El canal Asesor Integral se enfoca en trabajar bases preaprobadas asignadas a cuadrantes georreferenciados específicos con el objetivo de optimizar el tiempo del ejecutivo a través de la aplicación de la georreferencia para mejorar la ubicabilidad y contactabilidad de los clientes potenciales. El ejecutivo debe realizar gestiones diarias en terreno para contactar y entrevistar clientes de acuerdo a un plan de ruta definido, con el fin de cumplir metas mensuales de ventas y captación de nuevos clientes.
El documento presenta una agenda para un taller de dirección de proyectos. Incluye introducciones a la dirección de proyectos, estructuras de desglose de trabajo, organizacional y de costos. También describe la operación SSAF, incluyendo su objetivo de apoyar emprendedores innovadores, fases y montos de financiamiento, planes de actividades y presupuestos.
Descubren ciudad inca de mapocho oculta bajo santiago de chile lagranepocaPablo Baeza
Investigadores chilenos descubrieron pruebas de que había una ciudad inca oculta debajo de Santiago de Chile, incluyendo restos, mapas, y escritos que muestran que Pedro de Valdivia ocupó un territorio ya poblado. Los incas tenían una avanzada infraestructura de regadío y una gran población en las orillas del río Mapocho. Pedro de Valdivia rápidamente decidió establecerse en la zona debido a su prosperidad agrícola y minera.
1. El documento describe los modelos de control prenatal chileno y antiguo, incluyendo las fechas de los controles.
2. Explica los componentes básicos del control prenatal como la pesquisa de condiciones de salud, intervenciones terapéuticas y educación a la paciente.
3. Detalla la evaluación del riesgo obstétrico que incluye antecedentes obstétricos y médicos previos.
La prehistoria (historia del arte español)Inés Kaplún
El documento resume la prehistoria en España, dividiéndola en los períodos Paleolítico, Mesolítico y Neolítico. En el Paleolítico se encuentran los principales hallazgos arqueológicos en Cantabria, Asturias y País Vasco, incluyendo la cueva de Altamira. En el Mesolítico aparece la escuela levantina de pintura rupestre al aire libre. El Neolítico trae la cerámica, la arquitectura megalítica como dólmenes y cromlechs
“Planes de ahorro: claves efectivas para seguir la cartera”, Claudio ZapataACARA
Este documento presenta tres aspectos clave del negocio de planes de ahorro: 1) los volúmenes de suscripciones y la cartera, 2) la administración, el control y la información, y 3) los recursos y modo de hacer las cosas. Se enfatiza la importancia de reducir abandonos, acelerar adjudicaciones, contar con personal capacitado y procesos definidos, y monitorear resultados para mejorar continuamente.
El documento describe un proyecto para crear una base de datos de clientes actualizada para la empresa "Tractores Nueva Generación" con el fin de agilizar procesos internos, mejorar el servicio a clientes, y aumentar la productividad. El proyecto propone contratar a alguien para mantener la base de datos actualizada mediante la verificación y captura de datos de clientes. Esto beneficiará la toma de decisiones, el seguimiento de ventas, y el pago oportuno de viáticos.
Este documento proporciona una guía de 13 pasos para crear un plan básico de negocios. Explica los principales errores que cometen los emprendedores, los beneficios de tener un plan, y los elementos clave que debe incluir como descripción del negocio, metas financieras, productos, precios, y estrategias de marketing. Además, presenta un caso práctico de una pastelería para demostrar cómo aplicar estos conceptos al evaluar y dirigir un nuevo negocio.
El documento presenta una agenda para un taller de dirección de proyectos. Incluye introducciones a la dirección de proyectos, estructuras de desglose de trabajo, organizacional y de costos. También describe la operación SSAF, incluyendo su objetivo de apoyar emprendedores innovadores, fases y montos de financiamiento, planes de actividades y presupuestos.
Descubren ciudad inca de mapocho oculta bajo santiago de chile lagranepocaPablo Baeza
Investigadores chilenos descubrieron pruebas de que había una ciudad inca oculta debajo de Santiago de Chile, incluyendo restos, mapas, y escritos que muestran que Pedro de Valdivia ocupó un territorio ya poblado. Los incas tenían una avanzada infraestructura de regadío y una gran población en las orillas del río Mapocho. Pedro de Valdivia rápidamente decidió establecerse en la zona debido a su prosperidad agrícola y minera.
1. El documento describe los modelos de control prenatal chileno y antiguo, incluyendo las fechas de los controles.
2. Explica los componentes básicos del control prenatal como la pesquisa de condiciones de salud, intervenciones terapéuticas y educación a la paciente.
