros sintomas de defectos.
Para esta concepciOn, era slave la unifonnidad de los procesos de fabri-
caciOn.- La calidad paso a ser un concepto objetivo. "Era un valor que
todos los trabajadores podian comprender y del que se podian responsa-
bilizar"."
'Munro-Faure, L. y Munro-Faure, M La calidad total en accion, Barcelona, Ediciones
Folio, 1994, p. 22.
"Berlinches Cerezo, A., Calidad, Ciudad de Mexico, Paraninfo—Thompson Learning, p. 2.
Munro-Faure, L. y Munro-Faure, M., op. cit., p. 23.
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44. Carlos Jornet
ao vi integral de la calidad (decacla de 1960,Feigenbaum). Considera-
ba que la calidad del product() no depenclia solo de la fabricacian, sino
tambien del proyecto, las compras y la asistencia al cliente. La calidad
seguia siendo responsabilidad de un departamento especifico, pero de-
biclo a que se consicleraba que abarca a todas las areas de la empresa
relacionadas con el producto, se crearon comites de calidad con miem-
bros de distintas areas func:ionales.
Cctliclacl total. K. Ishikawa la define como "filosofia, cultura, estrategia o
estilo de gerencia de una empresa, segOn la cual todas las personas en la
misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de
la calidad". No sOlo consiclera la calidad del producto o servicio, sino la
de todas las actividacles, de cualquier tipo, que se realizan en la empresa.
Paralelamente, la calidad no es solo responsabilidad del departamento
de control de calidad, sino de codas y calla una de las personas que
cornponen la empresa. La Erase que resume la gestion de calidad total
(Gcr o TQN1, Total Quality Management) es: "Hacer correctamente las cosas a
la primera, siempre". En otras palabras, ya no basta con confiar en la
cleteccian y en la correcciOn de los errores. Estas dos operaciones son un
modo costoso de garantizar la calidad, y actualmente son superfluas en
gran medida"." La otra slave, que constituye un camhio sobre el enfoque
tradicional, es que "a la calidad, la definen los clientes".
Concluimos asi este recorrido basico par la historia de la calidad en
las organizaciones. Y tambien concluye aqui nuestro repaso por los con-
ceptos basicos de gestion empresaria. Un repaso que sOlo pretende esta-
blecer una base de analisis para el resto de nuestro trabajo.
A modo de resumen, poclemos decir que el posicionamiento y la corn-
petitividad de una empresa son fruto de una serie de. decisiones que se
van encadenanclo: el establecimiento de una salida y coherente vision
estrategica, de largo plazo, que haga posible una ventaja sastenible sobre
los competidores y que sea transmirida en forrna clara y precisa a toda la
organizaciOn; una programaciOn que se traduzca en metas y objetivos
concretos, mensurables, posibles y realizables, con responsabilidades asig-
nadas a los clistintos integrantes de la empresa, una ejecuciOn eficiente
de los objetivos previstos; el seguimiento de los resultados logrados, me-
diante sisternas de informaciOn que permitan un diagnostic° certero de
la evoluciOn de la empresa, no solo desde el punto de vista financiero,
"Ibid., p. 26.
50

45. GESTION PERIODISTICA
sino tambien sobre la satisfaction de los clientes, el rondo en clue se
clesarrollan los procesos internos, el clima laboral y la capacicaciOn logra-
da por el personal.
Pero la consolidation definitiva de toclo lo planificado solo poclra
lograrse si se instaura un ambience de innovation y de generaciOn de
conocirnienco colectivo, apuntado a una mejora continua de la calidacl.
Si esto se logra, la mejora de la procluctiviclaci vendra por anaclido-
ra. Y la falsa clicotomia calidad versus productividad comenzara a des-
moron arse.
"La productividad —dice Berlinches Cerezo— ya no se entiende desli-
gala de la calidad." Para explicarlo, recurre a la definicion basica de
productividad como In relation existence entre la production obtenida
(cantidad de productos) y los recursos ernpleados (cantidad de recur-
sos). Y agrega: "Si a craves de un plan de calidad eliminamos clespilfarros
(piezas de haja, rechazos, tiempo percliclo, etc.), estamos clisminuyendo
el valor de los recursos (denominador de la formula de productividad)
necesarios para conseguir una rnisma cantidad de productos, aumentan-
do con ello nuestra productividad'.57
Estas conclusiones sobre calidad y productividad surgen del entomb
industrial y de ese mismo ambito se extraen los principales ejemplos de
aplicaciOn. zSon estos extrapolables al trabajo periodistico? En el proxi-
mo capitulo, nos proponemos describir algunas caracteristicas particula-
res de la tarea en una sala de RedacciOn para, a partir de alli, comenzar a
anatizar si las herramientas de gestion hasta aqui descriptas son aplica-
bles en esca actividad de manera total o al menos parcial.
"Berlinches Cerczo, A., op. cit., p. 7.
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46. CAPiTULO H
Las particularidades del trabajo
periodistico
1. Un coctel multifacetico
Un media de comunicaciOn es una empresa y coma tal, pueden apli-
carse a el todos los principios de administration que resenamos en el
capitulo anterior. Pero la tarea que se clesarrolla en la sala de RedacciOn,
area estrategica del negocio, tiene caracteristicas particulares que convie-
ne considerar antes de seleccionar herramientas de gestiOn Miles para
trabajar en mejoras de la calidad, la eficiencia y la productividad.
Veamos estas particularidades de la actividad, cornenzando par ague-
Ilas que hacen a la esencia de la prensa coma producto cultural y pasan-
do luego a cuestiones operativas, pero no por ello rnenos trascendentes a
la hora de definir un modelo de gestion para una sala de Redaction.
Para el final, dejaremos un analisis mas detallado de algunos temas
que, a nuestro entender, tienen mayor impacto cuando se busca admi-
nistrar con eficiencia el made° central de un media periodistico.
a) Los medios de difusiOn son empresas que, par lo general, tienen
objetivos comerciales, pero al mismo tiempo exhiben un carcicter ideol6gi-
co a de opinion. Cesar Arese, a quien seguiremos para desarrollar el presen-
ce item y los pantos h, d, f y g, senala al respecto:
La expresian ideologica del medio es la linea editorial, diferencianclose: a) las
empresas informativas independientes; b) los medios rigidos, conlesionales,
politicos, sindicales, representativos de intereses; c) los medios que pa rticipan
de ambos rubros a que sustentan intereses o criterios ideolOgicos encubiertos
quc respetan la tendencia de ideologias o grupos de poder.'
' Arese, Cesar, revista ProyccciOn, publication del Circuit) Sinclical de la Prensa y la
Comunicacian de Cordoba, julio-agosto de 2005, pp. 17 y 18.
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