C2_Programa LCUdeChile_20221005_Alumnos.pdf

LEAN CONSTRUCTION: Fundamentos y Herramientas
de Gestión y Planificación de Proyectos
OCTUBRE 2022
PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO:
Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua
CLASE 2
José Luis Salvatierra G. PhD
jsalvatierra@ing.uchile.cl
Marcelo Concha D. MSc
marcelo@lean-inn.com
Este material ha sido desarrollado con fines de la
asignatura, queda totalmente restringida su
distribución total o parcial de su contendido.

Una "forma de diseñar sistemas de producción para
minimizar el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo
para generar la mayor cantidad posible de valor” (Koskela et
al. 2002).
Una filosofía holística de diseño y entrega de
instalaciones con el objetivo general de maximizar el
valor para todos los interesados a través de mejoras
sistemáticas, sinérgicas y continuas en los acuerdos
contractuales, el diseño del producto, el diseño del
proceso de construcción y la selección de métodos, la
cadena de suministro y la confiabilidad del flujo de
trabajo de las operaciones del sitio (Abdelhamid
2004).
¿Qué es Lean Construction?
Lean Construction - Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua Universidad de Chile - FCFM

PRODUCCIÓN
ENTRADAS:
Materiales
Equipos
Mano de
Obra
Insumos
SALIDAS:
Edificios
Conjuntos
habitacionale
s
Obras Civiles
Fábricas
Etc.
Construcción como Transformación
Producción como Flujo
El concepto de "Lean" se atribuye a la
industria manufacturera, en particular, a
Toyota Motor Company con su exclusivo
Sistema de Producción Toyota (TPS) para la
fabricación de automóviles. La introducción
del concepto a la construcción comenzó
cuando los investigadores cuestionaron las
teorías tradicionales de producción y
Koskela propuso la nueva visión integrada
de la teoría de producción de
Transformación, Flujo y Valor (TFV).
Lean Construction

Lean Construction

Tipos de MUDA:
• Errores que requieren rectificación.
• Producción de ítems que nadie
quiere.
• Ejecución de Pasos que no son
realmente necesarios.
• Movimiento/Transporte de
empleados o productos desde un
lugar a otro sin ningún propósito.
• Personas en espera por atrasos de
actividades precedentes.
• Productos y Servicios que no
satisfacen los requerimientos de los
clientes.
Taiichi Ohno (1912-1990)
Ejecutivo Toyota
Lean como el antídoto para MUDA:
• Provee la forma de especificar
“Valor”.
• Alinea el Valor creando acciones en
la mejor secuencia.
• Conduce actividades sin
interrupción cuando sea que alguien
las requiera.
• Las desempeña más y más
efectivamente.
• Provee la forma de hacer el trabajo
más satisfactorio.
Los Desperdicios

Koskela (1992) definió los desperdicios como "cualquier ineficiencia
que resulte en el uso de equipos, materiales, mano de obra o capital
en cantidades mayores que las consideradas necesarias en la
producción de una edificación". Una manera simple de definir el
desperdicio es "lo que se puede eliminar sin reducir el valor para el
cliente". Pueden ser actividades, recursos, reglas, etc.
La idea básica de Lean Production es eliminar todo tipo de desperdicio para el cumplimiento
de los requerimientos del cliente me mejor manera (Womack, 1999).
Los desperdicios no solo tienen un impacto en la eficiencia de la industria de la construcción,
sino también en el estado general de la economía de un país.
Los Desperdicios

• Se centra en la creación de Valor para el cliente. Por lo tanto, los
colaboradores necesitan entender ¿quién es el cliente?.
• Clientes Externos y Clientes Internos.
La forma en que atienden
al cliente externo está
directamente relacionada
con la forma en que se
relacionan las personas
internamente.
En esta relación surge la Mejora Continua
Mi Rol en la Creación de Valor

• ¿Quién es el cliente?
• Clientes Externos y Clientes Internos.
1 2
3
• ¿Mandante?
• ¿Accionistas?
• ¿Proveedores?
• ¿Trabajadores?
Mi Rol en la Creación de Valor

PDCA: Corazón de Toyota
Los enfoques de resolución de problemas que se usan en Toyota están
profundamente influenciados Shewhart en la década de 1930, y más tarde
por Deming, quien se convirtió en su principal propagador. La metodología
es el ciclo PDCA, también conocida como ciclo de Deming.
Kaizen
ZEN
Por algo mejor
KAI
Cambio
MEJORA CONTINUA

