Presentación caso amortiguadores gabriel de venezuela copia

Análisis del Caso Amortiguadores Gabriel
Doctorandas: Isabel Bello, Jenny Fernández, Mary Marín y Lennis Núñez
UN CASO DE MEJORA CONTINUA
María Antonia Cervilla
Caso de Estudio Nro. 41, IESA (2004)
AMORTIGUADORES GABRIEL

EMPRESA UBICACIÓN DENOMINACIÓN Y PROPÓSITO
Amortiguadores
Gabriel
Ciudad de
Valencia,
Edo.
Carabobo en
Venezuela
Fundada en 1963 con el propósito de producir amortiguadores de
suspensión para vehículos automotores, nace como una respuesta
al crecimiento económico e industrial del momento y al desarrollo
de la industria automotriz del país a través de la asociación de
Automotrices C.A. y la Corporación Norteamericana Maremont.
HISTORIA
• 1975, el grupo empresarial Venezolano Sivensa adquirió el 60% de las acciones de Gabriel de
Venezuela y Maremont el 40% restante.
• 1986, la empresa Arvin Industries Inc. adquiere la Corporación Maremont y con ello adquiere todos
los derechos de propiedad sobre Gabriel.
• 1999, Sivensa vendió su participación accionaria en varias de las empresas agrupadas en la División
Procesa a compañías automotrices extranjeras, quedándose Arvin Industries Inc. con el 51% de las
acciones y el Grupo Empresarial de Colombia Chaid Neme Hermanos con el 49% del capital.
• 2000, Arvin Industries Inc. y Meritor Automotive Inc. Se fusionaron y nace la corporación
ArvinMeritor Inc., la cual paso a ser la primera de su segmento a nivel mundial, con presencia en 25
países; y en donde Gabriel de Venezuela quedó ubicada en la división de sistemas de vehículos
livianos de esta gran corporación.

ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DEL CASO
De acuerdo al caso planteado, Amortiguadores Gabriel al inicio de sus actividades era una
empresa que tenía la Misión de producir amortiguadores de suspensión para vehículos
automotores y su Visión era la de ser la empresa líder del mercado Venezolano en la fabricación
de amortiguadores para la industria automotriz del país.
Sin embargo, al transcurrir de los años la misma fue creando lineamientos que les permitieran
conducirse al logro de los objetivos para los cuales fue constituía esta empresa. Por esta razón, en
el análisis de este caso iniciamos la planificación estratégica con la enunciación de su concepto
estratégico.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Concepto Estratégico
Misión: Producir y comercializar amortiguadores para el mercado nacional y región andina,
superando las expectativas de nuestros clientes a través del mejoramiento continuo; siendo una
organización participativa generadora de desarrollo económico y social de nuestros asociados de
valor y del país, procurando la preservación del medio ambiente.
Visión: Ser una empresa de clase mundial; líder del mercado de
reposición y equipo original en la región Andina.

O
B
J
E
T
I
V
O
S
- Abastecer la demanda de amortiguadores en todos los niveles.
- Garantizar la calidad y eficiencia de los productos y los servicios ofrecidos.
- Mejorar los niveles de productividad.
- Procurar el desarrollo y mejoramiento continuo del capital humano, elevando
así su calidad de vida, niveles de satisfacción y efectividad.
- Fortalecer los programas de capacitación y formación de los trabajadores.
- Desarrollar capacidades de Ingeniería y diseño.
- Fortalecer la innovación tecnológica de manera continua.
- Mejorar la confiabilidad en la entrega de productos y servicios.
- Ofrecer un servicio técnico adecuado y oportuno.
- Posicionar a Amortiguadores Gabriel como la única empresa líder a nivel
nacional, regional e internacional.

Principales áreas de negocios
Sistemas de
Suspensión
Sistema de
Escapes y
Distribución
de piezas.

SEGMENTOS DE NEGOCIOS Y
PRODUCTOS
MercadodeRepuestos
1. Productos para
vehículos usados.
2. Servicio de
equipo original
(OES) o marca
privada:
repuestos a
ensambladoras y
sus
concesionarios.
MercadodeEquipoOriginal
1. Partes y
componentes a
los fabricantes de
automóviles para
la producción de
vehículos nuevos.
MercadodeExportación
1. Comercializan
productos
específicos y
atacan nichos
particulares.

