Análisis de los Consejos de Administración del Ibex-35 (2014)

Análisis de los Consejos de
Administración de las empresas
del Ibex-35
# Una instantánea del caso español
INFORME
2014
Fernando Rivera Pajuelo
Universidad de Sevilla
Análisis de Género
Análisis de Redes

El presente informe ha sido preparado a efectos del Trabajo Fin de Grado (Grado en Finanzas y Contabilidad –
Facultad de Turismo y Finanzas de la Universidad de Sevilla). El autor no acepta ni asume obligación, responsabilidad
o deber de diligencia alguna respecto de las consecuencias de la actuación u omisión por su parte o de terceros, en
base a la información contenida en este documento o respecto a cualquier decisión fundada de la misma.
Se concede su divulgación y copia por cualquier medio siempre que mantenga el reconocimiento del autor, no haga
uso comercial del informe y no realice ninguna modificación.

Autor
Management consultant and corporate finance
Finanzas y Contabilidad - Universidad de Sevilla
Contacto: fernandoriverapajuelo@gmail.com
Agradecimientos
Unas líneas para expresar mi más profundo y sincero
agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda han
colaborado en la realización del presente informe, en especial a la Dra.
Mª del Rocío Martínez Torres, profesora titular de la Universidad de
Sevilla e investigadora en el área de la organización de empresas, por
la orientación y la supervisión del mismo, pero sobre todo por la
motivación y el apoyo recibido a lo largo de este tiempo.
Quisiera hacer expresiva mi gratitud a la comprensión,
paciencia y el ánimo recibidos de mi familia y amigos.
A todos ellos, muchas gracias.

RESUMEN
El trabajo explora, por un lado, las redes sociales formadas por la conexión entre Consejos de
Administración –relación interlocking dictatoriales- de las empresas cotizadas españolas del
Ibex-35 para el año 2014, permitiendo descubrir cómo se estructura el poder en la esfera
económica y el papel del Consejo, resultando en el estudio la diversidad de sectores centrales
en la red. Por otro lado, se analiza la presencia de la mujer en la cúspide empresarial y su cargo
en el órgano. Los resultados obtenidos indican la tendencia alcista de las consejeras y la
situación de España en la media Europea.
ABSTRACT
The paper explores the one hand, the social networks formed by the connection between
Boards of Directors –interlocking dictatorial relationship- of Spanish listed companies in the
Ibex-35 for 2014, allowing to discover how the power structure in the economic sphere and
the Council's role, resulting in the study of diversity in the network core sectors. Furthermore,
we analyze the presence of women in top business and position in the organ. The results
indicate the upward trend of the counselors and the situation of Spain in the European media.
PALABRAS CLAVE
Consejo de Administración, Ibex-35, Género, Red Social, Gobierno Corporativo, Interlock.

Análisis de los Consejos de Administración en las empresas del Ibex-35
ÍNDICE
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN…………………………..……………………...………… 9
1.1. IMPORTANCIA DE LOS CONSEJOS DE ADMINITRACIÓN
1.2. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
1.3. OBJETIVOS
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO………………………….………………………………15
2.1. ANÁLISIS DE GÉNERO
2.1.1. Contexto Legal
2.1.2. Importancia de la igualdad de género en la Alta Dirección
2.1.3. Barreras a la incorporación de la mujer a los Consejos de Administración
2.1.4. Panorama global y análisis comparativo internacional
2.1.5. Mujeres en los Consejos de Administración en el Ibex-35
2.1.6. La diversidad y la Competitividad empresarial
2.2. ANÁLISIS DE REDES
2.2.1. Marco histórico
2.2.2. El análisis de Redes Sociales como una herramienta para comprender las redes
de propiedad
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA……………………...………………………………...…. 33
3.1. CAPTACIÓN DE DATOS
3.2. ANÁLISIS DE DATOS
CAPÍTULO 4: RESULTADOS……………...……………………………………………... 39
4.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE GÉNERO
4.2. ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE REDES
CAPÍTULO 5: DISCUSIÓN………….…………………………………………………..…. 49
CAPÍTULO 6: CONCLUSIONES………………………………………………………….. 53
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………..……………………. 57
REFERENCIAS..………………………...………………..……………………………….... 61

TABLAS Y GRÁFICOS
Imagen 1.1.: Estructura empresarial. Asamblea de Accionistas
Gráfico 2.1.: Alumnado que terminó los programas de postgrado
Gráfico 2.2.: Alumnado que terminó sus estudios de 1
er
y 2º ciclo
Tabla 2.1.: Porcentajes de mujeres en los Consejos de Administración por regiones
industrializadas y emergentes para los años 2009 y 2013
Gráfico 2.3.: Porcentajes comparativos de las mujeres en los Consejos de Administración entre
España y la Unión Europea
Gráfico 2.4.: Evolución de los Consejos de Administración de las empresas del Ibex-35 del
periodo 2009 a 2013
Gráfico 2.5.: Evolución porcentual del género en los Consejos de Administración de las
empresas del Ibex-35 del periodo 2009 a 2013
Gráfico 4.1.: Presencia femenina en los Consejos de Administración de las empresas del Ibex
Gráfico 4.2.: Número de empresas con y sin consejeras en el Ibex-35
Gráfico 4.3.: Tipología de las consejeras en las empresas del Ibex-35
Gráfico 4.4.: Tipo de formación de las consejeras de las empresas del Ibex-35
Gráfico 4.5.: Puestos de las consejeras por sector dentro de las empresas del Ibex-35
Imagen 4.1.: Grafo de las empresas del Ibex-35
Imagen 4.2.: Input Degree Partition de las empresas del Ibex-35
Imagen 4.3.: Output Degree Partition de las empresas del Ibex-35
Tabla 4.1.: Principales medidas de centralidad de las empresas del Ibex-35
Imagen 4.4.: Grafo de red de los consejeros de las empresas del Ibex-35
Imagen 4.5.: Vector All de Degree de los consejeros de las empresas del Ibex
Tabla 4.2.: Resumen sobre el análisis de redes en las empresas del Ibex-35
Tabla 4.3.: Principales medidas de la centralidad de los consejeros del Ibex-35

capítulo 1
INTRODUCCIÓN

En los últimos años ha empezado a existir
una preocupación creciente por parte de
las empresas de mejorar su transparencia,
y en consecuencia, su modelo de gobierno.
Esta mayor focalización en materia de
Gobierno Corporativo ha venido dada
fundamentalmente por la evolución de las
normativas y las recomendaciones a las
empresas, tanto a nivel nacional como a
nivel internacional, así como el mayor
activismo de los accionistas y los
steakholders.
Los supervisores y reguladores han
manifestado su preocupación por mejorar
los Gobiernos Corporativos de las
sociedades, estableciendo nuevos
requerimientos. En este marco, en España,
se han definido las nuevas estructuras y
contenidos del Informe Anual de Gobierno
Corporativo (IAGC)1
y el Informe Anual
sobre Remuneraciones (IAR)2
. Por último,
es importante resaltar que, con el objetivo
de ampliar el marco legislativo en España,
el Ministerio de Economía y
Competitividad ha creado un grupo de
expertos en materia de Buen Gobierno
para proponer medidas de mejora y
garantizar la participación, transparencia y
una mayor competitividad, publicado en la
Orden misterial ECC/895/2013, de 21 de
Mayo.
A nivel europeo, son también diversos
los documentos que abarcan la necesidad
de cambiar la forma de ofrecer la
información financiera. Por ello es la
Comisión Europea la que publica un Plan
de Acción en Diciembre de 2012 sobre
Gobierno Corporativo: European Company
Law and Corporate Governance, con los
mismos objetivos.

Según la Asociación Española de
Consejeros (2006), la alta gerencia es el
máximo órgano de gobierno de la
sociedad, en el que los accionistas y
propietarios de las empresas delegan su
responsabilidad. Es el lugar en el que se
toman las decisiones que afectan a todos
los ámbitos empresariales. Estas decisiones
conformarán la pauta de funcionamiento
de los ejecutivos de la compañía.
La Creación de un Consejo de
Administración implica, según la
legislación, el cumplimiento de una serie
de requisitos formales que convierten a sus
componentes en gestores de la compañía.
A pesar de que cada una de las empresas
tienen sus características y realidades
específicas (dimensión, tipo de negocio,
ubicación, etc.).
En términos generales los principales
cometidos de un Consejo son los
siguientes, según redacta el Instituto de
Consejeros-Administradores3
en enero de
2012, basándose en el texto 2004/913/CE y
2005/162/CE de la Comisión Europea:
 Liderar la empresa al máximo nivel
El Consejo debe liderar la marcha y la conducta de la empresa, con carácter
integral, sujeto a aquello que esté reservado a la Junta General de Accionistas. Este
liderazgo se extiende tanto a lo que constituye el desarrollo y el logro de los
objetivos últimos de negocio, cómo a la forma de lograrlos en términos de
transparencia, ética, responsabilidad y cumplimiento de la ley.
 Definir la Estrategia Corporativa
Tiene la responsabilidad de formular la Misión y los Valores qué guían la empresa.
En especial, debe aprobar la Estrategia Corporativa y participar activamente en su
estudio y definición. Igualmente, debe conocer y aprobar las decisiones de carácter
estratégico (como las grandes inversiones, las enajenaciones, las fusiones u otras)
así como los Planes de Negocio.
 Responder ante Accionistas y Terceros
El Consejo tiene la responsabilidad de servir los intereses legítimos y las
aspiraciones de sus accionistas. Debe asegurar el pleno cumplimiento de todas las
leyes y normas de regulación, así como las normas de buena gestión y ética
empresarial. Sobre los elementos de información, como la situación financiera y
económica.
 Supervisar la gestión de la empresa
El Consejo debe garantizar el cumplimiento de sus planes, rentabilidad, viabilidad,
eficacia en la gestión y potencial de desarrollo.
1.1.
IMPORTANCIA
DE LOS
CONSEJOS DE
ADMINISTRACIÓN