3. Detalla la evaluación del riesgo obstétrico que incluye antecedentes obstétricos y médicos previos.
La prehistoria (historia del arte español)Inés Kaplún
El documento resume la prehistoria en España, dividiéndola en los períodos Paleolítico, Mesolítico y Neolítico. En el Paleolítico se encuentran los principales hallazgos arqueológicos en Cantabria, Asturias y País Vasco, incluyendo la cueva de Altamira. En el Mesolítico aparece la escuela levantina de pintura rupestre al aire libre. El Neolítico trae la cerámica, la arquitectura megalítica como dólmenes y cromlechs
“Planes de ahorro: claves efectivas para seguir la cartera”, Claudio ZapataACARA
Este documento presenta tres aspectos clave del negocio de planes de ahorro: 1) los volúmenes de suscripciones y la cartera, 2) la administración, el control y la información, y 3) los recursos y modo de hacer las cosas. Se enfatiza la importancia de reducir abandonos, acelerar adjudicaciones, contar con personal capacitado y procesos definidos, y monitorear resultados para mejorar continuamente.
El documento describe un proyecto para crear una base de datos de clientes actualizada para la empresa "Tractores Nueva Generación" con el fin de agilizar procesos internos, mejorar el servicio a clientes, y aumentar la productividad. El proyecto propone contratar a alguien para mantener la base de datos actualizada mediante la verificación y captura de datos de clientes. Esto beneficiará la toma de decisiones, el seguimiento de ventas, y el pago oportuno de viáticos.
Este documento proporciona una guía de 13 pasos para crear un plan básico de negocios. Explica los principales errores que cometen los emprendedores, los beneficios de tener un plan, y los elementos clave que debe incluir como descripción del negocio, metas financieras, productos, precios, y estrategias de marketing. Además, presenta un caso práctico de una pastelería para demostrar cómo aplicar estos conceptos al evaluar y dirigir un nuevo negocio.
Este documento proporciona una guía de 13 pasos para crear un plan básico de negocios. Explica los principales errores que cometen los emprendedores, los beneficios de tener un plan, y los elementos clave que debe incluir como descripción del negocio, metas financieras, productos, precios, y estrategias de marketing. Además, presenta un caso práctico de una pastelería para demostrar cómo aplicar estos conceptos al evaluar y dirigir un nuevo negocio.
Como captar clientes directos en distribución hotelera con marketing onlinePau Ferri
El documento ofrece consejos para que los hoteles independientes mejoren su distribución online. Recomienda crear un plan de acción con objetivos medibles para incrementar el volumen y la rentabilidad por canal, como aumentar las reservas directas en el hotel o mover reservas de canales mayoritarios a otros. También sugiere mejorar la imagen del establecimiento, automatizar procesos y potenciar la base de datos propia.
Aplicacion spingen y efectividad ventas oqlINNOVO USACH
This is a Model (Spanish) and application for Sales process engineering improvements in firms and provide the management support to set up a platform for CRM software and systems.
Este documento describe el proyecto "Sentir Cliente" implementado por ABANCA para mejorar la experiencia del cliente mediante tres objetivos: 1) Transformar la organización poniendo al cliente en el centro de las decisiones, 2) Mejorar la experiencia del cliente a través de nuevos modelos de relación y software, y 3) Aumentar la rentabilidad. El proyecto incluye la segmentación de clientes en clusters, el diseño de hábitos de relación específicos y la mejora continua a través de la recopilación de comentarios de los clientes.
Este documento proporciona una guía para diseñar una estrategia comercial efectiva mediante el análisis de clientes, la generación de oportunidades y la optimización de procesos. Incluye modelos para la prospección, captación y retención de clientes, así como plantillas para planificar entrevistas, realizar un seguimiento y medir los resultados. El objetivo general es comprender mejor las necesidades de los clientes y alinear las actividades de la empresa para crear valor y ventajas competitivas.
Presentación FRANCISCO LOSADA - eCommerce Day Santiago 2015 eCommerce Institute
Diapositivas presentadas por Francisco Losada, Artool Big Data Analysis , en el eCommerce Day Santiago 2015 en la plenaria "CÓMO MEJORAR EL ROI A TRAVÉS
DE ESTRATEGIAS DE PERSONALIZACIÓN,
CLUSTERIZACIÓN Y SEGMENTACIÓN", CICLO MANAGER ECOMMERCE.
