Este documento presenta los fundamentos de Lean Construction. Explica que Lean Construction se enfoca en eliminar desperdicios para maximizar el valor para el cliente. Describe los siete desperdicios comunes y cómo medir el trabajo productivo, contributivo y no contributivo. También introduce conceptos clave como mejora continua a través del ciclo PDCA y factores que afectan la productividad como planificación, organización y motivación.
El documento describe los principios y prácticas de Lean Construction, un enfoque para mejorar la eficiencia y reducir el desperdicio en la industria de la construcción. Lean Construction se basa en identificar y eliminar los siete desperdicios clásicos mediante la estandarización de procesos, la mejora continua, el justo a tiempo y la participación de los trabajadores.
Este documento presenta una introducción a Lean Construction y al Last Planner System. Explica que Lean Construction se basa en la filosofía Lean para optimizar las actividades que generan valor en un proyecto de construcción y reducir aquellas que no lo generan. También describe los fundamentos de Lean como minimizar el desperdicio y enfocarse en el flujo y proceso, así como métodos como el ciclo PDCA y la física de producción. Finalmente, resalta la importancia de aplicar estos conceptos a través de sistemas holísticos y la mejora contin
El documento presenta herramientas de logística en la construcción como Lean Construction y PMI. Describe conceptos clave de Lean Construction como partida crítica, pérdidas y tipos de trabajo. Explica que la mayoría de las actividades en obras de construcción no agregan valor. Concluye resaltando la importancia de definir el abastecimiento en etapas tempranas para minimizar decisiones de última hora.
Este documento presenta una introducción al Sistema del Último Planificador (LPS por sus siglas en inglés). Explica brevemente la filosofía Lean, los principios Lean y Lean Thinking. También describe los modelos de producción como conversión y como flujo, y cómo el LPS busca crear un sistema de producción efectiva en la construcción eliminando desperdicios. Finalmente, incluye un caso práctico para ilustrar estos conceptos.
El documento presenta una introducción al sistema de producción Lean y sus principios. Explica que Lean se originó en la industria automotriz japonesa para eliminar desperdicios y mejorar la eficiencia. Luego define conceptos clave como Lean Thinking, Lean Production y Lean Construction. Resume los modelos de producción, incluidos conversión y flujo de procesos, y concluye presentando el sistema de producción efectiva de Lean.
El documento trata sobre Lean Construction como filosofía de gestión de proyectos. Explica que Lean Construction busca minimizar desperdicios como sobrepoducción, defectos, esperas y movimientos innecesarios. También identifica los 7 tipos comunes de desperdicios y cómo Lean Construction aborda estos problemas mediante un enfoque de transformación-flujo-valor. Finalmente, destaca factores clave para el éxito de los proyectos como claridad en las metas, comunicación, control del alcance y apoyo de la dirección.
Sr. Miguel Mellado, Gestión de la ConstrucciónINACAP
Este documento describe los aspectos clave de la gestión de la construcción. Explica que la gestión de la construcción involucra cuatro pilares: estrategia, cultura, estructura y ejecución. Luego detalla las diferentes fases de un proyecto de construcción, incluyendo factibilidad, diseño, propuesta y construcción. Finalmente, destaca la importancia de la planificación, control de calidad y formación de capital humano en la gestión efectiva de un proyecto de construcción.
Introducción a la Gestión de Proyectos.pdfJavierPodesta1
Este documento presenta una introducción a la gestión de proyectos. Define qué es un proyecto y explica que se trata de un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio único. Describe los roles clave como el gerente de proyectos y las habilidades blandas necesarias. También cubre conceptos como el ciclo de vida del proyecto, las fases y los procesos involucrados en la gestión exitosa de un proyecto.
El documento describe los principios y prácticas de Lean Construction, un enfoque para mejorar la eficiencia y reducir el desperdicio en la industria de la construcción. Lean Construction se basa en identificar y eliminar los siete desperdicios clásicos mediante la estandarización de procesos, la mejora continua, el justo a tiempo y la participación de los trabajadores.
Este documento presenta una introducción a Lean Construction y al Last Planner System. Explica que Lean Construction se basa en la filosofía Lean para optimizar las actividades que generan valor en un proyecto de construcción y reducir aquellas que no lo generan. También describe los fundamentos de Lean como minimizar el desperdicio y enfocarse en el flujo y proceso, así como métodos como el ciclo PDCA y la física de producción. Finalmente, resalta la importancia de aplicar estos conceptos a través de sistemas holísticos y la mejora contin
El documento presenta herramientas de logística en la construcción como Lean Construction y PMI. Describe conceptos clave de Lean Construction como partida crítica, pérdidas y tipos de trabajo. Explica que la mayoría de las actividades en obras de construcción no agregan valor. Concluye resaltando la importancia de definir el abastecimiento en etapas tempranas para minimizar decisiones de última hora.
Este documento presenta una introducción al Sistema del Último Planificador (LPS por sus siglas en inglés). Explica brevemente la filosofía Lean, los principios Lean y Lean Thinking. También describe los modelos de producción como conversión y como flujo, y cómo el LPS busca crear un sistema de producción efectiva en la construcción eliminando desperdicios. Finalmente, incluye un caso práctico para ilustrar estos conceptos.
El documento presenta una introducción al sistema de producción Lean y sus principios. Explica que Lean se originó en la industria automotriz japonesa para eliminar desperdicios y mejorar la eficiencia. Luego define conceptos clave como Lean Thinking, Lean Production y Lean Construction. Resume los modelos de producción, incluidos conversión y flujo de procesos, y concluye presentando el sistema de producción efectiva de Lean.
El documento trata sobre Lean Construction como filosofía de gestión de proyectos. Explica que Lean Construction busca minimizar desperdicios como sobrepoducción, defectos, esperas y movimientos innecesarios. También identifica los 7 tipos comunes de desperdicios y cómo Lean Construction aborda estos problemas mediante un enfoque de transformación-flujo-valor. Finalmente, destaca factores clave para el éxito de los proyectos como claridad en las metas, comunicación, control del alcance y apoyo de la dirección.
Sr. Miguel Mellado, Gestión de la ConstrucciónINACAP
Este documento describe los aspectos clave de la gestión de la construcción. Explica que la gestión de la construcción involucra cuatro pilares: estrategia, cultura, estructura y ejecución. Luego detalla las diferentes fases de un proyecto de construcción, incluyendo factibilidad, diseño, propuesta y construcción. Finalmente, destaca la importancia de la planificación, control de calidad y formación de capital humano en la gestión efectiva de un proyecto de construcción.
