Chavez_MG en la industria de colombia y sur america

Propuesta de mejora del proceso de logística
de entrada aplicando el modelo SCOR en
una consultora de tecnología en Lima, 2020
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Chavez Montes, Gianfranco
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-
NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 27/04/2024 16:10:28
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657376

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
Propuesta de mejora del proceso de logística de entrada aplicando el modelo
SCOR en una consultora de tecnología en Lima, 2020
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero de Sistemas
AUTOR
Chavez Montes, Gianfranco (0000-0003-2304-1350)
ASESOR
Morales Arévalo, Juan Carlos (0000-0002-1834-6451)
Lima, 15 de julio de 2020

I
RESUMEN
El presente proyecto, tiene como objetivo generar una propuesta de mejora del proceso de
logística de entrada bajo las buenas prácticas del modelo SCOR para una consultora de
tecnología en Lima con la finalidad optimizar la elaboración de información estratégica
generada por este proceso. Como parte de esta propuesta, se desarrollará un Data Mart que
permitirá agilizar la obtención de estos datos.
La logística de entrada, compuesta por la gestión de compras e inventario, genera
información estratégica que es relevante y solicitada por áreas del negocio como comercial,
proyectos y gerencia general. Hoy en día este proceso se ve afectado por los altos tiempos y
la mala planificación del área para realizar sus actividades de registro y control de
información lo que impide que posteriormente se pueda consultar de manera rápida e integra.
Esto finalmente afecta que se pueda realizar una toma de decisiones en certidumbre.
La aplicación de las buenas prácticas del modelo SCOR al proceso logístico, demostraron
que se puede disminuir el porcentaje actual de tiempo de registro de información en un 35%.
También mediante la aplicación del Data Mart, los porcentajes de gastos operativos y
tiempos para elaborar información estratégica se reducen en un 97% y 96% respectivamente.
De esta manera la propuesta demuestra su efectividad permitiendo optimizar la elaboración
de información estratégica del área para así poder tomar mejores decisiones en beneficio del
negocio.
Palabras clave: proceso; logística de entrada; mejora; Data Mart; toma de decisiones.

II
Proposal to improve the inbound logistics process by applying the SCOR model in a
technology consultancy in 2020.
ABSTRACT
The object of this project is to generate a proposal to improve the inbound logistics process
under the best practices of the SCOR model for a technology consultancy in Lima in order
to optimize the development of strategic information generated by this process. As part of
this proposal, a Data Mart will be developed to expedite the collection of this data.
Inbound logistics is made up of purchasing and inventory management. This process
generates strategic information that is relevant to business areas such as commercial, projects
and general management. Today this process is affected by high times and poor planning of
the area to carry out its activities of registration and control of information, which generates
that later it can’t be consulted quickly and integrated. This directly affects decision-making.
The application of SCOR model good practices to the logistics process, showed that the
current percentage of time for entering information can be reduced by 35%. Also, through
the implementation of the Data Mart, the percentages of operating costs and times to
generate strategic information are reduced by 97% and 96% respectively. In this way the
proposal demonstrates its effectiveness allowing to optimize the elaboration of strategic
information of the area in order to be able to take better decisions in benefit of the business.
Keywords: process, inbound logistics, improvement, Data Mart, decision-making

III
TABLA DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCIÓN....................................................................................................... 1
2 CAPÍTULO 1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO.................................................... 2
2.1 OBJETO DE ESTUDIO............................................................................................... 2
2.2 DOMINIO DEL PROBLEMA ....................................................................................... 7
2.3 PLANTEAMIENTO DE LA SOLUCIÓN....................................................................... 11
2.4 BENEFICIOS .......................................................................................................... 12
2.5 OBJETIVOS DEL PROYECTO................................................................................... 12
2.5.1 Objetivo General.............................................................................................. 12
2.5.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 12
2.6 INDICADORES DE ÉXITO........................................................................................ 13
2.7 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................... 17
2.7.1 Plan de Gestión del Alcance............................................................................ 17
2.7.2 Plan de Gestión de Interesados........................................................................ 24
2.7.3 Plan de Gestión del Cronograma..................................................................... 26
2.7.4 Plan de Gestión de Recursos ........................................................................... 34
2.7.5 Plan de Gestión de Costos ............................................................................... 37
2.7.6 Plan de Gestión de Calidad.............................................................................. 42
2.7.7 Plan de Gestión de Riesgos ............................................................................. 42
2.7.8 Plan de Gestión de Comunicaciones ............................................................... 46
3 CAPÍTULO 2. LOGROS DE LOS STUDENT OUTCOMES .............................. 48
3.1 STUDENT OUTCOMES DE LA CARRERA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS ................... 48
4 CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO........................................................................ 52
4.1 PROCESO: ............................................................................................................. 52
4.2 LOGÍSTICA DE ENTRADA: ..................................................................................... 52
4.3 MODELO SCOR:................................................................................................... 52
4.4 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS: ............................................................................... 56
4.5 DATA WAREHOUSE: ............................................................................................. 57
4.6 DATA MART:.......................................................................................................... 57
4.7 METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL DATA MART: ...................................... 57

IV
5 CAPÍTULO 4. DESARROLLO DEL PROYECTO .............................................. 62
5.1 ARQUITECTURA DEL NEGOCIO AS IS.................................................................... 62
5.1.1 Reingeniería del Proceso ................................................................................. 62
5.1.1.1 Arquitectura del Negocio......................................................................... 63
5.1.1.2 Arquitectura de Datos.............................................................................. 66
5.1.1.3 Arquitectura de Aplicaciones .................................................................. 67
5.1.1.4 Arquitectura de Tecnología ..................................................................... 69
5.2 ARQUITECTURA DEL NEGOCIO TO BE.................................................................. 70
5.2.1 Análisis de las mejores prácticas..................................................................... 70
5.2.2 Propuesta del Modelo Mejorado ..................................................................... 74
5.2.2.1 Arquitectura del Negocio......................................................................... 74
5.2.2.2 Arquitectura de Datos.............................................................................. 77
5.2.2.3 Arquitectura de Aplicaciones .................................................................. 78
5.2.2.4 Arquitectura de Tecnología ..................................................................... 80
5.2.3 Desarrollo del Data Mart ................................................................................ 81
6 CAPÍTULO 5. RESULTADOS DEL PROYECTO............................................... 88
6.1 SIMULACIÓN DE LA SOLUCIÓN.............................................................................. 88
6.1.1. Simulación del Modelo AS IS................................................................. 89
6.1.2. Simulación del Modelo TO BE ............................................................... 98
6.2. ANÁLISIS DE RESULTADOS ................................................................................. 107
6.3. ANÁLISIS DE BRECHAS ....................................................................................... 109
6.4. PAQUETES DE TRABAJO Y HOJA DE RUTA DE LA ARQUITECTURA......................... 111
6.5. VERIFICACIÓN Y VALIDACIÓN DEL DATA MART.................................................. 111
7. CAPÍTULO 6. GESTIÓN DEL PROYECTO...................................................... 111
7.1. CONTROLAR EL CRONOGRAMA .......................................................................... 111
7.2. CONTROLAR LOS COSTOS ................................................................................... 113
7.3. MONITOREAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS .................................... 113
7.4. MONITOREAR LAS COMUNICACIONES................................................................. 115
7.5. MONITOREAR LOS RIESGOS ................................................................................ 118
7.6. LECCIONES APRENDIDAS.................................................................................... 119
8. CONCLUSIONES ................................................................................................... 119

