Este documento resume la historia y estrategia de Baterías Duncan, una empresa venezolana dedicada a la fabricación y venta de baterías. Duncan se ha enfrentado a cambios en el ambiente competitivo en los últimos años que incluyen la globalización y apertura económica. Para competir, Duncan ha adoptado estrategias como la innovación continua, alianzas estratégicas, y un enfoque en la calidad total. La empresa también ha diversificado su oferta de productos relacionados con la acumulación y respaldo de energía.
Este documento presenta un resumen de la historia y evolución de Grupo Duncan, una empresa venezolana fabricante de baterías. En 3 oraciones: Duncan inició operaciones en 1955 en Venezuela y se expandió a Colombia en 1994. La empresa logró ventajas competitivas a través de la innovación, calidad total, y enfoque en el cliente. Grupo Duncan se ha posicionado como una empresa líder en la industria de baterías a nivel mundial gracias a su énfasis continuo en la mejora, diversificación de productos, y alianzas estratégic
Primera actividad Seminario Avanzado de la Gerencia y las organizaciones en Venezuela. Presentación caso Duncan.
Alvaro Salazar
Arturo Salazar
Giovanni Pérez
Analisis crítico estudio de caso acumuladores DUNCANJosé Davidd Meza
El documento describe la historia y operaciones de Acumuladores Duncan, una empresa venezolana que fabrica baterías de plomo-ácido. Comenzó sus operaciones en 1955 y se expandió a nuevas líneas de productos en la década de 1980 cuando adoptó esquemas modernos de calidad. La empresa estaba integrada verticalmente desde la fundición de plomo hasta la fabricación final de baterías. Para 2002, Duncan tenía más de 1000 empleados en 9 empresas dedicadas a la manufactura, distribución y venta de baterías. La cultura de la empresa era abiert
Home Solutions (India) Ltd - Kitchen SolutionsSamrat Mazumdar
Home Solutions (India) Limited promised to design and install a new kitchen for a customer within a specified timeframe. However, there were numerous delays and broken promises in delivering the project. The customer's expectations were not properly managed throughout the process. Issues included lack of communication between departments, unreliable estimates, poor quality control and unmet standards. After months of delays and incomplete work, the unhappy customer had an inferior kitchen that did not match what was promised.
Accenture is the world's largest consulting firm with over $34 billion in annual revenues. It provides transformational consulting and outsourcing capabilities to 99 of the Fortune Global 100 companies. Accenture has successfully built its brand through incentive-based solutions for clients, creative ad campaigns featuring its "greater than" symbol, and preventing dilution of its brand when it separated from its parent company.
NTPC Ltd. is India's largest power producing company. To diversify revenues and strengthen competitiveness, NTPC has entered new businesses like hydro power, coal mining, power trading, ash utilization, equipment manufacturing, and power distribution. NTPC aims to have an installed capacity of 128,000 MW by 2032 through a diversified fuel mix including coal, gas, nuclear, and renewable sources. NTPC manages R&D, production, sales, marketing, and finance effectively and works to continually improve plant efficiency and reduce costs.
Este documento presenta un resumen de la historia y evolución de Grupo Duncan, una empresa venezolana fabricante de baterías. En 3 oraciones: Duncan inició operaciones en 1955 en Venezuela y se expandió a Colombia en 1994. La empresa logró ventajas competitivas a través de la innovación, calidad total, y enfoque en el cliente. Grupo Duncan se ha posicionado como una empresa líder en la industria de baterías a nivel mundial gracias a su énfasis continuo en la mejora, diversificación de productos, y alianzas estratégic
Primera actividad Seminario Avanzado de la Gerencia y las organizaciones en Venezuela. Presentación caso Duncan.
Alvaro Salazar
Arturo Salazar
Giovanni Pérez
Analisis crítico estudio de caso acumuladores DUNCANJosé Davidd Meza
El documento describe la historia y operaciones de Acumuladores Duncan, una empresa venezolana que fabrica baterías de plomo-ácido. Comenzó sus operaciones en 1955 y se expandió a nuevas líneas de productos en la década de 1980 cuando adoptó esquemas modernos de calidad. La empresa estaba integrada verticalmente desde la fundición de plomo hasta la fabricación final de baterías. Para 2002, Duncan tenía más de 1000 empleados en 9 empresas dedicadas a la manufactura, distribución y venta de baterías. La cultura de la empresa era abiert
Home Solutions (India) Ltd - Kitchen SolutionsSamrat Mazumdar
Home Solutions (India) Limited promised to design and install a new kitchen for a customer within a specified timeframe. However, there were numerous delays and broken promises in delivering the project. The customer's expectations were not properly managed throughout the process. Issues included lack of communication between departments, unreliable estimates, poor quality control and unmet standards. After months of delays and incomplete work, the unhappy customer had an inferior kitchen that did not match what was promised.
Accenture is the world's largest consulting firm with over $34 billion in annual revenues. It provides transformational consulting and outsourcing capabilities to 99 of the Fortune Global 100 companies. Accenture has successfully built its brand through incentive-based solutions for clients, creative ad campaigns featuring its "greater than" symbol, and preventing dilution of its brand when it separated from its parent company.
NTPC Ltd. is India's largest power producing company. To diversify revenues and strengthen competitiveness, NTPC has entered new businesses like hydro power, coal mining, power trading, ash utilization, equipment manufacturing, and power distribution. NTPC aims to have an installed capacity of 128,000 MW by 2032 through a diversified fuel mix including coal, gas, nuclear, and renewable sources. NTPC manages R&D, production, sales, marketing, and finance effectively and works to continually improve plant efficiency and reduce costs.
This presentation briefly examines the history and company profile of Cisco Systems, it provides a detailed look at current factors which affect the business’ operations both within its internal and external environment. The presentation also takes a look at Cisco past supply chain management blunder as outlined in Mukund & Subhadra (2003), in which the company lost billions of dollars in overstocked inventory.