 Supervisar al ejecutivo
Es responsable de seleccionar y designar al Primer Ejecutivo, de establecer sus
atribuciones y autonomía de decisión y las políticas y normas que deben seguir en
sus relaciones con el Consejo. Debe disponer de planes de sucesión y aprobará las
propuestas de nombramiento y cese de los Altos Directivos, así como sus políticas
de evaluación y retribución, como indica la Comisión de Comunidades Europeas en
el texto 2004/913/CE, sobre las retribuciones de las empresas del Ibex-35.
Imagen 1.1.: Estructura empresarial. Asamblea de Accionistas
Fuente: Elaboración propia. 2014
 Gestionar el propio Consejo
Debe asegurar que tiene la composición adecuada y proponer a la Junta la
designación y, en su caso, el cese de los consejeros. Hay que establecer la propia
estructura interna, en especial, las funciones del Presidente, y establecer los
propios procedimientos de trabajo, así como su evaluación.
El acceso constante a la información, el
incremento de medios y nuevas
tecnologías, el acceso más generalizado a
Internet y, en definitiva, un mundo más
globalizado, provoca que la población sea
más sensible y exigente con la información
financiera, económica y social de las
empresas.
El usuario, tanto interno como externo,
toma decisiones en función de la
competitividad de la compañía,
definiéndose como el conjunto de factores
de coste, calidad, TIC, relaciones con los
clientes, gestión del conocimiento,
etcétera. Por ello, es de vital importancia
en la actualidad, que las empresas y otras
organizaciones redacten y emitan
información sobre estos aspectos.
En este sentido, el estudio de las
relaciones entre los Consejeros en las
empresas de Ibex-35 permite comprender
las estructuras que surgen a partir de las
1.2.
JUSTIFICACIÓN
DEL TEMA

relaciones entre los consejeros y
organizaciones, su influencia en el mercado
y el control de sectores y decisiones en las
estrategias empresariales. Por ello, la
información sobre los núcleos de poder en
las empresas y, por consiguiente, en el
sector económico donde actúe es muy útil
para todos los steakholders.
Otro interés relevante son las
cuestiones de equidad desde la perspectiva
ética y moral, y también desde la
perspectiva de la eficiencia empresarial y el
cumplimiento de la Ley: en otras palabras,
la importancia de la diversidad dentro de
los Consejos, ya sea como motor de
innovación, ya sea como imagen
representativa de los agentes con
influencia sobre la empresa. Este aspecto
hace que analicemos el número de
consejeras en altos cargos directivos en las
empresas del Ibex-35 y su cargo en el
órgano.
El presente informe pretende conocer qué
empresas están cumpliendo con los
objetivos marcados y las recomendaciones
dadas por la Comisión Europea en materia
de género, así como fomentar la reflexión y
el debate en la comunidad interesada
sobre las cuestiones de Gobierno
Corporativo y la RSC.
Estos objetivos principales dan lugar a dos
objetivos operativos:
 Realizar un análisis sobre la
diversidad de género que ocupan
puestos de alta gerencia en los
Consejos de Administración en las
empresas del Ibex-35 a finales de
Marzo del 2014, identificando la
posición o tipología actual, las
trayectorias laborales y la
formación de las consejeras, así
como la comparación con otros
países de la Unión Europea.
 Analizar las Redes en los Consejos
de Administración y las Redes de
Propiedad para las empresas del
Ibex-35. En concreto, estudiaremos
la red entre empresas y la red
entre consejeros. El análisis de
redes nos permite estudiar e
identificar como está conformada
la estructura de control de las
empresas españolas más grandes,
las relaciones entre estas y quiénes
son los actores claves de estas
estructuraras.
1.3.
OBJETIVOS

capítulo 2
MARCO TEÓRICO

El presente capítulo realiza una revisión de la literatura existente sobre la diversidad en las
empresas y el análisis de redes en los Consejos del Ibex-35.
El primer apartado hace referencia a la gestión de la diversidad desde el punto de vista de
las mismas, atendiendo a su origen a nivel internacional y nacional y su desarrollo e
implementación en el mundo de la empresa. Asimismo, este apartado ofrece una recopilación
del marco legal donde se encuadra y las medidas que la literatura recoge como buenas
prácticas. Otro aspecto relevante es el estudio de las cuestiones sobre la diversidad y la
competitividad empresarial.
Por otro lado, el segundo apartado realiza una visión sobre las relaciones sociales en los
Consejos de Administración, así como sus actores claves y las posibles causas de la formación
de redes en las empresas, poniendo especial énfasis en aquellos estudios que lo analizan y los
efectos que provocan en el desarrollo empresarial.
Es importante conocer qué motivos
pueden empujar a las empresas a contar
con más mujeres en sus Consejos de
Administración y en la alta dirección, y
cuáles son las razones por las que esta
situación no se da en la actualidad.
Conocer cuál podría ser el impacto de la
aportación de las mujeres en los órganos
de las compañías o de la interacción de la
diversidad de género, son elementos clave
para poder conocer la realidad dentro de
estas empresas.
En un principio, el término diversidad
hace referencia a la interacción de distintos
individuos con diferentes culturas, edades,
género, educación, formación, experiencia,
capacidades, talentos, diversidades
funcionales, etc. En otras palabras, se
entiende por diversidad los perfiles que
diferencian a las personas y que tienen un
impacto en el comportamiento grupal
(Instituto Europeo para la Gestión de la
Diversidad, 2008).
El concepto de diversidad surge en los
Estados Unidos, ligado fundamentalmente
a la heterogeneidad racial (Kurowsky, 2002
en Susaeta y Navas, 2005). Este concepto,
acuñado para describir una realidad social,
pronto va a trasladarse también al mundo
empresarial. El reconocimiento de que la
diversidad es también una realidad dentro
de las empresas ha generado una gran
actividad en el mundo de la academia pero
también en otros ámbitos como la
sociedad civil, la legislación y la propia
empresa (Kochan et al, 2003). La diversidad
aplicable al entorno profesional puede ser
definida como: “una propiedad de los
grupos de trabajo que mide la
heterogeneidad de sus componentes en
relación con una serie de características
personales” (Sánchez Gardey, 2007).
Además, las organizaciones actuales
están inmersas en un constante cambio
caracterizado, entre otros aspectos, por la
internacionalización y globalización de
mercados, el aumento de la inversión
extranjera, la liberalización de
2.1.
ANÁLISIS DE
GÉNERO

determinados sectores, la continua
revolución tecnológica y la diversidad en la
fuerza laboral (Ramos, Sarrió, Barberá y
Candela, 2002). Este proceso de cambio,
no se debe olvidar que los países
desarrollados están experimentando una
transformación de sus economías
tradicionalmente industriales a otras
economías de servicios, que tendrá
especial importancia para la gestión de la
diversidad. (Susaeta y Navas, 2005).
En el caso español, al igual que en el
resto de Europa, ciertos cambios están
teniendo una gran influencia en la
incorporación de políticas de gestión de la
diversidad por parte de los departamentos
de recursos humanos (Sánchez Gardey,
2007):
 Globalización
El aumento de la internacionalización y un mercado cada vez más global conllevan
la aparición de nuevas condiciones de gestión de los recursos humanos. El
desarrollo de recursos humanos diversos y su dirección van a tener una influencia
directa sobre la capacidad de las empresas para competir (Fernández, 1993 en
Susaeta y Navas, 2005; Jiménez, de la Orden y Casado, 2008).
 Nuevas estructuras empresariales
Fusiones, adquisiciones y alianzas requieren la construcción de equipos
procedentes de diferentes empresas con distintas culturas empresariales y
conocimientos (Sánchez Gardey, 2007).
 Cambios en el mercado laboral
La incorporación de las mujeres al mercado de trabajo, tanto en España como a
nivel internacional, ha incrementado la diversidad de género en las organizaciones
empresariales (Castaño et al., 1999; Otero y Gradín, 2001; Cebrián y Moreno, 2008;
Iglesias y Llorente, 2008; entre otros) y, por tanto, la preocupación por cómo ésta
se incorpora. Según los datos de la Encuesta de Población Activa, en 2011 la tasa de
actividad de las mujeres se situaba en el 52.7%4
.
 Mayor importancia del sector servicios
Este sector representa, en la actualidad, más del 65% del empleo. Una composición
heterogénea de las plantillas conlleva una mejor comprensión de las diferentes
realidades existentes en los mercados, lo que cobra una especial importancia en el
sector de los servicios debido a la mayor importancia del trato con el cliente en este
sector (Instituto de la Mujer, 2008).
Según el estudio realizado por la
Comisión Europea sobre buenas prácticas
en el trabajo, “Diversity for talent and
competitiveness. The SME Business Case for
Diversity” (European Commission, 2005), el
tamaño empresarial se perfila, también,
como un claro determinante a la hora de
que las empresas adopten prácticas y/o
políticas relacionadas con la diversidad,
siendo las grandes compañías las que
muestran una mayor preocupación al
respecto y las que tienen políticas definidas
en materia de diversidad.
Aun así, pese a la creciente
preocupación por parte de las empresas
por fomentar y gestionar la diversidad en
sus plantillas, en la actualidad es todavía
elevado el número de ellas que no han
adoptado ningún tipo de práctica
organizacional en este sentido. Según los
datos recogidos por el libro blanco “La
gestión de la diversidad en las empresas
españolas: retos, oportunidades y buenas
prácticas” (Ramón Pin J, García Lombardía
P, Gallifa A. 2006), sólo un 13% tiene
políticas de diversidad implantadas.