Este documento proporciona información sobre el manejo de tesorería. Explica conceptos como el ciclo de tesorería, días de rotación de efectivo, y razones para mantener efectivo. También analiza el presupuesto y flujo de caja, e identifica soluciones para déficits temporales o permanentes de flujo de caja.
Eliminando la brecha entre clientes y desarrolladores mediante BDDJorge Gamba
Muchos, si no la mayoría, de los problemas o fracasos en proyectos de desarrollo de software se debe a que clientes y equipos de implementación de aplicaciones sencillamente no se entienden porque ven el mundo de manera muy distinta, hay una brecha entre ambas partes, dificultando materializar los requerimientos en software que realmente aporta valor para el negocio.
La metodología ágil BDD (Behavior-Driven Development) tiene precisamente el objetivo de lograr que ambas partes, cliente y equipo de desarrollo, en un proyecto se comuniquen de manera efectiva, ayudando a los primeros a especificar de manera sencilla y clara sus requerimientos, y a los segundos a entregar software que realmente cumple esas expectativas.
Tomando muchas de las buenas prácticas de desarrollo ágil de software y Lean, BDD fomenta y facilita la colaboración entre los miembros de diferentes roles, así como la integración de todas las etapas del proceso de desarrollo de software de tal manera que, aun escribiendo código fuente, nunca se pierda la referencia y conexión con las especificaciones del cliente, asegurando que el producto que se entrega coincide con ellas, es de calidad y, como un beneficio adicional, queda soportado por pruebas automatizadas.
Esta sesión mostrará, tanto a gente de negocios (gerentes de proyectos y analistas de negocios), como a gente técnica (especialistas en QA, arquitectos y desarrolladores de software), como aplicar BDD para obtener todos sus beneficios a la vez que hacen más felices a sus clientes con un proceso más eficiente y mejor producto.
Este documento describe las características del Subsidio Semilla de Asignación Flexible de Corfo, el cual apoya a emprendedores innovadores en etapas tempranas. El subsidio consta de dos fases y financia hasta $10 millones en la Fase 1 y hasta $50 millones en la Fase 2. Los fondos deben usarse para actividades como prototipado, pruebas de mercado, certificaciones y operaciones comerciales iniciales. El documento explica los criterios de elegibilidad, roles de las organizaciones involucradas, presupuesto requerido y plan de
Este en un ppt, que corresponde a un taller que desarrollo para empresarios, emprendedores, start-ups en innovacion, y pretente entregar valiosas herramientas para el desarrollo comercial de tu negocio, a través de métodos que te permiten proyectar y potenciar las ventas locales e internacionales.
El taller presenta estrategias para fortalecer las ventas domésticas e internacionales a través de 3 oraciones. Primero, explica cómo aplicar métodos de ingeniería para optimizar los procesos de ventas y generar mayores retornos. Segundo, destaca la importancia de identificar las necesidades del cliente a través de la segmentación de mercados. Tercero, propone consolidar un equipo de ventas exitoso mediante el desarrollo de procesos de ventas replicables.
El documento presenta información general sobre BGA-Banistmo, incluyendo su misión, visión, valores y productos. Describe las actividades realizadas por el autor durante su práctica profesional supervisada, como el proceso de préstamos y la atención a clientes. Finalmente, el autor realiza análisis sobre la atención a clientes y sobre colas, aplicando fórmulas matemáticas para evaluar el desempeño y proveer sugerencias de mejora.
“Se refiere a todas aquellas empresas que han creado un sistema comercial tanto para el desarrollo de nuevos clientes como para la retención de los clientes actuales, utilizando recursos humanos y tecnológicos ideales para soportar y mejorar la operación del mismo”
Este documento presenta información sobre un entrenamiento en análisis de crédito realizado en enero de 2010. El objetivo del entrenamiento fue actualizar los procedimientos de análisis de crédito y mejorar la calidad de la información utilizada para tomar decisiones sobre la aprobación de créditos. También incluye detalles sobre microempresas, microcréditos, y los elementos esenciales a considerar en un análisis de crédito.
Este documento presenta un informe de la práctica profesional supervisada de Rommel Amedt Leva García en BGA-BANISTMO. Incluye secciones sobre las generalidades de BGA-BANISTMO, las actividades asignadas como auxiliar de atención al cliente, y las aportaciones implementando conocimientos de la carrera a través de análisis de la atención al cliente y del tiempo de espera en cola.
Este documento presenta información sobre estrategias efectivas de cobranza. Discute la importancia de la función de cobranza para la empresa y la necesidad de un enfoque de trabajo en equipo entre ventas, contabilidad y cobranza. También destaca la importancia de sistemas de información, reportes de seguimiento y retroalimentación constante con los clientes para mejorar los procesos de cobranza.