Suggestions are made on how CISCO can continue to maintain its market leadership using knowledge management principles.
Presentation based on Harvard Business Review article: "What is Disruptive Innovation?", by Clayton M. Cristensen, Michael E. Raynor, and Rory McDonald – December, 2015 issue.
The theory of disruptive Innovation was introduced in the article: "Disruptive Technologies: Catching the Wave", by Joseph L. Bower and Clayton M. Christensen from the HBR january–february 1995 issue.
Orient Group of Companies is a leading manufacturer of electrical appliances in Pakistan. It was established in 1957 and has expanded to include distribution of brands like Mitsubishi, Samsung, and Transcend. Orient aims to increase growth through innovations, low electricity consumption, and a low cost strategy. It targets all family members and social classes through products at different price points and quality levels. Orient uses advertising and an integrated sales channel strategy. While it has a strong position in Pakistan, opportunities exist to improve operations, address issues like power outages, and expand internationally.
Grameen Phone operates a co-generation power system at their corporate headquarters (GP House) in Dhaka, Bangladesh to generate electricity and chilled water for air conditioning. The system uses two 1.4MW natural gas turbines that produce waste heat to power three 827RT absorption chillers. This co-generation system saves 2MW of power compared to separate power and cooling systems. Co-generation improves efficiency by capturing waste heat to produce useful outputs.
Esterline Technology Corporation is an aerospace, defense, gaming, and medical company founded by John Esterline and headquartered in Bellevue, Washington. It has grown through mergers and acquisitions. Esterline adopted lean manufacturing practices such as empowering employees, training, and setting goals for profitable growth and return on investment. However, Esterline faced conflicts between its rigid IT systems and ability to modify processes. It overcame this by simplifying workflows and implementing lean tools like value stream mapping, standard work, and 5S organization methods at its Korry plant. Moving forward, challenges include adapting lean methods for office operations and integrating IT with suppliers and customers.
Honda had a record of developing environmentally-friendly vehicles and manufacturing processes. It introduced its first hybrid electric vehicle (HEV) in Japan in 1997. HEVs increase fuel efficiency and decrease emissions without needing to be plugged in. Honda chose a different hybrid engine design than Toyota. It did not collaborate or license its technology, wanting to maintain independence. However, Toyota engaged in both and sold almost three times as many HEVs. Honda was also developing fuel-cell vehicles, though they would take longer to commercialize.
This document discusses business models and when they need to be reinvented. It defines a business model as the plan to generate revenue and profit, including components, functions, revenues, and expenses. Two essential elements are identified: value proposition of what is offered to customers, and operating model of how the offering is profitably delivered. The document gives examples of when a business model needs reinventing, such as during disruption or intense competition. It outlines steps to reinvent a business model and analyzes Apple's reinvention. Finally, an extended business model canvas is presented.
Caterpillar was founded in 1925 through the merger of Holt Manufacturing and Best Tractor, which were pioneers in the agriculture industry. It originally produced farm tractors but later expanded into construction and mining equipment. Caterpillar has a global network of over 3,500 dealers in more than 180 countries. It is the world's largest manufacturer of construction and mining equipment, diesel and natural gas engines, and industrial gas turbines. Caterpillar focuses on sustainability through product design, supplier partnerships, and services that help customers improve efficiency and safety.
National Thermal Power Corporation (NTPC) is India's largest power company, founded in 1975 and headquartered in Delhi. It generates electricity through thermal power plants and has over 25,000 employees. NTPC aims to install 50,000 MW of capacity by 2012 and 75,000 MW by 2017 through expanding operations and developing new projects.
The document provides an overview of corporate strategy, including definitions, history, and schools of thought. It discusses key concepts such as resources and capabilities, portfolio management, value-oriented management, and aspiration-based management. Specifically, it summarizes the resources and capabilities view, which focuses on identifying a company's core competencies and leveraging them across business units as the basis for long-term competitive advantage.
Himont Case Q&A - Team of vvln sastry, saxena, sinha, sagar, sarvadeDr.V.V.L.N. Sastry
Himont chose to license out its cutting-edge technology to generate licensing income, prevent competitors from accessing the technology, and allow licensees to provide feedback to accelerate further technology development. To realize its licensing goals, Himont identified technologies that were core strengths, built partnerships to access new markets, and implemented a self-sustaining licensing cycle of creating value from the technology, monetizing that value through licensing, and reinvesting the revenues into further R&D. Large chemical companies increasingly pursued technology licensing in the knowledge economy to acquire new technologies, form new businesses, and monetize intellectual property.
Presentation gives the idea of old supply chain of CISCO with the new digitized supply chain. Write down by CISCO and the Bullwhip effect is also explained. Relationship of suppliers and partners is also described in the presentation.
Caterpillar is facing a case of mismanagement at its subsidiary in China. The misconduct involved officials overstating profits to make the firm appear more profitable. This highlights issues with the human resource management practices at the subsidiary. The document recommends performing a fair investigation, documenting findings, and instituting disciplinary actions against responsible managers. It also stresses the strategic importance of human resource management for multinational companies to prevent such misconduct issues.
Disruptive innovation describes innovations that create new markets by appealing to customers not served by existing products and eventually disrupting existing markets. It begins by targeting customers not valued by incumbent firms and later lowers prices in the existing market. In contrast, sustaining innovations improve existing products and allow firms to compete against each other. Clayton Christensen's research showed that disruptive innovations are often simpler combinations of existing technologies rather than new technologies. Disruptive innovations are enabled by new business models rather than technologies alone. Christensen distinguished between low-end and new-market disruption based on the customers targeted.
Thyrocare disrupted the Indian medical diagnostic industry through its competitive, leadership, and operational strategies:
1. It kept prices competitive and focused on preventive care diagnostics, offering a narrow set of 200 tests.
2. It maintained a lean management structure and low workforce with strong domain knowledge, resulting in low attrition.
3. Unlike competitors, it established a central lab and six regional labs under a franchise model, allowing for scale economies and high capacity utilization, while also incentivizing partners through increased commissions.