Clientes:
Red de
distribuidores
mayoristas
Ensambladores
y concesionarios
de vehículos
Fabricantes de
automóviles
Puntos de venta
al detal a nivel
local, nacional e
internacional.

Lineamientos estratégicos establecidos por Amortiguadores Gabriel
• Responder a los avances en el área tecnológica
• Implementar un sistema integral de productividad
• Diseñar e implementar una estrategia dirigida a construir ventajas
competitivas.
• Plantearse la visión estratégica de llegar a ser una empresa de clase
mundial.
• Mantener su liderazgo en el mercado de reposición nacional y regional.
• Lograr una mayor penetración en el mercado de equipo original.
• Obtener una posición en el mercado internacional.

• Convertirse en un centro de manufactura de alta calidad dentro de la red
internacional de Arvin.
• Enfocarse en el desarrollo de capacidades, a través del adiestramiento del
personal.
• Crear ventajas competitivas como productora de clase mundial de partes y
componentes de alta calidad con costos competitivos.
• Establecer estrictos controles de costos.
• Implementar programas de excelencia en manufactura y calidad total.
• Formar equipos de facilitadores para trabajar en programas de
entrenamientos continuos.

• Implementar los principios de mejoramiento continuo, gerencia de calidad
total y la producción justo a tiempo (JIT).
• Iniciar proyectos de mejora continua o proyectos kaizen, en donde se
involucran equipos de trabajo llamados de involucramiento de personal.
• Poner en marcha el sistema de sugerencias.
• Mejorar sus indicadores de desempeño operativo y el reconocimiento de
sus clientes.
• Crear un ambiente de trabajo flexible y eficiente.

• Fabricar por pedido en lugar de fabricar en función del inventario.
• Mejorar la calidad de los productos y servicios, y reducir costos.
• Diseñar productos más robustos que redujera los problemas con las
ensambladoras.
• Desarrollar en los empleados un sentido de pertenencia y compromiso
con la organización.
• Sostener las ventajas competitivas que se habían logrado desarrollar.

DIAGNÓSTICO

Fortalezas
Debilidades
1. Posicionada como una empresa líder del mercado en el país, así como
en el mercado regional e internacional.
2. Ser proveedor de empresas ensambladoras de vehículos y sus
concesionarios.
3. Confiabilidad en la entrega de productos y servicios.
4. Contar con altos estándares de calidad y eficiencia.
5. Desarrollar capacidades de Ingeniería y diseño.
6. Contar con innovación tecnológica de manera continua.
7. Enfocarse en la calidad de los productos y servicios.
8. Servicio técnico adecuado y continuo.
9. Ser reconocido como un proveedor de bajo costo y de alta calidad en
todos los mercados.
10. Contar con personal capacitado.
11. Contar con programas de adiestramiento y formación constante.
12. Liderazgo en el mercado de reposición nacional y regional.
1. Falta de sentido de pertenecía y
compromiso de los empleados con
la organización.
2. Ausencia de una cultura de
mejoramiento continuo e
innovación.
3. Diseño del producto
inicialmente.
4. Fallas en diversos procesos
productivos.
5. Fallas en los controles de costos.
6. Falta de sostenibilidad de las
ventajas competitivas logradas.
FACTORES INTERNOS CLAVES

Oportunidades
Amenazas
1. Pertenecer a una corporación
multinacional.
2. Adiestramiento y formación en
organizaciones internacionales.
3. Penetración a nuevos mercados.
4. Disponibilidad de avances
tecnológicos de punta.
5. Protecciones gubernamentales
por parte del gobierno Venezolano.
1. Cambios acelerados en cuanto a la tecnología.
2. Transformaciones en el patrón tecnológico y gerencial de la
industria automotriz mundial.
3. Crecimiento de la industria automotriz en América Latina.
4. Mayor calidad, confiabilidad y precios más competitivos en
los mercados internacionales.
5. Políticas de globalización de los ensambladores del
mercado automotriz.
6. Falta de precios de referencias para la importación de
nuevos productos.
7. Ingreso de productos usados por medio de los ilícitos
aduaneros.
8. Desaceleración de la inversión.
9. Control cambiario para la adquisición de divisas.
FACTORES EXTERNOS CLAVES

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

Tanto a nivel local como global,
¿cómo ha cambiado el ambiente
competitivo durante las últimas
décadas para las empresas
fabricantes de autopartes?