Introducción a la Gestión de Proyectos.pdfJavierPodesta1
Este documento presenta una introducción a la gestión de proyectos. Define qué es un proyecto y explica que se trata de un esfuerzo temporal para crear un producto o servicio único. Describe los roles clave como el gerente de proyectos y las habilidades blandas necesarias. También cubre conceptos como el ciclo de vida del proyecto, las fases y los procesos involucrados en la gestión exitosa de un proyecto.
El documento define un proyecto como un emprendimiento temporal para lograr un resultado único. Explica diferentes modelos de ciclo de vida de proyectos como el modelo en cascada, orientado a hitos, orientado a prototipos y de programación extrema. También describe los procesos de gestión de proyectos como inicio, planificación, ejecución, control y cierre que se aplican a diferentes áreas como alcance, tiempo, costo y riesgo.
Presentacion pucp lean construction parte i - edificaGrupoEdifica
Este documento resume la historia y los principios de la filosofía Lean Construction. Comienza explicando el origen de Lean Manufacturing en Toyota y cómo se adaptó a la construcción. Luego describe las diferencias entre los enfoques tradicional y Lean, enfocándose Lean en eliminar desperdicios. Finalmente, presenta un caso práctico de la aplicación de trenes de trabajo en un proyecto de Edifica para optimizar la producción siguiendo principios Lean.
Webinar: Gestión de la Calidad en la industria de la Construcción.PMI Capítulo México
La gestión de la calidad en la industria de la construcción; un reto, una cultura o una disciplina poco comprendida; aplicada comúnmente por compromiso, pero sin obtener o poder valorar las ventajas de su potencial. La gestión de la calidad, consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, en la profesión, empresa o negocios de las personas.
Impartido el 13 de abril de 2021 a las 19:00 horas CDMX
Este documento presenta una introducción a las teorías de producción Lean, incluyendo:
1) Los orígenes e historia del sistema Toyota de producción y cómo evolucionó hacia Lean Manufacturing y Lean Construction.
2) Las tres teorías principales de producción - producción como transformación, producción como flujo, y generación de valor - y cómo Lean incorpora elementos de cada una.
3) Los conceptos clave de Lean como eliminar desperdicios, mejora continua y enfocarse en satisfacer al cliente.
1) El documento presenta una introducción al sistema Lean Construction, el cual se originó a partir de la filosofía Lean Production desarrollada por Toyota. 2) Explica los 7 desperdicios que busca eliminar Lean Production y cómo Toyota logró objetivos de producción a través de cambios como lotes pequeños y trabajadores multifuncionales. 3) Señala que Lean Construction aplica estos principios para desarrollar y entregar proyectos maximizando el valor y minimizando desperdicios.
Este documento presenta información sobre una sesión de clases de estrategia de negocios. Incluye lecturas recomendadas sobre integración horizontal y vertical, formulación de diversificación y cuadro de mando integral. También detalla las fechas de exámenes, presentaciones y entrega del proyecto TIG 1.
Este documento describe los principios y prácticas de la construcción esbelta (Lean Construction). Explica que Lean Construction se basa en la filosofía Toyota de producción para eliminar desperdicios en la construcción. También describe los desafíos tradicionales de la industria de la construcción y cómo Lean Construction aborda estos problemas mediante la estandarización de procesos, la eliminación de desperdicios y la mejora continua.
Este documento presenta los conceptos fundamentales de Lean Construction y métodos cuantitativos. Explica que Lean Construction se basa en pensar en la construcción como una producción. También describe cómo los modelos actuales de planificación de proyectos son obsoletos y están demasiado simplificados para la industria de la construcción. Finalmente, enfatiza la necesidad de desarrollar herramientas Lean Construction específicas mediante el uso de modelos cuantitativos avanzados.
1. El documento presenta la biografía y experiencia profesional de la Ingeniera Dayana Vanesa Romero Monroy, quien dictará un curso sobre Lean Construction. 2. El curso consta de 5 sesiones los martes y jueves de 8 a 10 pm durante el mes de enero de 2021. 3. El curso abarcará 4 módulos sobre fundamentos de Lean, filosofía Lean Construction, nuevos enfoques aplicados al construction management y fundamentos en la práctica.
El documento presenta información sobre el rol del ingeniero residente de obras, incluyendo la planeación, gestión y control de proyectos de construcción. Explica las etapas clave de planeamiento de obra, gestión, control y proyección de resultados. Además, describe los cambios en la industria de la construcción y el nuevo rol de las empresas constructoras enfocado en mejorar la productividad y generar valor para el cliente.
Este documento presenta información sobre la implementación de Lean Manufacturing. Resume los conceptos clave de Lean, incluyendo la eliminación de los 7 desperdicios. También analiza un caso de estudio que muestra mejoras significativas en métricas como calidad, eficiencia de equipos, tiempo de entrega y productividad luego de implementar Kaizen en varias plantas automotrices. Finalmente, ofrece algunas consideraciones iniciales sobre cómo comenzar con Lean en una organización.
Este documento presenta los principios de la filosofía Lean Construction. Explica el origen e historia del sistema Toyota de producción y cómo se adaptó a la construcción. También describe las diferencias entre los enfoques tradicional y Lean, enfocándose en minimizar las pérdidas. Finalmente, adelanta algunas herramientas Lean como trenes de trabajo, lotes de transferencia y el sistema Last Planner.
Este documento resume dos metodologías ágiles principales: Scrum y Kanban. Introduce los conceptos básicos de los métodos ágiles como el manifiesto ágil, principios de desarrollo ágil y lean, y algunas técnicas comunes como las historias de usuario. Explica Scrum como un marco para aplicar prácticas ágiles y Kanban como una metodología basada en flujos de trabajo visuales. El documento proporciona una introducción general a estas metodologías ágiles populares.
El documento describe los conceptos clave del monitoreo y evaluación de proyectos. Explica que el M&E busca evaluar permanentemente los resultados, el contexto y el proceso de un proyecto para determinar si se están logrando los cambios planeados y cómo mejorar. También destaca la importancia de establecer líneas de base e indicadores relevantes, medibles, con plazos específicos y que midan el impacto en los destinatarios. El M&E ayuda a entender qué factores promueven u obstaculizan el trabajo y ajustar los
Este documento presenta los principales temas de un curso sobre programación con el sistema Last Planner, incluyendo introducciones a Lean Construction, los 8 desperdicios, el enfoque de flujos y procesos, el análisis de variabilidad, el planeamiento colaborativo con Last Planner, y lecciones aprendidas al implementar estos procesos en diferentes proyectos. El temario también cubre temas como la filosofía y principios de Lean, la física de producción en construcción, y el planeamiento y programación según el sistema Last Planner.