Las declaraciones internacionales sobre
derechos humanos reconocen como
principio jurídico universal la igualdad
entre mujeres y hombres, proclamado
también en la Unión Europea, que
pretende hacer más rica la sociedad y
contribuir a su desarrollo económico
(Directiva 54/2006 del Parlamento
Europeo, que unifica en un único texto las
anteriores directivas). La Constitución
española proclama el derecho a la igualdad
y a la no discriminación por razón de sexo,
así como la obligación de los poderes
públicos de promover las condiciones para
que la igualdad del individuo y de los
grupos en que se integra sea real y efectiva
(Ley Orgánica 3/2007, de 22 de Marzo).
Cualquier entidad, ya sea pública o
privada, debe estar formada por
profesionales con competencia y
experiencia, independientemente si es
hombre o mujer. Por ello, se han llevado a
cabo una serie de acciones normativas
dirigidas a combatir la discriminación por
razón de sexo, y a promover la igualdad.
En España el instrumento normativo
utilizado es la Ley Orgánica 3/2007, de 22
de marzo de 2007, para la igualdad efectiva
de mujeres y hombres, conocida como Ley
de Igualdad. Esta Ley fija su atención en la
incorporación de la mujer a los órganos de
administración de las sociedades
mercantiles para conseguir una presencia
equilibrada entre hombres y mujeres. Para
ello, establece en su artículo 75 que:
“las sociedades obligadas a presentar
cuenta de pérdidas y ganancias no
abreviada procurarán incluir en su Consejo
de Administración un número de mujeres
que permita alcanzar una presencia
equilibrada de mujeres y hombres en un
plazo de ocho años a partir de la entrada
en vigor de esta Ley”.
La Ley de igualdad plantea pues un
objetivo de paridad para el 2015, si bien se
trata de una mera recomendación, sin
sanción alguna para quien la incumpla.
Desde la entrada en vigor de esta Ley, se
ha visto cómo el número de mujeres ha
crecido tanto en valores absolutos como
relativos, pero sigue estando lejos de estar
en igualdad de representatividad con
respecto a los hombres que forman parte
de estos Consejos.
Por otro lado, la continua evolución del
marco del Gobierno Corporativo de las
sociedades mercantiles, que tiene su
exponente en el Código Unificado de Buen
Gobierno, en 2006, de las sociedades
cotizadas incluyó la preocupación de la
sociedad por la adecuada incorporación de
las mujeres al ámbito profesional y, en
particular, a los órganos de gobierno de las
sociedades cotizadas.
En España la entidad encargada de velar
por el buen gobierno corporativo de las
empresas cotizadas es la CNMV5
.
Además de las normas legales de
obligado cumplimiento, por ejemplo la
obligatoriedad de hacer público todos los
años, a través de su página web, un
informe de gobierno corporativo y otro de
remuneraciones, que deben ceñirse a los
modelos reglamentariamente. Existe un
código con recomendaciones de aplicación
voluntaria basado en el principio de
“cumplir o explicar”.
El CUBG, en la recomendación nº15
recomienda que “cuando sea escaso o nulo
el número de consejeras, el Consejo
explique los motivos y las iniciativas
2.1.1.
Contexto Legal

adoptadas para corregir tal situación; y
que, en particular, la Comisión de
Nombramientos vele para que se provean
nuevas vacantes”
Otro aspecto relevante con el fin de
intentar recortar esta diferencia tiene
lugar, el 14 de noviembre de 2012 a
propuesta de Vivian Reading, por la que la
Comisión Europea adoptó una directiva que
establece una cuota mínima del 40% del
sexo menos representado en los consejos
de sociedades cotizadas en Europa para el
año 2020 – la fecha se adelanta dos años, a
2018, para las empresas públicas que
cotizan en Bolsa6
.
Por último, indicar que el 14 de octubre
de 2013 se ha publicado el Estudio sobre
Propuestas de Modificaciones Normativas,
elaborado por una Comisión de Expertos
en materia de Gobierno Corporativo,
creada por acuerdo del Consejo de
Ministros, el 10 de mayo de 2013,
publicado por Orden ECC/895/2013, de 21
de mayo, que en materia de diversidad de
género, propone introducir un nuevo
artículo en la Ley de Sociedades de Capital
(529.bis LSC), que, en su apartado 2,
establece:
“2. El Consejo de Administración deberá
velar por que los procedimientos de
selección de sus miembros favorezcan la
diversidad de género, de experiencias y de
conocimientos y no adolezcan de sesgos
implícitos que puedan implicar
discriminación alguna y, en particular, que
no obstaculicen la selección de consejeras”.
¿Qué ofrecen las mujeres diferencialmente
con respecto a los hombres? Existe un
debate abierto sobre si las mujeres aportan
cualidades diferenciales, como pueden ser
un estilo de dirección o de liderazgo
diferente (Kanter, 1977). La idea que
subyace al considerar la incorporación de
las mujeres en los consejos, es la
importancia de la diversidad dentro de los
mismos, ya sea como motor de innovación,
ya sea como imagen representativa de los
agentes con influencia sobre la empresa,
siendo estos desde los clientes hasta los
propios empleados.
Gráfico 2.1.: Alumnado que terminó los
programas de postgrado
Fuente: Elaboración propia a partir de los
datos del INE (estadística de la enseñanza
de España). 2012.
Las mujeres representan el 50% de la
población, y un 40% de la fuerza laboral7
.
En España, el porcentaje de las mujeres
con estudios superiores es más alto que el
los hombres. En el curso que concluyó en
2011, último año estadístico publicado por
el INE, más del 60% de los licenciados
fueron mujeres. En las carreras técnicas,
tradicionalmente masculinas, ya hay cerca
de un 30% de licenciadas y en otros
ámbitos como Ciencias de la Salud o
Ciencias Sociales y Jurídicas alcanzan cerca
del 70%.
2.1.2.
Importancia de la igualdad
de género en la Alta
Dirección
40%
60%
HOMBRES
MUJERES

Aun así, es notoria la menor
participación de las mujeres en programas
MBA de las principales escuelas de negocio
de España (ESADE; ESIC e IE), con un
porcentaje que ronda entre un 25% y un
32%, en línea con la media de las escuelas
europeas, como así lo informan los
distintos informes que publican las
escuelas de negocios (Mujeres @ IE, 2013).
Este dato es revelador porque son estos
programas los que suelen ofrecer una
visión más global de la empresa y facilitar
el acceso a las posiciones directivas.
Gráfico 2.2.: Alumnado que terminó sus estudios de 1
er
y 2º ciclo
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del INE (estadística de la enseñanza de
España). 2012.
En otras palabras, podríamos decir que
es ineficiente no utilizar el valor potencial
de estos conocimientos, habilidades y
experiencias. Muchos países, ya se están
enfrentando a problemas de
envejecimiento de la población, como así
lo indica la Organización Mundial de la
Salud, lo que viene acompañado de la
consiguiente reducción de la población
activa. La sociedad no puede permitirse el
lujo de ignorar el potencial humano que
representa la otra mitad de la población.
En palabras del Banco Mundial, este
aprovechamiento de talento sería
considerado smart economics8
La diversidad de género en los consejos
de administración de las empresas es un
concepto cuya importancia se ha
empezado a destacar de manera
relativamente reciente. Esta diversidad
debería ser fuente de ideas e innovación,
así como una herramienta de mejora en la
gobernabilidad de las empresas y
probablemente, en el rendimiento
financiero de las mismas, según indica
Carlos Mas Ivars, presidente de PwC
España, en el Informe La Mujer Directiva.
La presencia de mujeres en los consejos
de administración debe crecer con el
tiempo, no sólo por la búsqueda de la
igualdad, sino como una manera de
mejorar el gobierno corporativo, siendo
éste más inclusivo y representativo para la
empresa. No se trata de cambiar las
normas o los criterios de selección, sino de
potenciar la creación de valor, la
diversificación en las habilidades y
experiencias disponibles y, por tanto,
buscar un mejor rendimiento de las
empresas.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Total Licenciados
CC. Ciencias Sociales y Jurídicas
CC. Salud
Humanidades
CC. Experimentales
CC. Técnicas
60%
68%
77%
65%
64%
29%
40%
32%
23%
35%
36%
71%
Mujeres Hombres

Es inevitable mencionar que, como
promedio, las mujeres tienen un vínculo
más estrecho con las responsabilidades
familiares. La falta de una adecuada
estructura o política de conciliación de la
vida laboral y personal puede hacer que
muchas mujeres de alto potencial
renuncien a sus carreras profesionales
justo en el momento de sus vidas en el que
se acercan a puestos de mayor
responsabilidad y probablemente con
menos flexibilidad.
Otro de los argumentos más habituales
para justificar la falta de mujeres en
puestos de alta dirección o en consejos de
administración es que no hay suficientes
mujeres que cumplan con los requisitos
necesarios para ocupar estos puestos.
Dada la evolución de la mujer en el
mercado de trabajo y el continuo aumento
en sus credenciales educativas, podríamos
pensar que este problema se solucionará
con el paso del tiempo y que gradualmente
más y más mujeres se deberían incorporar
a puestos de responsabilidad.
Las nuevas promociones a los consejos
de administración, en muchos casos, se
seleccionan entre un grupo pequeño de
candidatos, donde se eligen por círculos,
conocidos o por personas de confianza. Las
mujeres, en ocasiones por tener carreras
profesionales aún incipientes, no son parte
de estas redes en las que se realiza la
selección. Y en el caso de que lo sean, muy
probablemente no cumplan con la imagen
tradicional de un miembro de un consejo.
Estamos hablando de mujeres más
jóvenes, con carreras en sectores quizá
más innovadores, lo que hace que en
ocasiones no sean consideradas como
perfiles adecuados para estos puestos.
Tanto la vigencia de estereotipos, la
rigidez y la perpetuación de las estructuras
que arrastran las organizaciones y la
consideración de que el rol profesional es
más central para el hombre que para la
mujer, se convierten en barreras que
obstaculizan la promoción de las mujeres a
la alta gerencia (Sarries Sanz L. y Otros
2004).
El problema no es que históricamente
las mujeres han dedicado a las actividades
de producción y cuidado (Kanter, R. M.
1977). Lo que suele ocurrir es que, por
regla general, las mujeres se han situado
en escalones laborales inferiores,
provocando asimismo su acceso tardío a
los puestos de mayor responsabilidad
empresarial.
Barreras de entrada de mujeres en los Consejos de Administración del Ibex
Reciente incorporación
al mercado laboral –
falta de experiencia
relevante
No pertenecen a la “red
de Consejeros” – falta
de visibilidad
No cumplen con el
estereotipo de
consejero – no son
consideradas
2.1.3.
Barreras a la incorporación
de la mujer a los Consejos
de Administración