V
9. RECOMENDACIONES ......................................................................................... 120
10. GLOSARIO.......................................................................................................... 120
11. SIGLARIO ........................................................................................................... 121
12. REFERENCIAS .................................................................................................. 122
13. ANEXOS .............................................................................................................. 126

VI
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Costo promedio actual mensual por elaboración de información estratégica ......... 9
Tabla 2 Costo promedio por rechazo de pedidos a causa de incumplimiento de tiempo en el
periodo 2018.......................................................................................................................... 9
Tabla 3 Indicadores de éxito del proyecto........................................................................... 13
Tabla 4 Trazabilidad del problema con los indicadores de éxito. ....................................... 15
Tabla 5 Requisitos del proyecto .......................................................................................... 17
Tabla 6 Restricciones del Proyecto ..................................................................................... 19
Tabla 7 Diccionario de la EDT............................................................................................ 21
Tabla 8 Registro de Interesados del Proyecto ..................................................................... 24
Tabla 9 Cronograma de Hitos............................................................................................. 26
Tabla 10 Cronograma de actividades ................................................................................. 27
Tabla 11 Descripción de la estructura de desglose de recursos........................................... 35
Tabla 12 Recursos utilizados para las actividades del proyecto.......................................... 37
Tabla 13 Presupuesto del Proyecto...................................................................................... 37
Tabla 14 Recursos Materiales: ............................................................................................ 40
Tabla 15 Recursos de Hardware:......................................................................................... 40
Tabla 16 Recursos de Software: .......................................................................................... 41
Tabla 17 Políticas de Calidad del Proyecto:........................................................................ 42
Tabla 18 Tabla de Prioridades y estrategias........................................................................ 43
Tabla 19 Matriz de Riesgos del Proyecto............................................................................ 44
Tabla 20 Documentos de evidencia para la comunicación del proyecto............................. 46
Tabla 21 Logos de los Student Outcomes ........................................................................... 48
Tabla 22 Tabla comparativa entre los modelos SCOR Y APQC........................................ 53
Tabla 23 Tabla comparativa entre un “Data Warehouse” y un “Data Mart” ...................... 57
Tabla 24 Tabla comparativa entre el enfoque de Ralph Kimball y Bill Inmon para la
elaboración de un Data Warehouse ..................................................................................... 59
Tabla 25 Actividades que presentan mayor uso de recursos de tiempo del subproceso de
Gestión de Compras ............................................................................................................ 70
Gestión de Inventario........................................................................................................... 71
Elaboración de Información Estratégica.............................................................................. 71

VII
Tabla 28 Buenas prácticas del modelo SCOR referentes a la logística de entrada ............. 72
Tabla 29 Alineación de buenas prácticas del modelo SCOR y los objetivos del proyecto. 73
Tabla 30 Recursos involucrados en los subprocesos de logística de entrada...................... 88
Tabla 31 Tiempos promedio de las actividades actuales del subproceso de Gestión de
Compras............................................................................................................................... 89
Tabla 32 Tiempos promedio de las actividades actuales del subproceso de gestión de
inventario............................................................................................................................. 92
Tabla 33 Tiempos promedio de las actividades actuales del subproceso de elaboración de
información estratégica........................................................................................................ 95
Tabla 34 Tiempos promedio de las actividades mejoradas del subproceso de Gestión de
Compras............................................................................................................................... 98
Tabla 35 Tiempos promedio de las actividades mejoradas del subproceso de gestión de
inventario........................................................................................................................... 101
Tabla 36 Tiempos promedio de las actividades mejoradas del subproceso de elaboración de
información estratégica...................................................................................................... 104
Tabla 37 Resultados de tiempos de los subprocesos de logística de entrada entre su situación
actual y propuesta.............................................................................................................. 107
Tabla 38 Resultados de costos de los subprocesos de logística de entrada entre su situación
actual y propuesta.............................................................................................................. 107
Tabla 39 Matriz de las brechas con los objetivos del proyecto......................................... 109
Tabla 40 Participación de interesados durante la etapa de planificación del proyecto ..... 113
Tabla 41 Participación de interesados durante la etapa de ejecución del proyecto........... 114
Tabla 42 Reuniones desarrolladas durante la etapa de planificación del proyecto ........... 115
Tabla 43 Reuniones desarrolladas durante la etapa de ejecución del proyecto................. 116
Tabla 44 Matriz de Validación de cumplimiento de acciones para evitar riesgos ............ 118