La metodología ágil ayuda a los equipos a desarrollar software de manera rápida y flexible para adaptarse a los cambios. Ofrece una alternativa a los procesos tradicionales al enfocarse en la colaboración, la flexibilidad y la entrega continua de valor al cliente. El documento describe las características, historia y marcos de las metodologías ágiles y las compara con los métodos tradicionales de desarrollo de software.
El documento describe el Sistema del Último Planificador (SUP), un enfoque inspirado en la filosofía "Lean Production" que busca mejorar la planificación y gestión de obras de construcción. El SUP promueve la planificación semanal participativa con los ejecutores para identificar las restricciones y asegurar que se complete lo planificado. El documento explica los componentes del SUP como el programa maestro, la planificación intermedia y las reuniones semanales, y cómo este enfoque puede aumentar la confiabilidad de la planificación
La presentación se enfoca en destacar los elementos principales de las tres metodologías más empleadas para la formulación de proyectos: nacionales, internacionales, públicos y privados, además de las formulación de planes de negocio para proyectos de emprendimiento.
Este capítulo introduce conceptos clave como calidad, productividad y competitividad. Explica que en un mundo globalizado e interconectado, las organizaciones deben esforzarse por hacer las cosas mejor, más rápido y de forma más económica. También analiza factores como la motivación de los empleados y los avances tecnológicos que son importantes para la competitividad.
Introducción a la programación extrema (XP)guestba5383
El documento proporciona una introducción a eXtreme Programming (XP), una metodología ágil para el desarrollo de software. Describe brevemente la historia de XP y su surgimiento como respuesta a los altos índices de fracaso de proyectos de software. Explica las 12 prácticas agrupadas en 4 áreas que constituyen XP, así como los valores y roles clave en esta metodología, con énfasis en la comunicación, simplicidad, retroalimentación y coraje. Finalmente, resume los orígenes de XP en el proyecto C3
El documento define un proyecto como un emprendimiento temporal para lograr un resultado único. Explica diferentes modelos de ciclo de vida de proyectos como el modelo en cascada, orientado a hitos, orientado a prototipos y de programación extrema. También describe los procesos de gestión de proyectos como inicio, planificación, ejecución, control y cierre que se aplican a diferentes áreas como alcance, tiempo, costo y riesgo.
Presentacion pucp lean construction parte i - edificaGrupoEdifica
Este documento resume la historia y los principios de la filosofía Lean Construction. Comienza explicando el origen de Lean Manufacturing en Toyota y cómo se adaptó a la construcción. Luego describe las diferencias entre los enfoques tradicional y Lean, enfocándose Lean en eliminar desperdicios. Finalmente, presenta un caso práctico de la aplicación de trenes de trabajo en un proyecto de Edifica para optimizar la producción siguiendo principios Lean.
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La gestión de la calidad en la industria de la construcción; un reto, una cultura o una disciplina poco comprendida; aplicada comúnmente por compromiso, pero sin obtener o poder valorar las ventajas de su potencial. La gestión de la calidad, consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, en la profesión, empresa o negocios de las personas.
Impartido el 13 de abril de 2021 a las 19:00 horas CDMX
Este documento presenta una introducción a las teorías de producción Lean, incluyendo:
1) Los orígenes e historia del sistema Toyota de producción y cómo evolucionó hacia Lean Manufacturing y Lean Construction.
2) Las tres teorías principales de producción - producción como transformación, producción como flujo, y generación de valor - y cómo Lean incorpora elementos de cada una.
3) Los conceptos clave de Lean como eliminar desperdicios, mejora continua y enfocarse en satisfacer al cliente.
1) El documento presenta una introducción al sistema Lean Construction, el cual se originó a partir de la filosofía Lean Production desarrollada por Toyota. 2) Explica los 7 desperdicios que busca eliminar Lean Production y cómo Toyota logró objetivos de producción a través de cambios como lotes pequeños y trabajadores multifuncionales. 3) Señala que Lean Construction aplica estos principios para desarrollar y entregar proyectos maximizando el valor y minimizando desperdicios.
Este documento presenta información sobre una sesión de clases de estrategia de negocios. Incluye lecturas recomendadas sobre integración horizontal y vertical, formulación de diversificación y cuadro de mando integral. También detalla las fechas de exámenes, presentaciones y entrega del proyecto TIG 1.
Este documento describe los principios y prácticas de la construcción esbelta (Lean Construction). Explica que Lean Construction se basa en la filosofía Toyota de producción para eliminar desperdicios en la construcción. También describe los desafíos tradicionales de la industria de la construcción y cómo Lean Construction aborda estos problemas mediante la estandarización de procesos, la eliminación de desperdicios y la mejora continua.
Este documento presenta los conceptos fundamentales de Lean Construction y métodos cuantitativos. Explica que Lean Construction se basa en pensar en la construcción como una producción. También describe cómo los modelos actuales de planificación de proyectos son obsoletos y están demasiado simplificados para la industria de la construcción. Finalmente, enfatiza la necesidad de desarrollar herramientas Lean Construction específicas mediante el uso de modelos cuantitativos avanzados.
1. El documento presenta la biografía y experiencia profesional de la Ingeniera Dayana Vanesa Romero Monroy, quien dictará un curso sobre Lean Construction. 2. El curso consta de 5 sesiones los martes y jueves de 8 a 10 pm durante el mes de enero de 2021. 3. El curso abarcará 4 módulos sobre fundamentos de Lean, filosofía Lean Construction, nuevos enfoques aplicados al construction management y fundamentos en la práctica.
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Este documento presenta información sobre la implementación de Lean Manufacturing. Resume los conceptos clave de Lean, incluyendo la eliminación de los 7 desperdicios. También analiza un caso de estudio que muestra mejoras significativas en métricas como calidad, eficiencia de equipos, tiempo de entrega y productividad luego de implementar Kaizen en varias plantas automotrices. Finalmente, ofrece algunas consideraciones iniciales sobre cómo comenzar con Lean en una organización.
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Este documento resume dos metodologías ágiles principales: Scrum y Kanban. Introduce los conceptos básicos de los métodos ágiles como el manifiesto ágil, principios de desarrollo ágil y lean, y algunas técnicas comunes como las historias de usuario. Explica Scrum como un marco para aplicar prácticas ágiles y Kanban como una metodología basada en flujos de trabajo visuales. El documento proporciona una introducción general a estas metodologías ágiles populares.