The Business Innovation presentation defines the differences among creativity, innovation, and business innovation. It also gives examples about innovating in different aspects of the business, and categorize innovation types (breakthough, incremental, disruptive, and changing) and explains them
The document discusses pricing strategies for Curled Metal Inc.'s new cushioning pads for pile driving. It analyzes alternative pricing methods and assumptions. It finds that CMI pads have advantages over conventional pads like eliminating downtime and containing no hazardous materials. A S.W.O.T. analysis identifies strengths like longer lasting pads and processing technology, but also weaknesses like pricing ambiguity. It recommends building the CMI brand and using manufacturer representatives to sell to contractors, advertising in industry publications, and leveraging an industry expert's approval.
This document discusses Dyson's plan to open a new manufacturing plant in Malaysia. Some key points:
- Dyson is a British technology company founded in 1992 that designs and manufactures vacuum cleaners and other products.
- The objectives for the new Malaysian plant are to reduce costs, broaden their markets, and maintain quality standards.
- Malaysia offers lower labor costs and easier distribution in Southeast Asia, but relocating operations also presents risks around cultural differences, language barriers, and potential political and economic instability.
- Dyson plans to finance the new plant through a combination of their own funds and loans, and they expect cost savings from lower wages in Malaysia of £3 per hour compared to £
The document discusses Dyson's current organizational structure and proposes changes to address challenges in global integration and cultural differences. It analyzes pressures for global integration versus local responsiveness and outlines Dyson's board structure, regional production model, and cultural challenges around disagreements, retentions, communications, and ethnocentrism. Possible solutions include adopting a high-control-national strategy and making step-by-step or continuous improvement changes to performance over time.
Gabriel de Venezuela buscó desarrollar ventajas competitivas como productora de autopartes de clase mundial mediante la calidad total, la mejora continua y el entrenamiento de sus empleados. Enfocó sus esfuerzos en el desarrollo de capacidades a través del entrenamiento en escala de su personal, pasando de 10 a 90 horas de entrenamiento por empleado anualmente entre 1988 y 1996. Las ventajas competitivas de Gabriel eran sostenibles gracias a su liderazgo en el mercado local, su implementación de filosofías de mejor
Este documento presenta un resumen de 3 oraciones del caso de estudio de la empresa Servicios Montecarlo. Se realizó una simulación de Montecarlo para proyectar el flujo de caja de los próximos 4 meses, analizando las variables clave y su impacto. Los resultados mostraron una alta probabilidad de flujo de caja positivo para cada mes, con ventas e insumos como las variables más sensibles.
This presentation briefly examines the history and company profile of Cisco Systems, it provides a detailed look at current factors which affect the business’ operations both within its internal and external environment. The presentation also takes a look at Cisco past supply chain management blunder as outlined in Mukund & Subhadra (2003), in which the company lost billions of dollars in overstocked inventory.
Suggestions are made on how CISCO can continue to maintain its market leadership using knowledge management principles.
Presentation based on Harvard Business Review article: "What is Disruptive Innovation?", by Clayton M. Cristensen, Michael E. Raynor, and Rory McDonald – December, 2015 issue.
The theory of disruptive Innovation was introduced in the article: "Disruptive Technologies: Catching the Wave", by Joseph L. Bower and Clayton M. Christensen from the HBR january–february 1995 issue.
Orient Group of Companies is a leading manufacturer of electrical appliances in Pakistan. It was established in 1957 and has expanded to include distribution of brands like Mitsubishi, Samsung, and Transcend. Orient aims to increase growth through innovations, low electricity consumption, and a low cost strategy. It targets all family members and social classes through products at different price points and quality levels. Orient uses advertising and an integrated sales channel strategy. While it has a strong position in Pakistan, opportunities exist to improve operations, address issues like power outages, and expand internationally.
Grameen Phone operates a co-generation power system at their corporate headquarters (GP House) in Dhaka, Bangladesh to generate electricity and chilled water for air conditioning. The system uses two 1.4MW natural gas turbines that produce waste heat to power three 827RT absorption chillers. This co-generation system saves 2MW of power compared to separate power and cooling systems. Co-generation improves efficiency by capturing waste heat to produce useful outputs.
Esterline Technology Corporation is an aerospace, defense, gaming, and medical company founded by John Esterline and headquartered in Bellevue, Washington. It has grown through mergers and acquisitions. Esterline adopted lean manufacturing practices such as empowering employees, training, and setting goals for profitable growth and return on investment. However, Esterline faced conflicts between its rigid IT systems and ability to modify processes. It overcame this by simplifying workflows and implementing lean tools like value stream mapping, standard work, and 5S organization methods at its Korry plant. Moving forward, challenges include adapting lean methods for office operations and integrating IT with suppliers and customers.
Honda had a record of developing environmentally-friendly vehicles and manufacturing processes. It introduced its first hybrid electric vehicle (HEV) in Japan in 1997. HEVs increase fuel efficiency and decrease emissions without needing to be plugged in. Honda chose a different hybrid engine design than Toyota. It did not collaborate or license its technology, wanting to maintain independence. However, Toyota engaged in both and sold almost three times as many HEVs. Honda was also developing fuel-cell vehicles, though they would take longer to commercialize.
This document discusses business models and when they need to be reinvented. It defines a business model as the plan to generate revenue and profit, including components, functions, revenues, and expenses. Two essential elements are identified: value proposition of what is offered to customers, and operating model of how the offering is profitably delivered. The document gives examples of when a business model needs reinventing, such as during disruption or intense competition. It outlines steps to reinvent a business model and analyzes Apple's reinvention. Finally, an extended business model canvas is presented.
Caterpillar was founded in 1925 through the merger of Holt Manufacturing and Best Tractor, which were pioneers in the agriculture industry. It originally produced farm tractors but later expanded into construction and mining equipment. Caterpillar has a global network of over 3,500 dealers in more than 180 countries. It is the world's largest manufacturer of construction and mining equipment, diesel and natural gas engines, and industrial gas turbines. Caterpillar focuses on sustainability through product design, supplier partnerships, and services that help customers improve efficiency and safety.