VIII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Logo de la empresa Automation Service S.A.C. ................................................... 2
Figura 2. Organigrama de la empresa Automation Service S.A.C........................................ 4
Figura 3. Mapa de Procesos de Negocio de la empresa Automation Service S.A.C. ........... 5
Figura 4. Proceso de Gestión de Logística de la empresa Automation Service S.A.C. ........ 6
Figura 5. Gráfica que representa el costo promedio actual por elaboración de información
estratégica del proceso de logística en periodos mensuales, cuatrimestrales, semestrales y
anuales. .................................................................................................................................. 9
Figura 6. Gráfica que representa el costo promedio por rechazo de productos por parte de
clientes a causa de incumplimientos en los tiempos de entrega.......................................... 10
Figura 7. Diagrama de Causa-Efecto de la problemática del proyecto. .............................. 11
Figura 8. Estructura de trabajo que representa los entregables que deben presentarse durante
la ejecución del proyecto..................................................................................................... 20
Figura 9. Estructura de desglose de recursos....................................................................... 34
Figura 11. Representación secuencial del concepto del modelo de referencia SCOR........ 54
Figura 12. Representación de los 5 procesos de gestión del modelo de referencia SCOR que
se pueden encontrar en una organización............................................................................ 55
Figura 13. Descripción y actividades de los niveles que conforman el modelo de referencia
SCOR................................................................................................................................... 56
Figura 14. Diagrama del ciclo de vida de Kimball que representa la secuencia de su
metodología para la elaboración de un Data Warehouse. ................................................... 58
Figura 15. Niveles de Arquitectura para elaborar el Data Warehouse. ............................... 59
Figura 16. Metodología de Implementación de Business Intelligence................................ 60
Figura 17. Mapa del proceso actual de logística de entrada de la empresa Automation Service
S.A.C. .................................................................................................................................. 63
Figura 18. Mapa del subproceso de Gestión de Compras “AS IS”. .................................... 64
Figura 19. Mapa del subproceso de gestión de inventario “AS IS”. ................................... 65
Figura 20. Mapa del subproceso de elaboración de información estratégica “AS IS”........ 66
Figura 21. Arquitectura de Datos AS IS de la empresa Automation Service S.A.C........... 66
Figura 22. Arquitectura de Aplicaciones AS IS de la empresa Automation Service S.A.C.
............................................................................................................................................. 68

IX
Figura 23. Arquitectura de Tecnología AS IS de la empresa Automation Service S.A.C. . 69
Figura 24. Mapa del subproceso de Gestión de Compras “TO BE”. .................................. 75
Figura 25. Mapa del subproceso de gestión de inventario “TO BE”. ................................. 76
Figura 26. Mapa del subproceso de elaboración de información estratégica “TO BE”...... 77
Figura 27. Arquitectura de Datos TO BE de la empresa Automation Service S.A.C. ........ 78
Figura 28. Arquitectura de Aplicaciones TO BE de la empresa Automation Service S.A.C.
............................................................................................................................................. 79
Figura 29. Arquitectura de Tecnología TO BE de la empresa Automation Service S.A.C. 80
Figura 30. Modelo OLTP de la base de datos transaccional del área de logística de la empresa
Automation Service S.A.C. ................................................................................................. 83
Figura 31. Modelo Dimensional OLAP del proceso del área de logística de entrada realizado
según la base de datos transaccional del área de logística de la empresa Automation Service
S.A.C. .................................................................................................................................. 84
Figura 32. Procedimientos almacenados realizados en SQL Server Management Studio y su
relación con las tablas del modelo dimensional OLAP del proceso de logística de entrada
............................................................................................................................................. 85
Figura 33. Tablero que muestra información estratégica respecto a stock de productos del
proceso de logística de entrada elaborado en la herramienta Power BI de Microsoft......... 86
Figura 34. Tablero que muestra información estratégica respecto a productos del proceso de
logística de entrada elaborado en la herramienta Power BI de Microsoft........................... 87
Figura 35. Tablero que muestra información estratégica respecto a gastos y proveedores del
proceso de logística de entrada elaborado en la herramienta Power BI de Microsoft......... 87
Figura 36. Resultado de la simulación del subproceso de Gestión de Compras “AS IS”
respecto al tiempo promedio utilizado Adaptado de “Automation Service S.A.C.”, por
assac.com.pe, 2019.............................................................................................................. 91
Figura 37. Resultado de la simulación del subproceso de Gestión de Compras “AS IS”
respecto al costo de recursos Adaptado de “Automation Service S.A.C.”, por assac.com.pe,
2019 ..................................................................................................................................... 92
Figura 38. Resultado de la simulación del subproceso de gestión de inventario “AS IS”
assac.com.pe, 2019.............................................................................................................. 94

X
Figura 39. Resultado de la simulación del subproceso de gestión de inventario “AS IS”
2019 ..................................................................................................................................... 95
Figura 40. Resultado de la simulación del subproceso de elaboración de información
estratégica “AS IS” respecto al tiempo promedio utilizado Adaptado de “Automation Service
S.A.C.”, por assac.com.pe, 2019 ......................................................................................... 97
estratégica “AS IS” respecto al costo de recursos ............................................................... 97
Figura 42. Resultado de la simulación del subproceso de Gestión de Compras “TO BE”
assac.com.pe, 2019............................................................................................................ 100
Figura 43. Resultado de la simulación del subproceso de Gestión de Compras “TO BE”
2019 ................................................................................................................................... 100
Figura 44. Resultado de la simulación del subproceso de gestión de inventario “TO BE”
assac.com.pe, 2019............................................................................................................ 103
Figura 45. Resultado de la simulación del subproceso de gestión de inventario “TO BE”
2019 ................................................................................................................................... 104
estratégica “TO BE” respecto al tiempo promedio utilizado Adaptado de “Automation
Service S.A.C.”, por assac.com.pe, 2019 .......................................................................... 106
estratégica “TO BE” respecto al costo de recursos Adaptado de “Automation Service
S.A.C.”, por assac.com.pe, 2019 ....................................................................................... 106
Figura 48. Cronograma de actividades del proyecto hasta la fase de Ejecución............... 112
Figura 49. Línea base del proyecto actualizada hasta la fase de Ejecución. ..................... 113

1
1 INTRODUCCIÓN
SCOR (Supply Chain Operations Reference Model), es un modelo que brinda buenas
prácticas enfocado en la gestión de procesos logísticos o cadena de suministro. Su
efectividad se ve demostrada en diversas investigaciones como la propuesta de Rázuri y
Pinto (2019) en la que mediante la aplicación de este modelo se logró diagnosticar las
deficiencias de los procesos de la cadena de suministro de los restaurantes del Centro Naval
del Perú.
La gestión logística es un área muy importante para varios sectores de negocio, ya que puede
brindar información valiosa como lo es conocer a tus clientes potenciales, proveedores clave
o información relacionada al producto o servicio que se ofrece y de esta manera poder tomar
mejores decisiones para beneficio del negocio. Además, realizar esta gestión siguiendo
buenas prácticas puede contribuir con el incremento de la productividad y rentabilidad,
mejoramiento de la calidad de los procesos, competitividad del negocio y satisfacción del
cliente. Encizo (2018) en su propuesta de mejora de procesos en una empresa de distribución
logística en Lima, busca mejorar el nivel de servicio actual del negocio mediante el uso de
herramientas lean, enfocado en elevar la productividad y satisfacción de sus clientes.
SCOR dentro de sus prácticas recomienda el uso de diversas tecnologías como inteligencia
de negocios o tecnología Cloud para mejorar la gestión de información dentro de la logística.
Por ejemplo, Schrödl (2012), realizó una investigación sobre el impacto de utilizar
tecnología Cloud para establecer sistemas de información en la cadena de suministro bajo el
modelo SCOR.
De esta manera, este proyecto estará enfocado en brindar una propuesta sobre la aplicación
de este modelo al proceso de logística de entrada de la empresa Automation Service S.A.C.
con la finalidad de optimizar la elaboración de información estratégica y de esta manera
contribuir a la toma de decisiones en certidumbre en el negocio.

