Este documento presenta conceptos sobre estrategia y cadena de valor. Explica que la estrategia no debe confundirse con acciones, aspiraciones o visiones, sino que debe enfocarse en obtener un retorno de la inversión a largo plazo. También describe los dos niveles de estrategia, competitiva y corporativa, y cómo estas se vinculan a la cadena de valor. Finalmente, analiza el concepto de cadena de valor y su utilidad para examinar las actividades de una empresa y sus ventajas competitivas.

1. Cadena de Valor Global
MBA Profesional 2011
Universidad Tecnológica de Bolivar
Profesor: Manuel L. Sanchez
1
17 Feb 2012 – 17 Mar 2012

2. Estrategia y
Cadena de Valor
2

3. Conceptos erróneos de Estrategia
• Estrategia como acción
– “Nuestra estrategia es la internacionalización…”
– “… fusionarnos…”
– “…. Consolidar la industria …”
– “… Hacer outsourcing de lo que no es core …”
• Estrategia como aspiración
– “Nuestra estrategia es ser el número uno o el dos… “
– “Nuestra estrategia es crecer… “
– “Nuestra estrategia es ser el líder mundial
• Estrategia como visión
– “Nuestra estrategia es entregar productos y servicios
superiores…”
– “Nuestra estrategia es entender y satisfacer las
necesidades de nuestros clientes…”
Nota: de la presentación de M. Porter en 2008

4. Lo primero es entender los objetivos
• El objetivo fundamental de toda compañía es obtener un
retorno sobre la inversión relevante a largo plazo(*)
• El crecimiento es bueno solo si se alcanza un ROI positivo
al cabo de unos años y éste es sostenido en el tiempo
• La rentabilidad debe ser medida en forma realista,
analizando las utilidades sobre toda la inversión:
– Medir exclusivamente algunas métricas como EBITDA, margen
del flujo de caja, utilidades pro-forma, etc. pueden conducir a
errores si no se construyen sobre su aportación al ROI
– Los ajustes contables utilizados para reportar utilidades
pueden inducir a malas decisiones económicas y a errores en
el conocimiento del verdadero desempeño
(*) En organismos públicos, el retorno a la inversión no se mide exclusivamente en términos económicos

5. Hay dos niveles de estrategia
• Estrategia competitiva o de Negocios: como
competir en cada negocio de la empresa o grupo
empresarial
– Está enlazada directamente con la CADENA DE VALOR
DEL NEGOCIO
• Estrategia Corporativa: El mix de negocios que
decide tener una compañía y la manera en que se
integran las estrategias de cada uno de dichos
negocios
– Está enlazada directamente con la INTEGRACION
VERTICAL Y LA INTEGRACION HORIZONTAL de las
CADENAS DE VALOR DE CADA NEGOCIO

6. Del Posicionamiento Estratégico a la
gestión de Planes de Acción (de negocio)
Análisis del Análisis del Palancas externas
Análisis del Entorno a
Entorno a nivel Entorno a nivel para la ejecución
nivel Macro
Operativo Capacidades de la estrategia
Funciones de la
C. de V. críticas
para desarrollar Planes de Acción
Evaluaci Posicionamiento la estrategia Análisis • Planes y
estratégico • Soporte
ón de deseado
comparativo calendarios
• Primarias versus • Responsables
posición • Produc/Serv
competencia • Medidas de
competiti • Mercado
Propuesta de • Capacidades éxito
• Geografía
va • Diferenciación Valor para • KSF • Planes de
integración de contingencia
Cadenas de Valor
• Horizontal
• Vertical
Análisis del Análisis del Capacidad de
Análisis Interno a nivel
Negocio a nivel Negocio a nivel Gestión y Gestión
Macro
Operativo Capacidades del Cambio