National Thermal Power Corporation (NTPC) is India's largest power company, founded in 1975 and headquartered in Delhi. It generates electricity through thermal power plants and has over 25,000 employees. NTPC aims to install 50,000 MW of capacity by 2012 and 75,000 MW by 2017 through expanding operations and developing new projects.
The document provides an overview of corporate strategy, including definitions, history, and schools of thought. It discusses key concepts such as resources and capabilities, portfolio management, value-oriented management, and aspiration-based management. Specifically, it summarizes the resources and capabilities view, which focuses on identifying a company's core competencies and leveraging them across business units as the basis for long-term competitive advantage.
Himont Case Q&A - Team of vvln sastry, saxena, sinha, sagar, sarvadeDr.V.V.L.N. Sastry
Himont chose to license out its cutting-edge technology to generate licensing income, prevent competitors from accessing the technology, and allow licensees to provide feedback to accelerate further technology development. To realize its licensing goals, Himont identified technologies that were core strengths, built partnerships to access new markets, and implemented a self-sustaining licensing cycle of creating value from the technology, monetizing that value through licensing, and reinvesting the revenues into further R&D. Large chemical companies increasingly pursued technology licensing in the knowledge economy to acquire new technologies, form new businesses, and monetize intellectual property.
Presentation gives the idea of old supply chain of CISCO with the new digitized supply chain. Write down by CISCO and the Bullwhip effect is also explained. Relationship of suppliers and partners is also described in the presentation.
Caterpillar is facing a case of mismanagement at its subsidiary in China. The misconduct involved officials overstating profits to make the firm appear more profitable. This highlights issues with the human resource management practices at the subsidiary. The document recommends performing a fair investigation, documenting findings, and instituting disciplinary actions against responsible managers. It also stresses the strategic importance of human resource management for multinational companies to prevent such misconduct issues.
Disruptive innovation describes innovations that create new markets by appealing to customers not served by existing products and eventually disrupting existing markets. It begins by targeting customers not valued by incumbent firms and later lowers prices in the existing market. In contrast, sustaining innovations improve existing products and allow firms to compete against each other. Clayton Christensen's research showed that disruptive innovations are often simpler combinations of existing technologies rather than new technologies. Disruptive innovations are enabled by new business models rather than technologies alone. Christensen distinguished between low-end and new-market disruption based on the customers targeted.
Thyrocare disrupted the Indian medical diagnostic industry through its competitive, leadership, and operational strategies:
1. It kept prices competitive and focused on preventive care diagnostics, offering a narrow set of 200 tests.
2. It maintained a lean management structure and low workforce with strong domain knowledge, resulting in low attrition.
3. Unlike competitors, it established a central lab and six regional labs under a franchise model, allowing for scale economies and high capacity utilization, while also incentivizing partners through increased commissions.
The Business Innovation presentation defines the differences among creativity, innovation, and business innovation. It also gives examples about innovating in different aspects of the business, and categorize innovation types (breakthough, incremental, disruptive, and changing) and explains them
The document discusses pricing strategies for Curled Metal Inc.'s new cushioning pads for pile driving. It analyzes alternative pricing methods and assumptions. It finds that CMI pads have advantages over conventional pads like eliminating downtime and containing no hazardous materials. A S.W.O.T. analysis identifies strengths like longer lasting pads and processing technology, but also weaknesses like pricing ambiguity. It recommends building the CMI brand and using manufacturer representatives to sell to contractors, advertising in industry publications, and leveraging an industry expert's approval.
This document discusses Dyson's plan to open a new manufacturing plant in Malaysia. Some key points:
- Dyson is a British technology company founded in 1992 that designs and manufactures vacuum cleaners and other products.
- The objectives for the new Malaysian plant are to reduce costs, broaden their markets, and maintain quality standards.
- Malaysia offers lower labor costs and easier distribution in Southeast Asia, but relocating operations also presents risks around cultural differences, language barriers, and potential political and economic instability.
- Dyson plans to finance the new plant through a combination of their own funds and loans, and they expect cost savings from lower wages in Malaysia of £3 per hour compared to £
The document discusses Dyson's current organizational structure and proposes changes to address challenges in global integration and cultural differences. It analyzes pressures for global integration versus local responsiveness and outlines Dyson's board structure, regional production model, and cultural challenges around disagreements, retentions, communications, and ethnocentrism. Possible solutions include adopting a high-control-national strategy and making step-by-step or continuous improvement changes to performance over time.
Gabriel de Venezuela buscó desarrollar ventajas competitivas como productora de autopartes de clase mundial mediante la calidad total, la mejora continua y el entrenamiento de sus empleados. Enfocó sus esfuerzos en el desarrollo de capacidades a través del entrenamiento en escala de su personal, pasando de 10 a 90 horas de entrenamiento por empleado anualmente entre 1988 y 1996. Las ventajas competitivas de Gabriel eran sostenibles gracias a su liderazgo en el mercado local, su implementación de filosofías de mejor
Este documento presenta un resumen de 3 oraciones del caso de estudio de la empresa Servicios Montecarlo. Se realizó una simulación de Montecarlo para proyectar el flujo de caja de los próximos 4 meses, analizando las variables clave y su impacto. Los resultados mostraron una alta probabilidad de flujo de caja positivo para cada mes, con ventas e insumos como las variables más sensibles.
Estudio de caso amortiguadores gabrielfrancycmorab
El documento presenta el programa de estudios del Doctorado en Gerencia de la Universidad Yacambú. El programa se enfoca en desarrollar competencias gerenciales a través de un enfoque basado en competencias. El programa está dirigido a ejecutivos y profesionales interesados en ampliar sus conocimientos en gestión estratégica de organizaciones.