2
2 CAPÍTULO 1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO
2.1 Objeto de Estudio
Automation Service S.A.C. identificada con RUC 20505167415, fundada en el año
2002 y representante en el Perú de la Firma OTI de Israel, es una empresa peruana
comprometida en brindar soluciones de software y hardware para instalaciones,
mantenimiento y control tanto de combustible como lubricantes en el sector de minería
y transportes. La empresa que actualmente cuenta con 50 colaboradores está ubicada
en el distrito de San Miguel, Lima Perú.
Figura 1. Logo de la empresa Automation Service S.A.C.
Tomado de “Automation Service S.A.C.”, por assac.com.pe, 2019
Posicionamiento en el Mercado:
Actualmente, la empresa brinda soluciones a más de 15 operaciones mineras a nivel
nacional. Entre las principales se encuentran:
• Minera Las Bambas
• Minera Yanacocha
• Minera Goldfields
• Minera Antamina
• Minera Caña Brava
• Minera Antapaccay
• Minera Chinalco
• Minera Catalina Huanca

3
Misión:
Tienen como misión: “Brindar a la industria en general, tecnología de punta para la
automatización y control del abastecimiento de combustible y lubricantes,
desarrollando para ello sistemas adecuados para optimizar dicha gestión, bajo un
esquema de calidad y mejora continua”.
Visión:
Y tienen como visión: “Convertirnos en la empresa líder en la región, en el desarrollo
de sistemas automatizados o de control, garantizando un óptimo servicio a nuestros
clientes”.
Estrategia y Políticas:
Dentro de su actividad comercial, la empresa está comprometida en cubrir los
siguientes aspectos:
Responsabilidad Ambiental:
• Cumplir con normativas medioambientales de todas las empresas con las que
trabajan, concurriendo a la preservación de los ambientes en los cuales
desempeñan sus labores.
• Proteger la cantidad y calidad del agua.
Responsabilidad Social:
• Brindar empleo local, como parte del compromiso de sus clientes.
• Respetar la cultura de sus comunidades rurales y urbanas vecinas.
• Desarrollar anualmente un plan de responsabilidad social integrando a las
comunidades vecinas.
Salud y Seguridad:
• Incluir en el trabajador un liderazgo visible en cumplimiento de las normas
de seguridad, cuidado de su salud y la protección del medio ambiente.
• Proporcionar el equipo de protección individual y colectiva a sus trabajadores
en defensa de la preservación de la vida.

4
• Promover las buenas prácticas de salud y seguridad dentro y fuera del lugar
de trabajo, con el fin de lograr el reconocimiento por parte de sus clientes.
Estructura Organizacional:
Como estructura organizacional, la empresa está conformada principalmente por
gerencias de administración, proyectos, comercial; y jefaturas de recursos humanos,
contabilidad, tecnología, seguridad y logística. A continuación, se ha elaborado el
organigrama de la empresa:
Figura 2. Organigrama de la empresa Automation Service S.A.C.

5
Procesos de Negocio:
El siguiente mapa de procesos se ha diseñado según los procesos estratégicos, clave
y de soporte con los que actualmente cuenta la empresa. El cuadro explica el
funcionamiento organizacional del negocio, iniciando con un plan estratégico
soportado por una gestión de calidad. Teniendo esta base se puede realizar la gestión
comercial la cual va de la mano con la gestión logística y ambos representan los
procesos principales del negocio. Finalmente, la gestión de administración,
contabilidad, recursos humanos y tecnología de información soportan en conjunto a
los procesos clave.
Figura 3. Mapa de Procesos de Negocio de la empresa Automation Service S.A.C.

6
Proceso de Negocio del área de logística:
El presente proyecto está enfocado en el proceso de logística, este a su vez maneja
internamente tres subprocesos: a) Logística de entrada, en la cual se realizan las
actividades de gestión de compras e inventario; b) Almacén, en el que se realiza el
proceso de recepción y rotulado; y finalmente c) Logística de salida, en la cual se
realiza el proceso de despacho y devolución. A continuación, se grafica lo
mencionado:
Figura 4. Proceso de Gestión de Logística de la empresa Automation Service S.A.C.
La propuesta de proyecto se centrará en el proceso de logística de entrada. A
continuación, se profundizará el problema que se quiere atacar.

7
2.2 Dominio del Problema
Como se mencionó en el subcapítulo anterior, Automation Service S.A.C. es una
empresa que se encarga de brindar soluciones tecnológicas de hardware y software, y
tiene como clientes potenciales a operaciones mineras. Las soluciones que brindan
están compuestas de una gran variedad de componentes tecnológicos, materiales y
herramientas; e implementos de seguridad (EPP). La logística es uno de sus procesos
principales y está conformada por la logística de entrada, almacén y logística de salida.
Este proyecto está enfocado en la logística de entrada el cual dentro de sus actividades
realiza la gestión de compras e inventario. Constantemente este proceso gestiona
información valiosa respecto a productos, stock, precios, gastos y proveedores. Áreas
del negocio como el área comercial, de proyectos y gerencia general, periódicamente
solicitan reportes sobre estos datos al área de logística con el fin de conocer el estado
actual del almacén y de esta manera puedan contar con información para realizar
cotizaciones de ventas, seguimiento de precios y control de stock. Esta información es
relevante para tomar decisiones que permitan mantener el flujo del negocio e
incrementar la rentabilidad. Actualmente la forma en como este proceso registra esta
información impide que posteriormente se pueda consultar de manera rápida e integra.
De aquí en adelante denominaremos a esta actividad de consulta como “Elaboración
de Información Estratégica”. Su inefectividad se da principalmente por las siguientes
tres causas: a) Por el inadecuado flujo de registro de información. El proceso en su
situación actual no está bien definido y esto causa una dificultad para generar
información valiosa del proceso. A pesar de que el área cuenta con un sistema
transaccional para el registro de información que podría ser muy útil, este no es
utilizado y la información de “Input” para el proceso, la cual en promedio es de 200
facturas de compras al mes, es gestionada en documentos físicos y/o en archivos Excel.
Esto genera que la información no esté integrada y, por el contrario, se encuentre
distribuida en diferentes fuentes, también que se registre información en algunos casos
incompleta o redundante, y finalmente que sea complicado para el área realizar un
control o análisis posterior; b) Por la deficiente recopilación de información
estratégica. Esto sucede ya que las actividades que intervienen en este proceso son
realizadas en su totalidad de manera manual por personal no dedicado a esa labor por
lo que generan un exceso de tiempo. Un asistente de logística, asignado a esta tarea en
un determinado periodo mensual, puede demorar hasta tres días en armar un reporte

