Los restaurantes están estructurados para tener pesos y contrapesos en una cadena de mando organizada.
Los gestores de empresas de restauración deben ser capaces de conjugar la gestión de de personal de un restaurante o una unidad de producción culinaria desde dos perspectivas:
a) en función de la estructura básica de servicio (para mantener las puertas abiertas de nuestro restaurante necesitamos un mínimo de personas) y
b) en función de los ingresos, para controlar que el coste de personal se reduzca paulatinamente.
Se debe entonces, como gestor, no solo coordinar las distintas tareas necesarias para que, al final de todo el proceso, se pueda obtener como resultado el producto gastronómico y el servicio esperado, sino también dirigir y ser responsables de todas las decisiones que se toman en la unidad o en el departamento de producción culinaria.
Con la finalidad de identificar las tareas a llevar a cabo disponemos de una potente herramienta: el mapa de procesos de la empresa. A partir de dicho mapa identificaremos donde empieza y termina un proceso, y quién será el responsable de llevar a cabo las tareas que lo componen.
Estructura Organizacional - Unidades y centros de producción culinaria
Toda empresa antes de empezar a funcionar, debe determinar su estructura
organizacional, sus políticas y procedimientos, incluyendo las funciones del personal que lo va a integrar, los recursos materiales y financieros con los que deberá trabajar, así como establecer las estrategias administrativas que garanticen el éxito de la organización y que a su vez genere los beneficios esperados.
Es preciso mencionar en este punto que no existe una estandarización en cuanto al diseño de la estructura organizacional se refiere; ya que cada establecimiento elegirá de acuerdo al tipo de servicio, operación y tamaño un organigrama funcional para determinar las funciones y el número de personas que será necesario contratar para conseguir lo objetivos indicados anteriormente.
Procesos sin despilfarro y a coste mínimo: el método Lean Thinking José María Apellidos
¿Qué es y para que sirve el Lean Thinking?
La mejora de procesos en la empresa
Los 8 tipos de desperdicios (Mudas)
Aspectos tecnológicos y organizativos del Lean
Herramientas básicas del Lean Management
Ejemplo práctico de la aplicación de la metodología en Rotulowcost, con Pepe Llabrés
Caso práctico a realizar entre los asistentes
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b) en función de los ingresos, para controlar que el coste de personal se reduzca paulatinamente.
Se debe entonces, como gestor, no solo coordinar las distintas tareas necesarias para que, al final de todo el proceso, se pueda obtener como resultado el producto gastronómico y el servicio esperado, sino también dirigir y ser responsables de todas las decisiones que se toman en la unidad o en el departamento de producción culinaria.
Con la finalidad de identificar las tareas a llevar a cabo disponemos de una potente herramienta: el mapa de procesos de la empresa. A partir de dicho mapa identificaremos donde empieza y termina un proceso, y quién será el responsable de llevar a cabo las tareas que lo componen.
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Es preciso mencionar en este punto que no existe una estandarización en cuanto al diseño de la estructura organizacional se refiere; ya que cada establecimiento elegirá de acuerdo al tipo de servicio, operación y tamaño un organigrama funcional para determinar las funciones y el número de personas que será necesario contratar para conseguir lo objetivos indicados anteriormente.
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Explicacion Por Que Implantar y Como los Sistemas de Calidad, Sentido ComunCarlos Molina
Breve presentación en la que se explica el motivo para implantar sistemas de calidad, como hacerlos, secuencia, y sentido común, así como un diagramá del proceso de certificación y las ventajas.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID. The international successful Case Study of Banco de Desarrollo Rural S.A. in Guatemala - a mixed capital bank with a multicultural and multisectoral governance structure, and one of the largest and most profitable banks in the Central American region.
INCAE Business Review, 2010.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
Dr. Luis Noel Alfaro Gramajo
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
El análisis PESTEL es una herramienta estratégica que examina seis factores clave del entorno externo que podrían afectar a una empresa: políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las t...mijhaelbrayan952
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las tasas de Cambio de la Moneda Extranjera (NIC 21) está contenida en los párrafos 1 a 49. Todos los párrafos tienen igual valor normativo, si bien la Norma conserva el formato IASC que tenía cuando fue adoptada por el IASB.
10. El lenguaje de los procesos Tu Proveedor Tu Proceso Tus Clientes Materias Primas Productos Terminados
11. Proceso de una UGB Retomando el Módulo 1: Con la HTA 1.5 definimos las UGB´s con sus clientes, proveedores, materias primas y productos. El proceso de una UGB es la serie de actividades que realiza para transformar la materia prima en producto terminado. De esta manera se crean las cadenas cliente-proveedor internas. Veamos cómo son esas cadenas en un restaurante:
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17. 5 Tipos de MUDA Defectos o Re-trabajos Productos defectuosos o actividades que hay que repetir a causa de un error que no fue detectado antes de que sucediera. Muda de Movimiento Movimientos, desplazamientos o esfuerzos innecesarios. Muda del Proceso Operaciones que podrían omitidas, o ser ejecutadas con menos inversión o de forma diferente. Muda de Trasporte Movimiento o traslado de materiales de un lugar a otro, entre una operación y la siguiente que puede ser reducido o eliminado. Muda de Espera Siempre que en un proceso alguien espera a que algo más suceda para poder realizar sus actividades.
36. Ciclos de trabajo En un restaurante hay actividades que deben realizarse una o varias veces durante un mismo día (ej. Apertura, cambo de turno, cierre, lavar baños, sacar la basura, inventario de carnes y vinos, corte de caja). A esto le llamaremos ciclo diario. Las actividades que se hacen una o dos veces a la semana (ej. compras, pago de nómina, reporte de ventas) le llamaremos ciclo semanal. Dentro del ciclo mensual hay actividades de menor frecuencia (ej. pago a proveedores, impuestos, inventario general, fumigación). Finalmente tenemos los ciclos semestral y anual (ej. Pintar, ajuste de equipos).
37. Ciclos de trabajo ¡En un restaurante siempre hay mucho que hacer! Cada área debe identificar sus ciclos de trabajo clasificando y organizando sus actividades de acuerdo a la frecuencia.
![Estructura de Mi Restaurante y Mi Hotel ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],www.lajapyme.com](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)