Este documento introductorio proporciona una visión general de la administración, definiendo sus funciones principales como la planeación, organización, dirección y control. Explica los roles de los administradores y los diferentes niveles gerenciales, así como las habilidades requeridas en cada nivel. Además, discute los principales retos que enfrentan los administradores en el siglo XXI debido a factores como la tecnología, globalización y diversidad. Finalmente, presenta un marco general del proceso administrativo y la importancia del estudio de

1. NÚCLEO UNO
1. Administración para
los Tiempos Modernos
“La administración es la eficiencia en el ascenso por la escalera del éxito, pero el liderazgo
determina si la escalera está apoyada en el muro correcto” – Stephen R. Covey
“Administración es hacer las cosas correctamente;
Liderazgo es hacer las cosas correctas” – Peter F. Drucker

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Palabras Claves
Administración, función administrativa, proceso adminis-
trativo, eficacia, eficiencia, planeación, organización, di-
rección, control, globalización, tecnología, diversidad,
capital intelectual, ética, responsabilidad social.
Objetivos Específicos del Núcleo
1. Definir lo que es administración.
2. Identificar y explicar las funciones administrativas
básicas.
3. Entender los roles de los administradores.
4. Discutir el alcance de las responsabilidades de los
administradores funcionales y generales.
5. Describir los tres niveles de administradores, las habi-
lidades que necesitan y las actividades que desempe-
ñan.
6. Identificar los principales cambios del siglo XXI y cómo
afectan a las organizaciones y a sus administradores.
7. Explicar las interacciones entre las principales funcio-
nes de los administradores: planeación, organización,
dirección y control.
8. Explicar por qué es importante el estudio de la admi-
nistración.
Resumen
Este núcleo introductorio proporciona una visión de las funciones de la administra-
ción, los roles de los administradores en las organizaciones y los tipos de retos que
enfrentan en el siglo XXI. Adicionalmente, se discuten las diferentes habilidades que
requieren los gerentes en diferentes niveles y se explica la diferencia entre adminis-
tración funcional y general.

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Se incluye una discusión sobre la forma en que el trabajo de los administradores está
evolucionando como resultado de los cambios en el entorno.
Los principales factores que afectan la forma en que las organizaciones se adminis-
tren son:
• la tecnología de la información e Internet,
• la globalización,
• la mayor diversidad,
• el capital intelectual,
• el aumento del énfasis en la ética y
• la responsabilidad social.
Se concluye con la presentación de un marco general para el estudio de la adminis-
tración y una explicación sobre la importancia de éste.
Desarrollo temático
1.1. ¿Qué es administración?
Mary Parker Follet (1868- 1963)1 se refirió a ella como “el arte de lograr que se hagan las
cosas a través de las personas”.
La administración está definida como el proceso de obtener, coordinar y aprovechar los re-
cursos y las personas, para lograr los objetivos de una organización con eficacia y eficiencia.
1 Mary Parker Follet fue una visionaria y pionera en el campo de las relaciones humanas
que buscó democratizar las organizaciones y la administración.

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• La eficacia está definida como el grado en el cual se obtienen los objetivos organiza-
cionales.
• La eficiencia está definida como la utilización óptima de los recursos (materiales e in-
telectuales) para generar un resultado determinado.
• Una organización es un grupo de personas que trabajan juntos en busca de un obje-
tivo común. Las organizaciones deben lograr que los esfuerzos de sus miembros se-
an coordinados y alineados hacia las metas previstas.
1.2. Funciones de los administradores
FIGURA 1.1 – Funciones tradicionales de los administradores
Los administradores de las organizaciones dedican la mayoría de su tiempo a las siguientes
funciones:
• Planear – Definir los objetivos y las acciones necesarias para obtenerlos teniendo en
cuenta la situación presente.
• Organizar – Determinar las tareas que deben hacerse, quién las debe hacer y cómo
serán coordinadas y controladas.
• Integrar – Convocar, seleccionar y conformar los grupos de personas que realizarán
las diferentes actividades.
• Dirigir – Inspirar a los miembros de la organización para que trabajen orientados a la
obtención de los objetivos acordados.
• Controlar – Establecer y entender lo que se requiere para obtener los objetivos, medir
el desempeño real, identificar las desviaciones entre lo planeado y lo obtenido y to-
mar las acciones correctivas que sean necesarias para rectificar el rumbo.