8
de datos lo cual reflejado en horas laborales son aproximadamente 24 horas dedicadas
a una actividad que podría ser automatizada mediante el uso de tecnología; c) Por el
exceso de gastos operativos para tareas internas de los procesos del área ya que como
se ha mencionado anteriormente, se asigna personal logístico a realizar tareas para
recopilar la información estratégica y estas actividades no son parte de sus funciones
principales por lo que afecta directamente la productividad laboral. Los gastos
promedio generados por estas actividades en su situación actual se detallan en la Tabla
1 y Figura 5. Por otro lado, se ha evidenciado también que se tiene un impacto de cara
al cliente respecto a la entrega de pedidos de ventas tardíos e incremento de rechazos.
En la Tabla 2 se detalla el registro de rechazos perteneciente al periodo anual 2018 y
cuanto afecta a nivel de costos.
De esta manera podemos considerar los siguientes indicadores para dimensionar el
problema:
• Plazo de elaboración de información estratégica: Es el tiempo de espera que
transcurre desde que se solicita un reporte de datos al área hasta que este es
entregado (Tabla 1).
• Ventas rechazadas: Representado por la cantidad de facturas que no han sido
concretadas por demoras en las entregas en un determinado periodo de tiempo.
(Tabla 2).
Por lo que, cuantificando el problema, la empresa pierde actualmente un promedio de
S/ 26, 000 anuales. Mientras que la utilidad promedio es un monto aproximado de S/
190,000, el valor porcentual de perdida estaría representado por un 14% de la utilidad.
A nivel gráfico, se ha elaborado un esquema de descomposición del problema en cual
se muestra en la Figura 7.

9
Tabla 1
Costo promedio actual mensual por elaboración de información estratégica
Nro. de recursos utilizados
Sueldo
Promedio
por
recurso
Costo
por hora
por
recurso
Horas laborales
promedio
dedicadas a la
elaboración de
información
estratégica
Costo Total
2 S/2400 S/15 24 S/720
Nota: Datos que representan el costo promedio actual requerido para elaborar información estratégica del
proceso de logística en un periodo mensual en base a un determinado número de recursos.
Figura 5. Gráfica que representa el costo promedio actual por elaboración de información estratégica del
proceso de logística en periodos mensuales, cuatrimestrales, semestrales y anuales.
Adaptado de “Automation Service S.A.C.”, por assac.com.pe, 2019
Tabla 2
Costo promedio por rechazo de pedidos a causa de incumplimiento de tiempo en el
periodo 2018
Periodo mensual
Facturas
incluidas
Valor estimado Acumulado
Enero 0 S/0,00 S/0,00
Febrero 1 S/1.861,00 S/1.861,00
Marzo 2 S/3.338,00 S/5.199,00
Abril 2 S/2.130,00 S/7.329,00
Mayo 0 S/0,00 S/7.329,00
Junio 1 S/2.090,00 S/9.419,00

10
Periodo mensual
Facturas
incluidas
Valor estimado Acumulado
Julio 0 S/0,00 S/9.419,00
Agosto 3 S/3.175,00 S/12.594,00
Setiembre 1 S/923,00 S/13.517,00
Octubre 1 S/997,00 S/14.514,00
Noviembre 1 S/2.035,00 S/16.549,00
Diciembre 1 S/740,00 S/17.289,00
Total 13 S/17.289,00
Nota: Tabla de costos promedio por rechazo de pedidos de productos por parte de clientes a causa de
incumplimientos de tiempo en el periodo anual 2018. Información tomada de Automation Service S.A.C, 2019.
Figura 6. Gráfica que representa el costo promedio por rechazo de productos por parte de clientes a causa de
incumplimientos en los tiempos de entrega.

11
Figura 7. Diagrama de Causa-Efecto de la problemática del proyecto.
2.3 Planteamiento de la Solución
Teniendo en cuenta la problemática, se plantea realizar una propuesta de mejora del
proceso actual de logística de entrada en base a su rediseño, tomando como referencia
el modelo SCOR, el cual brinda buenas prácticas sobre la gestión logística y cadena
de suministro. La propuesta del rediseño debe disminuir el porcentaje actual de tiempo
de registro de información en un 50%. También, debe disminuir el porcentaje actual
de tiempo de elaboración de información estratégica en un 60%. Finalmente, debe
mejorar la distribución de recursos utilizados en el proceso y así disminuir el
porcentaje actual de gastos operativos en un 80%. El modelo SCOR dentro de sus
buenas prácticas nos recomienda utilizar inteligencia de negocios como herramienta
para mejorar la gestión de información en la logística por lo que como parte de la
propuesta se desarrollará y simulará un Data Mart que permita integrar toda la
información del proceso al momento del registro y así posteriormente poder consultar
datos precisos, íntegros y de valor del área.

12
2.4 Beneficios
El impacto que se quiere lograr con la propuesta se ha definido a niveles de tiempo,
costo y satisfacción de los involucrados del proceso. La estimación de estos beneficios
se realizó mediante juicio de expertos y los involucrados fueron el jefe de logística y
el gerente general de la empresa Automation Service S.A.C.
Tiempo: Mediante la reducción del porcentaje de tiempo de registro de información
en el proceso de logística de entrada en un 50% y la reducción del porcentaje de tiempo
para la actividad de elaboración de información estratégica en un 80% se espera
mejorar el plazo actual de elaboración de información estratégica.
Costo: Mediante la reducción del porcentaje de gastos operativos para la actividad de
elaboración de información estratégica en un 60% se espera disminuir la cantidad
actual de ventas rechazadas.
Satisfacción de los involucrados: Mediante el desarrollo del Data Mart se espera que
el jefe de logística, gerente general, de proyectos y comercial puedan contar con un
repositorio de información precisa, integra y de valor que se pueda consultar de manera
rápida y permita tener una visión más clara del negocio.
2.5 Objetivos del Proyecto
2.5.1 Objetivo General
• Proponer una mejora del proceso de logística de entrada aplicando el modelo
SCOR para optimizar la elaboración de información estratégica del área de
logística en la empresa Automation Service S.A.C en un periodo de 14 meses.
2.5.2 Objetivos Específicos
• Analizar el proceso actual de logística de entrada para identificar las actividades
que impiden una elaboración de información estratégica efectiva.
• Rediseñar y simular el proceso actual de logística de entrada para mejorar el
registro de información del área y así disminuir el porcentaje actual de tiempo de
esta actividad en un 50%.
• Rediseñar y simular el proceso actual de logística de entrada para mejorar la
distribución de recursos dedicados a la elaboración de información estratégica y
así disminuir el porcentaje actual de gastos operativos de esta actividad en un
80%.