• Planear desarrolla una
hipótesis y un diseño
experimental;
• Hacer realiza el
experimento;
• Chequear recogiendo
medidas; y
• Actuar interpretar los
resultados y toma las
medidas apropiadas.
• Aplicar un ciclo de PDCA, transformándose en un ciclo de aprendizaje, mejora,
implementación y MUCHO MÁS
El ciclo PDCA simplemente sigue los pasos del método científico:
MEJORA CONTINUA

• La cantidad de tiempos no productivos generados en las obras de construcción
corresponden aproximadamente al 25% del tiempo total de trabajo. La pérdida de
recursos generada corresponde no sólo al hecho de perder el 25% de las horas
hombre del presupuesto, sino que además, existen una serie de efectos indirectos
generados por estos tiempos que pueden afectar la obra notablemente.
• Por lo anterior es importante medir y clasificar el tipo de actividad que ocurre en
las obras de construcción:
Trabajo productivo: Es aquel que aporta de manera directa a la producción. Aporta el
VALOR al producto final.
Trabajo contributorio: Consiste en actividades de apoyo para que puedan realizarse los
trabajos productivos. Un ejemplo puede ser la lectura de planos en obra.
Trabajo no contributorio: Se refiere a toda actividad que no aporta valor al producto ni
contribuye a que el trabajo productivo se desarrolle. De esta categoría obtenemos los
DESPERDICIOS
Desperdicios

Objetivos de un Sistema Lean
La misión de un sistema Lean es, en pocas palabras, encontrar los trabajos no
contributorios y ELIMINARLOS. También REDUCIR lo más posible las
actividades contributorias. Reduciendo así la cantidad de recursos utilizados,
subiendo la productividad.
TRABAJO
PRODUCTIVO
Mejora continua
TRABAJO
CONTRIBUTORIO
Reducción
TRABAJO NO
CONTRIBUTORIO
Eliminación
Desperdicios

• La productividad es la relación entre lo producido y los recursos gastados en ello. También define
se puede ver como una medición de la eficiencia de la administración de recursos
• La producción tiene relación al producto
elaborado. Es importante que no
necesariamente se refiere al producto final.
• Los recursos pueden ser cuantificados como
trabajo (HH), capital ($$$) u otros insumos
como tierra, energía, materias primas e,
incluso, información.
Productividad

Factores que influyen en la productividad
• Existen muchos factores que pueden afectar tanto a el costo, plazos y calidad
de una obra de construcción. Podemos separarlos en factores que Ayudan y
que Empeoran a la productividad (Cantú et al., 2018)
Ayudan
Buena supervisión
Buena Organización
Motivación adecuada
Procedimientos adecuados
Grupos de apoyo eficientes
Incentivos
BUENA PLANIFICACIÓN
Empeoran
Clima adverso
Políticas NO motivadoras
Ubicación de la obra
Grupos de apoyo deficientes
Diseño deficiente
Información pobre
Mano de obra poco capacitada
Productividad

Distribución de actividades
• Un trabajo en la construcción puede distribuirse de la siguiente manera:
• Podemos notar la gran
cantidad de trabajo no
contributorio. Cercano al
tercio del tiempo de la
actividad NO APORTA VALOR
• De este tiempo, el 44%
corresponde a tiempo
productivo y el 24% a tiempo
Contributorio, es decir la
porción de tiempo que agrega
valor de algún modo.
Productividad

• Niveles de Desperdicios en la Construcción:
País, Empresa, Año TP(%) TC(%) TNC(%)
Chile, Serpell, 2002 38 36 26
Chile, Serpell et al, 1995 47 28 25
Colombia, Botero, 2002 49 28 23
Perú, Chio et al., 2000 28 36 36
Perú, Morales y Galeas, 2005 20 44 25
Orihuela, P., 2011, Lean Construction en el Perú, Corporación Aceros Arequipa, Construcción Integral,
Boletín No 12. Abril, Perú
Desperdicios

Síntomas que pueden aparecer luego de un estudio de productividad
• Recurrir a un exceso de horas laborales
• Si existen cuellos de botella en el flujo de materiales
• Un exceso del desperdicio de materiales
• Frecuentes averías en maquinaria
• Mala calidad en la ejecución de los trabajos
• Retrasos provocados por subcontratistas, o
subcontratistas afectados por retrasos
Desperdicios

