Este documento presenta una introducción a la teoría y procesos de toma de decisiones. Explica que existen dos tipos básicos de decisiones, las racionales o estructuradas y las intuitivas o no estructuradas. Luego describe los pasos típicos en el proceso de toma de decisiones, como identificar el problema, generar alternativas, evaluar opciones y seleccionar una solución. Finalmente, analiza modelos específicos para la toma de decisiones a nivel organizacional, como el enfoque científico gerencial y

1. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y
TOMAS DE DECISIONES
UNIDAD 3
Ing. Edisson Paguatian, M.Sc.

2. CONTENIDO
• 1. TEORÍA DE LAS DECISIONES
• 2. CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES
• 3. COMO OCURRE EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
• 3. ESTILOS DE DECISIÓN
• 3. TOMA DE DECISIONES ORGANIZACIONALES
• 4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D.
• 5. ERRORES EN LA T. DE D.

3. Las personas y organizaciones no suelen ser conscientes
de las numerosas decisiones que se toman en la vida
diaria.
Las habilidades o técnicas para tomar decisiones pueden
desarrollarse.
La toma de decisiones es una destreza que puede ser
aprendida por todos y todas.
Existen dos tipos básico de decisiones: las que se dan
usando un proceso específico (racional o estructuradas)
y aquellas que se dan por si solas (intuitivo o no
estructuradas).
INTRODUCCIÓN

4. Ninguna sociedad ha dispuesto de tantas
oportunidades de información como la nuestra, pero su
volumen es de tal magnitud (llamado uso de
información) y el acceso a la misma tan variado que las
principales dificultades son ahora saber qué
información se necesita, de qué forma obtener la que
se desea y cómo aprovechar la que se posee
(denominado enfoque),
Hoy en día la T de D de forma personal, organizacional
y reflexiva es uno de los procesos más valorados.

5. EL INGRESO EN UNA ERA DE CAMBIOS
a. Escenario para el siglo XXI según James Austin.
Integración
Innovación
Inteligencia
Información
b. Fuerzas del cambio en el siglo XXI
Disminución de la tasa de la natalidad
Nueva distribución del ingreso
Redefinición del rendimiento
Productividad fijada por líderes mundiales
Operación en una economía globalizada con gobiernos
locales autónomos

6. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones en las organizaciones es
la
primera habilidad administrativa.
Peter Drucker
La toma de decisiones el la principal responsabilidad y
función del gerente/empresario.
David Miller y Martin Starr

7. CONCEPTOS CLAVES EN LA TOMA DE
DECISIONES
• Decisión: selección de un curso de
acción determinado para alcanzar
un objetivo planteado, a la cual se
le asignan recursos de una manera
consciente.
• Incertidumbre: es algo
desconocido o no perfectamente
conocido.
• Riesgo: es la variabilidad esperada
en los resultados alcanzados.
• Resultados: es lo que sucede o se
espera que suceda.

8. CONCEPTOS CLAVES
• Valor: resultado de la evaluación
de alternativas o cursos de acción
que permite su comparación
entre sí.
• Decisor: Persona o equipo de
personas con autoridad para
escoger un determinado curso de
acción.
• Probabilidad: juicio subjetivo o
no acerca de la ocurrencia de
eventos futuros. Se utiliza para
cuantificar el riego y la
incertidumbre asociada a la
ocurrencia de estos eventos.

9. CLASIFICACIÓN DE LAS DECISIONES MAS
COMUNES
Según el grado de conciencia
• Sistemáticas
• Intuitivas
• Inconscientes
Según el conocimiento del ambiente
• Certeza
• Riesgo
• Incertidumbre
Según el grado de rutina
• Programadas
• No programadas

10. ¿POR QUÉ ALGUNAS DECISIONES SON
DIFÍCILES?
• Complejidad
• Incertidumbre propia del problema bajo studio
• El logro de un determinado objetivo puede evitar el logro
de otros
• Diferentes perspectivas llevan a diferentes conclusiones.
Ejemplos:
• Fumigar o no contra el dengue
• Bombardear o no Afganistán

11. DECISIONES COMPLEJAS. CARACTERÍSTICAS
•Intereses contrapuestos
•Elementos de incertidumbre
•Distintas personas involucradas
•Elementos valorables o no valorables

12. ¿POR QUÉ APLICAR UN PROCESO FORMAL PARA LA
TOMA DE DECISIONES DIFÍCILES Y COMPLEJAS?
• La aplicación de técnicas particulares lleva a mejores
decisiones.
• Las decisiones pueden ser tomadas de manera mas
consistente
• Provee estructura y guía para un pensamiento sistémico
ante situaciones difíciles y complejas
Hay que tener presente que no puede evitarse
el juicio personal en las decisiones con
riesgo e incertidumbre