El documento describe los conceptos clave del monitoreo y evaluación de proyectos. Explica que el M&E busca evaluar permanentemente los resultados, el contexto y el proceso de un proyecto para determinar si se están logrando los cambios planeados y cómo mejorar. También destaca la importancia de establecer líneas de base e indicadores relevantes, medibles, con plazos específicos y que midan el impacto en los destinatarios. El M&E ayuda a entender qué factores promueven u obstaculizan el trabajo y ajustar los
Este documento presenta los principales temas de un curso sobre programación con el sistema Last Planner, incluyendo introducciones a Lean Construction, los 8 desperdicios, el enfoque de flujos y procesos, el análisis de variabilidad, el planeamiento colaborativo con Last Planner, y lecciones aprendidas al implementar estos procesos en diferentes proyectos. El temario también cubre temas como la filosofía y principios de Lean, la física de producción en construcción, y el planeamiento y programación según el sistema Last Planner.
La metodología ágil ayuda a los equipos a desarrollar software de manera rápida y flexible para adaptarse a los cambios. Ofrece una alternativa a los procesos tradicionales al enfocarse en la colaboración, la flexibilidad y la entrega continua de valor al cliente. El documento describe las características, historia y marcos de las metodologías ágiles y las compara con los métodos tradicionales de desarrollo de software.
El documento describe el Sistema del Último Planificador (SUP), un enfoque inspirado en la filosofía "Lean Production" que busca mejorar la planificación y gestión de obras de construcción. El SUP promueve la planificación semanal participativa con los ejecutores para identificar las restricciones y asegurar que se complete lo planificado. El documento explica los componentes del SUP como el programa maestro, la planificación intermedia y las reuniones semanales, y cómo este enfoque puede aumentar la confiabilidad de la planificación
La presentación se enfoca en destacar los elementos principales de las tres metodologías más empleadas para la formulación de proyectos: nacionales, internacionales, públicos y privados, además de las formulación de planes de negocio para proyectos de emprendimiento.
Este capítulo introduce conceptos clave como calidad, productividad y competitividad. Explica que en un mundo globalizado e interconectado, las organizaciones deben esforzarse por hacer las cosas mejor, más rápido y de forma más económica. También analiza factores como la motivación de los empleados y los avances tecnológicos que son importantes para la competitividad.
Introducción a la programación extrema (XP)guestba5383
El documento proporciona una introducción a eXtreme Programming (XP), una metodología ágil para el desarrollo de software. Describe brevemente la historia de XP y su surgimiento como respuesta a los altos índices de fracaso de proyectos de software. Explica las 12 prácticas agrupadas en 4 áreas que constituyen XP, así como los valores y roles clave en esta metodología, con énfasis en la comunicación, simplicidad, retroalimentación y coraje. Finalmente, resume los orígenes de XP en el proyecto C3
Similar a C2_Programa LCUdeChile_20221005_Alumnos.pdf (20)
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Cuando las excavaciones subterráneas son desarrolladas de manera artesanal, se conceptúa a la excavación como el “ que es una labor efectuada con la mínima sección posible de excavación, para permitir el tránsito del hombre o de
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puntos geográficos y facilitando el flujo de bienes y personas.
1. LEAN CONSTRUCTION: Fundamentos y Herramientas
de Gestión y Planificación de Proyectos
OCTUBRE 2022
PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO:
Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua
CLASE 2
José Luis Salvatierra G. PhD
jsalvatierra@ing.uchile.cl
Marcelo Concha D. MSc
marcelo@lean-inn.com
Este material ha sido desarrollado con fines de la
asignatura, queda totalmente restringida su
distribución total o parcial de su contendido.
2. Una "forma de diseñar sistemas de producción para
minimizar el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo
para generar la mayor cantidad posible de valor” (Koskela et
al. 2002).
Una filosofía holística de diseño y entrega de
instalaciones con el objetivo general de maximizar el
valor para todos los interesados a través de mejoras
sistemáticas, sinérgicas y continuas en los acuerdos
contractuales, el diseño del producto, el diseño del
proceso de construcción y la selección de métodos, la
cadena de suministro y la confiabilidad del flujo de
trabajo de las operaciones del sitio (Abdelhamid
2004).
¿Qué es Lean Construction?
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
3. PRODUCCIÓN
ENTRADAS:
Materiales
Equipos
Mano de
Obra
Insumos
SALIDAS:
Edificios
Conjuntos
habitacionale
s
Obras Civiles
Fábricas
Etc.
Construcción como Transformación
Producción como Flujo
El concepto de "Lean" se atribuye a la
industria manufacturera, en particular, a
Toyota Motor Company con su exclusivo
Sistema de Producción Toyota (TPS) para la
fabricación de automóviles. La introducción
del concepto a la construcción comenzó
cuando los investigadores cuestionaron las
teorías tradicionales de producción y
Koskela propuso la nueva visión integrada
de la teoría de producción de
Transformación, Flujo y Valor (TFV).
Lean Construction
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
7. Tipos de MUDA:
• Errores que requieren rectificación.
• Producción de ítems que nadie
quiere.
• Ejecución de Pasos que no son
realmente necesarios.
• Movimiento/Transporte de
empleados o productos desde un
lugar a otro sin ningún propósito.
• Personas en espera por atrasos de
actividades precedentes.
• Productos y Servicios que no
satisfacen los requerimientos de los
clientes.
Taiichi Ohno (1912-1990)
Ejecutivo Toyota
Lean como el antídoto para MUDA:
• Provee la forma de especificar
“Valor”.
• Alinea el Valor creando acciones en
la mejor secuencia.
• Conduce actividades sin
interrupción cuando sea que alguien
las requiera.
• Las desempeña más y más
efectivamente.
• Provee la forma de hacer el trabajo
más satisfactorio.
Los Desperdicios
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
8. Koskela (1992) definió los desperdicios como "cualquier ineficiencia
que resulte en el uso de equipos, materiales, mano de obra o capital
en cantidades mayores que las consideradas necesarias en la
producción de una edificación". Una manera simple de definir el
desperdicio es "lo que se puede eliminar sin reducir el valor para el
cliente". Pueden ser actividades, recursos, reglas, etc.
La idea básica de Lean Production es eliminar todo tipo de desperdicio para el cumplimiento
de los requerimientos del cliente me mejor manera (Womack, 1999).
Los desperdicios no solo tienen un impacto en la eficiencia de la industria de la construcción,
sino también en el estado general de la economía de un país.
Los Desperdicios
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
9. • Se centra en la creación de Valor para el cliente. Por lo tanto, los
colaboradores necesitan entender ¿quién es el cliente?.
• Clientes Externos y Clientes Internos.
La forma en que atienden
al cliente externo está
directamente relacionada
con la forma en que se
relacionan las personas
internamente.
En esta relación surge la Mejora Continua
Mi Rol en la Creación de Valor
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
10. • ¿Quién es el cliente?
• Clientes Externos y Clientes Internos.
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
1 2
3
• ¿Mandante?
• ¿Accionistas?
• ¿Proveedores?
• ¿Trabajadores?