La reducida presencia de mujeres en los
consejos de administración es habitual en
casi todos los países del mundo. Y el caso
español no es una excepción, ya que la
presencia de mujeres en las cúpulas de las
grandes empresas, es escasa, aunque con
diferencias. La tabla 2.1. muestra una
comparativa de las regiones
industrializadas con las regiones
emergentes, en 2009 y 2013.
Podemos observar cómo a medida que
va transcurriendo el tiempo, la situación de
la presencia de la mujer en los Consejos de
Administración va mejorando, desde un
9.7% en 2009 hasta un 11.8% en 2013 en
zonas industrializadas; y una tímida subida
en regiones emergentes, desde 6.9% a
7.4%. También se incrementan las medias
en ambas regiones en las demás variables.
Un dato a tener en cuenta es el bajo
número de Consejeras en la Alta Dirección
como cargo de presidente o CEO, un 2.3% y
un 2.5%.
La tabla 2.2. muestra la presencia de
mujeres considerando una escala global y
por regiones del mundo. Es importante
destacar las fuertes diferencias entre
distintos lugares del mundo: la realidad
entre la zona más industrializada de Asia y
los países escandinavos es totalmente
dispar. Sin embargo, la media nos indica
que todavía podemos considerar que las
mujeres están lejos de tener una posición
representativa y mucho menos mayoritaria
en los consejos de administración de las
empresas.
Globalmente, el 11% de los consejeros
de las empresas analizadas son mujeres, el
62,5% de las empresas tienen una mujer
dentro de sus máximos órganos de control
y apenas un 13% tiene tres o más mujeres
en estos puestos. Lo más destacado es que
del total de empresas, sólo el 2,3% tienen
una mujer como CEO dentro del consejo.
QUANTER 2013.1 2009.4
Economic Market Industrialized Emerging Industrialized Emerging
Companies Analyzed 3,481 851 3,678 555
Aggregate Percentage of Woman on
Boards 11,80% 7,40% 9,70% 6,90%
Aggregate Total Directors 37,403 8,866 36,246 5,722
Aggregate Total Female Directors 4,423 654 3,514 396
Percent of Companies with at least 1
Female Director 66,60% 45,80% 57,90% 44%
Percent of Companies with at least 3
Female Director 14,40% 7,40% 8,50% 6,50%
Percent of Companies with a Female
Chair 2,30% 2,50% 1,80% 3,40%
industrializadas y emergentes para los años 2009 y 2013
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del GMI Ratings Women on Boards
9
. 2013
2.1.4.
Panorama global y análisis
comparativo internacional

Los países escandinavos, con una fuerte
tradición de equidad y teniendo en cuenta
que incluye a Noruega, país donde la cuota
de género del 40% es obligatoria, son los
que muestran una mayor presencia
femenina en los Consejos de
Administración, aunque están aún lejos del
objetivo del 40% de la cuota noruega. Se
puede apreciar que casi la totalidad de los
Consejos de Administración de las
empresas en estos países incluyen a
mujeres y que casi la mitad de ellas tienen
un número que supera la masa crítica de
tres mujeres. Aunque la cifra de mujeres
líderes de Consejos de Administración es
aún muy baja, es relevante decir que es el
valor más alto de todos los analizados en el
mundo, situándose en el 26.9%.
África y Oriente Medio son la segunda
región en este particular ranking, con una
media de 15,5% de mujeres en los consejos
y con algo más del 82% de las empresas
con mujeres en dichos Consejos de
Administración. El resto del mundo
desarrollado (EEUU, Canadá, Europa
industrializada, Australia y Nueva Zelanda)
muestra valores muy similares, con ligeras
variaciones entre ellos. Entre un 12% y un
14% de los consejeros son mujeres, y algo
más del 70% de las empresas tienen
presencia femenina en los Consejos de
Administración, al menos con una sola
mujer. Las cifras de mujeres en puestos
máximos de liderazgo empresarial son
mucho más reducidas en este caso y
rondan el 2,5% de las empresas.
Las regiones de Europa emergente, Asia
emergente y el resto de América, muestran
valores de incorporación de mujeres en
Consejos de Administración inferiores a la
media mundial. No alcanzan el 8% en
presencia femenina media, entre el 37% y
el 50% de las empresas tienen una mujer, y
entre el 2% y el 6% tienen tres o más de
tres, por lo que estamos hablando más de
una excepción que de una regla.
Finalmente el área más industrializada de
Asia muestra la menor incorporación de
mujeres: un 3% en media, un 24% de las
empresas tienen una mujer, sólo un 2,3%
alcanzan un valor cercano a la masa crítica,
y apenas un 0,8% de estos Consejos de
Administración está liderado por una
mujer.
Region

of
Companies
% of
women
on
board
% of
Companies
with at
least 1
woman
% of
Companies
with at
least 3
woman
% of
Companies
with
Female
Chairs
Industrialized Europe 898 12,3% 72,5% 18,3% 2,2%
Australia / New Zealand 222 14,0% 70,3% 7,7% 2,7%
Industrialized Asia 603 3,0% 24,4% 2,3% 0,8%
Nordic Countries 125 26,9% 96,0% 47,2% 5,6%
US / Canada 1633 13,9% 76,2% 15,1% 2,6%
Americas 142 5,2% 37,3% 2,1% 2,1%
Emerging Asia 547 6,0% 40,0% 4,8% 2,0%
Emerging Europe 50 7,9% 52,0% 6,0% 2,0%
Middle East and Africa 112 15,5% 82,1% 27,7% 5,4%
Global 4,332 11,0% 62,5% 13,0% 2,3%
Global Ex-IndEur/Nordic 3,309 9,9% 58,6% 10,3% 2,2%
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del GMI Ratings Women on Boards. 2013

Si nos centramos en España podemos observar en el gráfico siguiente como la presencia
femenina en 2009 en los Consejos es del 7.8%, aumentando en 2013 a 9.5%, quedándose por
debajo de la media de los países industrializados. El 83,7% tiene una mujer, el 20.9% tiene 3 ó
más de 3 mujeres, y el Consejo tiene como CEO a una mujer igualando a la media
industrializada con un 2.3%. Datos positivos, pero no del todo satisfactorios.
Gráfico 2.3.: Porcentajes comparativos de las mujeres en los Consejos de
Administración entre España y la Unión Europea
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del GMI Ratings Women on Boards. 2013
La evolución de las cifras de
incorporación de las mujeres a los Consejos
de Administración es muy significativa. Las
iniciativas legislativas tomadas por el
Gobierno y las directrices de la Comisión
Europea han surgido efecto. Como era de
esperar, hay un fuerte incremento de la
presencia femenina en los altos cargos del
año 2006 a 2007, año que entra en
funcionamiento la Ley de Igualdad.
Según los datos obtenidos del Informe
del Buen Gobierno Corporativo, sólo ese
año, las consejeras en las empresas del
Ibex-35 se han multiplicado por dos,
pasando de 16 mujeres a 33 mujeres, lo
que implica un 6.4% de los Consejos. A
partir de ese año hasta el año 2013, la
entrada de mujeres ha sido a la alza,
aunque con variaciones entre años. El
gráfico 2.4 muestra, en términos absolutos,
la evolución de los Consejos entre los años
2009-2013, donde los hombres van
disminuyendo a favor del incremento de
las mujeres. Los mayores aumentos se
producen en 2012 y 2013, con 66 y 76
consejeras en los órganos de
administración, respectivamente.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
% Female Directors
% increase in % women
% companies with at least 1 women
% companies with at least 3 women
% companies with female chairs
9,50%
1,70%
83,70%
20,90%
2,30%
11,80%
2,10%
66,60%
14,40%
2,30%
Spain Industrialized Economies
2.1.5.
Mujeres en los Consejos
de Administración de las
empresas del Ibex-35

Gráfico 2.4.: Evolución de los Consejos de Administración de las empresas del Ibex-35
del periodo 2009 a 2013
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en los Informes de Gobierno
Corporativo
El gráfico 2.5. muestra, en términos
porcentuales, la variación de mujeres y
hombres y como la diferencia entre ambos
grupos se ha ido acortando a lo largo del
tiempo. Hay que resaltar que los Consejos
han crecido en tamaño mientras el
porcentaje que representan los hombres se
ha ido reduciendo a lo largo del periodo.
Aunque la presencia femenina está lejos
del 40%, objetivo potencial de diversidad
de género, la mejora en la diferencia es
significativa. Según estos datos, obtenidos
en los Informes de Gobierno Corporativos a
31 de Diciembre de 2013, el porcentaje de
hombres se queda en 84.1%, mientras que
el de mujeres es de 15.93%, siendo los
promedios 88.6% y 11.4%,
respectivamente.
Gráfico 2.5.: Evolución porcentual del género en los Consejos de Administración de
las empresas del Ibex-35 del periodo 2009 a 2013
Corporativo
2009
2010
2011
2012
2013
50
53
61
66
76
440
449
444
424
401
CONSEJERAS CONSEJEROS
10,20% 10,56% 12,08% 13,47%
15,93%
89,8% 89,4% 87,9% 86,5% 84,1%
2009 2010 2011 2012 2013
CONSEJERAS CONSEJEROS CUOTA COBJETIVO

En las últimos años han proliferado los
estudios que analizan los efectos de la
diversidad y, más concretamente la
diversidad de género en puestos de
dirección y alta dirección sobre el
desarrollo empresarial, midiendo su
influencia sobre diferentes aspectos de la
organización, funcionamiento y los
resultados empresariales.
Las principales razones argumentadas
por la literatura especializada para explicar
la relación entre la presencia de mujeres
en puestos directivos y su repercusión
positiva sobre los resultados empresariales
va más allá de cuestiones éticas, abarcando
un amplio abanico de motivos por los que
la diversidad de género se traduce en un
incremento de los beneficios en los
resultados empresariales y que pueden ser
resumidos y agrupados en los siguientes
argumentos o beneficios (Carter et al,
2003; European Commission, 2003;
European Commission, 2005; Sastre
Castillo, 2004; Instituto de la Mujer, 2008;
Adler, 2001):
 Atraer, retener y potenciar a
personas de perfiles distintos,
tanto interna como externamente.
 Re-inventar sistemas y procesos, es
decir, aportar creatividad e
innovación ya que incorpora una
mayor diversidad de opiniones.
Otra de las razones utilizadas para
justificar la relación entre incremento de la
presencia femenina en dirección e
incremento de los beneficios empresariales
es la mejora en la imagen que las empresas
que han optado por la RSC como estrategia
proyectan hacia sus clientes y los
mercados, la cual se traduciría en una
ventaja competitiva (Reyno, 2008;
Fundación Empresa y Sociedad, 2000).
El efecto positivo en el valor de las
acciones y en los resultados de la empresa
ligado a la mayor diversidad en los
Consejos es un tema también estudiado
por organizaciones y autores.
Vertientes
Repercusión positiva
Creatividad
e
innovación
Mejora de
la imagen
Mayor eficiencia
Mejora del
clima
Mayor
rendimiento
Mejores
resultados
Repercusión
negativa
Aumento
de
conflictos
Mayores
costes
2.1.5.
La diversidad y la
competitividad empresarial

El Índice de Salud Empresarial
elaborado recientemente por McKinsey
reveló que de 100 empresas, aquellas que
contaban con 3 o más mujeres en altos
cargos, obtenían un índice más alto que el
resto. En otro estudio (Adler,2001) en el
que se analizaron los resultados de las
empresas del Fortune 50010
, las compañías
con un mayor número de mujeres en los
Consejos superaron a aquellas con un
número menor de mujeres. Aun así, es
arriesgado establecer una correlación
directa entre la diversidad de género y el
éxito financiero.
Sin embargo, en el terreno cualitativo sí
hay autores que han demostrado la
relación entre la diversidad de género y la
innovación, un mejor conocimiento del
mercado o la identificación con los clientes,
lo que implicaría un mejor resultado por
parte de la empresa aunque esto es mucho
más difícil de identificar y los resultados no
son inmediatos sino con un horizonte a
más medio plazo.
Aunque más escasos también hay
estudios que han encontrado una relación
negativa entre diversidad de género y
resultados empresariales. Los principales
motivos esgrimidos en este caso son los
siguientes (Du Reitz y Henrekson, 2000;
European Commission, 2003; European
Commission, 2005; Sastre Castillo, 2004;
Instituto de la Mujer, 2008; entre otros):
 Menor nivel de integración social
de los equipos diversos.
 Posibilidad de aumento de
conflictos debido a la existencia de
mayores discrepancias.
 Costes económicos derivados de
las actuaciones iniciales
(formación, recursos humanos,
etcétera) que la empresa ha de
implementar en relación con la
gestión de equipos diversos.