Amortiguadores gabrel: un caso de mejora continua. conclusiones y recomendaci...LuisJo Rojas
Este documento presenta un caso de estudio sobre Amortiguadores Gabriel, una empresa venezolana que implementó mejoras continuas para aumentar su competitividad. La empresa adoptó nuevas tecnologías para mejorar la productividad, estableció un sistema de sugerencias del personal para motivarlos e impulsar la innovación, y aplicó filosofías gerenciales como la mejora continua para operar de manera más eficiente. Como resultado, la empresa incrementó sus ventas, mejoró sus estándares de calidad y desarrolló ventajas competitivas sostenibles basadas en el
Gabriel de Venezuela implementó una estrategia para alcanzar ventajas competitivas que incluyó: (1) establecer una visión de convertirse en una empresa de clase mundial, (2) mantener el liderazgo en los mercados nacional y regional de reposición y lograr mayor penetración en el mercado original, y (3) convertirse en un centro de manufactura de alta calidad dentro de Arvin a través de acceso a tecnología y mercados internacionales. La empresa también adoptó una filosofía de gestión basada en mejorar la productividad y
La prueba de Duncan es utilizada para realizar comparaciones múltiples de medias sin necesidad de realizar previamente la prueba F. La prueba de Duncan permite comparar medias para determinar si son significativamente diferentes entre sí, aunque no es necesario que el valor F sea significativo.
Este documento trata sobre la estadística aplicada a la educación superior. Introduce el tema de la investigación educativa y la brecha entre la teoría y la práctica. Explica que la experimentación es importante para guiar el desarrollo de ambientes de aprendizaje efectivos mediante el diseño de experimentos. Luego describe conceptos estadísticos como la regresión lineal simple, el diagrama de dispersión y el método de mínimos cuadrados para modelar las relaciones entre variables.
El documento describe el método de Duncan para comparar pares de medias. Este método consiste en calcular rangos basados en la diferencia entre medias dividida por el error estándar. Se utiliza una tabla para determinar los rangos significativos basados en el nivel de significancia y los grados de libertad del error. El método no requiere un análisis de varianza previo. Se provee un ejemplo para ilustrar cómo aplicar el método para determinar si las diferencias entre las medias de 8 tratamientos son estadísticamente significativas.
Teorias administrativas y sus aportacioneslizzflak
El documento resume las contribuciones de varios pensadores clásicos de la administración como Taylor, Fayol, Mayo y Maslow. Taylor se enfocó en los incentivos por trabajo, establecer estándares y tiempos de producción, mientras que Fayol desarrolló catorce principios de la administración moderna. Mayo se concentró en los factores psicológicos y sociales que afectan la productividad, y Maslow propuso que la motivación emana de una jerarquía de necesidades humanas.
Este documento describe el análisis de varianza (ANAVA) y la prueba de comparación múltiple de Tukey para comparar las medias de 9 tratamientos de insecticidas en un experimento de arroz. El ANAVA encontró diferencias significativas entre los tratamientos. La prueba de Tukey se utilizó luego para determinar qué pares de tratamientos tenían diferencias significativas mediante la comparación de las diferencias de medias con un valor crítico.
Este documento define las empresas de clase mundial y las características que las distinguen. Las empresas de clase mundial son aquellas que pueden competir eficientemente en términos de calidad con cualquier otra empresa en el mundo. Estas empresas utilizan métodos modernos de administración, tecnología y procesos para cumplir con los estándares mundiales de calidad. La revista Fortune clasifica anualmente a las empresas más admiradas basándose en indicadores como la responsabilidad social, las finanzas sólidas, la competitividad global y la innovación.
Este documento presenta la misión, visión, principios, productos y un caso sobre la empresa Duncan, fabricante de baterías eléctricas. Describe la misión de ser líder en fabricación de acumuladores ofreciendo soluciones de alto valor. Explica los principios de la empresa y sus productos como baterías automotrices e industriales y sistemas de energía. Finalmente, plantea preguntas sobre la estrategia y capacidades de Duncan para enfrentar los cambios en la industria automotriz.
Este documento presenta la misión, visión, principios, productos y un caso sobre la empresa Duncan. Describe la misión y visión de Duncan de ser líder en fabricación de acumuladores eléctricos ofreciendo soluciones de alto valor. Explica los principales productos de Duncan y presenta preguntas sobre la estrategia, capacidades y sostenibilidad futura de la empresa.
El documento describe la estrategia del Grupo Duncan, un fabricante de baterías en Latinoamérica. Para competir en el mercado globalizado, Duncan adoptó una visión de ser líder mundial en fabricación de baterías, ofreciendo soluciones de alto valor. Logró ventajas competitivas a través de alianzas internacionales, nuevas tecnologías, e innovación continua en procesos. Duncan tiene las capacidades para enfrentar los retos de la industria automotriz debido a su enfoque en excelencia operativa, innovación y relaciones con stakeholders.
Este documento presenta un estudio de caso sobre el Grupo Duncan, una empresa venezolana líder en la fabricación de acumuladores eléctricos. El Grupo Duncan ha logrado mantenerse exitoso por más de 57 años a través de estrategias como diversificación, innovación continua, alianzas estratégicas, y adaptación a cambios en el entorno competitivo. El documento describe la historia, estrategias clave, capacidades y posición futura del Grupo Duncan.
El documento describe la historia y evolución de Grupo Duncan, una empresa venezolana fabricante de baterías automotrices. Se fundó en 1955 y desde entonces ha crecido e innovado, estableciendo nuevas plantas, adoptando estándares de calidad, y expandiendo su red de distribución a nivel nacional e internacional. Grupo Duncan ha alcanzado ventajas competitivas a través de la innovación continua, el mejoramiento de procesos, la obtención de certificaciones de calidad, y el establecimiento de alianzas estratégicas.