Síntomas que pueden aparecer luego de un estudio de productividad
• Escasez de recursos
• Obra congestionada
• Malas condiciones de trabajo
• Información insuficiente
• Excesivos fallos y errores
En Lean, estos síntomas son denominados
“desperdicios” o “mudas”. Estas deben ser
eliminados lo antes posible para asegurar
un trabajo productivo
Productividad

• El Trabajo No Contributorio corresponde al porcentaje de la jornada de
trabajo que comprende los tiempos improductivos generados en una obra.
Algunos ejemplos de estas acciones son:
• Caminar con las manos vacías - Conversar sin hacer nada - Detenerse -
Descansar - Dormir - Escuchar radio sin hacer nada - Esperar sin hacer nada -
Comer y beber en zona de trabajo - Fumar - Mojarse la cara y las manos –
etc.
• De acuerdo a la literatura internacional, experiencia y observación en obra es
posible distinguir 4 tipos de inactividades que componen la categoría de
trabajo NO CONTRIBUTORIO.
TNC

• Inactividad por "Necesidades Fisiológicas"
• Son todas aquellas acciones que realiza una persona para satisfacer sus
necesidades biológicas, físicas y naturales, como por ejemplo:
• Inactividad por "Ineficiencia de la Administración"
• Son todos los tiempos muertos ocurridos en la obra, debido a una deficiente
planificación y coordinación de las actividades, lo cual sin duda interrumpe el
flujo continuo. Ejemplos de actividades en esta categoría son:
• Beber agua - Descansar después de haber realizado un esfuerzo físico -
Buscar sombra por un pequeño tiempo - Ir al baño - Refrescar la cara y
manos - Aseo personal
• Espera por materiales internos - Espera por materiales externos - Espera
por herramientas no disponibles – Espera por equipos -
Modificaciones/rehacer trabajo - Traslado a otras áreas de trabajo - Espera
por instrucciones - Congestión: Mucha gente en la zona de trabajo -
Espera por grúa - Restricciones tecnológicas – etc.
TNC

• Inactividad por "Fuerza Mayor y Otras Causas"
• Esta categoría está conformada por todas las causas que producen
inactividad en la mano de obra debido a fuerza mayor, es decir, aquellos
hechos o acciones que no son controlables por la administración, y
eventualidades. Entre estas se pueden encontrar:
• Inactividad por "Tiempo Ocioso"
• Este tiempo está conformado por la inactividad de la mano de obra debido a
las siguientes causas relacionadas principalmente con el estado de animo de
los trabajadores, entre las que se pueden mencionar:
• Pérdidas por corte de energía eléctrica - Eventualidad climática (nieve, frío,
calor extremo, lluvia) - Accidentes - Paros - Huelgas - Pérdidas por día de
pago – etc.
• Flojera. - "Sacar la vuelta" - Desmotivación. - Descontento. – etc.
TNC

• Todo lo anterior permite proponer la distribución del trabajo No
Contributorio, de acuerdo a la formula TNC. Se pretende determinar los
valores de W,X,Y,Z que corresponde al porcentaje de participación de cada
una de las componentes en el tiempo de Trabajo No Contributorio. De esta
forma, el TNC puede expresarse como sigue:
• TNC = NF + IA + FM + TO = W% + X% + Y% +Z%
donde:
• NF: % de tiempo debido a necesidades fisiológicas
• IA: % de tiempo debido a ineficiencia de la administración
• FM: % de tiempo debido a fuerza mayor
• TO: % de tiempo debido a tiempo ocioso
TNC

• Las encuestas de detención están estrechamente relacionadas con los ciclos de turno y
miden la porción del tiempo de Inactividad por "Ineficiencia de la Administración"
Categorías de Esperas Etapa “Diagnóstico”: Pareto de Detenciones
(Baladrón, 2017)
(Baladrón, 2017)
Encuesta de Detención

• Análisis de principales esperas detectadas en el proyecto
Agrupación de pérdidas
a) Espera por disponibilidad de frente:
Esta categoría concentró el 33% de las
HH perdidas registradas.
(Baladrón, 2017)

b) Espera por información: Esta
espera se categorizó en tres
clasificaciones generales. En base
a esto, se observa que 57% de
las detenciones por falta de
información se debió a que los
equipos de trabajo esperaban la
“nombrada de la postura”, es
decir, las cuadrillas terminaban
de realizar la actividad asignada,
pero no tienen claridad sobre
cuál era el próximo frente al que
debían dirigirse (Baladrón, 2017)