Los estudios de redes sociales, formando
parte de la teoría de redes, encuentran
aplicación en multitud de áreas y campos
de investigación y del conocimiento
humano, siendo una de ellas el estudio de
redes formadas por empresas donde la
relación más común es la derivada de las
conexiones entre consejeros que se sientan
en más de un consejo de administración
simultáneamente, lo que denominamos
interlocking.
El Análisis de las Redes Sociales tiene
como primer objetivo elaborar medidas y
estadísticas que permitan comprender las
estructuras que surgen a partir de las
relaciones entre personas, grupos y
organizaciones. Estas medidas permiten
ver cuáles son las características de la
estructura de una red y quiénes son los
agentes más destacados de la misma. Para
visualizar estas redes se construyen mapas
de la estructura de una red (Sicilia C., Sallan
J.M., 2005). Una red de Consejos de
Administración se origina cuando una
persona se sienta en dos o más Consejos
de Administración creando, de esta
manera, un vínculo entre las compañías
(Zajac, 1988; Mizruchi, 1996)
El análisis de las conexiones o Consejeros
cruzados en diferentes empresas se inició
en Estados Unidos, por parte del Senado, a
principios del siglo XX, con el propósito de
evitar que las grandes firmas alcanzaran
acuerdos que limitaran la competencia en
los sectores estratégicos11
. Con
posterioridad, economistas y sociólogos
han empleado esta técnica para tratar de
comprender las relaciones que mantienen
entre sí los grupos empresariales, y para
estudiar el comportamiento de las élites
que controlan el poder económico en un
determinado país. En los últimos años, el
desarrollo de la metodología y de las
herramientas estadísticas e informáticas
propias del análisis de redes sociales está
propiciando una mayor difusión y
relevancia del estudio de los Consejeros
compartidos.
En España, la literatura sobre Consejos
de Administración surge en los años
cincuenta, con la finalidad de identificar las
2.2.
ANÁLISIS DE
RELACIONES
2.2.1.
Marco Histórico

estrategias en los principales sectores
económicos prestando especial atención al
financiero12
. Por esta línea, una serie de
trabajos (De la Sierra, 1953; Muñoz Linares,
1952 y 1955; Tamames,1961 y 1977;
Muñoz, 1970; Roldán, García Delgado y
Muñoz, 1973) defendieron, a partir del
análisis de los vínculos entre consejeros
comunes, que la economía española estaba
controlada por el sector financiero
fuertemente concentrado. Tamames
(1977) fue quién más acentuó la existencia
de una élite empresarial con capacidad de
influenciar en las decisiones de política
económica mediante la constitución de
grupos de presión institucionalizados13
.
Desde la sociología económica, autores
como Josep Rodríguez, Aguilera o Santos,
han retomado los temas clásicos de la
literatura sobre Consejos de
Administración. Aguilera (1998) ha
estudiado la estructura empresarial de la
economía española para el año 1993
tratando de verificar el papel que
Gerschenkron (1962) asigna a la banca en
el desarrollo industrial de un país,
concluyendo que las empresas financieras
y de servicios están en el centro de la red
empresarial y ejercen una influencia
decisiva sobre el resto de los sectores
económicos. Santos Castroviejo (2008) ha
empleado la misma técnica en una
aproximación al poder económico español
en 2006.
Los análisis más completos han sido
obra de Rodríguez (2000 y 2003), con el
propósito de identificar el círculo de poder
empresarial español en 1991 y 2000. En el
primero de ellos (Rodríguez, 2000), en la
línea de Mizruchi y Tamames, planteó una
visión integradora en la que los vínculos
entre los grupos económicos se extendían
al ámbito político, señalando el papel clave
de los grupos bancarios, así como la
pervivencia en las posiciones centrales del
sistema empresarial de principios de los
noventa de la vieja oligarquía financiera de
la década de los setenta.
Para el año 2000, Rodríguez (2003)
repitió el ejercicio y observó cómo el
proceso de tercerización en la economía
española y la apertura de los mercados
habían producido cambios: una red, en la
que se mantenía el papel central de la
banca y de las empresas eléctricas, pero en
la que la vieja élite financiera había sido
sustituida por una nueva clase de
directivos más profesionalizados.
Los distintos enfoques, pero sobre todo
los desiguales criterios y tamaños de las
muestras de datos seleccionadas impiden
la comparación de los trabajos de Aguilera,
Rodríguez y Santos. Además, señalan
causas históricas como determinantes de la
estructura empresarial en la actualidad.
Para explicar la existencia de un mismo
consejero en diferentes sociedades la
teoría ha desarrollado dos líneas
interpretativas: una, desde la óptica de las
organizaciones, defiende que los
interlocking responden a las necesidades
de aquellas, y otra, desde una perspectiva
de clase, los identifica con un mecanismo
para garantizar la continuidad del grupo
social dominante14
.
Los primeros trabajos desde la
perspectiva organizacional argumentaban
que los consejeros comunes se originan
por la voluntad de las compañías de
2.2.2.
El análisis de redes
sociales como herramienta
para comprender las redes
de propiedad

alcanzar acuerdos que restrinjan la
competencia en el mercado (Pennings,
1980; Burt, 19833). Sin embargo, este
argumento, que dio origen a los estudios
sobre consejeros compartidos, ha sido
abandonado en los últimos años, al no
encontrarse evidencia que demuestre la
relación entre interlocking y la estrategia
de evitar competencia. Tampoco hay
evidencia de que las empresas con mayor
número de consejeros cruzados con otras
empresas del mismo sector consigan
mayores cuotas de mercado o mejores
resultados (Pennings, 1980).
En base a la teoría de la dependencia de
recursos, los consejeros comunes se
producen para que la empresa, situada en
un entorno incierto, capte los recursos, la
información y los mercados necesarios
para su supervivencia con el menor coste
posible (Pfeffer, 1972 y 1987; Aldrich y
Pfeffer, 1976; Pfeffer y Salancik, 1978;
Galaskiewicz et al, 1985; Boyd, 1990;
Mizruchi y Stearns, 1994; Carpenter y
Westphal, 2001).
Esta hipótesis implica un ejercicio de
control sobre las empresas
interdependientes que se ejerce a través
del consejero común (Mizruchi, 1982;
Caswell, 1984). Pero el argumento de
captación y control plantea el problema de
que no siempre es fácil identificar la
dirección de los interlocks y conocer la
firma de la que parte el consejero. La
función de captación y control ha recibido
especial atención en el sector financiero y
se basa en el supuesto de que la empresa
que tiene un consejero de un banco
dispone de un mejor acceso al capital,
ofrece una imagen de mayor confianza y
consigue un desempeño económico más
eficiente; si bien esta actuación suele venir
acompañada de una pérdida de
independencia en la toma de decisiones de
la compañía (Mariolis, 1975; Mintz y
Schwartz, 1985; Van Overfelt et al. 2009).
Una tercera hipótesis, desde el enfoque
empresarial, sostiene que surgen por
razones de reputación: las sociedades con
consejeros prestigiosos, reconocidos por su
actuación en otras compañías, gozarán del
favor de los inversores. Del mismo modo, a
una empresa le interesa mantener
relaciones formales con otras firmas de
elevada reputación (Selznick, 1957;
Dimaggio y Powel, 1983). La búsqueda de
legitimidad ante el mercado también
justifica la presencia de políticos en los
consejos.
Posibles causas de Redes en los Consejos del Ibex-35
Reducir
competencia Supervivencia en el mercado
Captar
recursos,
información y
mercados.
Reducir costes
Control y
captación
Mayor
independencia
Reputación
Mayor
visibilidad
Mejores
relaciones con
marcas de
prestigio
Salvaguardar
los intereses

También se han barajado visiones
integradoras, que sugieren que los vínculos
entre empresas a través de consejeros
comunes, que surgen como respuesta a las
propias necesidades de las compañías,
pueden generar acciones políticas dirigidas
a salvaguardar los intereses de clase de los
individuos y los intereses económicos de
las empresas (Useem, 1984; Mizruchi,
1992).
Las tres variantes de la perspectiva
organizativa pueden complementarse con
una corriente que adopta la óptica del
consejero y defiende que los consejeros
compartidos se crean por la propia
voluntad de estos, con ánimo de ganar
méritos en su carrera profesional (Zajac,
1984; Stockman, Van der Knopp y Wasseur,
1988). Por tanto, no serían las empresas
sino los individuos los interesados en
obtener diversos asientos en los Consejos.
Pero este argumento sólo muestra las
causas por las que un consejero aspira a
serlo en varias empresas, y prescinde de las
razones de la empresa.
La perspectiva de clase, la más
defendida por la sociología, define a la
práctica del consejero compartido como
instrumento que facilita la cohesión social
entre el grupo económico dominante
(Mills, 1956; Levine, 1972; Zeitlin, 1974;
Mintz y Schwartz, 1981; Burris, 2005).
Desde la orientación marxista, se considera
que permiten a esta élite social y
económica controlar la acción del Estado
(Miliband, 1969; Domhoff,1970).
En los últimos años, la tesis del
consejero compartido como elemento
vertebrador de la clase dominante ha
vuelto a tomar fuerza, con los que un
grupo reducido de la élite empresarial
conectado con el poder político defiende
sus intereses en perjuicio del resto de la
economía del país, limitando la
competencia y favoreciendo prácticas
corruptas (Rajan y Zingales, 2003; Morck,
Wolfenzon y Yeung 2005; Haber y Perotti,
2008).