13. CÓMO OCURRE EL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES?
• Problema o Proyecto a ser evaluado
Usualmente hay delegación
• Información
• Alternativas
• Evaluación
Recomendación
• Decisión
Decisor

14. SEGÚN PETER DRUCKER EL PROCEDIMIENTO
FORMAL CUBRE 5 PASOS
•Comprensión del problema
•Fijación de restricciones
•Solución
•Acción
•Retroalimentación

15. En resumen, los factores que comprenden
una decisión son:
•El problema
•La información
•La incertidumbre
•La persona que toma decisiones

16. ¿QUIÉNES TOMAN DECISIONES?
Una de las teorías relacionadas con este tópico señala ........
“La preferencia de un individuo para asumir riesgo es
inversamente proporcional a la magnitud del compro-
miso que involucra la decisión”
Preferencias Individuales
•Antecedentes personales
•Posición
•Impacto

17. ¿QUÉ HACE UN BUEN DECISOR?
1. Separa el problema de sus síntomas
2. Articula problemas entre sí
3. Define la secuencia de las decisiones que debe tomar
4. Usa información apropiada y gerencia la incertidumbre
5. Entiende el riesgo y sus consecuencias
6. Identifica oportunidades y genera alternativas
7. Maneja la complejidad y la ambigüedad
8. Estima recursos requeridos para la implantación de
decisiones
9. Se compromete con la acción

18. DISTRACTORES EN LA TOMA DE DECISIONES
✓Prejuicios Sesgos
✓Información Ausencia, dispersa
✓Experiencia Proyección vs. Prospección
¿CÓMO MEJORAR LA CALIDAD
EN LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO?

19. ¿DECISIONES EN GRUPO/EQUIPOS?
Equipos efectivos
“Grupo de personas que se necesitan uno del otro
para tomar acciones”
Peter Senge
Características:
•Propósito compartido
•Flexibilidad
•Comunicación empática
•Compromiso con las decisiones tomadas
•Liderazgo compartido
•Equilibrio entre las necesidades
individuales y la productividad del grupo
•Evaluación continua

20. TOMA DE DECISIONES EN GRUPO/EQUIPO.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas:
•Identificación con la acción seleccionada
•Mayor motivación en virtud de la participación
•Mas información y mas conocimiento
•Mayor número de alternativas por variedad de enfoque
•Mayor legitimidad y compromiso
Desventajas:
•Responsabilidad ambigua
•Presiones de conformismo
•Mayor costo
•Lentitud
•Dominio del líder

21. LA INFORMACIÓN Y LA TOMA DE
DECISIONES
Decisor
•Conocimientos
limitados para
formular y resolver
problemas
•Tiempo limitado
•Uso de estrategias
simplistas
•Uso de modelos
inadecuados
•Ahorro en el uso de recursos
•Disminución de la calidadHasta cuando buscar? Tiempo vs. costo

22. APORTES A LA EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE
DECISIONES
1. Frederick Taylor
• Involucrar a los obreros en las decisiones relacionadas
con su trabajo
2. Henri Fayol
• La gerencia debe permitir a los subordinados que tomen
inciativas propias
3. Elton Mayo
• La toma de decisiones en equipo

23. APORTES A LA EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE
DECISIONES
4. Chester Barnard
• Existencia de un sistema cooperativo orientado
hacia un objetivo único
5. Las prácticas y teorías modernas se han
desarrollado a partir del uso del sentido común
hacia el empleo de técnicas y modelos
6. Hoy en día se combinan
• Técnicas no matemáticas con Modelos
matemáticos

24. En estos casos será necesario combinar....
• Procedimientos formales para ordenar el problema y las alternativas
de solución
• Con juicios propios o del equipo de trabajo para seleccionar la mejor
alternativa Objetivo

25. EN RESUMEN: EL PROCESO DE RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES ABARCA LAS SIGUIENTES
ETAPAS
•Identificación, definición y diagnóstico del problema
•Generación de soluciones alternativas
•Evaluación y elección entre soluciones alternativas
•Instrumentación de la solución
•Seguimiento

26. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
• Las dos últimas etapas se corresponden con la solución del problema

27. ¿POR QUÉ ESTUDIAR LA TOMA DE
DECISIONES?
•Importancia de la actividad en la gerencia
moderna
•Necesidad de incrementar su calidad
•Existencia de numerosas técnicas

28. TIPOS DE TOMA DE DESICIONES
PARA LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS EMPRESARIALES

29. 1.TIPOS: INTUITIVA Y
RACIONAL
T. de D. Intuitiva: Se basa en la experiencia y el criterio, la
intuición no es arbitraria o irracional, porque se fundamenta en
la experiencia y la práctica en el terreno que se acumula en el
subconsciente.
T. de D. racional: Se basa en una lógica secuencial ó en un
razonamiento explicito en el terreno que se acumula en el
consciente.

