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Toma de decisiones gerenciales
CAP. III

3.1.- INTRODUCCION
• La toma de decisiones es la selección de un
curso de acción entre varias opciones.
• Todos nosotros pasamos los días teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen
una importancia relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son más
gravitantes.

3.1.- INTRODUCCION
• Un aspecto fundamental en la toma de
decisiones es la percepción de la situación por
parte del individuo o grupo de personas
implicadas.
– Determinada circunstancia puede ser percibida
por una persona como un problema y por otra
como una situación normal o hasta favorable.
– Con frecuencia se dice que las decisiones son el
motor de los negocios, de la adecuada selección
de alternativas depende el éxito de una
organización.

3.2.- CONCEPTO
• La toma de decisiones es un PROCESO, que
abarca desde la definición de problemas,
recopilación de datos, generación de
alternativas y selección de un curso de acción,
que te permitirá resolver un problema o
aprovechar una oportunidad.
• El PROCESO DECISORIO es el camino mental
que el Administrador utiliza para llegar a una
decisión.

3.3..- PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
• Identificación y diagnostico del problema o
situación.
• Obtener información.
• Generación de soluciones alternativas.
• Evaluar y Seleccionar la mejor alternativa.
• Transformar la Solución en Acción.
• Evaluar los Resultados.

PROCESO
• Identificación y diagnóstico del
problema o situación:
• ¿Cuál es la esencia del problema o de la
oportunidad?
• ¿Cuáles son los subproblemas o aspectos
de la oportunidad?
• Definir claramente el problema y ver la
situación global.

PROCESO
• Obtener Información:
• Búsqueda de datos, hechos e información
del problema.
• Información del entorno (interno y
externo)
• Involucrar al cliente o usuario

PROCESO
• Generación de soluciones
alternativas:
• Desarrollo de alternativas de solución.
• Usar creatividad e innovación.
• Evaluar la relación beneficio-costo de cada
alternativa.

PROCESO
• Evaluar y Seleccionar la mejor
alternativa:
• Evaluar las alternativas generadas en
costo, tiempo y eficacia.
• Cuantificar la evaluación de alternativas.
• Elegir la alternativa más adecuada.

PROCESO
• Transformar la solución en acción:
• Implementar la solución elegida (acciones
a desarrollar, presupuestos)
• Considerar la totalidad y no solo el detalle.
• Poner en práctica y delegar
responsabilidades.

PROCESO
• Evaluar los resultados:
• Monitorear todos los acontecimientos.
• Verificar la resolución del problema.
• Evaluar resultados y consecuencias.

3.4. Tipología de las decisiones
• Decisiones programadas:
• Como el tiempo es valioso y escaso, deben
tener identificadas aquellas situaciones que,
por su recurrencia o importancia relativa,
puedan ser tipificadas de manera tal que, al
ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe
hacer.
– Los reglamentos y las políticas contienen
decisiones programadas que surgen a partir de
este tipo de situaciones.

Decisiones programadas
• Existen las decisiones programadas por su
recurrencia involucran situaciones repetitivas
hasta cierto punto, cotidianas.
– Ejemplo: La política de reclutamiento y selección
de personal, que implica de una serie de
exámenes psicométricos y técnicos, así como
varias entrevistas.

Decisiones programadas
• Las decisiones programadas por su
importancia relativa implican una regla o
política que surte efecto hasta el momento en
que la decisión se vuelve más importante.
– Ejemplo: La política de emisión de cheques para el
pago de proveedores establece un límite de
dinero para emitir cheques de pago sin requerir
de la autorización de un “jefe superior”.

Decisiones no programadas
• Decisiones no programadas:
• Involucran situaciones, imprevistas o muy
importantes que requieren una solución
específica y particular por parte de los
implicados.

• Quienes toman decisiones no programadas
deben cubrir algunos requisitos para que ser
eficaces:
– capacidad técnica,
– dominio de algún método para tomar decisiones,
– experiencia, determinación suficiente y
– fortaleza de carácter para asumir la
responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

• Las decisiones no programadas derivadas de
problemas imprevistos;
– se toman cuando el acontecimiento que les da
origen no estaba planeado o no se esperaba que
ocurriera.
• Las decisiones no programadas por la
importancia de la situación que involucran, se
reservan a personal de un nivel superior
debido al impacto de sus consecuencias en la
organización.