capítulo 3
METODOLOGÍA

A continuación, se va a proceder a mostrar la metodología utilizada tanto para la captación de
datos como para el análisis de los mismos, con el fin de alcanzar los objetivos perseguidos en el
informe, enunciados anteriormente.
Para este estudio se ha recopilado
información sobre los consejeros de las
empresas que formaban parte del selectivo
IBEX 35 a 31 de Marzo de 2014. A tal fecha,
está compuesto por las siguientes:
 Abertis Infraestructuras
 Acciona
 Actividades de Construcción y
Servicios
 Amadeus It Holding
 Arcelormittal
 Banco Popular Español
 Banco Sabadell
 Banco Santander
 Bankia
 Bankinter
 Banco Bilbao Vizcaya Argentina
 Bolsas y Mercados Españoles
 CaixaBank
 Distribuidora Internacional de
Alimentación
 Ebro Foods
 Enagas
 Fomento de Construcciones y
Contratas
 Ferrovial
 Gamesa
 Gas Natural
 Grifols
 Inter. Consolidate Airlines Group
 Iberdrola
 Industria de Diseño Textil
 Indra A
 Jazztel
 Mafre
 Mediaset España
 Obrascon Huarte Lain
 Red Eléctrica Corporación
 Repsol
 Sacyr
 Técnicas Reunidas
 Telefónica
 Viscofan
3.1.
CAPTACIÓN DE
DATOS

Las empresas que componen el IBEX 35
son las sociedades con mayor liquidez en el
sistema bursátil de las cuatro Bolsas
españolas (Madrid, Barcelona, Bilbao y
Valencia), seleccionadas por un Comité
Asesor Técnico. Para que un valor forme
parte del IBEX-35, debe tener una
capitalización media superior al 0,30 por
ciento de la del IBEX-35 en el período
analizado y haber sido contratado por lo
menos en la tercera parte de las sesiones
de ese período. Si no se cumple esta
condición, la empresa podría ser elegida
para entrar en el índice si estuviese entre
los 20 valores con mayor capitalización
bursátil.
Para obtener los datos sobre las
personas que conforman los Consejos de
Administración se ha recurrido a dos
fuentes de información. En primer lugar se
ha acudido a las propias empresas objeto
de estudio, pues el código Conthe
recomienda utilizar las páginas web de las
organizaciones para informar sobre la
composición del los consejos de
administración y sobre los consejeros que
participan en ellos (Conthe et al., 2006).
Este hecho nos ha permitido recurrir a
las páginas web corporativas de cada una
de ellas donde, en la mayoría de casos bajo
el epígrafe de ―información corporativa―,
se encuentra la composición del Consejo
de Administración. Otra fuente a la que se
ha recurrido para obtener los datos, ha
sido la Comisión Nacional del Mercado de
Valores. Las empresas cotizadas
regularmente, al menos una vez al año,
remiten un informe sobre gobierno
corporativo a esta Comisión, que también
se puede consultar en su página web. En
tal informe, redactado según un modelo
similar para todas las empresas, se recoge
información diversa sobre el Consejo de
Administración, los consejeros, las
prácticas de gobierno corporativo y otros
hechos significativos.
Sin embargo, la empresa ArcelorMittal
tiene su domicilio fiscal en Luxemburgo y,
en consecuencia, no está obligada a remitir
información en el formato del Informe
Anual de Gobierno Corporativo de la
CNMV. Por ello, para elaborar los datos, se
ha revisado la información disponible en su
página web, a 31 de Marzo de 2014.
La información sobre los consejeros a tabular para el estudio han sido, el nombre y apellidos,
el cargo y la formación. Es importante destacar que, estos datos, se han podido obtener
gracias a la transparencia legal que, en el caso de las compañías cotizadas, viene determinada
por la Orden ECO/3722/2003 del Ministerio de Economía y la Circular 1/2004 de 17 de Marzo
de la CNMV, en dónde se concentran diferentes aspectos relativos al contenido mínimo de
información.

Una vez recogidos y tabulados en un Excel
los datos sobre las 35 empresas que
componen el IBEX-35 y sus
correspondientes miembros del Consejo de
Administración, se procede a su análisis.
Para el estudio de género en los Consejos,
se cuantificó el número de consejeras
sobre el total y se clasificaron según su
tipología, cargos y formación académica
realizada, llevándose a cabo un análisis
descriptivo de los datos.
Para el análisis de redes de propiedad,
se ha llevado a cabo un análisis de Redes
Sociales. La idea consiste en representar las
empresas y los consejeros como un grafo G
= (V,E) donde V denota un conjunto finito
de vértices y E denota un conjunto de
líneas de nodo que E ⊆ V × V.
Matemáticamente, los grafos se suelen
conceptualizar como matrices (Nooy Mrvar
& Batagelj, 2005), como se muestra en la
ecuación:
En caso de un grafo valuado, la función
de peso w(e) está definida en el conjunto
de líneas entre nodos, i.e. w(e) = E x ℜ, y la
matriz anterior queda por tanto definida
como se muestra en la ecuación:
Para ello se ha utilizado el software
Pajek 3.15 (Batagelj and Mrvar 2004). El fin
es conocer las empresas más relacionadas
entre sí, y los consejeros que se sientan en
más de un Consejo de Administración. Para
el primer caso, los nodos representan a las
empresas y las líneas simbolizan las
relaciones entre los nodos originadas por
los consejeros compartidos. En el segundo
caso, los nodos representas los 475
consejeros y las líneas muestran las
relaciones que surgen cuando las personas
se sientan en los Consejos.
Uno de los parámetros más
representativos de una red social es su
densidad. La densidad es una medida del
número de líneas en una red simple,
expresada como una proporción del
número máximo posible de líneas. El
principal problema de esta definición es
que no tiene en cuenta las líneas con valor
superior a 1 y que depende del tamaño de
la red.
Este trabajo se centra no obstante en el
comportamiento de cada uno de los nodos
o actores que forman parte de la red social,
por lo que se trabajará con la idea del
grado de un nodo, que es el número de
líneas que inciden “grado de entrada” o
salen “grado de salida” (Toral, Martínez-
Torres & Barrero, 2009). Mayores grados
de nodos producen redes más densas,
porque los nodos involucran más arcos, y el
valor medio del grado de los nodos de una
red no es una medida dependiente del
tamaño de la red. En el contexto de los
Consejos de Administración, el grafo de
entrada de un nodo es la suma de las
relaciones que las empresas tienen con una
en particular. Por su parte, el grafo de
salida de un nodo es la suma de relaciones
3.2.
CAPTACIÓN DE
DATOS

referidas de una empresa hacia otras. De
igual modo ocurre para las redes de los
consejeros.
Estudiaremos, en primer lugar el grado
nodal. Se refiere a cada nodo y se define
como el número de sus nodos adyacentes.
Los nodos de mayor grado son más activos
en el sentido que tienen el mayor número
de vínculos con otros actores de la red
(Wasserman y Faust, 1994). El grado nodal
es pues indicativo de la actividad relacional
de un nodo con sus nodos contiguos,
vinculados directamente al nodo en
cuestión.
La centralidad de cercanía nodal se
define también para cada nodo como la
distancia geodésica del nodo en cuestión
con respecto al resto de los nodos, sea de
relación directa o mediando por otros
nodos; su valor es el marginal en la matriz
geodésica (Wasserman y Faust, 1994).
Finalmente, la centralidad de
intermediación nodal identifica la posición
de un nodo en la red en términos de su
capacidad de conexión entre los pares de
nodos de la red. En este sentido, la red se
interpreta como un tejido de conexiones y
de interdependencias mutuas. La
centralidad de intermediación de cada
nodo se define como la suma de la
combinación de todos los pares de nodos
de la red que para comunicarse entre sí por
el camino más corto.
Estos tres tipos de centralidad nodal
identificados constituyen el núcleo básico.
Los tres conceptos permiten la clasificación
de los nodos en la red y poder diferentes
estatus y actores claves.

capítulo 4
RESULTADOS

El presente capítulo muestra los resultados obtenidos del análisis de género y del análisis de
redes sociales formadas en los Consejos de Administración de las empresas del Ibex-35.
Gráfico 4.1.: Presencia femenina en los Consejos de Administración de las empresas
del Ibex-35
Corporativo y las web de las compañías. Marzo de 2014
Abertis
Acciona
ACS
Amadeus
Arcelomitt
Banco Popular
Banco Sabadell
Banco Santander
Bankia
Bankinter
BBVA
BME
CAIXABANK
DIA
Ebro Foods
Enagas
FCC
Ferrovial
Gamesa
Gas Natural
Grifols
IAG
Iberdrola
Inditex
Indra A
Jazztel
Mafre
Mediaset
OHL
REC
Repsol
Sacyr
Tec. Reunidas
Telefonica
Viscofan
3
4
1
1
2
3
2
4
1
1
2
2
4
2
3
3
5
1
1
0
2
3
4
2
3
4
3
1
2
4
2
0
0
1
2
14
9
16
10
9
14
12
12
9
9
12
10
15
8
10
12
13
11
9
17
10
10
10
7
11
5
17
14
11
7
14
14
12
17
7
Mujeres Hombres
4.1.
ANÁLISIS
DESCRIPTIVO DE
GÉNERO
La incorporación de mujeres en los
Consejos de Administración mantiene la
tendencia alcista iniciada en 2006, pese a
la caída del número total de consejeros
del Ibex-35.
En el periodo estudiado hasta finales
de Marzo de 2014, el número de
consejeras es de 78, lo que supone un
peso relativo del 16.6%, sobre los 475
consejeros totales. María Fernández Mejía
Campuzano ha sido la última en
incorporarse al Consejo de IAG, nombrada
el 27 de febrero.
También hay que resaltar que España,
con los datos actuales, ya ha igualado la
media de los países de la Unión Europea.