Espera por materiales:
La principal espera que se presentó
era por shotcrete. De un total de
33,3 HH registradas como perdidas
por la espera de este material, se
destaca una espera de 4 horas
donde el camión mixer no llegó al
frente, y por ende, afectó el
desarrollo de la actividad de
colocación de hormigón proyectado.
El motivo de esta espera se debe a
que la planta de hormigón se
encuentra sin agua y no puede
enviar el producto mencionado
anteriormente.
Espera por disponibilidad de equipos: Esta categoría representa el 9% de las HH
registradas como perdidas. Estas observaciones se reflejan operativamente como falta
de un equipo clave para el desarrollo de las actividades en el frente
(Baladrón, 2017)

• El ciclo de turno corresponde a todas las actividades que se realizan durante
la jornada laboral diaria (entre 8 a 12 hrs. Por lo general)
Distribución de las actividades de un turno promedio considerando
ventana de colación a media jornada
(Baladrón, 2017)

• Lo anterior nos puede ayudar a generar diagnósticos de este tipo:
Etapa “Diagnóstico”: Porcentaje de tiempo disponible en el frente para un turno
de 12 horas según configuración del turno
(Baladrón, 2017)
Análisis de Ciclos por turnos

PROBARÁS DIFERENTES CAMINOS. LOS CORRECTOS DEBEN SER
PARTE DE TU TRABAJO Y PARA ESO LOS PROCESOS SON CLAVE
¿QUÉ SON LOS PROCESOS?

Recordemos:
• La idea central es maximizar el valor del cliente y minimizar el
desperdicio. En términos simples, LEAN significa crear más valor para
los clientes con menos recursos.
• Una organización LEAN entiende el valor del cliente y enfoca sus
PROCESOS claves para maximizarlo continuamente.
• El objetivo final es proporcionar un valor al cliente a través de un
proceso de creación de valor perfecto que tiene cero desperdicio.
¿QUÉ SON LOS PROCESOS?

PROCESO
ENTRADA SALIDA
• Materia prima
• Componentes
• Instrucciones
• Información
• Criterios
• Productos
• Servicios
• Resultados
• Actividades de
valor agregado
realizadas por
individuos, grupos
de trabajo,
funciones,
maquinas u
organizaciones
PROCESO
Conjunto de actividades que interactúan y se
relacionan a través de recursos, transformando
entradas en salidas generando un resultado que
satisface una o varias necesidades.
PROCESOS

PROVEEDORES
CLIENTE INTERNO
CLIENTE EXTERNO
CONTROL
PROCESOS

• Propósito: ¿Qué problemas de los clientes resolverá la empresa para
lograr su propósito interno de prosperar?
• Proceso: ¿Cómo evaluará la organización cada flujo de valor principal
para asegurarse de que cada paso sea valioso, capaz, disponible,
adecuado, flexible y de que todos los pasos estén vinculados: Flujo,
PULL y nivelación?
• Personas: ¿Cómo puede la organización garantizar que cada proceso
importante tenga una persona responsable de evaluar continuamente ese
flujo de valor en términos de un propósito comercial y un proceso Lean?
¿Cómo pueden participar activamente todos los que son parte del flujo
de valor para operarlo correctamente y mejorarlo continuamente?
PROPÓSITO PROCESO PERSONAS
3P:
PROCESOS LEAN
(Womack y Jones , 2009)

Los procesos se GESTIONAN
• Se busca reducir la VARIABILIDAD innecesaria que aparece
habitualmente cuando se crean o realizan determinados servicios y
trata de eliminar y/o reducir las ineficiencias asociadas a la
repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de
recursos, es decir…a cualquier desperdicio presente.
• Para gestionar los procesos en una organización debe describirse de
forma clara su misión (en qué consiste, para qué existe y para quién se
realiza), concretando, a continuación, entradas y salidas e identificando
clientes y proveedores del mismo.
• Un proceso se visualiza normalmente en forma de diagrama o
esquema, que describe en forma gráfica el modo como las personas
realizan su trabajo. Estos diagramas se pueden aplicar a cualquier
secuencia de actividades que se repita y que pueda medirse.
GESTIÓN DE PROCESOS

Tipos de Procesos:
• PROCESOS CLAVE: Los que representan la razón de ser de nuestra
unidad o departamento.
• PROCESOS DE SOPORTE: Los que tienen como misión apoyar a uno o
más procesos claves.
• Aquellos que crean y gestionan infraestructura y posibilitan los
anteriores.