Decisiones programadas y no programadas
• En la práctica se establece, como regla
general, que:
– Los administradores deben generar decisiones
programadas para todas aquellas situaciones cuya
naturaleza lo permita.
– Limitar las decisiones no programadas sólo a los
casos que verdaderamente lo ameritan.

3.5. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES
• El proceso de toma de decisiones utiliza como
materia prima la información, ya que sin ella
no resultaría posible evaluar las alternativas
existentes o desarrollar alternativas nuevas.
• En las organizaciones, la información adquiere
un rol fundamental, y por ello un valor
inigualable.

• Al procesar los datos de la organización y
transformarlos en información, es
fundamental el sistema de información, como
la contabilidad.
• También existen sistemas diseñados
especialmente para toma de decisiones, como
sistemas de soporte a decisiones o sistemas de
apoyo a la decisión.

• Las Tecnologías de la Información afectan a la
empresa:
• En 1er lugar en la organización desaparecen
los niveles intermedios en la estructura
organizativa de la empresa haciendo que se
constituyan organizaciones planas.

• En 2º lugar sobre el diseño de puestos de
trabajo: la introducción de nuevas tecnologías
de la información está consiguiendo que se
eliminen los puestos de trabajo más
rutinarios, tanto en la administración como en
el departamento de producción, sustituyendo
estos trabajos rutinarios por máquinas y
robots.

• El 3er aspecto es en la estructura y composición del
sector de la empresa, estas nuevas tecnologías de la
información (NTI) permite una comunicación en tiempo
real entre proveedor y empresa y entre cliente-
empresa, lo que hace que se puedan desintegrar
empresas que en una etapa anterior se habían
integrado verticalmente para obtener las ventajas de la
pequeña empresa en mayor flexibilidad, mayor rapidez
en adaptación al entorno y ventajas de una gran
empresa porque pueden obtener economías de escala.
•

3.6.- METODOS HEURISTICOS
• Heurística a la capacidad de un sistema para
realizar de forma inmediata innovaciones
positivas para sus fines.
• Es el arte y la ciencia del descubrimiento y de
la invención o de resolver problemas mediante
la creatividad y el pensamiento lateral o
pensamiento divergente

• La heurística es aplicable a cualquier ciencia e
incluye la elaboración de medios auxiliares,
principios, reglas, estrategias y programas que
faciliten la búsqueda de vías de solución a
problemas.
• Sirve para resolver problemas de cualquier
tipo para las que no se cuente con un
procedimiento algorítmico de solución.

• Los Procedimientos Heurísticos como Método
científico pueden dividirse en principios,
reglas y estrategias.
• Principios Heurísticos: constituyen
sugerencias para encontrar (directamente) la
idea de solución; posibilita determinar, por
tanto, a la vez, los medios y la vía de solución.
Dentro de estos principios se destacan la
analogía y la reducción.

• Reglas Heurísticas: actúan como impulsos y ayudan
con los medios para resolver los problemas. Las Reglas
Heurísticas que más se emplean son:
– Separar lo dado de lo buscado.
– Confeccionar figuras de análisis: esquemas, tablas,
mapas, etc.
– Representar magnitudes dadas y buscadas con
variables.
– Determinar si se tienen fórmulas adecuadas.
– Utilizar números (estructuras más simples) en lugar
de datos.
– Reformular el problema.

• Estrategias Heurísticas: se comportan como
recursos organizativos del proceso de
resolución. Existen dos estrategias:
– El trabajo hacia adelante: se parte de lo dado
para realizar las reflexiones que conducen a la
solución del problema.
– El trabajo hacia atrás: se examina primeramente
lo que se busca y, apoyándose de los
conocimientos que se tienen, se analizan
posibles resultados intermedios de lo que se
puede deducir lo buscado, hasta llegar a los
dados.

3.7.- DECISIONES EN CONDICIONES DE
CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE
• CERTEZA, condición en la que el gerente esta
informado por completo sobre un problema,
conoce soluciones alternativas y sabe los
resultados de cada solución.
• Bajo condiciones de certeza o también
conocemos nuestro objetivo y con la
información exacta, medible y confiable
acerca del resultado de cada una de las
alternativas que consideremos.

• RIESGO, Se produce el riesgo cuando no
somos capaces de diagnosticar con certeza
el resultado de alguna alternativa, pero
contamos con suficiente información como
para prever la probabilidad que tenga para
llevarnos a un estado de cosas deseado.
• . Se tendrá PROBABILIDAD OBJETIVA,
basada en hechos y números rigurosos y
PROBABILIDAD SUBJETIVA, basado en el
juicio personal.