30. 2.ESTILOS DE DECISIÒN
Uso de información
Maximizador: desea toda la información.
Satisfactor: acción rápida desea solo suficiente
información.
Denominado enfoque
Monofocales: ven un problema con la idea de alcanzar
una solución.
Multifocales: desean desarrollar diversas opciones y
pros y contras relacionados antes de decidir.

31. 2.ESTILOS DE DECISIÒN
Estilo decisivo
Satisfactor y Monofocal
Estilo flexible
Satisfactor y Multifocal
Estilo jerárquico
Maximizador y Monofocal
Estilo integrador
Maximizador y Multifocal
Estilo sistemático
Maximizador, Monofocal y Multifocal
Los ejecutivos fracasan,
no porque tomen decisiones
equivocadas, sino porque
,utilizan el estilo
equivocado para la situación
La presión del tiempo, un
gran numero de factores externos
e internos que afectan una
decisión y la naturaleza mal definida
de los problemas, hacen del análisis
sistemático algo imposible

32. 3. T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
3.1. Vigila el entorno de las decisiones: Monitorea la
información interna y externa que indique desviaciones
de lo planeado o de la conducta aceptable.
3.2. Define el problema de la situación: Identificar detalles
esenciales del problema: dónde, cuándo, quién, y cómo
influye en la organización.
3.3. Especifica los objetivos de la decisión: Qué resultados
de desempeño debe de alcanzar con una decisión.

33. 3. T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
3.4. Diagnostica el problema: Analizar la causa del
problema. Entender la causa permite el tratamiento
adecuado.
3.5.Desarrolla soluciones alternas: Claro conocimiento de
las diversas decisiones disponibles para alcanzar los
objetivos deseados.
3.6. Evalúa las opciones: Uso de técnicas estadísticas, I.O.,
matemáticas o la experiencia personal para determinar la
probabilidad de éxito.

34. 3. T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
3.7. Escoge la mejor opción: Núcleo del proceso de
decisiones. El ejecutivo usa su análisis del problema,
objetivos y opciones para seleccionar la ruta que tenga las
mejores oportunidades de éxito.
3.8. Implanta la alternativa seleccionada: El ejecutivo
utiliza sus habilidades administrativas, persuasivas, y de
manejo, y da instrucciones para asegurarse de que la
decisión se lleve a la práctica.

35. 3.T. DE D. ORGANIZACIONALES
ENFOQUE CIENTIFICO GERENCIAL (RACIONAL)
IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA
1.- Vigila el entorno de las
decisiones
2.- Define el problema de la
situaciòn
3.- Especifica los objetivos de la
decisiòn
4.- Diagnostica el problema
SOLUCIÒN DEL PROBLEMA
5.- Desarrolla soluciones alter nas
6.- Evalua las opciones
7.- Escoge la mejor opciòn
8.- Implanta la alternativa
seleccionada

36. 3. T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE
3.1. Incertidumbre: Información limitada, restricciones de tiempo.
3.2.- Conflicto: Metas, valores, opiniones diferentes.
3.3. Formación de coaliciones: La discusión y la negociación son
de especial importancia en la etapa de identificación del problema
para tomar decisiones. A menos que los miembros de la coalición
perciban un problema, no se emprenderá acción alguna.

37. 3.T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE
3.4. Búsqueda: Se preocupan de los problemas
inmediatos y de las soluciones de corto plazo. Observan
en el entorno inmediato una solución para resolver
rápidamente un problema.
3.5. Comportamiento satisfactorio de decisión: Las
decisiones se hacen para satisfacer más que para
optimizar las soluciones del problema, las organizaciones
aceptan un nivel de desempeño satisfactorio más que uno
máximo.

38. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE CARNEGIE
INCERTIDUMBRE
La información es
limitada, los
ejecutivos tienen
muchas
restricciones
FORMACIÓN DE
COALICIONES
◼Celebrar coaliciones
conjuntas e interpretar
metas y problemas
◼Compartir opiniones
◼Establecer prioridades en
el problema
◼Obtener apoyo para el
problema y solución
CONFLICTO
Los ejecutivos tienen
metas, opiniones,
valores y experiencia
diferente
BUSQUEDA
◼Búsqueda sencilla, local
◼Utilizar procedimientos
establecidos
◼Crear una solución si se
necesita
COMPORTAMIENTO
SATISFACTORIO DE
DECISIÓN
Adoptar la primera opción
aceptable para la coalición

39. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
Hace menos hincapié en los factores políticos y sociales
descritos en el modelo de Carnegie, pero dice más
sobre la secuencia estructurada de las actividades que
se emprenden desde el descubrimiento de un problema
hasta su solución.
Las principales opciones de la organización
generalmente son una serie de pequeñas decisiones
que se combinan para producir la decisión importante.

40. MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
FASE DE SELECCIÓNFASE DE DESARROLLOFASE DE IDENTIFICACIÓN
RECONOCIMIENTO
DIAGNÓSTICO DISEÑO
BUSQUEDA FILTRACIÓN
EVALUACION DEL
CRITERIO - SELECCIÓN
EVALUACIÓN DEL
ANÁLISIS
EVALUACIÓN DE LA
NEGOCIACIÒN - SELECCIÓN
AUTORIZACIÓN
INTERRUPCIÓN INTERNA INTERRUPCIÓN EXTERNA
INTERRUPCIÓN DE
NUEVA OPCIÓN

41. 3. T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
3.1. Fase de identificación.
El Reconocimiento: Uno o más administradores
adquieren conciencia de un problema u oportunidad y
de la necesidad de tomar una decisión.
El Diagnóstico: Si se necesita se reúne más información,
el diagnóstico puede ser sistemático o informal, depende
de la gravedad del problema (grave = informal; no grave
= sistemático).

42. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
3.2. Fase de desarrollo: Se modela una solución. El
desarrollo de una solución va en dos direcciones
Los procedimientos de búsqueda.- Buscar opciones en
el repertorio de soluciones de la organización.
Diseñar una solución.- Cuando el problema es nuevo, la
experiencia previa carece de valor. El desarrollo de la
solución es un procedimiento paulatino

43. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
3.3. Fase de selección: Cuando se ha escogido una
solución. La evaluación y selección puede lograrse en
tres formas.
Criterio: Se usa cuando una decisión final recae sobre
un tomador de decisiones y su selección incluye el
juicio basado en su experiencia.
Análisis: Las opciones se evalúan en forma más
sistemática, como cuando se emplean las técnicas de
la ciencia de la administración.

44. 3. T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DEL PROCESO DE DECISIONES PROGRESIVAS
3.- Fase de selección. (continuación)
Negociación.- Cuando un grupo de personas toma la decisión, cada una puede
tener un interés diferente en el resultado, de modo que surge el conflicto. La
discusión y la negociación se presentan en forma de coalición, como en el
modelo de Carnegie.
Los ciclos de retroalimentación pueden ser generados por problemas de tiempo,
política, desacuerdos, incapacidad para identificar la solución factible,
etc.(interrupciones).

45. PROCESO DE DECISIÒN ORGANIZACIONAL CUANDO LA IDENTIFICACIÒN
DEL PROBLEMA O SU SOLUCIÒN SON INCIERTAS.
IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
◼Cuando es incierta, se aplica
el modelo de Carnegie
◼Se necesita un proceso
político y social
◼Construir una coalición,
buscar el acuerdo y resolver
los conflictos sobre metas y
prioridades del problema
SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
◼Cuando es incierta, se
aplica el modelo de
proceso progresivo
◼Se requiere de un
proceso progresivo de
prueba y error
◼Resolver los problemas
grandes en pasos
pequeños
◼Reciclar e intentarlo de
nuevo cuando se vean
bloqueados

46. 3. T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA
No se puede comparar en forma directa con los modelos
anteriores porque tiene que ver con el patrón o flujo de decisiones
múltiples dentro de las organizaciones. Este modelo ayuda a
pensar en toda la organización y en las decisiones frecuentes que
los administradores toman en toda ella.
Anarquía organizada.- Organizaciones que experimentan una
incertidumbre muy alta, que no se apoyan en la jerarquía vertical
de autoridad normal ni en las reglas de decisiones burocráticas,
sino que comparten 3 características.

47. 3. T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA
1. Preferencias problemáticas metas, problemas, opciones y
soluciones están mal definidos. La ambigüedad caracteriza
cada paso en un proceso de decisiones.
2. Tecnología poco clara y mal comprendida: las relaciones de
causa – efecto dentro de la organización son difíciles de
explicar. No esta disponible una base de datos explícita que se
aplique a las decisiones.

