Este documento discute los desafíos y oportunidades del rediseño de procesos de negocios. Propone preguntas como qué recursos y capacitación se necesitarán, cómo motivar a quienes se resisten al cambio, y cómo debería ser la nueva organización. También incluye diagramas que muestran los flujos de trabajo actuales y propuestos, y define nuevos puestos y responsabilidades para facultar al personal. Finalmente, compara las métricas del proceso actual versus el mejorado.

1. Business Process
Management
BPM
Sesión 9
James Huiza Pereyra
Jameshuizap@hotmail.com

2. Solución
Interrogantes
1.- ¿Qué recursos serán necesarios para hacer el rediseño
de los procesos seleccionados?
Gente
Tecnología
2.- ¿Qué oportunidades inmediatas existen? Cómo pueden
ser logradas ?
3.- ¿Qué actividades serán responsabilidad de cada equipo
de rediseño? ¿Qué prioridades existen?
4.- ¿Qué objetivos y medidas deberemos establecer?
5.- ¿Qué programa de entrenamiento serán necesarios?
6.- ¿Quiénes se resisten a los cambios? Cómo pueden ser
motivados para aceptar estos cambios? Qué otros
obstáculos existen?
7.- ¿Cómo debería ser nuestra “nueva” organización?

3. Infraestructura tecnológica del nuevo
proceso

4. Diagrama de Recorrido Actual

5. Consultorio 7 Consultorio 6
Oftalmología Oftalmología
Consultorio 9 5
Odontología
s Consultorio 5
s Ginecología s
Consultorio 8
Odontología s
6
4
Consultorio 4
Ginecología
s
Consultorio
3 Med
General
3
Diagrama de Recorrido Propuesto
2
Consultorio
2 Med
General
Consultorio
1 Med
General
s
Of. Coord. 1
Preventiva s
Imagenes
Sala de Espera
1
Triaje
Laboratorio
Counter Admision

6. Definición nuevos puestos/grupos
ACTUAL
Orden- Emisor NUEVO
Representante del
Orden - Empleado
servicio al cliente
Orden Pendiente- Empleado
Representante del servicio
a l cliente
Gerente de Créditos Asesor de Crédtitos
Almacenero Almacenero
Despacho
Logística Equipo de
Registrador Despacho
Bodeguero Despacho
Los puestos de supervisor de inventarios, empleado del almacén y empleado de
documentación fueron eliminados de estos procesos

7. Facultar al personal de atención al cliente
ROL RESPONSABILIDAD/AUTORIDAD CONOCIMIENTO HABILIDADES HERRAMIENTAS
Tomar, cambiar y terminar órdenes.
Política de créditos. Interpersonal On-line System
PROCESA- Tomar acciones de crédito con Línea de Productos. Teclado Sistema
DOR asesoría,
Operaciones de Teléfono experto de
ORDENES Resolver problemas con clientes y Almacén, Clientes Negociación crédito
vendedores. Responder preguntas
ALMACÉN- Recojo, empaque y movimiento de ór- Linea de productos
EROS Operaciones de alma- Operación de monta- On-line terminales
carga Uso de
System
denes al área de embarque cén
DESPACHA- Seleccionar tiempo y método de embar- Métodos de Operación de monta-
DORES que. Programar y asistir a transportistas embarque carga interpersonal On line System
Embarcar
Clientes Administra-
GERENTE Revisar y establecer límites de crédito ción de créditos Historia contable
CREDITO Tomar decisiones de crédito excep- Fuentes de informa- Análisis de crédito Sistema experto
ciónales. ción de crédito de crédito

8. ¡ Comparar métricas !
Proceso nuevo vs. Proceso actual
Proceso actual Proceso mejorado
Costo $ 100 Costo $ 30
Calidad 10% Calidad 95 %
Tiempo 30 Días Tiempo 2 Horas
Servicio 20 % Servicio 100 %

9. Redefinir límites organizacionales
COMPAÑIA DE
JUGUETES ABC
478
MARKETING & FINANZAS Y
OPERACIONES DISTRIBUCION ADMINISTRACION
394
44 36
ADMINISTRA. RECURSOS
MANUFACTURA INGENIERIA VENTAS
MATERIALES HUMANOS CONTRALOR TESORERO
372 12 24
8 15
DISEÑO DE GRUPO RELACIONES CONTADOR ADMINISTRA.
PLANEAMIENTO INDUSTRIALES GENERAL EFECTIVO
PRODUCTOS DE COMPA SERVICIO AL
PRODUCCION 3 2 1
20 INGENIERIA 3 CLIENTE
7 6
INGENIERIA CONTROL DE ADMINISTR. CUENTAS POR
PRODUCCION LOGISTICA
INDUSTRIAL INVENTARIO DESARROLLO PAGAR DESEMBOLSOS
300 1
3 3 2 3
EQUIPO DE
TRANSPORTE CUENTAS POR
MANTENIMIENTO NOMINA IMPUESTOS
3 COBRAR
50 5 2
3
Organizaciones afectadas por reingeniera EQUIPO DE
ALMACEN CONTABILIDAD
BENEFICIOS DE COSTOS
8 3
2
Cuentas por pagar envía facturas