¿CÓMO DEFINIR UN PROCESO?
Definir la Misión
Identificar Clientes
y sus necesidades
Identificar marco
estratégico y
procesos de
soporte
Establecer el plan
de análisis de datos
Análisis y mejora
del proceso
• ¿QUÉ hacemos?
• ¿CÓMO lo hacemos?
• ¿PARA QUIÉN lo hacemos?
• ¿QUÉ sabemos del cliente?
• Estándar de calidad para el
cliente
• Diagrama de árbol
• Instrucciones de trabajo
(responsabilidades)
• Criterios, indicadores, estándares
• Calendario
• Recolección de los datos
• Monitorización del proceso
• Retroalimentación

¿CUENTAS CON TODOS ESTOS ELEMENTOS CLAVES
PARA LA GESTIÓN DE TUS PROCESOS?
Definir la Misión
Identificar Clientes
y sus necesidades
Identificar marco
estratégico y
procesos de
soporte
Establecer el plan
de análisis de datos
Análisis y mejora
del proceso

• Inicio
• Término
• Actividad u Operación
• Decisión
• Flujo de acción
• Flujo de información
• Relación secuencial y
cronológica
Flujograma de Bloque Básico

Flujograma de bloque Funcional
Flujograma de Bloque Básico

Conjunto de actividades relacionadas entre sí , que utilizan recursos para
agregar valor a elementos de entrada y transformarlos en elementos de salida
Shigeo Shingo Ing. líder de Toyota
observó que sólo la última vuelta de una
tuerca produce el apriete,el resto es
sólo movimiento
• Todo proceso produce desperdicios (muda)
• Para mejorar la productividad es necesario eliminar (o
minimizar) estos desperdicios (muda)
Procesos y Desperdicios

Calidad
• Cumplir con los estándares definidos
• Cumpliendo las expectativas de los clientes
• Llegar al Cero Defecto
Costos
• Sin ineficiencias ni desperdicios
• Muy bien balanceado con la velocidad y la capacidad
• Flexible y Fluido permanentemente (sin cuellos de botella)
• Llegar a Cero Pérdidas
Tiempo
• Justo a Tiempo (JIT)
• Cumplimiento de tiempos estándar
• Llegar a Cero Espera
Seguridad, integridad y sustentabilidad
• Cumpliendo la facilidad y seguridad en trabajo
• Desarrollando un trabajo inteligente
• Llegar a Cero Accidentes – Cero Desperdicios (basura)
Procesos: Debe Fluir

Mura
Desequilibrio,
irregularidad.
Cuello de botella
Muda
Pérdida,
despilfarro,
desperdicio,
ineficiencia.
¿qué despilfarros o pérdidas se producen en el proceso en que usted
participa o realiza?
Muri
Sobrecarga, estrés,
tensión
PROCESOS: Las 3 MU, sentido y aplicación

Gemba para identificar Muda
Resolución de Problemas para eliminar Muda
Estandarizar para hacerlo siempre igual
Mejorar estándar para desarrollar a la persona, a los equipos y a la empresa
Muda
Pérdida, despilfarro,
desperdicio,
ineficiencia.
Gemba
Sitio del suceso
Lugar de Trabajo
Donde se agrega valor
Pérdidas en los procesos

El camino a la excelencia es por medio de la superación permanente de
obstáculos y brechas.
La única forma de ser mejores es resolviendo los problemas que se nos
presentan.
Que no nos ocurra esto….
Problemas

Hay muchas maneras de solucionar los Problemas

SMED
Modelo de Parada en Pits
• Hay una gran diferencia entre poner neumáticos nuevos durante una
“parada en pits” y la experiencia normal de cambiar los neumáticos en
su propio auto.
• Sin embargo, hay una serie de principios para Cambios Rápidos que
pueden ser reaplicados, usando las carreras de autos como base, en
cualquier situación de producción que requieran cambios en el equipo.