Este documento describe la historia y operaciones de Gabriel de Venezuela, una empresa fabricante de amortiguadores fundada en 1963. Se discuten los cambios en el entorno competitivo que han afectado a las fabricantes de autopartes y la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para lograr ventajas competitivas a través del desarrollo de capacidades tecnológicas y gerenciales. La empresa enfrentó amenazas como la contracción de la producción, pero pudo lidiar con ellas gracias a sus sólidos planes estratégicos.
Duncan es una empresa venezolana líder en la fabricación de baterías desde 1955. Actualmente ofrece baterías para automóviles, maquinaria pesada, embarcaciones, motos, sistemas de seguridad y respaldo de energía. El 90% de sus ventas provienen del sector automotriz. A lo largo de su historia ha expandido su producción e internacionalizado sus operaciones. Su visión es ser una empresa de clase mundial dedicada a la fabricación de acumuladores eléctricos.
El documento resume los hitos más importantes en la historia del Grupo Duncan desde 1955 hasta la actualidad. En los primeros años la empresa se enfocó en expandir su capacidad de producción y distribución a nivel nacional. Luego comenzó su proceso de internacionalización con la apertura de su primer centro en Colombia en 1987. Más recientemente Duncan ha enfocado sus esfuerzos en la innovación tecnológica, la calidad y la expansión de su red de servicentros.
El documento describe la evolución de la industria automotriz en Venezuela y los cambios en las políticas gubernamentales desde la década de 1970 hasta principios de los años 1990. Inicialmente, las políticas prohibían la fabricación de componentes por parte de las ensambladoras y promovían la sustitución de importaciones. Posteriormente, se produjeron cambios como la firma de acuerdos comerciales que permitieron el libre intercambio de partes entre países.
El documento describe la evolución de la industria automotriz en Venezuela y los cambios en las políticas gubernamentales desde la década de 1970 hasta principios de los años 1990. Inicialmente, las políticas prohibían la manufactura de componentes por parte de las ensambladoras y promovían la sustitución de importaciones. Posteriormente, se produjeron cambios como la firma de acuerdos comerciales que permitieron el libre intercambio de partes entre países y la adopción de aranceles comunes.
El documento presenta un caso de estudio sobre la empresa Baterías Duncan. Duncan es una empresa líder en la fabricación de baterías automotrices en Venezuela y Colombia. La empresa ha implementado estrategias como alianzas estratégicas, innovación tecnológica, mejoramiento continuo y enfoque en la satisfacción del cliente para enfrentar los cambios en el ambiente competitivo de la industria automotriz. Duncan parece tener las capacidades necesarias para enfrentar los retos futuros del sector gracias a su cultura de innovación y mejora continua.
El documento describe la historia y operaciones del Grupo Duncan, un fabricante líder de baterías en Venezuela. El Grupo Duncan fue fundado en 1955 y ha crecido para incluir 4 plantas de producción y una red nacional de servicios. A pesar de los desafíos del cambio en las políticas gubernamentales y la competencia internacional, el Grupo Duncan ha mantenido su liderazgo en el mercado a través de la inversión continua en I+D, alianzas estratégicas, y el enfoque en satisfacer las necesidades cambiantes de los client
Se trata de un grupo empresarial denominado Grupo Duncan que surge en 1955 y que se adapta a los cambios del entorno para permanecer y lograr el exito en el tiempo.
Duncan es una empresa venezolana fundada en 1955 que fabrica acumuladores eléctricos. En las décadas siguientes, Duncan se expandió a nivel nacional y regional en América del Sur. Además, formó alianzas estratégicas y adoptó sistemas de gestión de calidad para ser más competitiva a nivel global. Recientemente, Duncan enfrenta nuevos desafíos tecnológicos y de la competencia que requieren que la empresa innove sus procesos, productos e integre nuevos segmentos de mercado.
Duncan es una empresa venezolana fundada en 1955 que fabrica acumuladores eléctricos. En las décadas siguientes, Duncan se expandió a nivel nacional y regional en América del Sur. Además, formó alianzas estratégicas para obtener tecnología y conocimientos. En la actualidad, Duncan cuenta con 1000 empleados y 9 empresas dedicadas a la manufactura y comercialización de baterías, con operaciones de fabricación, distribución, ventas y servicios a nivel nacional y regional.
Duncan es una empresa venezolana fundada en 1955 que fabrica acumuladores eléctricos. En las décadas siguientes, Duncan se expandió a nivel nacional y luego regional en América del Sur. La empresa adoptó estrategias de calidad total y mejora continua, logrando certificaciones ISO. Duncan también formó alianzas estratégicas para ganar acceso a nueva tecnología. Más recientemente, Duncan enfrenta mayores desafíos de competencia e innovación tecnológica que requieren que la empresa diversifique sus productos y
Duncan es una empresa venezolana fundada en 1955 que fabrica acumuladores eléctricos. En las décadas siguientes, Duncan se expandió a nivel nacional y luego regional en América del Sur. Implementó procesos de mejora continua y calidad total para certificarse bajo normas internacionales. Duncan también formó alianzas estratégicas para ganar acceso a nueva tecnología. Más recientemente, ha enfrentado mayores desafíos de competencia e innovación tecnológica que requieren que Duncan diversifique su oferta de
El propósito del ensayo es mostrar los casos de éxito en los que Oil & Gas Magazine ha logrado ayudar a cumplir los objetivos de mercadotecnia de nuestros clientes. Así como ofrecer un panorama sobre las posibilidades de negocio que Oil & Gas Magazine ofrece.
Presentación resumida de la Solución al caso de estudio Grupo DUNCAN, una empresa innovadora, de María A. Cervilla (2004), como actividad del Seminario La Gerencia y las Organizaciones en Venezuela del Programa de Doctorado en Gerencia, Universidad de Yacambu
Presentación resumida de la Solución al caso de estudio Grupo DUNCAN, una empresa innovadora, de María A. Cervilla (2004), como actividad del Seminario La Gerencia y las Organizaciones en Venezuela del Programa de Doctorado en Gerencia, Universidad de Yacambu
1. CASO BATERÍAS DUNCAN
Faider Flórez V.