Mi Rol en la Creación de Valor
12. PDCA: Corazón de Toyota
Los enfoques de resolución de problemas que se usan en Toyota están
profundamente influenciados Shewhart en la década de 1930, y más tarde
por Deming, quien se convirtió en su principal propagador. La metodología
es el ciclo PDCA, también conocida como ciclo de Deming.
Kaizen
ZEN
Por algo mejor
KAI
Cambio
MEJORA CONTINUA
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
13. • Planear desarrolla una
hipótesis y un diseño
experimental;
• Hacer realiza el
experimento;
• Chequear recogiendo
medidas; y
• Actuar interpretar los
resultados y toma las
medidas apropiadas.
• Aplicar un ciclo de PDCA, transformándose en un ciclo de aprendizaje, mejora,
implementación y MUCHO MÁS
El ciclo PDCA simplemente sigue los pasos del método científico:
MEJORA CONTINUA
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
14. • La cantidad de tiempos no productivos generados en las obras de construcción
corresponden aproximadamente al 25% del tiempo total de trabajo. La pérdida de
recursos generada corresponde no sólo al hecho de perder el 25% de las horas
hombre del presupuesto, sino que además, existen una serie de efectos indirectos
generados por estos tiempos que pueden afectar la obra notablemente.
• Por lo anterior es importante medir y clasificar el tipo de actividad que ocurre en
las obras de construcción:
Trabajo productivo: Es aquel que aporta de manera directa a la producción. Aporta el
VALOR al producto final.
Trabajo contributorio: Consiste en actividades de apoyo para que puedan realizarse los
trabajos productivos. Un ejemplo puede ser la lectura de planos en obra.
Trabajo no contributorio: Se refiere a toda actividad que no aporta valor al producto ni
contribuye a que el trabajo productivo se desarrolle. De esta categoría obtenemos los
DESPERDICIOS
Desperdicios
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
15. Objetivos de un Sistema Lean
La misión de un sistema Lean es, en pocas palabras, encontrar los trabajos no
contributorios y ELIMINARLOS. También REDUCIR lo más posible las
actividades contributorias. Reduciendo así la cantidad de recursos utilizados,
subiendo la productividad.
TRABAJO
PRODUCTIVO
Mejora continua
TRABAJO
CONTRIBUTORIO
Reducción
TRABAJO NO
CONTRIBUTORIO
Eliminación
Desperdicios
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
16. • La productividad es la relación entre lo producido y los recursos gastados en ello. También define
se puede ver como una medición de la eficiencia de la administración de recursos
• La producción tiene relación al producto
elaborado. Es importante que no
necesariamente se refiere al producto final.
• Los recursos pueden ser cuantificados como
trabajo (HH), capital ($$$) u otros insumos
como tierra, energía, materias primas e,
incluso, información.
Productividad
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
17. Factores que influyen en la productividad
• Existen muchos factores que pueden afectar tanto a el costo, plazos y calidad
de una obra de construcción. Podemos separarlos en factores que Ayudan y
que Empeoran a la productividad (Cantú et al., 2018)
Ayudan
Buena supervisión
Buena Organización
Motivación adecuada
Procedimientos adecuados
Grupos de apoyo eficientes
Incentivos
BUENA PLANIFICACIÓN
Empeoran
Clima adverso
Políticas NO motivadoras
Ubicación de la obra
Grupos de apoyo deficientes
Diseño deficiente
Información pobre
Mano de obra poco capacitada
Productividad
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
18. Distribución de actividades
• Un trabajo en la construcción puede distribuirse de la siguiente manera:
• Podemos notar la gran
cantidad de trabajo no
contributorio. Cercano al
tercio del tiempo de la
actividad NO APORTA VALOR
• De este tiempo, el 44%
corresponde a tiempo
productivo y el 24% a tiempo
Contributorio, es decir la
porción de tiempo que agrega
valor de algún modo.
Productividad
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
19. • Niveles de Desperdicios en la Construcción:
País, Empresa, Año TP(%) TC(%) TNC(%)
Chile, Serpell, 2002 38 36 26
Chile, Serpell et al, 1995 47 28 25
Colombia, Botero, 2002 49 28 23
Perú, Chio et al., 2000 28 36 36
Perú, Morales y Galeas, 2005 20 44 25
Orihuela, P., 2011, Lean Construction en el Perú, Corporación Aceros Arequipa, Construcción Integral,
Boletín No 12. Abril, Perú
Desperdicios
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
20. Síntomas que pueden aparecer luego de un estudio de productividad
• Recurrir a un exceso de horas laborales
• Si existen cuellos de botella en el flujo de materiales
• Un exceso del desperdicio de materiales
• Frecuentes averías en maquinaria
• Mala calidad en la ejecución de los trabajos
• Retrasos provocados por subcontratistas, o
subcontratistas afectados por retrasos
Desperdicios
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
21. Síntomas que pueden aparecer luego de un estudio de productividad
• Escasez de recursos
• Obra congestionada
• Malas condiciones de trabajo
• Información insuficiente
• Excesivos fallos y errores
En Lean, estos síntomas son denominados
“desperdicios” o “mudas”. Estas deben ser
eliminados lo antes posible para asegurar
un trabajo productivo
Productividad
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
22. • El Trabajo No Contributorio corresponde al porcentaje de la jornada de
trabajo que comprende los tiempos improductivos generados en una obra.
Algunos ejemplos de estas acciones son:
• Caminar con las manos vacías - Conversar sin hacer nada - Detenerse -
Descansar - Dormir - Escuchar radio sin hacer nada - Esperar sin hacer nada -
Comer y beber en zona de trabajo - Fumar - Mojarse la cara y las manos –
etc.
• De acuerdo a la literatura internacional, experiencia y observación en obra es
posible distinguir 4 tipos de inactividades que componen la categoría de
trabajo NO CONTRIBUTORIO.
TNC
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23. • Inactividad por "Necesidades Fisiológicas"
• Son todas aquellas acciones que realiza una persona para satisfacer sus
necesidades biológicas, físicas y naturales, como por ejemplo:
• Inactividad por "Ineficiencia de la Administración"
• Son todos los tiempos muertos ocurridos en la obra, debido a una deficiente
planificación y coordinación de las actividades, lo cual sin duda interrumpe el
flujo continuo. Ejemplos de actividades en esta categoría son:
• Beber agua - Descansar después de haber realizado un esfuerzo físico -
Buscar sombra por un pequeño tiempo - Ir al baño - Refrescar la cara y
manos - Aseo personal
• Espera por materiales internos - Espera por materiales externos - Espera
por herramientas no disponibles – Espera por equipos -
Modificaciones/rehacer trabajo - Traslado a otras áreas de trabajo - Espera
por instrucciones - Congestión: Mucha gente en la zona de trabajo -
Espera por grúa - Restricciones tecnológicas – etc.