Este documento establece los requisitos y calificaciones para los puestos de asesor de crédito grupal, subgerente y gerente en Avanza Tu Negocio. Detalla las funciones, habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para cada puesto, así como las expectativas y rutinas clave para el éxito en cada mes del primer semestre en el rol. También incluye la clasificación por niveles en cada puesto y las competencias clave para el crecimiento profesional.
Este documento presenta una propuesta para evaluar el desempeño de las cajeras de un supermercado. Se definen cuatro dimensiones clave para medir el desempeño: manejo del software de cobro, atención al cliente, organización y conocimiento de las ofertas. Se propone una escala de calificación de 1 a 7 y ejemplos de comportamientos asociados a un desempeño eficaz e ineficaz. Finalmente, se incluyen formatos de evaluación gráfica con los cuales calificar a las cajeras en cada dimensión y
Contact centers como generadores de ingresosTELEACCION
El documento discute cómo los centros de contacto pueden generar ingresos al cambiar su enfoque de costos a ingresos. Sugiere romper los paradigmas existentes de que los agentes solo sirven y en su lugar alentarlos a asesorar más a los clientes sobre otros productos. También recomienda definir planes de compensación que motiven a los agentes a profundizar las relaciones con los clientes y generar más
C:\Documents And Settings\Pc17\Escritorio\Presentacionguest8c47341
Este documento presenta la estrategia empresarial de una constructora e inmobiliaria. Resume los objetivos de la empresa, que incluyen facturar $400,000 el primer año y crecer un 10% anualmente. Describe las estrategias de marketing, como segmentar el mercado enfocándose en jóvenes profesionales y usar una fuerza de ventas para captar nuevos clientes. El objetivo es que los clientes se sientan satisfechos y la empresa sea reconocida a nivel regional.
Este documento proporciona una guía de 13 pasos para crear un plan básico de negocios. Explica los principales errores que cometen los emprendedores, los beneficios de tener un plan, y los elementos clave que debe incluir como descripción del negocio, metas financieras, productos, precios, y estrategias de marketing. Además, presenta un caso práctico de una pastelería para demostrar cómo aplicar estos conceptos al evaluar y dirigir un nuevo negocio.
Como captar clientes directos en distribución hotelera con marketing onlinePau Ferri
El documento ofrece consejos para que los hoteles independientes mejoren su distribución online. Recomienda crear un plan de acción con objetivos medibles para incrementar el volumen y la rentabilidad por canal, como aumentar las reservas directas en el hotel o mover reservas de canales mayoritarios a otros. También sugiere mejorar la imagen del establecimiento, automatizar procesos y potenciar la base de datos propia.
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Este documento describe el proyecto "Sentir Cliente" implementado por ABANCA para mejorar la experiencia del cliente mediante tres objetivos: 1) Transformar la organización poniendo al cliente en el centro de las decisiones, 2) Mejorar la experiencia del cliente a través de nuevos modelos de relación y software, y 3) Aumentar la rentabilidad. El proyecto incluye la segmentación de clientes en clusters, el diseño de hábitos de relación específicos y la mejora continua a través de la recopilación de comentarios de los clientes.
Este documento proporciona una guía para diseñar una estrategia comercial efectiva mediante el análisis de clientes, la generación de oportunidades y la optimización de procesos. Incluye modelos para la prospección, captación y retención de clientes, así como plantillas para planificar entrevistas, realizar un seguimiento y medir los resultados. El objetivo general es comprender mejor las necesidades de los clientes y alinear las actividades de la empresa para crear valor y ventajas competitivas.
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DE ESTRATEGIAS DE PERSONALIZACIÓN,
CLUSTERIZACIÓN Y SEGMENTACIÓN", CICLO MANAGER ECOMMERCE.
Este documento proporciona información sobre el manejo de tesorería. Explica conceptos como el ciclo de tesorería, días de rotación de efectivo, y razones para mantener efectivo. También analiza el presupuesto y flujo de caja, e identifica soluciones para déficits temporales o permanentes de flujo de caja.
Eliminando la brecha entre clientes y desarrolladores mediante BDDJorge Gamba
Muchos, si no la mayoría, de los problemas o fracasos en proyectos de desarrollo de software se debe a que clientes y equipos de implementación de aplicaciones sencillamente no se entienden porque ven el mundo de manera muy distinta, hay una brecha entre ambas partes, dificultando materializar los requerimientos en software que realmente aporta valor para el negocio.