13
• Desarrollar y simular un Data Mart del proceso de logística de entrada para
disminuir el porcentaje de tiempo actual de elaboración de información
estratégica en un 60% y además contar con información valiosa para la toma de
decisiones.
• Validar los resultados de las simulaciones mediante un análisis comparativo de
la situación AS IS y TO BE del proceso de logística de entrada.
2.6 Indicadores de Éxito
Para validar el cumplimiento de los objetivos del proyecto, se realizarán 2 actas de
aceptación las cuales serán firmadas por el gerente general de la empresa el cual es también
parte de los involucrados del proyecto. Estas actas contemplan lo siguiente:
Tabla 3
Indicadores de éxito del proyecto
Indicador de éxito Objetivo
1. Aceptación del
modelo de la situación
actual del proceso de
logística de entrada
(AS IS).
1. Analizar el proceso actual de logística de
entrada para identificar las actividades que
impiden una elaboración de información
estratégica efectiva.
2. Aceptación del
rediseño del proceso de
logística de entrada
(TO BE)
1. Rediseñar y simular el proceso actual de logística
de entrada para mejorar el registro de
información del área y así disminuir el
porcentaje actual de tiempo de esta actividad en
un 50%.
de entrada para mejorar la distribución de
recursos dedicados a la elaboración de
información estratégica y así disminuir el
porcentaje actual de gastos operativos de esta
actividad en un 80%.

14
Indicador de éxito Objetivo
1. Aceptación de la
simulación del
rediseño del proceso de
logística de entrada.
de entrada para mejorar el registro de
información del área y así disminuir el
porcentaje actual de tiempo de esta actividad en
un 50%.
2. Rediseñar y simular el proceso actual de
logística de entrada para mejorar la distribución
de recursos dedicados a la elaboración de
información estratégica y así disminuir el
porcentaje actual de gastos operativos de esta
actividad en un 80%.
1. Aceptación del
desarrollo y simulación
del Data Mart del
proceso de logística de
entrada.
1. Desarrollar y simular un Data Mart del proceso
de logística de entrada para disminuir el
porcentaje de tiempo actual de elaboración de
información estratégica en un 60% y además
contar con información valiosa para la toma de
decisiones.
1. Aceptación del análisis
de resultados de la
solución propuesta.
1. Validar los resultados de las simulaciones
mediante un análisis comparativo de la situación
AS IS y TO BE del proceso de logística de
entrada.
Nota: Tabla de Indicadores de éxito alineados a los objetivos del proyecto, los cuales deben ser cumplidos al
culminar la investigación.
Con la finalidad de detallar una trazabilidad desde el problema hasta los indicadores de éxito,
se ha elaborado la siguiente tabla que muestra el detalle del problema, causa, efecto,
objetivos e indicadores.

15
Tabla 4
Trazabilidad del problema con los indicadores de éxito.
Problema Causa Efecto Objetivo Indicador
Ineficiente
elaboración de
información
estratégica para la
toma de
decisiones
Registro de
información
no controlado
1. Información
distribuida en
múltiples fuentes.
2. Registro de
información
redundante o
incompleta.
logística de entrada para mejorar el registro
de información del área y así disminuir el
porcentaje actual de tiempo de esta actividad
en un 50%.
mediante un análisis comparativo de la
situación AS IS y TO BE del proceso de
1. Aceptación del modelo
de la situación actual
del proceso de logística
de entrada (AS IS).
2. Aceptación del rediseño
de entrada (TO BE)
3. Aceptación de la
simulación del rediseño
de entrada.
de resultados de la
Recursos
asignados a
tareas no
propias de
ellos
1. Retrasos en las
tareas o
actividades del
área.

16
Problema Causa Efecto Objetivo Indicador
2. Entrega de
pedidos de ventas
tardíos.
logística de entrada para mejorar la
distribución de recursos dedicados a la
elaboración de información estratégica y así
disminuir el porcentaje actual de gastos
operativos de esta actividad en un 80%.
mediante un análisis comparativo de la
situación AS IS y TO BE del proceso de
Realizar la
recopilación
y enlace de
datos de
manera
manual
1. Dificultad para
enlazar y analizar
información
estratégica
2. Exceso de tiempo
para la
recopilación de
información
estratégica.
1. Desarrollar y simular un Data Mart del
proceso de logística de entrada para
disminuir el porcentaje de tiempo actual de
elaboración de información estratégica en
un 60% y además contar con información
valiosa para la toma de decisiones.
1. Aceptación del
desarrollo y simulación
del Data Mart del
proceso de logística de
entrada.
de resultados de la
Nota: Tabla que muestra el problema, causas, efecto, objetivos e indicadores de éxito del proyecto.