TNC
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24. • Inactividad por "Fuerza Mayor y Otras Causas"
• Esta categoría está conformada por todas las causas que producen
inactividad en la mano de obra debido a fuerza mayor, es decir, aquellos
hechos o acciones que no son controlables por la administración, y
eventualidades. Entre estas se pueden encontrar:
• Inactividad por "Tiempo Ocioso"
• Este tiempo está conformado por la inactividad de la mano de obra debido a
las siguientes causas relacionadas principalmente con el estado de animo de
los trabajadores, entre las que se pueden mencionar:
• Pérdidas por corte de energía eléctrica - Eventualidad climática (nieve, frío,
calor extremo, lluvia) - Accidentes - Paros - Huelgas - Pérdidas por día de
pago – etc.
• Flojera. - "Sacar la vuelta" - Desmotivación. - Descontento. – etc.
TNC
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25. • Todo lo anterior permite proponer la distribución del trabajo No
Contributorio, de acuerdo a la formula TNC. Se pretende determinar los
valores de W,X,Y,Z que corresponde al porcentaje de participación de cada
una de las componentes en el tiempo de Trabajo No Contributorio. De esta
forma, el TNC puede expresarse como sigue:
• TNC = NF + IA + FM + TO = W% + X% + Y% +Z%
donde:
• NF: % de tiempo debido a necesidades fisiológicas
• IA: % de tiempo debido a ineficiencia de la administración
• FM: % de tiempo debido a fuerza mayor
• TO: % de tiempo debido a tiempo ocioso
TNC
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26. • Las encuestas de detención están estrechamente relacionadas con los ciclos de turno y
miden la porción del tiempo de Inactividad por "Ineficiencia de la Administración"
Categorías de Esperas Etapa “Diagnóstico”: Pareto de Detenciones
(Baladrón, 2017)
(Baladrón, 2017)
Encuesta de Detención
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27. • Análisis de principales esperas detectadas en el proyecto
Agrupación de pérdidas
a) Espera por disponibilidad de frente:
Esta categoría concentró el 33% de las
HH perdidas registradas.
(Baladrón, 2017)
Encuesta de Detención
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28. • Análisis de principales esperas detectadas en el proyecto
b) Espera por información: Esta
espera se categorizó en tres
clasificaciones generales. En base
a esto, se observa que 57% de
las detenciones por falta de
información se debió a que los
equipos de trabajo esperaban la
“nombrada de la postura”, es
decir, las cuadrillas terminaban
de realizar la actividad asignada,
pero no tienen claridad sobre
cuál era el próximo frente al que
debían dirigirse (Baladrón, 2017)
Encuesta de Detención
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29. • Análisis de principales esperas detectadas en el proyecto
Espera por materiales:
La principal espera que se presentó
era por shotcrete. De un total de
33,3 HH registradas como perdidas
por la espera de este material, se
destaca una espera de 4 horas
donde el camión mixer no llegó al
frente, y por ende, afectó el
desarrollo de la actividad de
colocación de hormigón proyectado.
El motivo de esta espera se debe a
que la planta de hormigón se
encuentra sin agua y no puede
enviar el producto mencionado
anteriormente.
Espera por disponibilidad de equipos: Esta categoría representa el 9% de las HH
registradas como perdidas. Estas observaciones se reflejan operativamente como falta
de un equipo clave para el desarrollo de las actividades en el frente
(Baladrón, 2017)
Encuesta de Detención
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30. • El ciclo de turno corresponde a todas las actividades que se realizan durante
la jornada laboral diaria (entre 8 a 12 hrs. Por lo general)
Distribución de las actividades de un turno promedio considerando
ventana de colación a media jornada
(Baladrón, 2017)
Encuesta de Detención
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31. • Lo anterior nos puede ayudar a generar diagnósticos de este tipo:
Etapa “Diagnóstico”: Porcentaje de tiempo disponible en el frente para un turno
de 12 horas según configuración del turno
(Baladrón, 2017)
Análisis de Ciclos por turnos
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33. PROBARÁS DIFERENTES CAMINOS. LOS CORRECTOS DEBEN SER
PARTE DE TU TRABAJO Y PARA ESO LOS PROCESOS SON CLAVE
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¿QUÉ SON LOS PROCESOS?
34. Recordemos:
• La idea central es maximizar el valor del cliente y minimizar el
desperdicio. En términos simples, LEAN significa crear más valor para
los clientes con menos recursos.
• Una organización LEAN entiende el valor del cliente y enfoca sus
PROCESOS claves para maximizarlo continuamente.
• El objetivo final es proporcionar un valor al cliente a través de un
proceso de creación de valor perfecto que tiene cero desperdicio.
¿QUÉ SON LOS PROCESOS?
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35. PROCESO
ENTRADA SALIDA
• Materia prima
• Componentes
• Instrucciones
• Información
• Criterios
• Productos
• Servicios
• Resultados
• Actividades de
valor agregado
realizadas por
individuos, grupos
de trabajo,
funciones,
maquinas u
organizaciones
PROCESO
Conjunto de actividades que interactúan y se
relacionan a través de recursos, transformando
entradas en salidas generando un resultado que
satisface una o varias necesidades.
PROCESOS
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37. • Propósito: ¿Qué problemas de los clientes resolverá la empresa para
lograr su propósito interno de prosperar?
• Proceso: ¿Cómo evaluará la organización cada flujo de valor principal
para asegurarse de que cada paso sea valioso, capaz, disponible,
adecuado, flexible y de que todos los pasos estén vinculados: Flujo,
PULL y nivelación?
• Personas: ¿Cómo puede la organización garantizar que cada proceso
importante tenga una persona responsable de evaluar continuamente ese
flujo de valor en términos de un propósito comercial y un proceso Lean?
¿Cómo pueden participar activamente todos los que son parte del flujo
de valor para operarlo correctamente y mejorarlo continuamente?
PROPÓSITO PROCESO PERSONAS
3P:
PROCESOS LEAN
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(Womack y Jones , 2009)
38. Los procesos se GESTIONAN
• Se busca reducir la VARIABILIDAD innecesaria que aparece
habitualmente cuando se crean o realizan determinados servicios y
trata de eliminar y/o reducir las ineficiencias asociadas a la
repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de
recursos, es decir…a cualquier desperdicio presente.
• Para gestionar los procesos en una organización debe describirse de
forma clara su misión (en qué consiste, para qué existe y para quién se
realiza), concretando, a continuación, entradas y salidas e identificando
clientes y proveedores del mismo.
• Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o
esquema, que describe en forma gráfica el modo como las personas
realizan su trabajo. Estos diagramas se pueden aplicar a cualquier
secuencia de actividades que se repita y que pueda medirse.