Juan Gonzalo Mantilla J.
Mauricio Otalvaro R.
2. ¿QUIENES SON?
“Acumuladores Duncan C.A. es una empresa dedicada a la
fabricación, distribución, venta y mercadeo de acumuladores
eléctricos y sistemas de respaldo de energía. Con más de 55
años de experiencia, Acumuladores Duncan trabaja para
ofrecer productos de calidad y el mejor servicio en los
mercados que atiende.” (Grupo Duncan,
http://www.duncan.com.ve)
3. FAMILIA DE PRODUCTOS
Baterías de Arranque para las siguientes aplicaciones:
Automotriz
Maquinaria Pesada
Embarcaciones
Motos
4. FAMILIA DE PRODUCTOS
Baterías Industriales para las siguientes
aplicaciones:
Vehículos Eléctricos
Telecomunicaciones
Sistemas de Seguridad y Respaldo de Energía
Sistemas Alternos de Generación de Energía
5. FAMILIA DE PRODUCTOS
Sistemas de Seguridad y Respaldo de Energía:
Inversores – Cargadores
UPS
Sistemas Alternos de Generación de Energía:
Paneles Solares
6. 1. ¿CUÁLES FUERON LOS CAMBIOS QUE
TUVIERON LUGAR EN EL AMBIENTE
COMPETITIVO DURANTE LOS ÚLTIMOS AÑOS
PARA LAS EMPRESAS FABRICANTES DE
AUTOPARTES? ¿DE QUÉ MANERA
INFLUYERON ÉSTOS EN LA ESTRATEGIA DEL
GRUPO DUNCAN?
7. Los cambios en el ambiente competitivo parten del
proceso de globalización que viven las economías a nivel
mundial, que no dependen de una política de Estado. En
la década de los ochenta y noventa el entorno local se
volvió más adverso e incierto para la actividad
industrial, lo que obligó a varias empresas de autopartes
salir del mercado.
8. En 1985 el grupo Duncan comenzó a implementar
estrategias de recuperación de materiales a partir de
baterías usadas, este sistema de reciclaje de materiales le
represento a Duncan una considerable disminución de
costos y aumentar el grado de diferenciación entre sus
competidores:
“El grupo avanza en la integración de la cadena y funda
en Turmero, Estado Aragua una nueva planta dedicada
al reciclaje de baterías, en la cual a partir de baterías
usadas, se obtiene la materia prima más importante para
el proceso de fabricación. Igualmente, el grupo comienza
con la fabricación de las tapas, cajas y demás
componentes plásticos de la batería”
9. La Apertura económica a partir de 1989, produjo la
entrada libre de varias ensambladoras, eliminación de
incentivos a las exportaciones y liberación de precios; las
empresas del sector autopartes enfrentaron desafíos que
iban desde la multiplicación de alianzas a nivel
internacional hasta la búsqueda de las ensambladoras
para el desarrollo de vehículos no contaminantes.
10. Se crea en los años 90 el proceso de integración sub-
regional andino para ampliar los mercados
internacionales, con lo cual se levantaron barreras
comerciales a las importaciones de otras regiones. En
1993 se suscribió el Convenio de complementación
Industrial en el sector automotor entre Colombia,
Ecuador y Venezuela, el cual hizo posible el libre
intercambio de partes hechas en cualquiera de los tres
países..
11. En el año 1995 la Política automotriz Común del Pacto
andino estableció que los ensambladores debían
incorporar 30% del valor de un carro con partes hechas
en la región, 32 % en 1996 y 33% en 1998. Este
mecanismo imprimía presión de las ensambladoras sobre
los fabricantes de autopartes, ya que promovía la
competencia.
12. Las exigencias del mercado hicieron que las empresas se
vieran en la necesidad de enfrentar y resolver problemas
tecnológicos en el diseño y en la producción.
Como resultado de las nuevas políticas adoptadas y de la
nueva realidad internacional, las empresas debieron
enfrentarse a una mayor competencia, mercados
financieros más restringidos, menores márgenes de
beneficios y el requerimiento de ser más competitivos.
13. La influencia de estos cambios en la estrategia de la
empresa, fue entre otros, el rediseño de su visión, la cual
incluía “ser una empresa de clase mundial…..Ofreciendo
soluciones de alto valor en el campo de la acumulación y
respaldo de energía”. Esto buscaba siempre que los
productos fueran la mejor opción para sus clientes por su
relación precio-valor.
14. Parte de la estrategia fue poner en marcha un proceso de
transformación orientado hacia la búsqueda, desarrollo
y aplicación de esquemas modernos de calidad, lo cual se
tradujo en un nuevo estilo gerencial. Calidad y mejorar
continua, se convirtieron en algo cultural dentro de
Baterías Duncan, obligando a la adquisición de nuevos
patrones de comportamiento.
La calidad total se convirtió en el norte, buscando niveles
constantes de excelencia en los procesos a través del
mejoramiento continuo.
15. 2. ¿CUÁL FUE LA ESTRATEGIA UTILIZADA POR
DUNCAN PARA ALCANZAR VENTAJAS
COMPETITIVAS EN EL NEGOCIO DE BATERÍAS
AUTOMOTRICES? IDENTIFIQUE LAS PRINCIPALES
FUENTES DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS EN
ESTE NEGOCIO.
16. Duncan centró su estrategia en:
• La calidad total, la cual aseguraba ser una
empresa de clase mundial.
• Mejoramiento continuo de sus procesos.
• Red de distribución propia que le
aseguraba el acceso a lugares remotos a nivel
nacional.
• Proceso de Innovación al interior de la
empresa en productos, procesos, sistemas y
servicios.
17. Duncan centró su estrategia en:
• Alianzas estratégicas con grupos
extranjeros para el intercambio de
tecnología e información.
• Alianza con clientes para el desarrollo de
nuevos productos.
• Procesos de producción de insumos y
materias primas propios, lo cual
propiciaba flexibilidad en los
procesos.