• INCERTIDUMBRE, condición bajo la
cual no se tiene la información
necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de
soluciones alternativas. (Ej. Crisis
económicas, desastres, de
personal, etc.)

Características de las decisiones
gerenciales
Certidumbre
Riesgo
Decisiones
programadas y decisiones
no programadas
Conflicto

Características de las decisiones
gerenciales
• Certidumbre:
– Estado que existe cuando quienes toman
decisiones disponen de información completa y
precisa.
• Incertidumbre:
– Existe cuando quienes toman decisiones no
cuentan con información suficiente para conocer
las consecuencias de acciones distintas.

3.8.- TOMA DE DECISIONES –
GERENCIA INTEGRAL
• Normalmente analizamos bien y decidimos
mal. ¿Por qué? Porque analizar es más
sencillo que decidir. Analizar involucra un
proceso ordenado de utilización de
herramientas y de técnicas, cosas que son
relativamente fáciles de ejecutar. Decidir
implica pensar, y normalmente nos
enseñan a analizar y no a tomar decisiones.

GERENCIA INTEGRAL
• Decidimos mal porque “pensamos mal”,
porque hay varias maneras de pensar,
siempre tomando en cuenta el “principio
de isofinalidad”:
•
• 1. No hay un pensamiento mejor.
• 2. No todos los pensamientos son
igualmente validos.

GERENCIA INTEGRAL
• El pensamiento lateral demuestra otra
manera de pensar. También se busca
probar que Z es cierto partiendo de A. pero
sin recorrer toda la cadena de
proposiciones intermedias. Hay que
plantear el problema de otra manera.
• “No se desarrollan las habilidades para
resolver los problemas sino un método
para identificar las soluciones que
satisfagan al sistema”

GERENCIA INTEGRAL
• “Ninguna decisión puede ser considerada
como racional en sí: sólo es racional en
relación con el sistema concreto de acción,
que la produce”.
• En otras palabras, los llamados actores o
gerentes no son sino los portavoces de las
decisiones organizacionales. El decisor no
tiene tanta libertad de decisión.

GERENCIA INTEGRAL
• A mucha gente no le gusta tomar
decisiones. Tomamos una decisión cuando
se reúnen tres condiciones:
• •Estamos insatisfechos con la situación
actual.
• •Estamos lo suficientemente motivados
como para desear cambiar la situación.
• • Creernos que tenemos la capacidad de
cambiar la situación.

GERENCIA INTEGRAL
• Conocernos empresas que tardan años en
quebrarse sin que los gerentes tomaran
decisiones para evitarlo. Tal vez no estaban
insatisfechos, no ven el problema o
pretenden no verlo. Quizás les faltaba
motivación: “Ese problema no es mío sino
de la junta”, “De todos modos, me jubilo
dentro de dos años, etc. ¿O será que han
abandonado la lucha y piensan que no son
capaces de salvar la compañía?

3.9.- La Toma de Decisiones en la Organización:
• En la Planeación :
• - ¿Cuáles son los objetivos de la organización,
a largo plazo?
- ¿Qué estrategias son mejores para lograr
este objetivo?
- ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto
plazo?
- ¿Cuán altas deben ser las metas
individuales?

• En la Función Organización :
• - ¿Cuánta centralización debe existir en la
organización?
- ¿Cómo deben diseñarse los puestos?
. ¿Quién está mejor calificado para ocupar un
puesto vacante?
. ¿Cuándo debe una organización
instrumentar una estructura diferente?

• En la Dirección :
• - ¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores
que parecen tener una motivación baja?
- ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz
para una situación dada?
- ¿Cómo afectará un cambio específico a la
productividad del trabajador?
- ¿Cuándo es adecuado estimular el
conflicto?

• En el Control :
• - ¿Qué actividades en la organización
necesitan ser controladas?
- ¿Cómo deben controlarse estas
actividades?
- ¿Cuándo es significativa una desviación en
el desempeño?
- ¿Cuándo la organización está
desempeñándose de manera efectiva?

3.10. Modelos de Toma de Decisiones
• MODELO RACIONAL: El administrador debe
tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir
alternativas, considerar las variables, es
decir, aplicar estas técnicas para encontrar
soluciones razonables; podemos decir
entonces, que se trata de una toma de
decisión basada en la racionalidad.