Debido a la importancia de la industria automotriz como
actividad económica, este sector fue considerado estratégico y
fue objeto de importantes transformaciones dirigidas a la
mejora de la competitividad, en donde se notaron cambios
importantes en cuanto a los modelos de producción y de
gestión.

CAMBIOS A ESCALA LOCAL
El sector de autopartes gozó de protección gubernamental como política de sustitución de
importaciones.
El sector de autopartes tuvo una caída del 80% de la producción a partir del año 1989
debido al proceso de apertura.
 El mercado venezolano se caracteriza por cierre de empresas y más empresas dedicadas a
la comercialización.
A finales de la década de los ochenta el se contrae el mercado debido a la caída en la
producción de vehículos en el país.
Para la década de los noventa tuvo una tendencia a la contracción de la producción con
una desaceleración de la inversión.
En el 2001 el mercado ilícito de repuestos usados afecta a la industria lo que generó el
cierre de ensambladoras y de empresas fabricantes de autopartes.
Para el 2002 el sector solo producía un 40% de su capacidad generando una contracción
en sus ventas.

CAMBIOS A ESCALA MUNDIAL
La tendencia para los años ochenta de la industria a escala mundial fue creciente por el
exceso de capacidad de producción, resultando un negocio atractivo pero competitivo.
Para América Latina, principalmente en Brasil y México, se observaba de igual forma una
clara tendencia al crecimiento de la industria.
A partir de los años setenta la industria Japonesa desplaza a la industria Americana en los
mercados internacionales sobre la base de mayor calidad, confiabilidad y precios más
competitivos.
Los cambios en el modelo de producción y de gestión exigió una reestructuración de las
operaciones internas y de las relaciones externas, así como en sus políticas de globalización.
Apertura a la introducción de tecnologías blancas y a la incorporación de filosofías de
calidad total y de mejoramiento continuo, y al fortalecimiento de las capacidades de
Ingeniería como parte del nuevo enfoque cooperativo que se manejaban dentro del
contexto global de la industria automotriz y de autopartes.

¿Cuál fue la estrategia utilizada
por Gabriel de Venezuela para
alcanzar ventajas competitivas en
un entorno incierto y complejo
como lo fue el período de
apertura que vivió Venezuela a
finales de los años ochenta?

La visión estratégica de llegar a ser una empresa de clase mundial
Mantener el liderazgo en el mercado de
reposición nacional y regional, y para
lograr una mayor penetración en el
mercado de equipo original con la
finalidad de obtener una posición en el
mercado internacional.
Convertirse en un centro de manufactura
de alta calidad dentro de la empresa Arvin
a través del acceso a la tecnología y a la
apertura de mercados internacionales.
Filosofía de Gestión
Mejorar la productividad, de
lograr ingresar al mercado
internacional a través de la
exportación y de evolucionar
competitivamente a los
avances tecnológicos, de
producción y gerenciales que
vivía la industria automotriz y
de autopartes en medio de
un panorama complejo e
incierto tanto a escala local
como mundial.
Alcanzar estrategias
competitivas y de
lograr el liderazgo en
el mercado andino y
ser reconocido como
un proveedor de bajo
costo y de alta
calidad en todos los
mercados.

¿Cuáles fueron las fuentes de ventajas
competitivas de Gabriel de Venezuela y en
qué se hizo mayor énfasis para el
desarrollo de capacidades? ¿Considera
que las ventajas competitivas
desarrolladas por esta empresa eran
sostenibles? ¿Por qué?

CONTROLES
DE LOS
COSTOS
CALIDAD
TOTAL
MEJORA
CONTINUA
ENTRENAMIENTO
Y PARTICIPACIÓN
DE LOS
TRABAJADORES
De acuerdo a nuestra percepción acerca de las
ventajas competitivas desarrolladas por
Gabriel de Venezuela como estrategia,
consideramos que estas se enfocaron en
desarrollar en los trabajadores un sentido de
pertenencia y compromiso con la organización,
y en la creación de una cultura de innovación y
mejoramiento continuo que es perdurable y
sostenible en el tiempo, lo que permite la
excelencia operacional con el
aprovechamiento de la tecnología y lo
posiciona en el mercado mundial.