• Servicio al cliente con la red Servicentros
Duncan y Servipuntos Titán.
18. Duncan centró su estrategia en:
• Diversidad de productos y mercados
especialmente en el mercado de EO, el cual
permitía acceso a los desarrollos
tecnológico de las ensambladoras.
Adicional permitía ofrecer “una solución
para cada necesidad”.
• Diseño de sistemas de recuperación y
aprovechamiento de materiales usados con
el fin de reducir costos y generar fuentes
alternativas de materias primas.
19. 3. ¿CUÁLES SON LAS CAPACIDADES
MEDULARES DE LA EMPRESA DUNCAN? ¿PIENSA
USTED QUE DUNCAN CUENTA CON LAS
CAPACIDADES PARA ENFRENTAR LOS RETOS QUE
PLANTEAN LAS TENDENCIAS EN LA INDUSTRIA
AUTOMOTRIZ? ¿POR QUÉ?
20. Las capacidades medulares son las áreas en las cuales la
empresa posee destrezas y conocimientos especiales, que
constituyen una ventaja competitiva considerada
sostenible.
Las capacidades medulares de Baterías Duncan son:
• Innovación en productos.
• Innovación en Procesos.
• Innovación en Sistemas.
• Innovación en Servicio
• Alianzas estratégicas
• Relación con los clientes
21. Duncan cuenta con las capacidades de enfrentar los retos
que plantean las nuevas tendencias en el sector
automotriz ya que esta empresa al tener en su estructura
organizacional, la cultura de la innovación, ha realizado
grandes cambios en la forma de gestionar sus
operaciones, lo cual a su vez le ha permitido gran
flexibilidad para adoptar los cambios del entorno. El
proceso de mejora continua que utiliza Duncan,
garantiza estar siempre alineado con el cambiante
entorno, con base también, a las alianzas estratégicas que
ha realizado, el conocimiento del mercado y de los
clientes, así como un servicio de primera, el cual propicia
su permanencia en el mercado.
22. 4. ¿PIENSA USTED QUE LA EMPRESA DUNCAN
DEBERÍA DIVERSIFICAR SUS NEGOCIOS Y
PRODUCTOS PARA ABARCAR DIFERENTES
SOLUCIONES EN EL CAMPO DE LA ACUMULACIÓN
DE ENERGÍA? O POR EL CONTRARIO, ¿DEBERÍA
ENFOCARSE EN EL NEGOCIO DE LAS BATERÍAS
AUTOMOTRICES?
23. Se cree que es conveniente diversificar sus negocios por
el gran potencial que estos tienen. Si bien en el contexto
del caso, los negocios diferentes al de las baterías
automotrices no representan un porcentaje alto de las
venta, estas unidades de negocio y nuevos productos,
permiten el acceso a nuevas tecnologías, nuevos
mercados y el desarrollo de clientes, lo cual va en la
misma dirección de visión de la empresa en convertirse
en empresa de clase mundial. Adicional, al tener Duncan
un proceso de innovación consolidado y asimilado como
cultura, el proceso de desarrollo se hace más simple, lo
cual permite, que el hecho de diversificar sus negocios y
productos, se realice de forma menos compleja y
traumática.
24. Este desarrollo se debe realizar sin descuidar su
producto estrella, el cual a su vez es el impulsor de las
estrategias de innovación que desarrolla la empresa
como son las baterías automotrices. Duncan posee una
gran diversidad de productos que le permiten la
exploración de otros mercados e impulsar los productos
que se fabrican. Un ejemplo de ello son los productos de
generación alterna de energía que podrían ser incluidos
en programas de generación de energía con bajo impacto
ambiental a nivel institucional.
En conclusión Duncan debe explotar varios mercados
dada su alta experiencia y su gran capacidad de
innovación.
25. 5. ¿CUÁN SOSTENIBLE ES LA POSICIÓN DE
ESTA ORGANIZACIÓN A FUTURO? ¿CUÁLES
CONSIDERA USTED QUE SON LAS PRINCIPALES
AMENAZAS PARA ESTA EMPRESA?
26. La posición de la empresa es sostenible en la medida que
los desarrollos, los mejoramientos y las innovaciones,
vayan a la par con las tendencias del mercado, y suplan
las necesidades de los clientes, que es la razón de ser cada
compañía.
La mayor amenaza y a su vez reto que tiene la empresa,
es el de no quedarse afuera de los nuevos desarrollos que
se viven en la industria automotriz, ya que no ir en esta
dirección, es quedar fuera del mercado en un futuro. Es
decir, se deben desarrollar productos para el nuevo
mercado naciente de vehículos recargables, que
funcionan con baterías. El principal desafío es el
desarrollo de tecnología recargable para este tipo de
vehículos ecológicos.
27. 6. ¿QUÉ LECCIONES O APRENDIZAJES PUEDEN
DERIVARSE DE LA EXPERIENCIA DE DUNCAN PARA
OTRAS EMPRESAS.
28. Sin duda una lección para aprender de esta empresa, está
en la forma como diseñaron y desarrollaron su proceso
innovador, el cual estaba respaldado desde la dirección
de la empresa. Esto es un factor clave para el éxito de
cualquier proyecto, ya sea de innovación, mejora o
desarrollo. Otra lección que se puede tener en cuenta es
la capacidad de esta empresa para apropiar y explotar la
cultura de la calidad, el mejoramiento continuo y la
innovación, y como adoptan estas buenas prácticas como
su ADN Corporativo.
29. La flexibilización del orden de mando y la estructura
horizontal que se implemento por parte de este grupo, le
permitió acelerar sus procesos de toma de decisiones e
implementar soluciones de una manera rápida y
eficiente.
El trabajo en equipo fue el pilar fundamental para la
asignación de mejoramiento escalonado y dirigido y la
delegación y confianza en el personal fue esencial en el
éxito de las implementaciones de herramientas de
solución a los diferentes problemas.