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1.3. Los roles de los administradores
Se entiende por rol o papel, el comportamiento que se espera de una persona en una situa-
ción particular. De esta manera, según Henry Mintzberg (1939- )2 los administradores deben
estar listos a desempeñar:
• Roles interpersonales. – Conforman la responsabilidad para manejar las relaciones
con los miembros de la organización (empleados, accionistas) y los demás participan-
tes externos (clientes, proveedores, público en general). Algunos de estos roles son:
líder, enlace, representante de la empresa.
• Roles informativos. – Forman parte de la responsabilidad para asegurar que las per-
sonas con las que se trabaja, poseen la información suficiente para realizar sus tare-
as efectivamente. Algunos de estos roles son: vocero, diseminador, clarificador.
• Roles decisorios. – Constituyen la responsabilidad para procesar información, anali-
zar las situaciones y tomar las decisiones requeridas. Ejemplos de estos roles son:
emprendedor, manejador de crisis, repartidor de recursos, negociador.
FIGURA 1.2 – Los roles de los administradores
1.4. Niveles gerenciales y sus habili-
dades
2 Henry Mintzberg es uno de los catedráticos más influyentes actualmente en el área de
estrategia de negocios.

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Cada trabajo gerencial tiene un alcance o rango de responsabilidad que está definido en
términos del enfoque de sus deberes y de las relaciones de trabajo dentro de la organiza-
ción.
• Dirección funcional o de línea. – Los administradores funcionales son responsables
de grupos de trabajos segmentados de acuerdo con su especialidad. Por ejemplo: di-
rectores financieros, directores de producción, directores de mercadeo. Usualmente
responden ante un director de nivel medio o a un director general.
• Dirección media. – Los directores que coordinan y agrupan los esfuerzos de varios
departamentos de diversas especialidades. Por ejemplo: gerentes regionales, geren-
tes de unidades de negocio.
• Dirección general. – Los gerentes generales usualmente son responsables de esta-
blecer las estrategias de diferentes negocios y coordinar sus resultados conjuntos.
FIGURA 1.3 – Niveles gerenciales

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FIGURA 1.4 – Niveles de dirección en las organizaciones
1.4.1. Habilidades gerenciales
Los administradores, en todos los niveles de la organización, realizan labores de planeación
organización, dirección y control, pero a medida que se aumenta el nivel de responsabilidad
se requieren diferentes habilidades
FIGURA 1.5 – Habilidades necesarias en los diferentes niveles administrativos

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Los directores de primer nivel supervisan a las personas que son directamente responsables
de realizar los productos o servicios de la organización. Algunos de sus títulos son: supervi-
sor de producción, director de área, jefe de sección, jefe de cuenta.
En este caso, las habilidades técnicas son las de mayor importancia e involucran el uso de
herramientas, técnicas y procedimientos dentro de procesos específicos de un campo parti-
cular. Sin embargo, por su contacto directo con las personas, sus habilidades interpersona-
les son muy importantes, así como las conceptuales aplicadas a las tareas diarias.
Los directores de nivel medio son responsables de la coordinación de las funciones de pri-
mera línea o los departamentos especializados. Tienen cargos como: director de operacio-
nes, director comercial, director financiero, director de desarrollo.
Sus habilidades interpersonales son ahora más importantes, ya que deben coordinar el tra-
bajo de muchas personas agrupadas por especialidades técnicas, y que pueden no dominar-
las completamente. Estas habilidades incluyen conocer la dinámica de los equipos de traba-
jo, promover la cooperación, resolver los conflictos, escuchar y comunicar extensivamente
sus decisiones. Sus habilidades conceptuales le deben permitir una planeación con una
visión a más largo plazo, mediante el análisis de situaciones y la detección de oportunida-
des.
Los gerentes generales asumen la dirección estratégica de la organización. Esto significa
tener la capacidad de establecer el rumbo a partir del análisis del ambiente externo e inter-
no de la organización, contar con la habilidad de estructurarla apropiadamente y ser capaz
de establecer la personalidad distintiva y la cultura de la empresa. Los altos directivos tam-
bién deben contar con habilidades interpersonales, especialmente para inspirar y comunicar
su visión a todos los miembros de la organización. Sus habilidades técnicas, aunque nece-
sarias, pueden considerarse menos prioritarias.
1.5. Administración en el siglo XXI
El administrador contemporáneo debe tener presente el gran aumento en la rata de cam-
bios que debe enfrentar y sin embargo, reconocer que los mismos principios empresariales,
económicos y gerenciales todavía son aplicables.
1.5.1. Internet y las tecnologías de la información
Los negocios electrónicos (e-business), es decir, aquellos con la habilidad de realizar tran-
sacciones comerciales a través de Internet, se expanden cada vez más, mejorando su
seguridad y su rentabilidad. Los negocios tradicionales (“de ladrillo y cemento”) están
complementando su operación con elementos tecnológicos que contribuyen enormemente a
su productividad y velocidad de atención.