Proceso de Modelo Racional
• Determinar la necesidad de una decisión,
existencia de problema.
• Identificar criterios de decisión, varían de
gerente a gerente.
• Asignar peso a los criterios, prioridad.
• Desarrollar alternativas, visualmente.
• Evaluar alternativas, con respecto al criterio
ponderado, ventajas y desventajas.
• Seleccionar la mejor alternativa, la mejor
calificación.

Modelo Racional
• Las características de la Toma de Decisiones
racional son:
• - Orientada a un Objetivo.
• - Todas las opciones son conocidas.
• - Preferencias son claras, en base a los valores
numéricos.

Modelo de Racionalidad Limitada
• La racionalidad estará limitada o circunscrita,
cuando debido a la falta de información, de
tiempo o de la capacidad para analizar
alternativas a la luz de las metas buscadas, o
que las metas sean confusas; la tendencia
humana es no correr riesgos al tomar una
decisión.

Modelo de Racionalidad Limitada
• La creatividad es fundamental y el proceso
creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo
general se compone de:
• - Exploración Inconsciente, abstracción del
problema por presión del tiempo.
• - Intuición, enlace entre lo inconsciente y la
conciencia, precisa de tiempo.
• Discernimiento, es necesario muchas ideas
creativas.
• Formulación Lógica, el discernimiento se somete a
la prueba lógica.

TECNICAS PARA GENERAR CREATIVIDAD.
• LLUVIA DE IDEAS, No criticar ninguna idea -
Mientras más extremas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.
SINECTICA, este sistema supone una compleja serie
de interacciones para el surgimiento de una
solución, como la invención de un nuevo
producto.

Modelo Político
• Representa el proceso de toma de decisiones
en función de los intereses propios y metas de
participantes poderosos. Tener poder es ser
capaz de influir y controlar en cualquier etapa
de la toma de decisiones.

3.11.- Barreras para T de D efectivas
• La toma de decisiones implica escoger la
mejor solución posible a una situación
específica, aplicando criterios preestablecidos.
• Este proceso, que puede parecer muy simple,
se torna complejo cuando se debe manejar un
gran número de criterios y alternativas de
solución.

Barreras
• En la elección de alternativas influye una
gran cantidad de factores personales, entre
los que destacan:
1. La cultura del grupo social al que pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma la
decisión.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepción tardía.

Barreras
• 1. La cultura del grupo social al que pertenece:
– Algunos investigadores han demostrado que
efectivamente se dan diferencias culturales en la
toma de decisiones.
– Un ejemplo de esto, fue la comparación entre
japoneses y australianos, se encontró que los
primeros se estresan más y consideran más a sus
equipo de trabajo cuando toman decisiones.

Barreras
2. Los gustos y predisposiciones de quien toma
la decisión.
– La mayoría de las decisiones tienen, al menos,
una pequeña distorsión debido a los gustos y
predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles.
– Las decisiones también se ven afectadas por los
recursos con lo que cuenta para implementar la
solución al problema que quiere resolver.

Barreras
4. Exceso de confianza.
– Cuando se domina una materia en particular se
pueden tomar decisiones rápidas y acertadas.
– En cambio no se es experto en el tema objeto de
la decisión, se puede caer en un exceso de
confianza al decidir, como si se dominara la
situación.

Barreras
5. Percepción tardía.
– Cuando se perciben las consecuencias de una
decisión, se piensa que ya se sabía lo que
ocurriría, sin importar la materia sobre la cual se
decide.
– Se pensó que se podía prever con anterioridad el
resultado de una decisión.

3.12 CUALIDADES PERSONALES T de D
• Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad
de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia.
• Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la
experiencia puede acarrear ventajas y
desventajas
• Los éxitos o errores pasados conforman la base
para la acción futura, se supone que los errores
previos son potencial de menores errores
futuros.

• Buen juicio: Se refiere a la habilidad de evaluar
información de forma inteligente. Constituido por el
sentido común, madurez, habilidad de razonamiento
y experiencia del tomador de decisiones. Por lo
tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia.
• Un juicio se desarrolla de la siguiente manera:
basado en la información disponible y en su propia
experiencia anterior, el tomador de decisiones
establece parámetros conformados por: los hechos,
las opiniones y el conocimiento en general.