El gráfico 4.1. muestra la presencia
femenina en los Consejos. FCC es la
compañía con más mujeres en su principal
órgano de poder, con 5 consejeras.
CaixaBank, hasta hace poco también era
líder en presencia femenina, pero pasa a
tener 4 consejeras tras la salida de Isabel
Estapé Tous. La media de mujeres por
Consejo del Ibex-35 es de 2.23 frente al
promedio general de 13.4 miembros.
Gráfico 4.2.: Número de empresas
con y sin consejeras en el Ibex-35
datos obtenidos en los Informes de
Gobierno Corporativo y las web de las
compañías. Marzo de 2014
Gráfico 4.3.: Tipología de las
consejeras en las empresas del Ibex-35
Gobierno Corporativo y las web de las
compañías. Marzo de 2014
Todavía hay tres compañías con ninguna
mujer en sus máximos órganos de
administración. Son los casos de Gas
Natural Fenosa, Sacyr Vallehermoso y
Técnicas Reunidas. Por primera vez, una
empresa cumple con la recomendación de
la Comisión Europea de presencia
femenina no ejecutiva del 40%, siendo
Jazztel la compañía con un porcentaje del
44.4%, lo que supone que 4 de sus 9
consejeros está representado por mujeres.
En cuanto a la tipología de los Consejos
(Gráfico 4.3.), el 73.07% del total de
consejeras son independientes, siguiendo
las consejeras dominicales con el 21.79% y
tan sólo 4 ejecutivas, lo que supone un
5.12% del total. Cabe destacar, los roles de
presidenta no ejecutiva de Ana María
Llopis y Esther Alcocer Koplowitz, de las
empresas DIA y FCC, respectivamente.
Gráfico 4.4.: Tipo de formación de las consejeras de las empresas del Ibex-35
32
3
Con Consejeras Sin Consejeras
57
17 4
Independiente Dominicales Ejecutiva
42
17
11
2 1
5
Economicas Derecho Ciencias Ingeniería Psicología Otras

La mayoría de las consejeras son
licenciadas en Económicas y
Administración de Empresas, con 42
mujeres. Le siguen Derecho, Ciencias,
Ingeniería, Psicología y Otras
especialidades (Gráfico 4.4.).
Agrupando la presencia de mujeres por
sectores (Gráfico 4.5.), en los servicios
financieros es el que muestra mayor
presencia, con 23 consejeras, seguido de la
construcción, las telecomunicaciones y los
suministros.
Gráfico 4.5.: Puestos de las consejeras por sector dentro de las empresas del Ibex-35
3
23
11
1
2
16
11
9
2
Actividades profesionales, científicas o técnicas
Servicios financieros
Información y telecomunicaciones
Transportes
Almacenaje y comercio
Construcción
Electricidad, gas y otros suministros
Fabricación
Minería y extracción

La imagen 4.1. muestra la red de empresas
del IBEX-35 con consejeros comunes. Las
líneas representan la conexión entre las
organizaciones. En esta figura se puede ver
que algunas empresas tienen más
relaciones que otras, es decir, están más
conectadas. Jazztel, Sacyr, Mafre, Dia,
BBVA, Bankinter, Arcelomittal e Iberdrola
no tienen ninguna conexión con el resto de
empresas, son los nodos sueltos, un
22.85%.
Las medidas de centralidad que aquí se
presentan son tres: el degree (grado),
betweenness (intermediación) y closeness
(cercanía). La primera es más sencilla e
intuitiva. Muestra como una empresa es
más central cuanto mayor sea su grado, es
decir, las relaciones directas que se forman
en la red. Estas medidas nos informan
sobre qué empresas pueden tener
características con un mayor poder de
influencia o control sobre la dirección o un
mejor acceso a diversos recursos. Todas
estas cuestiones están en base de los
conflictos de agencias y problemas de
Gobierno Corporativo.
Imagen 4.1.: Grafo de las empresas del Ibex-35
Corporativo, las web de las compañías y el software Pajek. Marzo de 2014
4.2.
ANÁLISIS
DESCRIPTIVO DE
REDES

Las medidas de centralidad que aquí se
presentan son tres: el degree (grado),
betweenness (intermediación) y closeness
(cercanía). La primera es más sencilla e
intuitiva. Muestra como una empresa es
más central cuanto mayor sea su grado, es
decir, las relaciones directas que se forman
en la red. Estas medidas nos informan
sobre qué empresas pueden tener
características con un mayor poder de
influencia o control sobre la dirección o un
mejor acceso a diversos recursos. Todas
estas cuestiones están en base de los
conflictos de agencias y problemas de
Gobierno Corporativo.
La centralidad del grado de entrada o
indegree definido (Imagen 4.2),
destacamos a Repsol que obtiene 6
conexiones de entrada, seguido de OHL,
Indra y Santander. El grado de salida o
outdegree (Imagen 4.3.) viene presidido
por Abertis, con 5 conexiones de salida.
seguido de ACS, Sabadell y CaixaBank. Los
consejeros de estas empresas otorgan esa
posición privilegiada en la red o mayor
volumen de conexiones, como demuestra
el hecho de contar con consejeros en hasta
3 asientos simultáneamente.
Imagen 4.2.: Input Degree Partition de
las empresas del Ibex-35
Gobierno Corporativo, las web de las
compañías y el software Pajek. 2014
Imagen 4.3.: Output Degree Partition
de las empresas del Ibex-35
La segunda medida, centralidad de
intermediación o betweenness, se basa en
la frecuencia con la que un punto une a
otros pares de puntos. Esto representa una
idea de intermediación ya que, para que
dos puntos se unan, necesitan de la
existencia de un tercero. De esta forma,
este tercer punto tendrá un poder de
influencia en el grupo ocultando o
distorsionando la información. Así mismo,
goza de gran responsabilidad en el
mantenimiento de la comunicación y de un
potencial de coordinación. Santander y
Repsol con 0.006674 de intermediación
son las empresas con mayor capacidad de
interferir en el proceso de comunicación
entre otros pares de empresas.
Con 0.003565 se sitúan Acciona,
Sabadell y Enagas, siguiendo con Indra,
Bankia, Gamesa, IAG, Telefónica y
CaixaBank. El resto de empresas no tiene
centralidad de intermediación.
Por último, la centralidad de cercanía o
closeness, informa también sobre el
control de la comunicación, pero desde
una perspectiva diferente. Puede decirse
que trata de evitar el control potencial de
los otros puntos sobre la comunicación.
Abertis, con un 0.3342, seguida de Repsol,
ACS y OHL. Por último, la Tabla 4.1.
muestra los datos obtenidos sobre
centralidad y los estadísticos para el
conjunto de empresas cotizadas en el Ibex.

EMPRESAS In
degree
Out
degree
closeness betweenness K
neighbours
All
Degree
Abertis 5 0,3342 5
Acciona 1 3 0,2180 0,003565 3 4
ACS 4 0,2906 2 4
Amadeus 2 0,2228 2 2
Arcelomitt 99999998
Popular 1 0,1840 3 1
Sabadell 1 3 0,2785 0,003565 2 4
Santander 3 2 0,2785 0,006684 1 5
Bankia 1 2 0,1985 0,001783 2 3
Bankinter 99999998
BBVA 99999998
BME 1 0,2133 3 1
Caixabank 1 3 0,2747 0,000446 1 4
DIA 99999998
Ebro Foods 2 0,2133 3 2
Enagas 1 1 0,2111 0,003565 2 2
FCC 1 0,1671 3 1
Ferrovial 2 0,1966 2 2
Gamesa 1 1 0,2133 0,001783 2 2
Gas Natural 2 1 0,2359 2 3
Grifols 1 0,1714 4 1
IAG 1 2 0,2416 0,001337 2 3
Iberdrola 99999998
Inditex 1 0,1714 4 1
Indra A 3 2 0,2824 0,002674 2 5
Jazztel 99999998
Mafre 99999998
Mediaset 2 0,2387 2 2
OHL 5 0,2865 1 5
REC 1 0,1591 3 1
Repsol 6 2 0,3288 0,006684 1 8
Sacyr 99999998
Tec. Reunidas 1 0,2067 2 1
Telefonica 2 1 0,2538 0,000891 1 3
Viscofan 1 0,1685 4 1
Min 0 0 0,1591 0,000446 1
Max 6 5 0,3342 0,006684 8
Promedio 1,9 2 0,2311 0,002998 2,81481
Desviación 37,8 24 0,0635 0,000045 82,0740
Varianza 1,9894 1,333333 0,0024 0,000004 3,15669
Tabla 4.1.: Principales medidas de centralidad de las empresas del Ibex-35

Como resumen del análisis, podemos
concluir que las empresas más centrales en
la Red del Ibex-35 son Repsol, Abertis,
Santander, Indra y OHL. Esta idea ya era
expuesta de forma intuitiva en la
valoración y descripción del grafo, dónde
de forma visual se podía apreciar la
centralidad.
Determinar qué empresas son las más
centrales en la red formada pone en
evidencia qué actores ostentan mayor
poder en la esfera económica.
Procederemos ahora a exponer qué
consejeros están mejor conectados y son
más centrales en la red social, lo que
implica un mayor poder de los mismos. El
siguiente grafo (Imagen 4.4.) muestra los
475 consejeros, unidos por líneas que
plasman la existencia de relaciones
interlock.
Al igual que pasaba con las 8 empresas
que no tenían relación, se observa la
existencia de sus 102 consejeros, un
21.47%, que no mantienen ninguna
relación con otros, están aislados.
Imagen 4.4.: Grafo de red de los
consejeros de las empresas del Ibex-35
Imagen 4.5.: Vector All de Degree de
los consejeros de las empresas del Ibex
Atendiendo a la medida de betweness,
el consejero más central con un valor de
0.002025 es Javier Echenique, lo que le
confiere un mayor poder de influencia al
poseer la capacidad de inferir es el proceso
de comunicación entre dos pares de
consejeros. En segundo lugar estaría Sol
Daurella (Vertex 92) con 0.000997 y el
siguiente sería Isidre Fainés Casas con
0.000879. El consejero más cercano al
resto, utilizando la medida de closeness,
vuelve a ser Javier Echenique teniendo un
valor de 0.2408. Isidre Fainés Casas ocupa
el segundo lugar con un closeness de
0.2404.
Para la elaboración del análisis nos
servimos de las tres principales medidas
utilizadas: degree, betweennes y closeness;
también utilizadas para la red de empresas.
La Tabla 4.3. se muestra un resumen de
estas medidas para los consejeros más
céntricos.
Observamos en primer lugar el degree
(Imagen 4.5.), vemos a Isidre Fainé Casas
(vertex 2) como la persona más central,
manteniendo relación directa con 54
consejeros. A continuación le siguen Jose
María Nin Génova (Vertex 164) con un
degree 50, y a M. Teresa García-Milá
(Vertex 94), Javier Echenique Landirivar
(Vertex 38) con un degree 47 cada uno de
ellos.
Como conclusión, de las 35 empresas
estudiadas son 27 compañías conectadas
entre sí, lo que supone un 77.14%, con una
densidad del 2.269% y una Arithmetic Red
Centralidad de 3,6807. Para el estudio de
los 475 consejeros y consejeras, son 373
los conectados en la red, con una densidad
de 0.166% y una arithmetic Red
Centralidad del 2.1714.