10. Seleccionar el mejor diseño
Dos Evaluaciones
Factibilidad Impacto
•Costos •Clientes
•Beneficios •Proveedores
•Riesgos •Organización
•Requerimientos •Capacidades

11. Business Process
Management
BPM
Sesión 10
James Huiza Pereyra
Jameshuizap@hotmail.com

12. El Cambio
El cambio es una constante en todas las organizaciones y
debemos tomar conciencia de este proceso para
convertirlo en una oportunidad.
Todo cambia cuando se dan procesos de transformación ,
nuevos procesos, nuevos procedimientos, nueva
ubicación, nuevos roles, nuevas herramientas, nueva
organización.
Es importante implementar una adecuada gestión
del cambio comprendiendo los porque del cambio y
su dinámica.
Asimismo, es necesario un liderazgo de transformación
que requiere competencias y habilidades en las personas
responsable de la dirección del cambio en sus
organizaciones.

13. Tipos de Cambio
Cambio evolutivo:
• El status que varía parcialmente
Cambio Revolucionario: :
• El status quo cambia totalmente en
forma vertiginosa é inadecuada.
Generan resistencia al cambio.
Cambio sistemático:
• El status quo cambia totalmente
pero poco a poco

14. Razones para la resistencia al cambio
Existe cuatro razones básicas:
1.-RACIONALIDAD.- No es bueno para ellos personalmente
o para su organización, lo considera como amenaza para su
seguridad.
2.- MIEDO.- Experimenta incertidumbre, este miedo y
ansiedad pueden conducir a las personas a suponer lo peor
acerca de lo que puede ocurrir.
3.- INCOMODIDAD.- Pueden ver el cambio como algo que le
exige comportarse en una forma que no se ajusta a sus
paradigmas.
4.- ESCEPTICISMO.- El tipo mas destructivo de personas que se
resisten, estos no creen que algo realmente vaya a cambiar, el
escéptico se resistirá abiertamente.

15. La Parálisis Paradigmática
La enfermedad mortal de la certidumbre.
El paradigma actúa como un filtro
fisiológico; un filtro de cierto color ante
los ojos.
La reglas del paradigma nuevo son
totalmente INVISIBLES al que todavía se
suscribe al paradigma antiguo.

16. MODELOS DEL CAMBIO
MODELO: William Bridges Tiene tres
componentes
FINAL - TRANSICION - COMIENZO
Todo cambio se inicia con un final, y que el final
o la pérdida deben resolverse antes de que
pueda iniciarse una transición eficaz y darse un
nuevo comienzo.

17. MODELOS DEL CAMBIO
MODELO: Elizabeth Kuber-Ross Consta
de cinco fases
NEGACION-IRA-NEGOCIACION-TRISTEZA-ACEPTACION
Kuber-Ross, al trabajar con pacientes terminales enfermos encontró un
patrón de acontecimientos fácil de predecir.
El modelo de Kuber-Ross se aplica al cambio que provoca el rediseño
radical por que las emociones del paciente terminal tienden ser iguales a
las de una organizaciòn en el mismo estado.

18. Reingeniería del alma
La obra interior y la obra exterior
La obra interior
 Es el aprendizaje personal, se interioriza y se convierte en hábito
subconsciente.
 La persona piensa y siente que los nuevos conocimientos y habilidades
son útiles
La obra exterior
 Producto de la obra interior
 Resultado que produce el uso de los conocimientos y habilidades de las
personas
 Es la que produce beneficios a la organización. Debe nacer de la obra
interior

19. Trabajo
Elaborar el modelo propuesto
Analizar proceso actual
Innovar el proceso
Modificar o cambiar radicalmente
Realizar un Benchmarking
Definir habilitadores
Definir métricas
Elaborar el diseño de la infraestructura
Definir infraestructura tecnológica del nuevo proceso
Definir aspectos organizacionales
Nueva organización
Evaluación financiera del proyecto
Elaborar el plan de implantación

20. Agenda de la Próxima Clase
Presentación de trabajos
 Los grupos deben entregar su trabajo y presentación antes de
iniciar la clase
 Cada grupo tendrá 12 minutos para su exposición
 Examen final

21. ¿PREGUNTAS?