GESTIÓN DE PROCESOS
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39. Tipos de Procesos:
• PROCESOS CLAVE: Los que representan la razón de ser de nuestra
unidad o departamento.
• PROCESOS DE SOPORTE: Los que tienen como misión apoyar a uno o
más procesos claves.
• Aquellos que crean y gestionan infraestructura y posibilitan los
anteriores.
GESTIÓN DE PROCESOS
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40. ¿CÓMO DEFINIR UN PROCESO?
Definir la Misión
Identificar Clientes
y sus necesidades
Identificar marco
estratégico y
procesos de
soporte
Establecer el plan
de análisis de datos
Análisis y mejora
del proceso
• ¿QUÉ hacemos?
• ¿CÓMO lo hacemos?
• ¿PARA QUIÉN lo hacemos?
• ¿QUÉ sabemos del cliente?
• Estándar de calidad para el
cliente
• Diagrama de árbol
• Instrucciones de trabajo
(responsabilidades)
• Criterios, indicadores, estándares
• Calendario
• Recolección de los datos
• Monitorización del proceso
• Retroalimentación
GESTIÓN DE PROCESOS
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41. ¿CUENTAS CON TODOS ESTOS ELEMENTOS CLAVES
PARA LA GESTIÓN DE TUS PROCESOS?
GESTIÓN DE PROCESOS
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¿CÓMO DEFINIR UN PROCESO?
Definir la Misión
Identificar Clientes
y sus necesidades
Identificar marco
estratégico y
procesos de
soporte
Establecer el plan
de análisis de datos
Análisis y mejora
del proceso
42. • Inicio
• Término
• Actividad u Operación
• Decisión
• Flujo de acción
• Flujo de información
• Relación secuencial y
cronológica
Flujograma de Bloque Básico
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43. Flujograma de bloque Funcional
Flujograma de Bloque Básico
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45. Conjunto de actividades relacionadas entre sí , que utilizan recursos para
agregar valor a elementos de entrada y transformarlos en elementos de salida
Shigeo Shingo Ing. líder de Toyota
observó que sólo la última vuelta de una
tuerca produce el apriete,el resto es
sólo movimiento
• Todo proceso produce desperdicios (muda)
• Para mejorar la productividad es necesario eliminar (o
minimizar) estos desperdicios (muda)
Procesos y Desperdicios
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46. Calidad
• Cumplir con los estándares definidos
• Cumpliendo las expectativas de los clientes
• Llegar al Cero Defecto
Costos
• Sin ineficiencias ni desperdicios
• Muy bien balanceado con la velocidad y la capacidad
• Flexible y Fluido permanentemente (sin cuellos de botella)
• Llegar a Cero Pérdidas
Tiempo
• Justo a Tiempo (JIT)
• Cumplimiento de tiempos estándar
• Llegar a Cero Espera
Seguridad, integridad y sustentabilidad
• Cumpliendo la facilidad y seguridad en trabajo
• Desarrollando un trabajo inteligente
• Llegar a Cero Accidentes – Cero Desperdicios (basura)
Procesos: Debe Fluir
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48. Gemba para identificar Muda
Resolución de Problemas para eliminar Muda
Estandarizar para hacerlo siempre igual
Mejorar estándar para desarrollar a la persona, a los equipos y a la empresa
Muda
Pérdida, despilfarro,
desperdicio,
ineficiencia.
Gemba
Sitio del suceso
Lugar de Trabajo
Donde se agrega valor
Pérdidas en los procesos
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49. El camino a la excelencia es por medio de la superación permanente de
obstáculos y brechas.
La única forma de ser mejores es resolviendo los problemas que se nos
presentan.
Que no nos ocurra esto….
Problemas
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50. Hay muchas maneras de solucionar los Problemas
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52. Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
SMED
Modelo de Parada en Pits
• Hay una gran diferencia entre poner neumáticos nuevos durante una
“parada en pits” y la experiencia normal de cambiar los neumáticos en
su propio auto.
• Sin embargo, hay una serie de principios para Cambios Rápidos que
pueden ser reaplicados, usando las carreras de autos como base, en
cualquier situación de producción que requieran cambios en el equipo.
53. Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
SMED - single minute exchange of dies
Modelo de Parada en Pits
54. Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
SMED
Modelo de Parada en Pits
• De Velocidad Total a Velocidad Total
• Separación de lo Externo de lo Interno
• Optimización de lo Interno
• Ejecución de operaciones en paralelo
• Optimización de lo externo
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SMED
56. Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
SMED
SMED - Separación de lo Externo de lo Interno
• Mientras que el automóvil se encuentra en los pits, las únicas tareas que se
llevan a cabo son aquellas que se deben hacer durante el tiempo muerto.
• Se preparan las ruedas y los implementos cuando el automóvil todavía se
encuentra a velocidad total de competencia y los pits se arreglan cuando el
auto sale de ahí. Las tareas propias de los pits se realizan “Externamente”,
es decir, fuera del tiempo muerto de la carrera.
57. Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
SMED
SMED - Optimización de lo Interno
• Corresponde al uso de técnicas que minimicen el tiempo requerido para
ejecutar las operaciones internas necesarias. Por ej, la cuadrilla de pits usa
herramientas adecuadas para sacar los pernos, ajustes rápidos, gatas que
levantan el auto de un toque, información de que se esta llenando el
combustible y personal que indica al piloto cuando arrancar.
58. Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
SMED
SMED - Ejecución de operaciones en paralelo
• Los hombres que están atendiendo al auto están trabajando en paralelo,
cuatro cambian las ruedas, 1 hecha el combustible, 1 limpia la visera del
piloto,1 indica cuando arrancar. Todo esto al mismo tiempo.
59. Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
SMED
SMED - Optimización de lo externo
• Cuando el auto se encuentra corriendo, el equipo de pits prepara todo para la
próxima parada, que nadie sabe cuando será, de tal manera que cuando tenga
que entrar un auto, todo este dispuesto.
61. El diagrama SIPOC es un sistema de ordenamiento o herramienta en
formato tabular que permite la caracterización o asignación lógica de
una serie de procesos. En ella se involucran una serie de parámetros
elementales como lo son un proveedor, una entrada, un proceso o una
serie de procedimientos con una salida y un resultado final, que
represente en forma de producto y satisfaga a un cliente.
GESTIÓN DE PROCESOS
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¿CÓMO DEFINIR UN PROCESO?
62. SIPOC genera un mayor entendimiento de las situaciones que se
presenten durante un sistema de producción o de información,
entendiendo que sus siglas hacen referencia a lo siguiente:
• Supplier: un proveedor, individuo que genera un aporte esencial de
recursos al proceso establecido.