17
2.7 Planificación del Proyecto
2.7.1 Plan de Gestión del Alcance
Planificar el Alcance:
Como parte de la planificación del alcance, es necesario conocer las necesidades
de los interesados del proyecto, para ello en el siguiente cuadro se muestra la
recopilación de requisitos que debe cumplir el proyecto.
Tabla 5
Requisitos del proyecto
Código
de
requeri
miento
Tipo
Módulo /
Proceso
Nombre del
Requerimiento
Descripción del
Requerimiento
RQ-01
Requerimiento
inicial
Gestión de
Inventario
Integrar registro
de información
El registro de facturas de
compras, proveedores y
productos debe realizarse
únicamente por el sistema
transaccional.
RQ-02
Requerimiento
inicial
Gestión de
Inventario
Privilegios de
acceso
Todos los responsables del
del proceso de logística de
entrada deberán tener
acceso al sistema
transaccional.
RQ-03
Requerimiento
inicial
Elaboració
n de
informació
n
estratégica
Disponibilidad
de información
estratégica
La información valiosa del
área de logística debe estar
disponible en el momento
que sea solicitada para la
toma de decisiones.
RQ-04
Requerimiento
inicial
Elaboració
n de
informació
n
estratégica
Información
estratégica
necesaria
Se debe contar con
información de
proveedores claves, stock
de productos; y gastos del
área para poder realizar

18
Código
de
requeri
miento
Tipo
Módulo /
Proceso
Nombre del
Requerimiento
Descripción del
Requerimiento
cotizaciones de ventas,
seguimiento de productos
y control de stock.
RQ-05
Requerimiento
inicial
Elaboració
n de
informació
n
estratégica
Reducción de
tiempos para
elaboración de
información
estratégica.
Se deben reducir los
tiempos actuales de
elaboración de
información estratégica.
RQ-06
Requerimiento
inicial
Elaboració
n de
informació
n
estratégica
Reducción de
costos para
elaboración de
información
estratégica.
Se deben reducir los gastos
operativos generados por
el proceso actual de
elaboración de
información estratégica.
Nota: Tabla que representa los requisitos obtenidos por los interesados del proyecto. Estos requisitos deben
ser atendidos como parte del desarrollo del proyecto.
Definir el Alcance:
Como alcance del proyecto, se quiere mejorar el proceso actual de logística de
entrada para optimizar la elaboración de información estratégica del área de
logística de la empresa Automation Service S.A.C. y así facilitar una toma de
decisiones en certidumbre para beneficio del negocio. Para ello se realizará lo
siguiente:
• Análisis de la situación actual del proceso.
• Definición de las tareas del proceso actual.
• Definición de tiempos del proceso actual.
• Definición de involucrados del proceso actual.
• Modelamiento del proceso actual. (AS IS)
• Definición y desarrollo del modelo utilizado para la propuesta de mejora
del proceso actual.

19
• Identificación de las tareas que deben ser optimizadas en el proceso actual
tomando como base los requisitos del proyecto.
• Rediseño del proceso actual. (TO BE)
• Simulación del proceso mejorado.
• Definición de la metodología utilizada para el desarrollo del Data Mart.
• Desarrollo y simulación del Data Mart para apoyar la mejora del proceso.
Para la propuesta de mejora, se utilizará el modelo SCOR en su 12va edición el
cual está enfocado en brindar buenas prácticas para la logística y cadena de
suministro.
Por otro lado, para el desarrollo del Data Mart se utilizará la metodología de
implementación de Business Intelligence propuesta por Edison Medina La plata,
la cual está basada en el enfoque de Ralph Kimball.
El desarrollo del proyecto está basado en la guía del PMBOK en su 6ta edición
cumpliendo con las fases de inicio, planificación, ejecución y cierre.
Las versiones de las herramientas mencionadas son las vigentes durante el
desarrollo del presente proyecto.
Finalmente se han considerado una serie de restricciones que serán consideradas
en el proyecto:
Tabla 6
Restricciones del Proyecto
Restricciones Descripción
Origen de la
información
La información utilizada pertenece al área de logística de la
empresa Automation Service S.A.C.
Lugar de
Desarrollo
El proyecto será desarrollado para la sede principal de la empresa
ubicado en el distrito de San Miguel, Lima, Perú.
Herramienta
tecnológica.
Se debe diseñar una herramienta de ayuda a la mejora del proceso
basada en inteligencia de negocios.
Tiempo de entrega
El tiempo de ejecución de proyecto hasta su implementación no
debe superar los 14 meses.
Costo El costo del proyecto no debe superar los S/ 80, 000.00

20
Nota: Tabla que representa las restricciones que debe cumplir el proyecto durante su ejecución.
Estructura de Desglose de Trabajo:
La EDT del proyecto está compuesto por 19 nodos, 4 cuentas de control y 14
paquetes de trabajo. Entre las fases principales, se han considerado: Gestión del
proyecto, diseño y construcción, validación y control.
Figura 8. Estructura de trabajo que representa los entregables que deben presentarse durante la ejecución del
proyecto.
Con la finalidad de respaldar la EDT se ha definido a continuación un diccionario
para mostrar una descripción más detallada de los componentes:

21
Tabla 7
Diccionario de la EDT
Id
Cuenta
de
Control
Paquete de Trabajo Criterio de Aceptación Recurso asignado
1.1.1 1.1 Project Charter
Debe ser revisado y
aprobado por el jefe del
proyecto y líder del
proceso.
Jefe del Proyecto
1.2.1 1.2 Plan de Gestión de Alcance
Debe contener la
Planificación y declaración
del alcance. También debe
mostrar la EDT.
Jefe del Proyecto
1.2.2 1.2
Plan de Gestión de
Interesados
Debe detallar a todos los
interesados del proyecto
con sus necesidades y que
entregables deben recibir al
finalizar el proyecto.
Jefe del Proyecto
1.2.3 1.2
Plan de Gestión de
Recursos
Debe contener los recursos
humanos, hardware,
software y materiales.
Jefe del Proyecto
1.2.4. 1.2
Plan de Gestión del
Cronograma
Debe contener todos los
hitos y actividades
detalladas.
Jefe del Proyecto
1.2.5 1.2 Plan de Gestión de Costos
Debe mostrar el detalle del
presupuesto necesario para
el proyecto.
Jefe del Proyecto
1.2.6 1.2 Plan de Gestión de Calidad
Deben especificarse
metodologías o modelos
para asegurar el enfoque del
trabajo.
Jefe del Proyecto

22
Id
Cuenta
de
Control
1.2.7 1.2
Plan de Gestión de
Comunicaciones
Deben definirse canales de
comunicación y formatos
de evidencias.
Jefe del Proyecto
1.2.8 1.2
Plan de Riesgos Deben estar identificados,
analizados y controlados.
Jefe del Proyecto
2.1 2.
Análisis del Proceso actual
(AS IS)
Debe mostrar el diagrama
completo del proceso
actual considerando sus
actividades, involucrados y
tiempos. A su vez, se debe
definir los parámetros de
medición del proceso tanto
en tiempo como en costos.
Analista de Procesos
2.2 2.
Diseño del Proceso
mejorado (TO BE)
Debe mostrar el flujo
completo del proceso
mejorado, detallando las
tareas optimizadas.
2.3 2. Desarrollo del Data Mart
Debe evidenciar el modelo
dimensional realizado
según los requerimientos
de información solicitados
por los interesados.
2.4 2.
Simulación de la solución
Debe evaluar el proceso
mejorado especificando los
datos necesarios como
tiempos, recursos, costos y
cantidad de iteraciones.
3.1 3.
Análisis de Resultados Debe evidenciar los
resultados de la ejecución

23
Id
Cuenta
de
Control
del proceso actual y
mejorado de tal manera
que se puedan visualizar
las mejoras a nivel de
tiempos y costos
Nota: Tabla que muestran los detalles que deben cumplir los entregables definidos en la estructura de trabajo
del proyecto.