Análisis de
Consejeros
Consejeros Consejesos
Comunes
% consejeros
Comunes
Densidad Arithmetic
Red Centralidad
475 373 78,53% 0,166% 2,1714
Análisis de
Empresas
Empresas Empresas
conectadas
% empresas
Conectadas
Densidad Arithmetic
Red Centralidad
35 27 77,14% 2,269% 3,6807
Tabla 4.2.: Resumen sobre el análisis de redes en las empresas del Ibex-35
Tabla 4.3.: Principales medidas de la centralidad de los consejeros del Ibex-35
Vertex PERSONAS Degree Betweenness Closeness Empresas
compartida
2 Isidre Fainé Casas 54 0,000879 0,240473 Abertis,
CaixaBank,
Repsol
164 Jose María Nin Génova 50 0,000329 0,21517 CaixaBank,
Repsol, Gas
Natural
94 M. Teresa García-Milá 47 0,000875 0,198606 Santander,
Enagás
38 Javier Echenique Landirivar 47 0,002025 0,240893 ACS,
Sabadell,
Repsol
3 Juan Miguel Villar- Mir 46 0,000262 0,222273 Abertis,
Santande,
OHL
298 Alberto Terol Esteban 39 0,000249 0,185651 IAG, Indra,
OHL
92 Sol Daurella i Comadra 39 0,000997 0,19918 Sabadell,
EbroFoods,
Acciona
10 Carlos Colomer Casellas 37 0,000386 0,213506 Abertis,
Telefónica
411 Angel Durández Adeva 33 0,000722 0,242586 Repsol,
Mediaset
43 Juan March de la Lastra 33 0,000081 0,211057 ACS, Indra
44 Santos Martinez-Conde 33 0,000081 0,211057 ACS, Indra
45 Javier Mozón de Cáceres 33 0,000081 0,211057 ACS, Indra
206 Marcelino Oreja 32 0,000031 0,160876 Enagás,
FCC
462 Santiago Fernández
Valvuena
31 0,160876 Telefónica,
Ferrovial
36 José Álvaro Cuervo García 31 0,000197 0,197611 ACS, BME
275 Luis Suarez de Lezo 31 0,000024 0,192378 GasNatura,
Repsol
16 Tomás García Madrid 31 0,000016 0,215674 Abertis,
OHL

capítulo 5
DISCUSIÓN

Cada decisión, cada actividad o cada
medida que adopta una empresa tiene
impacto directo e indirecto sobre su
determinado colectivo de personas
steakholders Todas las empresas, con
independencia de su actividad, se ven
influenciadas por la relación que
mantienen con sus grupos de interés.
La necesidad de analizar la actividad
empresarial desde la perspectiva de género
se manifiesta cada vez con mayor fuerza a
causa de la presencia preponderante de las
mujeres en las empresas. También es útil el
análisis de las redes sociales formadas en
los Consejos de Administración, tanto para
los agentes externos como internos.
Los grupos de interés buscan
responsabilidad empresarial, tanto de la
situación y calidad de sus trabajadores y
trabajadoras y los derechos humanos que
se deriven de su actividad. Las conclusiones
y resultados obtenidos en el presente
trabajo resulta útil para los siguientes
colectivos:
 Las empresas del IBEX-35
Conocerán las políticas llevadas a cabo por las empresas competidoras y cuál es su
posición.
 Socios y propietarios
No sólo buscan información cuantitativa sobre resultados económicos y financieros,
también datos sobre reputación, eficiencia empresarial o marca, entre otros.
 Empleados
Conocerán mejor los altos cargos que toman las decisiones y políticas importantes de
su empresa.
 Escuelas de negocios
Estudian y crean informes sobres los aspectos analizados. Por ello, es muy útil como
base de datos para futuros proyectos.
 Medios de comunicación
Emiten noticias sobre la visibilidad de las mujeres en los Consejos y las redes formadas
entre los consejeros.
 Clientes
No buscan sólo productos y servicios de calidad, sino empresas socialmente
responsables y comprometidas con los grupos de consumidores, entre los que se
encuadran las mujeres, manteniendo relaciones de confianza y de proximidad que se
basan en códigos éticos compartidos. En definitiva, quieren respuestas sobre aspectos
de Buen Gobierno Corporativo y RSC.
 Organizaciones o Administraciones Públicas
Buscarán conocer que empresas cumplen con la legalidad y las recomendaciones
nacionales y de la UE.
 Sindicatos y otros agentes sociales
Estas organizaciones están muy comprometidas con la igualdad en las empresas y las
estructuras empresariales formadas.

capítulo 6
CONCLUSIONES

Conclusiones derivadas del análisis de género:
 El número de mujeres en los Consejos de Administración mantiene una tendencia
alcista, aunque todavía lejos de la equidad. Aún así, España se sitúa en torno a la
media de los países de la Unión Europea15
, con un 16.6% de consejeras. En datos
absolutos, son 78 mujeres frente a los 392 hombres a 31 de marzo de 2014.
 La asignatura pendiente se encuentra en las altas cúpulas, ya que sólo 4 mujeres
ocupan cargos de consejera ejecutiva (5.12%). El resto, la mayor parte de mujeres
(73.07%) son consejeras independientes y el 21.79% son dominicales.
 La incorporación de Jazztel al índice ha dado un fuerte impulso al incorporar a cuatro
consejeras de los nueve en total, situándose en el 44.44%, la única empresa que ha
alcanzando la recomendación de la Comisión Europea. El número de empresas que
carecen de consejeras se ha reducido a tres: Sacyr, Gas Natural y Técnicas Reunidas.
Conclusiones derivadas de análisis de poder:
 Los sectores de las empresas más centrales del Ibex-35 son más diversos. Repsol,
Abertis, Santander, Indra y OHL son las organizaciones que encabezan el mayor
volumen de relaciones en la red.
 Entre los consejeros claves, destacan Isidre Fainé Casas y Jose María Nin Génova, con
54 y 50 degree respectivamente, lo que supone un mayor acceso a los recursos e
información.
 El porcentaje de empresas y consejeros conectados entre sí se sitúa en 77.14% y
78.53% respectivamente.
 El modelo de organización económica español tiene las características propias de un
modelo continental, en el que no son los bancos, quienes tienen la centralidad en la
red (Santander, única entidad bancaria visible) y una evolución aún incierta, pero
dinámica, del sector energético.
La limitación encontrada en el estudio es, en la búsqueda de datos sobre algunas empresas,
la tardía actualización de la información sobre los Consejos de Administración en las páginas
web corporativas.
Las futuras líneas de investigación derivadas del presente informe deberían ir dirigidas a la
ampliación de la muestra analizada al resto de integrantes de las organizaciones, desde los
equipos directivos hasta los accionistas y una actualización de los resultados ofrecidos.

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Referencias
1
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los que se modifican los modelos de IAGC e IAR.
2
Real Decreto 256/2013, de 12 de abril.
3
El Instituto de Consejeros-Administradores es una organización independiente, no política, formada a
título individual por Consejeros y Administradores de entidades.
4
Datos referidos al primer trimestre de 2011.
5
La Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) es el organismo encargado de la supervisión e
inspección de los mercados de valores españoles y de la actividad de cuantos intervienen en los mismos.
Fue creada por la Ley 24/1988, del Mercado de Valores, que supuso una profunda reforma de este
segmento del sistema financiero español. Las Leyes 37/1998y 44/2002 han venido a actualizar la
anterior, estableciendo un marco regulador adaptado a las exigencias de la Unión Europea, propicio
para el desarrollo de los mercados de valores españoles en el entorno europeo, e incorporando nuevas
medidas para la protección de los inversores.El objetivo de la CNMV es velar por la transparencia de los
mercados de valores españoles y la correcta formación de precios, así como la protección de los
inversores. La CNMV, en el ejercicio de sus competencias, recibe un importante volumen de información
de y sobre los intervinientes en los mercados, gran parte de la cual está contenida en sus Registros
Oficiales y tiene carácter público.
La acción de la Comisión se proyecta principalmente sobre las sociedades que emiten u ofrecen valores
para ser colocados de forma pública, sobre los mercados secundarios de valores, y sobre las empresas
que prestan servicios de inversión y las instituciones de inversión colectiva. Sobre estas últimas, así
como sobre los mercados secundarios de valores, la CNMV ejerce una supervisión prudencial, que
garantiza la seguridad de sus transacciones y la solvencia del sistema. La CNMV, a través de la Agencia
Nacional de Codificación de Valores, asigna códigos ISIN y CFI, con validez internacional, a todas las
emisiones de valores que se realizan en España.
Fuente: http://www.cnmv.es
6
European Commission (2012) Press Release-Women on Boards: Commission proposes 40% objective,
IP/12/1205 and Press Release- Questions and Answers: Proposal on increasing Gender Equality in the
Boardrooms of Listed Companies, MEMO/12/860.
7
INE base. Demografía y población 2011 y Mercado Laboral 2011.
8
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/NEWS/0,,contentMDK:21675086~pagePK:64257043~piP
K:437376~theSitePK:4607,00.html
9
http://info.gmiratings.com/Portals/30022/docs/gmiratings_wob_042013.pdf?submissionGuid=05f4980
d-638e-428a-b45c-69517342345c
10
Fortune 500 es un listado anual publicado por la revista Fortune con el ranking de las 500 empresas
públicas norteamericanas más importantes, medida su importancia en relación con sus ingresos brutos.
11
Los informes de la Comisión Pujo, recomendaron la aprobación de la Ley Clayton (1914), que prohibió
los interlocks entre empresas del mismo sector. Una reciente revisión de los argumentos teóricos de la
Ley Clayton, con referencia a la cuestión de los consejeros comunes, en Fiorito (2011).
12
En el sector eléctrico se encuentra un precedente de análisis de relaciones entre consejeros, en el
estudio de Errandonea (1935).
13
Comín (1965) empleó la misma técnica para analizar relaciones corporativas en Andalucía.
14
Una completa revisión de la literatura sobre consejeros comunes en el artículo clásico de Mizruchi
(1996).
15
http://ec.europa.eu/justice/gender-equality/gender-decision-making/database/index_en.htm

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