48. 3. T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA
3.Rotación: los puestos experimentan rotación de participantes, los
empleados están muy ocupados y tienen un tiempo limitado para dedicarle a
un problema o decisión. La participación en cualquier decisión dada será fluida
y limitada.

49. 3. T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA
Corriente de hechos.- El proceso de decisión nunca se
ve como una secuencia de pasos que comienza con un
problema y termina con una solución. Más bien:
➢la identificación y la solución pueden no estar
interconectadas.
➢Proponer ideas como solución aún sin especificar el
problema.
➢Existe un problema sin generarse solución.
➢Las decisiones son el resultado de corrientes de
hechos independientes de la organización.
➢Los problemas pueden persistir sin solución
➢Se resuelven algunos problemas
➢Se hacen elecciones sin resolver problemas

50. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA
Las cuatro Corrientes de hechos son:
1.-Problemas.- Son puntos de insatisfacción con las actividades y desempeño
actuales.
2.-Soluciones potenciales.- Es una idea que alguien propone que se adapte.
Forman un flujo de soluciones alternas en toda la organización

51. 3. T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA
Las cuatro Corrientes de hechos son:
3.-Participantes.- Los participantes de la organización son
empleados que entran y salen por ella.
4.-Oportunidades de elección.- Son ocasiones en que una
organización toma una decisión. Tienen lugar cuando se firman
acuerdos, se contrata gente o se autoriza un producto nuevo

52. 3.- T. DE D. ORGANIZACIONALES
MODELO DE BOTE DE BASURA
Con el concepto de cuatro Corrientes, el patrón global de la toma
de decisiones organizacionales se vuelve aleatorio.
Los problemas, soluciones, participantes y opciones fluyen por la
organización – en cierto sentido- es un gran bote de basura en
que se agitan todas estas corrientes. Cuando un problema,
solución y participante se conectan en un punto, se puede tomar
una decisión y el problema puede resolverse.

53. MODELO DE BOTE DE BASURA
Ps
Ss
OS
PAR
Ps
Ss
OS
PAR
Ps
Ss
OS
PAR
Ps
Ss
OS
PAR
MANDOS MEDIOS
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
PROBLEMAS SOLUCIONES
PARTICIPANTES PARTICIPANTES
OS OS
PARTICIPANTESPARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS
SOLUCIONES
SOLUCIONES
Ps = Problemas
Ss =Soluciones
OS= Oportunidades
de selección
PAR =Participantes

54. 4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D.
Por lo general, no se pueden tomar decisiones en un
ambiente en, sistema cerrado
Como ya se ha insistido, muchos elementos del ambiente
de la planeación se encuentran fuera de la empresa
Además, cada departamento o sección de una empresa es
un subsistema de la misma: los administradores de estas
unidades organizacionales tienen que ser sensibles a las
políticas y los programas de otras unidades de la empresa
y de ésta como un todo.

55. 4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D.
Es más, las personas dentro de la empresa son
parte del sistema social y se deben tomar en
cuenta sus pensamientos actitudes cada vez que
un administrador toma una decisión.
Más aún, incluso cuando los administradores
elaboran un modelo de sistema cerrado, como
pueden hacerlo con los modelos de decisión de
Investigación de operaciones, lo hacen así
sencillamente para tener un programa operable
para solucionar.

56. 4. EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA T. DE D.
Sin embargo, afirmar que los administradores toman en cuenta los
diversos elementos del ambiente del sistema de su problema no
significa que renuncien a su papel de tomadores de decisiones.
Alguien tiene que elegir un curso de acción entre varias alternativas,
tomando en cuenta los acontecimientos y las fuerzas del ambiente que
afectan una decisión.
Con frecuencia no resulta factible o aconsejable democratizar el
proceso de decisión hasta el grado en que todas las decisiones se
tomen mediante el voto de los subordinados o de las otras muchas
personas que puedan tener algún interés inmediato o lejano en el
asunto.

57. 5. ERRORES EN LA T. de D.
• Focalizarse en una sola fuente de información.
• Sobreestimar el valor de la información recibida de otros.
• Subestimar el valor de la información recibida de otros.
• Escuchar y ver sólo lo que queremos.
• No escucharnos

58. 5.- ERRORES EN LA T. de D.
Rubin (1986) señaló que los siguientes factores
obstruyen las decisiones inteligentes. Estos son:
• No estar en contacto con nuestros sentimientos.
• Auto-Duda
• Exagerar el punto de vista de uno.
• Ser dependiente.
• Pensamiento Mágico
• Evadir la toma de decisiones.
• Tomar decisiones apresuradas.
• Postergar la toma de decisiones.

59. ¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN¡