La metodología ágil BDD (Behavior-Driven Development) tiene precisamente el objetivo de lograr que ambas partes, cliente y equipo de desarrollo, en un proyecto se comuniquen de manera efectiva, ayudando a los primeros a especificar de manera sencilla y clara sus requerimientos, y a los segundos a entregar software que realmente cumple esas expectativas.
Tomando muchas de las buenas prácticas de desarrollo ágil de software y Lean, BDD fomenta y facilita la colaboración entre los miembros de diferentes roles, así como la integración de todas las etapas del proceso de desarrollo de software de tal manera que, aun escribiendo código fuente, nunca se pierda la referencia y conexión con las especificaciones del cliente, asegurando que el producto que se entrega coincide con ellas, es de calidad y, como un beneficio adicional, queda soportado por pruebas automatizadas.
Esta sesión mostrará, tanto a gente de negocios (gerentes de proyectos y analistas de negocios), como a gente técnica (especialistas en QA, arquitectos y desarrolladores de software), como aplicar BDD para obtener todos sus beneficios a la vez que hacen más felices a sus clientes con un proceso más eficiente y mejor producto.
Este documento describe las características del Subsidio Semilla de Asignación Flexible de Corfo, el cual apoya a emprendedores innovadores en etapas tempranas. El subsidio consta de dos fases y financia hasta $10 millones en la Fase 1 y hasta $50 millones en la Fase 2. Los fondos deben usarse para actividades como prototipado, pruebas de mercado, certificaciones y operaciones comerciales iniciales. El documento explica los criterios de elegibilidad, roles de las organizaciones involucradas, presupuesto requerido y plan de
Este en un ppt, que corresponde a un taller que desarrollo para empresarios, emprendedores, start-ups en innovacion, y pretente entregar valiosas herramientas para el desarrollo comercial de tu negocio, a través de métodos que te permiten proyectar y potenciar las ventas locales e internacionales.
El taller presenta estrategias para fortalecer las ventas domésticas e internacionales a través de 3 oraciones. Primero, explica cómo aplicar métodos de ingeniería para optimizar los procesos de ventas y generar mayores retornos. Segundo, destaca la importancia de identificar las necesidades del cliente a través de la segmentación de mercados. Tercero, propone consolidar un equipo de ventas exitoso mediante el desarrollo de procesos de ventas replicables.
El documento presenta información general sobre BGA-Banistmo, incluyendo su misión, visión, valores y productos. Describe las actividades realizadas por el autor durante su práctica profesional supervisada, como el proceso de préstamos y la atención a clientes. Finalmente, el autor realiza análisis sobre la atención a clientes y sobre colas, aplicando fórmulas matemáticas para evaluar el desempeño y proveer sugerencias de mejora.
“Se refiere a todas aquellas empresas que han creado un sistema comercial tanto para el desarrollo de nuevos clientes como para la retención de los clientes actuales, utilizando recursos humanos y tecnológicos ideales para soportar y mejorar la operación del mismo”
Este documento presenta información sobre un entrenamiento en análisis de crédito realizado en enero de 2010. El objetivo del entrenamiento fue actualizar los procedimientos de análisis de crédito y mejorar la calidad de la información utilizada para tomar decisiones sobre la aprobación de créditos. También incluye detalles sobre microempresas, microcréditos, y los elementos esenciales a considerar en un análisis de crédito.
Este documento presenta un informe de la práctica profesional supervisada de Rommel Amedt Leva García en BGA-BANISTMO. Incluye secciones sobre las generalidades de BGA-BANISTMO, las actividades asignadas como auxiliar de atención al cliente, y las aportaciones implementando conocimientos de la carrera a través de análisis de la atención al cliente y del tiempo de espera en cola.
Este documento presenta información sobre estrategias efectivas de cobranza. Discute la importancia de la función de cobranza para la empresa y la necesidad de un enfoque de trabajo en equipo entre ventas, contabilidad y cobranza. También destaca la importancia de sistemas de información, reportes de seguimiento y retroalimentación constante con los clientes para mejorar los procesos de cobranza.
Este documento establece los requisitos y calificaciones para los puestos de asesor de crédito grupal, subgerente y gerente en Avanza Tu Negocio. Detalla las funciones, habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para cada puesto, así como las expectativas y rutinas clave para el éxito en cada mes del primer semestre en el rol. También incluye la clasificación por niveles en cada puesto y las competencias clave para el crecimiento profesional.