• Imput: entrada, todos los datos o elementos necesarios para llevar a
cabo dicho proceso.
• Process: procesos, serie de actividades que generan una línea entre
el punto de entrada hacia la salida, estableciendo un valor requerido.
• Output: salida, resultado final obtenido de un seguimiento de ideas y
un correcto proceder en cada estación.
• Customer: cliente, es la persona o individuo a quien son dados los
resultados finales y a quien se debe satisfacer con la calidad de
productos hechos a la perfección los demás puntos.
GESTIÓN DE PROCESOS
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¿CÓMO DEFINIR UN PROCESO?
63. ¿Para qué sirve un diagrama SIPOC?
Se trata de un sistema de ayuda o autoayuda que permite establecer de
mejor manera una serie de ideas, con el propósito de satisfacer las
necesidades de un cliente, es decir, que también facilita el entendimiento
entre ambas partes para generar una mayor efectividad desde el momento
de la recopilación o ingreso de datos, hasta la salida o muestreo a los
usuarios.
También permite un mayor conocimiento o entendimiento de la manera
en que se trabaja y se efectúan los procedimientos, dando una
descripción asertiva de lo que se hace, impidiendo así también la
aparición de posibles errores o fallas durante los procesos, siguiendo una
serie de normas establecidas para mejorar la gestión en calidad.
GESTIÓN DE PROCESOS
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64. De forma más específica y guiada hacia un punto global, se tiene:
• Dar una descripción generalizada y perfectamente entendible a una
serie de personas que puedan estar no familiarizadas con los procesos
ejecutados.
• Generan una guía de aclaratoria de dudas clara, eficiente y sencilla para
aquellos usuarios o trabajadores involucrados a quienes se puedan
complicar durante la realización de algún proceso.
• Permiten el anclaje o mezcla con nuevos procesos o tareas que sean
necesarias.
• Permiten mejorar algunos procedimientos ya establecidos, dándole una
mejor forma y guía lógica.
GESTIÓN DE PROCESOS
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65. ¿Qué tener en cuenta para la realización de un diagrama SIPOC?
• Los suministradores y clientes pueden pertenecer o no a la
organización, sin embargo, estos deben tener los conocimientos
mínimos para que los procesos funcionen correctamente y se eviten
inconvenientes de cualquier índole.
• Las entradas y salidas pueden estar relacionadas con cualquier
elemento, ya sean de tipo de información, servicios, materiales y
producción de cualquier componente.
• Definir de forma efectiva las entradas y salidas para que el punto
medio de los procesos sea efectivo y conciso.
• Evitar los procesos repetitivos o aquellos que no conlleven un
mejoramiento de los mismos.
GESTIÓN DE PROCESOS
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66. ¿Cómo hacer un diagrama SIPOC?
Para generar un diagrama efectivo y claro que de espacio al
mejoramiento de ideas sea cual sea la temática a trabajar, se puede
seguir una serie de pasos los cuales son:
Cliente
Este es el encargado de establecer las necesidades, es decir, aquel que le
dará valor a los procesos que puedan ser incluidos para alcanzar una
meta y pueden ser establecidos en diferentes áreas, siendo la prestación
de servicios una de las más comunes de este tipo.
Definición de proveedor
En este punto se define quien será el individuo o usuario capaz de generar
las entradas, el cual, sin problema alguno puede tratarse de un cliente o
usuario interesado o con ciertos conocimientos.
GESTIÓN DE PROCESOS
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67. ¿Cómo hacer un diagrama SIPOC?
Identificación del espacio a trabajar
Siempre es imprescindible trabajar con temas en específico y tener
claridad sobre el tema que se esté manejando, ya que es muy común que
las ideas se encaucen en otros temas similares, producto de la falta de
información o denotación de datos.
Introducción de datos de entrada
En este punto se integran una serie de actividades esenciales que darán
inicio o que serán la base para lo que será el desarrollo de los procesos,
que guiarán a una efectiva labor para el cumplimiento de los datos de
entrada o para satisfacer las necesidades del cliente.
GESTIÓN DE PROCESOS
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68. ¿Cómo hacer un diagrama SIPOC?
Definición de procesos
En este punto se definen o diagraman cada una de los procesos o
actividades requeridas para producir los resultados esperados tanto por
el usuario como por el cliente, simplificando dichas actividades sin
repeticiones y empleando un lenguaje apropiado para ambas partes el
cual sea entendible.
Resultados o salidas
Se trata del producto obtenido de la serie de procesos que se hayan
generado en los demás pasos los cuales pueden estar relacionados con
cualquier tipo de componente, ya sea informativo, documentación,
productos, materias primas, servicios u otros más, que son entregados al
cliente que ha efectuado la solicitud.
GESTIÓN DE PROCESOS
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69. Consejos para mejorar la realización de un diagrama de procesos
• Generar una lluvia de ideas en la cual se adquieran únicamente las
mejores y aquellas que conduzcan a procesos lógicos bien formados.
• Trabajar con actividades más simplificadas, es decir, reducir al máximo
los procesos innecesarios que compliquen el mapeo y que lleven a una
serie de actividades engorrosas o complicadas tanto para el cliente
como para el usuario.
• Es imprescindible iniciar con procesos que mejores la percepción del
cliente, atrayendo su atención para luego establecer puntos
estratégicos y de soportes que sean necesarios.
• Emplear palabras simples y conexiones concisas que no permitan la
interpretación errónea por parte del cliente.
GESTIÓN DE PROCESOS
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
70. Consejos para mejorar la realización de un diagrama de procesos
• Siempre definir un punto inicial con un punto de salida concreto que
no deje dudas sobre la culminación del mismo.
• Definir la participación de cada miembro, con el fin de establecer un
equipo sólido que genere resultados positivos.
• Usar simbologías y cuadros de referencias que permitan una mejor
conectividad de ideas.
• Emplear herramientas tecnológicas que faciliten la labor, los cuales
pueden ser conseguidos en cualquier sistema operativo de
computadoras e incluso en aplicaciones.
GESTIÓN DE PROCESOS
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72. La Clase Ejecutiva UC : 20/05/2010
GESTIÓN DE PROCESOS
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73. Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM
GESTIÓN DE PROCESOS
74. TAREA
Desarrollar el diagrama SIPOC para un
proceso crítico relacionado con un
problema que uds identifiquen en sus
proyectos.
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GESTIÓN DE PROCESOS
75. LEAN CONSTRUCTION: Fundamentos y Herramientas
de Gestión y Planificación de Proyectos
OCTUBRE 2022
PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO:
Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua
CLASE 2
José Luis Salvatierra G. PhD
jsalvatierra@ing.uchile.cl
Marcelo Concha D. MSc
marcelo@lean-inn.com