¿Qué amenazas enfrentó Gabriel
para sostener sus ventajas
competitivas y qué estrategias
utilizó para lidiar con estas
amenazas?

AMENAZAS
Transformaciones en el patrón tecnológico y gerencial de la industria automotriz mundial.
Crecimiento de la industria automotriz en América Latina.
Mayor calidad, confiabilidad y precios más competitivos en los mercados internacionales.
Políticas de globalización de los ensambladores del mercado automotriz.
Falta de precios de referencias para la importación de nuevos productos.
Ingreso de productos usados por medio de los ilícitos aduaneros.
Desaceleración de la inversión.
Control cambiario para la adquisición de divisas.
Introducción de nuevos modelos de amortiguación y suspensión dentro del diseño de
vehículos.
ESTRATEGIA
Gabriel de Venezuela fundamento su estrategia en la innovación de sus productos, de sus
procesos y en los cambios en su patrón tecnológico y gerencial de su organización, utilizando
como herramientas fundamentales el adiestramiento de sus trabajadores y la transformación de
su modelo organizacional a través de las fuentes de la generación de ventajas competitivas.

¿Cree usted que el éxito de la
empresa puede ser atribuido al
hecho de pertenecer a una
corporación multinacional?

Otros aspectos a los cuales
podemos atribuir el éxito de la
empresa
El logro del sentido de
pertenencia y
compromiso de los
trabajadores con la
organización.
La creación de una
cultura de
mejoramiento continuo
e innovación.
La visión estratégica de
Gabriel como ser una
empresa de clase
mundial.
El posicionamiento en
los mercados mundiales.
Las fuentes de ventajas
competitivas y el
desarrollo de sus
capacidades
tecnológicas y
gerenciales.
Desde nuestro punto de vista,
el hecho de pertenecer a una
corporación multinacional
puede ser atribuido al éxito de
Gabriel de Venezuela, ya que
esto permite acceder de forma
más fácil a los mercados
internacionales y a la tecnología,
lo que se traduce en una mejor
y más rápida penetración al
mercado mundial y al proceso
de globalización de los
productos de la empresa.

¿Cuán sostenible considera usted
la posición de esta empresa a
futuro?

Consideramos que Gabriel de Venezuela es una empresa que se ha sostenido en el
tiempo y que ha futuro este escenario se mantendrá, ya que la misma al ubicarla en la
web sigue siendo en la actualidad una empresa líder en el mercado Venezolano en la
fabricación de Amortiguadores para automóviles, cubriendo como bien ella lo
especifica en su página web más del 95% del parque automotor en el país.
Además, sigue siendo una empresa dedicada a la satisfacción de sus clientes,
ofreciendo productos de calidad y continuando con su proceso de mejoramiento
continuo como estrategia mediante el compromiso de todo el equipo de trabajo en el
cumplimiento de cada una de sus funciones dentro de la organización; lo que nos
conlleva a pensar que ha seguido a lo largo del tiempo con la estrategia de construir
ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional a partir de la tecnología y
en la innovación manteniendo así sus niveles de competitividad en el sector donde se
desenvuelve.

¿Qué lecciones puede derivarse de
la experiencia de Amortiguadores
Gabriel para otras empresas
manufactureras venezolanas?

 Desarrollar en los trabajadores el sentido de pertenencia y compromiso con la organización.
 Crear una cultura centrada en el mejoramiento continuo y en la innovación perdurable y
sostenible en el tiempo.
 Establecer alianzas comerciales con corporaciones internacionales que permita acceder a los
mercados internacionales y a la tecnología a través del fortalecimiento de relaciones
estratégicas.
 Desarrollar las capacidades del talento humano a través de los procesos constantes de
capacitación y entrenamiento.
 Basar la estrategia de ser una empresa de clase mundial que permite la excelencia
operacional con el aprovechamiento de la tecnología.
 Construir ventajas competitivas basadas en la calidad total, la mejora continua, el
entrenamiento y la participación de los trabajadores, y de los estrictos controles de los
costos.
UN EJEMPLO PARA OTRAS EMPRESAS MANUFACTURERAS

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