Este documento presenta una propuesta para evaluar el desempeño de las cajeras de un supermercado. Se definen cuatro dimensiones clave para medir el desempeño: manejo del software de cobro, atención al cliente, organización y conocimiento de las ofertas. Se propone una escala de calificación de 1 a 7 y ejemplos de comportamientos asociados a un desempeño eficaz e ineficaz. Finalmente, se incluyen formatos de evaluación gráfica con los cuales calificar a las cajeras en cada dimensión y
Contact centers como generadores de ingresosTELEACCION
El documento discute cómo los centros de contacto pueden generar ingresos al cambiar su enfoque de costos a ingresos. Sugiere romper los paradigmas existentes de que los agentes solo sirven y en su lugar alentarlos a asesorar más a los clientes sobre otros productos. También recomienda definir planes de compensación que motiven a los agentes a profundizar las relaciones con los clientes y generar más
C:\Documents And Settings\Pc17\Escritorio\Presentacionguest8c47341
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2. CANAL ASESOR INTEGRAL
Definición :
Es aquel canal que focaliza sus esfuerzos en trabajar
bases preaprobadas y las distintas fuentes de negocio
existentes en cuadrantes asignados
Es un Canal de gestión en terreno que debe optimizar su
tiempo a través de la aplicación de la georeferencia con
el fin de mejorar la ubicabilidad de los potenciales
clientes.
3. VENTAJAS DEL CANAL
1.- Trabajar bases clientes preaprobadas.
2.- La Modalidad de asignación y gestión de sus bases
(georeferencia) permite al Ejecutivo:
Menos tiempo de desplazamiento
La inversión en movilización disminuye..
Aumenta la ubicabilidad y contactabilidad.
Conoce y se adueña de su sector
Genera distintos modelos de obtención de negocios
3.- A partir del segundo mes contarás con cascadas
proveniente de TMK y Plataforma.
4.- Traer al banco Credichile nuevos clientes
4. Procesos por Canal de Venta
Datos por
Ejecutivo: 400
Tipo de • Preaprobados de cancelados, rotativos, Sbif, prospectos, pensionados
bases: y otras.
• Cascada de TMK y Plataforma desde el segundo mes de Campaña.
• Asignar todos los datos al Inicio de la Campaña
• Asignar georeferenciado
• Sectores siempre al mismo ejecutivo
Asesor • Gestión de datos en terreno por sector georeferenciado
Integral • Gestiones diarias: Al menos “15 clientes” gestionados en terreno
Recorrido de base:
• 1° Mes de Campaña: 75% de los registros
• 2° Mes de campaña: Repaso de contactables y ubicabilidd de no contactados, 100% Base
Gestionada
• Gestiones por rut: mínimo 3
• Eficiencia Esperada de Bases asignada al Ejecutivo: 6 operaciones
Gestión: • Clientes Mype del sector Georeferenciado (nuevos)
• 1 ventas x mes
• 1 Ingresos x semana
Meta IP del • Nuevos deudores (no asignados a otros canales)
• 2 ventas x mes
Canal: • 2 Ingresos x semana
10 • Plan batalla sector Georeferenciado:
• En empresas del sector público y Prime.
• Empresas deben ser definidas por Agente y supervisor
• Visita a empresas calendarizada
• Objetivos:
• 2 ventas x mes (nuevos deudores)
• 2 Ingresos x semana
• Orientación producto compra de cartera
Supervisor entrenando y certificando Gestiones
Ejecutivo debe estar siempre en su Sector Georeferenciado:
• AM : Terreno Contacto cara a cara
VENTA
• PM : Teléfono Ubicabilidad
NO VENTA
5. FUNCIONES DE UN EJECUTIVO
Organización del trabajo :
Trabajo 100% en terreno
especialistas en ubicabilidad.
Se asigna 100% de las bases el
primer día de campaña
Gestion de bases con foco en el
agendamiento de entrevistas en
terreno
Definir ruta óptima dentro de tu
sector georeferenciado asignado.
Visitar en terreno los clientes
agendados y los clientes del sector
contactados y no contactados
6. FUNCIONES DE UN EJECUTIVO
Organización del trabajo :
Las bases deben estar sectorizadas, además
ordenadas de acuerdo a donde tienes la mayor
cantidad de posibles entrevistas o direcciones de
tus bases teniendo las siguientes consideraciones:
1º Trabajar sector con mayor número entrevistas y
registros de preaprobados.
2º Dejar para el final sector con menos registros.
3º Repetir proceso constantemente hasta ser parte
conocida del sector (ejemplo cartero)
7. FUNCIONES DE UN EJECUTIVO
DINÁMICA DIARIA DE TRABAJO
Ejemplo:
Si te asignan 400 registros en la campaña , para
cumplir con el Estándar solicitado, lo primero es:
El 75% de las bases debe ser gestionadas durante el
primer mes de campaña.