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El intercambio veloz y extenso de informa-
ción se convierte en mejores y más estre-
chas relaciones entre clientes y proveedo-
res. Los consumidores finales pueden tener
mayor información de los productos y servicios,
lo que les permite tomar mejores decisiones de
compra y aumenta la exigencia de competitividad en-
tre los participantes de un mismo sector económico.
El intercambio de información y la publicación de in-
formación, tanto positiva como negativa, en “blogs” o
bitá- coras personales y en foros de discusión, acerca de los pro-
ductos y servicios, hacen que los consumidores tengan mayor poder de negociación. La in-
formación es más abierta pero también el alcance de los medios modernos proporciona ma-
yores oportunidades para el desarrollo de negocios globales.
1.5.2. La creciente globalización
La tecnología hace que ya no existan mercados geográficos inaccesibles y las organizacio-
nes también pueden pensar en mover segmentos de su negocio a otros países según sea
más conveniente.
La posibilidad de establecer alianzas internacionales en todos los aspectos de la cadena de
valor del negocio, ha establecido nuevos modelos de competitividad. Los administradores
deben entender los efectos de trabajar en un ambiente globalizado.
1.5.3. Aumento de la diversidad
Se entiende por diversidad a la heterogeneidad de la población de trabajadores en las em-
presas, sobre todo en términos de género y nacionalidad. Una fuerza laboral más diversa
implica nuevos retos en el desarrollo de una cultura organizacional fuerte, para la obtención
de la cohesión y el consenso que se requieren para alcanzar las metas.
También es importante reconocer las nuevas relaciones laborales existentes con la externa-
lización (“outsourcing”) de las actividades en subcontratistas, muchas veces localizados a
enormes distancias de las sedes principales de las empresas.
1.5.4. Importancia del capital intelectual
La medición de la riqueza de una organización ya no se limita a sus posesiones físicas sino
que debe abarcar su conocimiento colectivo. Autores modernos identifican nuevas propie-
dades de las organizaciones que muchas veces no están en los informes financieros.
Se pueden clasificar estos nuevos intangibles en tres categorías:

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• Capital estructural. – El conocimiento acumulado y el “know-how” de la organización
representado por sus patentes y derechos de autor, sus bases de datos propietarias
y sus sistemas.
• Capital relacional. – Compuesto por todas las conexiones externas que posee con
sus clientes y proveedores.
• Capital humano. – Las habilidades y conocimientos acumulados de las personas que
conforman la organización.
1.6. Marco general del proceso
administrativo
La planeación constituye el punto de partida del proceso administrativo e incluye entender el
mercado y la industria (ambiente externo) y las competencias, debilidades y capacidades de
operación (ambiente interno) de la organización.
El diseño de la organización con sus autoridades y responsabilidades, las relaciones y de-
pendencias y los sistemas de enlace y comunicación conformarán un grupo social económi-
camente productivo. Es entonces la responsabilidad del administrador comprender los as-
pectos del comportamiento humano claves para lograr ejercer un liderazgo que soporte la
estrategia de la organización.
FIGURA 1.6 – Marco general del proceso administrativo
Finalmente, la función de control es la que mantendrá todas las piezas en su lugar. Todo lo
que se hace en una organización debe ser evaluado y guiado de manera que contribuya a
los objetivos. La retroalimentación constante es fundamental para entender lo que se ha
hecho hasta el momento y comprobar si son necesarias acciones correctivas que aseguren
que se mantiene el rumbo planteado.

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Las funciones básicas que desempeñan los administradores, los roles que tienen que asu-
mir y las habilidades que tienen que desarrollar, se aplican a cualquier tipo de organización.
Cada trabajo en todos los niveles requieren de planeación, organización y control. A medida
que se hace parte de un equipo de trabajo, se asumen responsabilidades que requieren de
habilidades de dirección y liderazgo.
Bibliografía Complementaria
• MINTZBERG, Henry (1983). La naturaleza del trabajo directivo. (1ª Edición). Barcelo-
na, España: Editorial Ariel
Para profundizar más, hacer clic en estos enlaces:
• Fundación de Mary Parker Follet:
http://www.follettfoundation.org/mpf.htm
• Página personal de Henry Mintzberg:
http://www.henrymintzberg.com