SMED - single minute exchange of dies

SMED
• De Velocidad Total a Velocidad Total
• Separación de lo Externo de lo Interno
• Optimización de lo Interno
• Ejecución de operaciones en paralelo
• Optimización de lo externo

SMED

SMED
SMED - Separación de lo Externo de lo Interno
• Mientras que el automóvil se encuentra en los pits, las únicas tareas que se
llevan a cabo son aquellas que se deben hacer durante el tiempo muerto.
• Se preparan las ruedas y los implementos cuando el automóvil todavía se
encuentra a velocidad total de competencia y los pits se arreglan cuando el
auto sale de ahí. Las tareas propias de los pits se realizan “Externamente”,
es decir, fuera del tiempo muerto de la carrera.

SMED
SMED - Optimización de lo Interno
• Corresponde al uso de técnicas que minimicen el tiempo requerido para
ejecutar las operaciones internas necesarias. Por ej, la cuadrilla de pits usa
herramientas adecuadas para sacar los pernos, ajustes rápidos, gatas que
levantan el auto de un toque, información de que se esta llenando el
combustible y personal que indica al piloto cuando arrancar.

SMED
SMED - Ejecución de operaciones en paralelo
• Los hombres que están atendiendo al auto están trabajando en paralelo,
cuatro cambian las ruedas, 1 hecha el combustible, 1 limpia la visera del
piloto,1 indica cuando arrancar. Todo esto al mismo tiempo.

SMED
SMED - Optimización de lo externo
• Cuando el auto se encuentra corriendo, el equipo de pits prepara todo para la
próxima parada, que nadie sabe cuando será, de tal manera que cuando tenga
que entrar un auto, todo este dispuesto.

El diagrama SIPOC es un sistema de ordenamiento o herramienta en
formato tabular que permite la caracterización o asignación lógica de
una serie de procesos. En ella se involucran una serie de parámetros
elementales como lo son un proveedor, una entrada, un proceso o una
serie de procedimientos con una salida y un resultado final, que
represente en forma de producto y satisfaga a un cliente.

SIPOC genera un mayor entendimiento de las situaciones que se
presenten durante un sistema de producción o de información,
entendiendo que sus siglas hacen referencia a lo siguiente:
• Supplier: un proveedor, individuo que genera un aporte esencial de
recursos al proceso establecido.
• Imput: entrada, todos los datos o elementos necesarios para llevar a
cabo dicho proceso.
• Process: procesos, serie de actividades que generan una línea entre
el punto de entrada hacia la salida, estableciendo un valor requerido.
• Output: salida, resultado final obtenido de un seguimiento de ideas y
un correcto proceder en cada estación.
• Customer: cliente, es la persona o individuo a quien son dados los
resultados finales y a quien se debe satisfacer con la calidad de
productos hechos a la perfección los demás puntos.

¿Para qué sirve un diagrama SIPOC?
Se trata de un sistema de ayuda o autoayuda que permite establecer de
mejor manera una serie de ideas, con el propósito de satisfacer las
necesidades de un cliente, es decir, que también facilita el entendimiento
entre ambas partes para generar una mayor efectividad desde el momento
de la recopilación o ingreso de datos, hasta la salida o muestreo a los
usuarios.
También permite un mayor conocimiento o entendimiento de la manera
en que se trabaja y se efectúan los procedimientos, dando una
descripción asertiva de lo que se hace, impidiendo así también la
aparición de posibles errores o fallas durante los procesos, siguiendo una
serie de normas establecidas para mejorar la gestión en calidad.

De forma más específica y guiada hacia un punto global, se tiene:
• Dar una descripción generalizada y perfectamente entendible a una
serie de personas que puedan estar no familiarizadas con los procesos
ejecutados.
• Generan una guía de aclaratoria de dudas clara, eficiente y sencilla para
aquellos usuarios o trabajadores involucrados a quienes se puedan
complicar durante la realización de algún proceso.
• Permiten el anclaje o mezcla con nuevos procesos o tareas que sean
necesarias.
• Permiten mejorar algunos procedimientos ya establecidos, dándole una
mejor forma y guía lógica.