Debes realizar, al menos 3 gestiones en promedio por
registro asignado ingresando cada una de las gestiones
que te encaminen a un contacto o venta exitosa.
8. FUNCIONES DE UN EJECUTIVO
Organización del trabajo :
Las bases deben ser trabajadas
de la siguiente forma:
C
A B
Sectorizar :
Sector Georeferenciado , apoyo
Supervisor.
11. Proceso “Gestión de Base”
Objetivo
Multiplicar la base
Estrategia:
Trabajar la base en
terreno
Cómo? Para qué?
Trabajo georeferenciado, por Incorporar Clientes Nuevos
sector asignado, trabajando (vecino, independiente), a fin
rutas lógicas desde la eficiencia de aumentar los potenciales
(análisis Costo – Beneficio). negocios y créditos a vender.
12. Fuentes de Negocio
Característica: clientes con deuda vigente en el sistema, lo que conlleva
una alta probabilidad de cierre de negocio.
Foco de negocio: Compra de Cartera.
Beneficio Empresa: Incremento ingreso ejecutivo de venta, posición de
•Base Sbif mercado, fidelización de cliente, potenciales nuevos clientes.
•Base Empresa Herramienta: Asesoría en base a argumentos de ventas construidos
•Cascadas desde los beneficios que representa para el cliente una Compra de
•Plan Batalla Cartera.
• Compra Beneficio Cliente: Consolidación de deuda, Baja en carga financiera
Cartera (ahorro); Mayor disponibilidad de endeudamiento; Mayor plazo.
Potencial: Nuevos contactos e interesados en función de una adecuada
y efectiva asesoría.
Característica: clientes con probabilidad incierta de cierre, mayor
•Bases Propias riesgo.
•Nuevos Clientes Foco de negocio: Pre evaluación y simulación de couta, para ganar
eficiencia en su gestión de venta (filtro en la punta)
13. Proceso “Gestión de Base”
•Recorrido de Base: primer mes de campaña 75%, segundo mes de campaña
100%, con 3 gestiones por Rut.
• Contacto y entrevista: contactar clientes concertando 5 entrevistas cara a cara
en terreno diariamente.
•Terreno: salida por sector georeferencido a las 5 entrevistas concertadas (con
propuesta de negocio pre analizado según oferta y perfil) más 15 fichas de
clientes no concertados (verificación de domicilio, recolección de información de
valor).
Primer Resultado: Cliente
Contactado.
•Se ofrece asesoría financiera
•Se dialoga y recaba información
• Oferta Compra de cartera o crédito
• Se convierte en Acepta
• Crédito se formaliza, se entrega tarjeta
• Se solicitan referidos
14. Proceso “Gestión de Base”
Segundo Resultado: Cliente Contactado.
• Se dialoga y recaba información
• Se presenta oferta crédito y Compra de cartera
• Cliente rechaza ofrecimiento
• Análisis de Caso.
Análisis de caso: Supervisor - Ejecutivo El rol del supervisor es enseñar a manejar
• Supervisor realiza coaching al Ejecutivo, las objeciones al ejecutivo para presentar
un producto en forma atractiva y
analizando: seductora.
• Objeciones enfrentadas
• Perfil de Cliente
Preguntas de Coach:
• Información de Valor • Qué necesidades, deseos, intereses,
• Posición de la competencia expectativas tiene el cliente.
• Potencial producto a ofertar • El rechazo en que argumentos lo fundo
• Se construyen nuevos argumentos de venta • Cómo es el entorno del cliente
• Cliente es reprogramado para nueva visita • Qué observaste en su casa, trabajo,
a) Se logra el acepta, crédito se formaliza familia, barrio, etc.
• Ha visitado a la competencia, tiene deuda,
a) Nuevo rechazo del crédito, se entrega
cuales han sido sus experiencias con el
tarjeta y se busca la mantención desde el banco.
servicio. • Qué bienes materiales posee.
b) Siempre se solicitan referidos
15. Proceso “Gestión de Base”
Tercer Resultado: Cliente No Contactado.
a) Cliente Vive en Domicilio visitado:
• Supervisor chequea información lograda por ejecutivo
•Logro hablar con alguna otra persona en el domicilio?
• Recabo datos de contacto del cliente no ubicado ?(fono trabajo, celular, otro).
• Horario potencial de contacto y ubicación en domicilio
• Características del entorno del cliente (bienes, barrio, familia, trabajo,
necesidades, intereses, etc.).