7. Estrategia de NEGOCIO
• La Unidad fundamental del análisis estratégico es
el negocio y la industria en que se mueve
IMPLICA
• Definir correctamente la industria en la que
compite nuestro negocio
– Su estructura (de la industria)
– Nuestra posición competitiva (de nuestro negocio)
• Ya que definen
– Las Reglas de la Competencia
– Las Fuentes (actuales o potenciales) de Ventaja
Competitiva

8. Fuerzas competitivas
Participantes
potenciales
Riesgo de
Poder
nuevas
negociador de
empresas
los
proveedores
Competidores de
la industria Compradores
Proveedores
Rivalidad entre
empresas actuales
Poder
Amenaza de negociador de
productos o los compradores
servicios sustitutos
Sustitutos

9. DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
•Diferencias entre productos
BARRERAS CONTRA LA ENTRADA
•Identidad de marca
•Economías de escala
•Costos cambiantes
•Identidad de marca
•Complejidad de la información
•Necesidades de capital
•Diversidad de competidores
•Canales de distribución Participantes
•Represalia esperada
potenciales
Riesgo de nuevas
Poder empresas
negociador de
los proveedores
Competidores de la
industria Compradores
Proveedores
Rivalidad entre
empresas actuales Poder negociador
Amenaza de de los
productos o compradores
servicios sustitutos
DETERM. PODER DE PROVEEDORES DETERM. PODER DE COMPRADORES
•Diferenciación de insumos •Volumen de los compradores
•Costos cambiantes de proveedores Sustitutos •Información de los compradores
•Concentración de proveedores •Productos sustitutos
•Importancia del volumen para el proveedor •Diferencias del producto o servicio
•Costo relativo a las compras en la industria •Identidad de marca

10. Una empresa que consigue posicionarse
podrá obtener atractivas tasas de
rendimiento aun cuando la estructura del
sector industrial sea desfavorable.
El criterio básico es la ventaja competitiva.

11. La ventaja competitiva nace del valor que una
empresa logra crear para sus clientes sin
descuidar el costo.
El valor es lo que la gente está dispuesta a
pagar.

12. Cadena de Valor
Metodología que sirve para examinar las actividades que
realiza la Empresa y su manera de interactuar entre ellas.
Permite dividir las actividades estratégicas para entender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación.
• Se logra ventaja competitiva realizándolas
mejor o con menor costo que las rivales
• Se logra ventaja competitiva sostenible
priorizando actividades distintas dentro de la
Cadena de Valor, siempre que estén alineadas
con el posicionamiento estratégico

13. No confundir: efectividad
operacional no es una estrategia
Efectividad Posiciona-
operacional miento
estratégico
Asimilar y extender Crear una posición
las mejores practicas competitiva única y
sostenible
Correr la misma Correr una carrera
carrera mas rápido distinta

14. Cinco “comprobaciones” para una
buena estrategia
• Una proposición de valor única
• Una cadena de valor diferente
• Trade-offs claros, elegir que no hacer
• Actividades que se integran y refuerzan
entre sí
• Mejoras continuas en implementar la estrategia
(cuando copian nuestra forma de hacer, ya lo
hacemos de forma distinta)

15. Trade-offs Estratégicos: ejemplo
IKEA Tienda de muebles tradicional
Producto Producto
• Diseños de bajo precio, modulares, • Mayor precio, productos listos
listos para ensamblar • Customizacion de telas, colores,
• No hay opciones terminaciones y tamaños
• Diseño de los muebles enfocado en • Diseño enfocado en imagen,
el costo, simplicidad de producción materiales y variedad
y estilo
Cadena de Valor
Cadena de Valor • Mayoría de los productos son de
• Centralizada, diseño interno de proveedores externos
todos los productos • Showrooms de tamaño mediano
• Todos los estilos exhibidos en con pocos modelos en exhibición
grandes superficies • Catálogos a disposición del cliente
• Manejo de amplios stock de • Manejo de stock limitado/compras
producto en el local con ordenes de entrega posterior
• Poca ayuda en ventas, pero mucha • Amplio apoyo de vendedores
información al consumidor