• Creatividad: La habilidad del tomador de decisiones
para combinar o asociar ideas de manera única, para
lograr un resultado nuevo y útil.
• El tomador de decisiones creativo es capaz de captar
y entender el problema de manera más amplia, aún
de ver las consecuencias que otros pasan por alto.
Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en
el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden
generar suficientes ideas para encontrar el camino
más corto y efectivo al problema.
•

• Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de
emplear técnicas presentadas como métodos
cuantitativos o investigación de operaciones,
como pueden ser: la programación lineal, teoría
de líneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar
decisiones efectivas. Pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no
deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el
proceso de toma de decisiones.

3.13.- LIMITANTES PARA T de D
• Las personas que toman las decisiones importantes,
no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a
distintas limitantes: financieras, legales, de mercado,
humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos
pueden hacer imposible la creación de una empresa
nueva cuando ésta es costosa. Las restricciones
legales pueden obstaculizar las actividades de
negocios internacionales en las que puede participar
una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con
éxito un contrato que haya propuesto la dirección,
los contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden
bloquear un intento de posesión.

3.14.- INGREDIENTES DE LA DECISION
• Información: Estas se recogen tanto para
los aspectos que están a favor como en
contra del problema, con el fin de definir
sus limitaciones. Sin embargo si la
información no puede obtenerse, la
decisión entonces debe basarse en los
datos disponibles, los cuales caen en la
categoría de información general.

• Conocimientos: Si quien toma la decisión
tiene conocimientos, ya sea de las
circunstancias que rodean el problema o de
una situación similar, entonces estos
pueden utilizarse para seleccionar un curso
de acción favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo
en quienes están informados.

• Experiencia: Cuando un individuo soluciona un
problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le
proporciona información para la solución del
próximo problema similar. Si ha encontrado una
solución aceptable, con mayor razón tenderá a
repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos
que experimentar; pero sólo en el caso en que las
consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas. Por lo tanto, los problemas más
importantes no pueden solucionarse con
experimentos.

• Análisis: No puede hablarse de un método en
particular para analizar un problema, debe existir
un complemento, pero no un reemplazo de los
otros ingredientes. En ausencia de un método
para analizar matemáticamente un problema es
posible estudiarlo con otros métodos diferentes.
Si estos otros métodos también fallan, entonces
debe confiarse en la intuición. Algunas personas
se ríen de la intuición, pero si los otros
ingredientes de la toma de decisiones no señalan
un camino que tomar, entonces ésta es la única
opción disponible.

• Juicio: El juicio es necesario para combinar la
información, los conocimientos, la experiencia
y el análisis, con el fin de seleccionar el curso
de acción apropiado. No existen substitutos
para el buen juicio

Ventajas de la toma de decisiones en grupo
1. Los grupos pueden sugerir una mayor
cantidad de propuestas.
2. Los grupos aportan conocimientos y
experiencias diversos.
3. Se promueve el involucramiento de todos los
miembros en la aplicación de la solución.

Ventajas de la toma de decisiones en grupo
4. Se asumen mejor las consecuencias.
5. La información acerca de la decisión fluye
mejor en todos los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solución es más completa.

Desventajas de la toma de decisiones en
grupo
1. El grupo tiende a decidir con base en
premisas comunes o situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su líder.
3. El criterio “grupal” impuesto no siempre es el
mejor.
4. Los grupos emplean más tiempo en decidir y
no siempre llegan a tomar una decisión.

grupo
• Estas desventajas ejemplifican
situaciones que se presentan
comúnmente en la toma de decisiones
grupales y que disminuyen la efectividad
de las decisiones tomadas.

grupo
• Cuando un administrador percibe que en una
situación no puede eliminar alguna o varias de
estas desventajas debe optar por tomar una
decisión individual que, casi con seguridad,
resultará más eficaz.

Administración de la toma de decisiones
• Toda decisión debe evaluarse en función de
cinco características:
1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida
en que los compromisos relacionados con la
decisión afectará el futuro.
2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con
que una decisión puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio.

Administración de la toma de decisiones
3. Impacto. En qué medida se ven afectadas
otras áreas o actividades.
4. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales,
valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, entre otros aspectos.
5. Periodicidad. ¿La decisión se toma frecuente
o excepcionalmente?

Habilidades para administrar y toma
decisiones
• Alta tolerancia a la ambigüedad
• Capacidad para escuchar a los demás
• Generar consenso alrededor de una decisión
• Flexibilidad para la retroalimentación
• Evitar los estereotipos
• Manejo de datos blandos y duros
• Realismo acerca de los costos y las dificultades

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