¿Qué tener en cuenta para la realización de un diagrama SIPOC?
• Los suministradores y clientes pueden pertenecer o no a la
organización, sin embargo, estos deben tener los conocimientos
mínimos para que los procesos funcionen correctamente y se eviten
inconvenientes de cualquier índole.
• Las entradas y salidas pueden estar relacionadas con cualquier
elemento, ya sean de tipo de información, servicios, materiales y
producción de cualquier componente.
• Definir de forma efectiva las entradas y salidas para que el punto
medio de los procesos sea efectivo y conciso.
• Evitar los procesos repetitivos o aquellos que no conlleven un
mejoramiento de los mismos.

¿Cómo hacer un diagrama SIPOC?
Para generar un diagrama efectivo y claro que de espacio al
mejoramiento de ideas sea cual sea la temática a trabajar, se puede
seguir una serie de pasos los cuales son:
Cliente
Este es el encargado de establecer las necesidades, es decir, aquel que le
dará valor a los procesos que puedan ser incluidos para alcanzar una
meta y pueden ser establecidos en diferentes áreas, siendo la prestación
de servicios una de las más comunes de este tipo.
Definición de proveedor
En este punto se define quien será el individuo o usuario capaz de generar
las entradas, el cual, sin problema alguno puede tratarse de un cliente o
usuario interesado o con ciertos conocimientos.

Identificación del espacio a trabajar
Siempre es imprescindible trabajar con temas en específico y tener
claridad sobre el tema que se esté manejando, ya que es muy común que
las ideas se encaucen en otros temas similares, producto de la falta de
información o denotación de datos.
Introducción de datos de entrada
En este punto se integran una serie de actividades esenciales que darán
inicio o que serán la base para lo que será el desarrollo de los procesos,
que guiarán a una efectiva labor para el cumplimiento de los datos de
entrada o para satisfacer las necesidades del cliente.

Definición de procesos
En este punto se definen o diagraman cada una de los procesos o
actividades requeridas para producir los resultados esperados tanto por
el usuario como por el cliente, simplificando dichas actividades sin
repeticiones y empleando un lenguaje apropiado para ambas partes el
cual sea entendible.
Resultados o salidas
Se trata del producto obtenido de la serie de procesos que se hayan
generado en los demás pasos los cuales pueden estar relacionados con
cualquier tipo de componente, ya sea informativo, documentación,
productos, materias primas, servicios u otros más, que son entregados al
cliente que ha efectuado la solicitud.

Consejos para mejorar la realización de un diagrama de procesos
• Generar una lluvia de ideas en la cual se adquieran únicamente las
mejores y aquellas que conduzcan a procesos lógicos bien formados.
• Trabajar con actividades más simplificadas, es decir, reducir al máximo
los procesos innecesarios que compliquen el mapeo y que lleven a una
serie de actividades engorrosas o complicadas tanto para el cliente
como para el usuario.
• Es imprescindible iniciar con procesos que mejores la percepción del
cliente, atrayendo su atención para luego establecer puntos
estratégicos y de soportes que sean necesarios.
• Emplear palabras simples y conexiones concisas que no permitan la
interpretación errónea por parte del cliente.

Consejos para mejorar la realización de un diagrama de procesos
• Siempre definir un punto inicial con un punto de salida concreto que
no deje dudas sobre la culminación del mismo.
• Definir la participación de cada miembro, con el fin de establecer un
equipo sólido que genere resultados positivos.
• Usar simbologías y cuadros de referencias que permitan una mejor
conectividad de ideas.
• Emplear herramientas tecnológicas que faciliten la labor, los cuales
pueden ser conseguidos en cualquier sistema operativo de
computadoras e incluso en aplicaciones.

http://mejoracontinua.org/herramientas/sipoc/

La Clase Ejecutiva UC : 20/05/2010

TAREA
Desarrollar el diagrama SIPOC para un
proceso crítico relacionado con un
problema que uds identifiquen en sus
proyectos.

LEAN CONSTRUCTION: Fundamentos y Herramientas
de Gestión y Planificación de Proyectos
OCTUBRE 2022
PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO:
Módulo 1: Bases Lean y Mejora Continua
CLASE 2
José Luis Salvatierra G. PhD
jsalvatierra@ing.uchile.cl
Marcelo Concha D. MSc
marcelo@lean-inn.com

C2_Programa LCUdeChile_20221005_Alumnos.pdf

Más contenido relacionado

Similar a C2_Programa LCUdeChile_20221005_Alumnos.pdf

Último

C2_Programa LCUdeChile_20221005_Alumnos.pdf