• Con esta información se reprograma cliente para nueva visita y lograr contacto.
De ser así, se ejecuta proceso resultado 1 ó 2 (laminas anteriores).
b) Cliente No Vive en Domicilio:
•Supervisor chequea información lograda por ejecutivo.
• Las personas que viven en domicilio, son clientes potenciales según perfil de
riesgo? (renta, edad, deuda actual).
• Si es sujeto de crédito:
• Cliente se incorpora a cartera de clientes, concertó entrevista y pre evalúo “en la
punta”, ya que al no ser de base, se debe descremar rápido para saber si se
invierte en realizar la asesoría o no (análisis costo – beneficio).
16. Proceso “Gestión de Base”
Tercer Resultado: Cliente No Contactado.
c) Cliente No Vive en Domicilio:
•Supervisor chequea información lograda por ejecutivo.
• Si no es sujeto de crédito, Supervisor realiza preguntas de gestión a Ejecutivo:
• En los domicilios vecinos al visitado, existen otros potenciales clientes, de ser así
que información se recolecto y posee de ellos?
• En la ruta del sector trabajado, que otros clientes existen?, a saber: Almacenes,
Colegios, Centros Comerciales, Peluquerías, Agrupaciones de taxis, Transportes
Escolares, Ferias, Panaderías, Carnicerías, Verdulerías, etc.
• De ellos, que información se posee o se ha recolectado?, a saber: tamaño, flujo
de publico, necesidades, bienes que reflejen nivel de inversión y capital, número
de trabajadores (profesores, taxistas, etc.).
• Con dicha información se programan salidas a terreno para prospección y
contacto de dichos clientes, repitiendo proceso.
• Incorporación de cliente en cartera, concertó entrevista y pre evalúo “en la punta”,
ya que al no ser de base, se debe descremar rápido para saber si se invierte en
realizar la asesoría o no (análisis costo – beneficio).
17. Proceso “Gestión de Base”
Finalizado el proceso Lo anterior requiere Los no contactados se
avanzo en mi ruta reprograman y al día
lógica de trabajo, Del Ejecutivo: siguiente se inicia con
según el sector • Dominio de su cartera 15 nuevos clientes,
georeferenciado que de clientes además de los no
corresponda trabajar. • Conocimiento de su contactados del día
cuadrante. anterior.
Se trabaja en forma • Dominio de sus
secuencial y en base productos. Ellos se distribuyen en
a eficiencia y la semana, a fin de ir
rentabilidad de cada Del Supervisor: generando las
sector del territorio. • Control respecto de la segundas y terceras
EFECTIVIDAD lograda en gestiones.
Ello en base a terreno.
agenda programada • Apoyo de Coach en la
en base a gestión de cartera de
efectividad. clientes
18. MODELO DE GESTIÓN
OP
% Cumpl CS CB CF
Proceso
10 y + >= 100% 3,47% 4,10% 4,99%
9 >= 90% y < 100% 4,03% 4,87% 5,87%
$ 748.500 $
+
7a8 >= 70% y < 90% 3,36% 4,20% 5,20% CAMPAÑAS
5y6 >= 50% y < 70% 2,69% 3,36% 4,36%
4 >= 40% y < 50% 2,30% 2,87% 3,18%
3 >= 30% y < 40% 1,91% 2,38% 2,85%
1a2 < 30% 0,51% 0,63% 0,68%
10 op Proceso
400 Monto M$ 15.000.-
bases
240 Mix de
60% Potenciales 40 Aceptas Productos
Contactabilidad Clientes Mensual ¿ Que necesito
Vender ?
19. EJERCICIOS
El canal Asesor integral focaliza su trabajo solo en bases de pensionados y
contactando a sus clientes por teléfono y en el domicilio particular.
El sector georeferenciado permite al ejecutivo aumentar la contactabilidad y ubicabilidad
ahorrando tiempo en desplazamiento y dinero.
El 100% de las bases no debe ser trabajado el primer mes de campaña se debe guardar
la mitad para el segundo mes.
Las bases no se deben sectorizar y la organización del trabajo del ejecutivo debe ser
solo ubicando los teléfonos de los clientes.
El trabajo del ejecutivo Asesor integral es 100% en terreno y especialista en
ubicabilidad trabajando sus cuadrantes partiendo por los sectores con mas entrevistas.
No se debe planificar el terreno para no perder tiempo y lograr rápido las entrevistas
con los potenciales clientes.
El plan cuadrante no permite aumentar la ubicabilidad de los potenciales clientes y si
puede aumentar el numero de gestiones telefónicas.