24
2.7.2 Plan de Gestión de Interesados
En la siguiente tabla, se muestra el registro de interesados del proyecto con sus
necesidades las cuales están alineadas a los requisitos del proyecto indicados en el
Plan de Gestión de Alcance.
Tabla 8
Registro de Interesados del Proyecto
Interesado Necesidades Requisito Entregables
Tipo
(Interno /
Externo)
Jefe de
Logística
• Optimizar el
proceso de
elaboración de
información
estratégica.
• Disminuir los
tiempos actuales
de elaboración de
información
estratégica.
• Contar con
información
respecto a stock,
gastos y
proveedores.
• RQ-01
• RQ-03
• RQ-04
• RQ-05
• Diseño del proceso
de logística de
entrada mejorado
• Resultados de la
simulación del
proceso mejorado.
Interno
Asistente de
Logística
• Optimizar el
proceso de
elaboración de
información
estratégica.
• Contar con
información
respecto a stock,
gastos y
proveedores.
• RQ-01
• RQ-02
simulación del
proceso mejorado.
Interno
Gerente
General
• Disminuir los
gastos operativos
del área de
logística.
• Mejorar el
proceso de
logística de
entrada.
• RQ-03
• RQ-04
• RQ-05
• RQ-06
de logística de
entrada mejorado
simulación del
proceso mejorado.
Interno

25
Interesado Necesidades Requisito Entregables
Tipo
(Interno /
Externo)
• Contar con
información
estratégica del
área de logística
para la toma de
decisiones.
Gerente de
Proyectos
• Contar con
información
estratégica del
área de logística
para la toma de
decisiones.
• RQ-03
• RQ-04
de logística de
entrada mejorado
Interno
Gerente
Comercial
• Contar con
información
estratégica del
área de logística
para la toma de
decisiones.
• RQ-03
• RQ-04
de logística de
entrada mejorado
Interno
Jefe de
Tecnología
de
Información
• Mejorar el
proceso actual de
logística de
entrada.
• RQ-01
• RQ-02
• RQ-03
simulación del
proceso mejorado.
• Data Mart del
proceso de logística
de entrada
Interno
Nota: Tabla que muestra a todos los involucrados del proyecto. Cada Involucrado será afectado con el
desarrollo del proyecto, según sus necesidades.

26
2.7.3 Plan de Gestión del Cronograma
Para elaborar el plan del cronograma se han identificado por un lado los hitos del
proyecto y, por otro lado, las actividades a realizar tomando como base la EDT
definida en la gestión de alcance del proyecto.
Tabla 9
Cronograma de Hitos
Fase Hito Fecha de Entrega Responsable
Inicio
Acta de Constitución del
Proyecto
17/05/2019 Jefe del proyecto
Planificación
Plan de Gestión de Alcance 22/05/2019 Jefe del proyecto
Plan de Gestión de
Interesados
Plan de Gestión de Recursos 28/05/2019 Jefe del Proyecto
Cronograma
Plan de Gestión de Costos 05/06/2019 Jefe del proyecto
Plan de Gestión de Calidad 10/06/2019 Jefe del proyecto
Plan de Gestión de
Comunicaciones
Plan de Gestión de Riesgos 17/06/2019 Jefe del proyecto
Ejecución
Análisis del proceso actual
(AS IS)
29/10/2019
Analista de
procesos
Diseño del proceso mejorado
(TO BE)
12/11/2019
Analista de
procesos
Desarrollo del Data Mart 05/12/2019
Analista de
procesos
Simulación de la solución 19/12/2019
Analista de
procesos
Cierre Análisis de resultados 10/07/2020
Analista de
procesos
Nota: Tabla que muestra el cronograma de hitos del proyecto, considerando la fecha de entrega y el
responsable.

27
Tabla 10
Cronograma de actividades
Paquete de
Trabajo
Actividades o Tareas
Código Nombre
Alcance del
Trabajo
Fecha de
Entrega
Responsable
1.1.1. Acta de
Constitución
del Proyecto
1.1.1.1
Compra de
materiales,
herramientas y
reunión de
levantamiento
de información
Compra previa de
materiales para el
desarrollo del
proyecto y realizar
la reunión inicial
para conocer las
necesidades de los
interesados para
identificar el
problema y
planificar una
propuesta de
solución.
15/05/2019
Jefe del
Proyecto
1.1.1.2
Elaborar el
Acta de
Constitución
Elaborar el Acta
de Constitución
del proyecto.
17/05/2019
Jefe del
Proyecto
1.2.1 Plan de
Gestión de
Alcance
1.2.1.1
Planificar el
alcance
Definir los
procedimientos
para elaborar el
alcance del
proyecto.
20/05/2019
Jefe del
Proyecto
1.2.1.2
Recopilar
requisitos
Reunión para
recopilar las
necesidades
principales de los
interesados y
redacción de los
requisitos.
21/05/2019
Analista de
Procesos

28
Paquete de
Trabajo
Código Nombre
Alcance del
Trabajo
Fecha de
Entrega
Responsable
1.2.1.3
Definir el
alcance
Definir la
propuesta de
solución del
proyecto a nivel
de actividades
mediante la EDT,
indicando
también, el equipo
de trabajo y cuáles
son las
restricciones del
proyecto.
22/05/2019
Jefe del
Proyecto
1.2.2. Plan de
Gestión de
Interesados
1.2.2.1
Definir a los
interesados del
proyecto
Identificar a los
interesados y
redactar sus
necesidades,
alineadas a los
requisitos; y
también los
entregables que
recibirán al final
del proyecto.
24/05/2019
Jefe del
Proyecto
1.2.3. Plan de
Gestión de
Recursos
1.2.3.1
Definir los
recursos del
proyecto.
Definir los
recursos humanos,
de hardware,
software y
materiales.
28/05/2019
Jefe del
Proyecto
1.2.4. Plan de
Gestión del
Cronograma
1.2.4.1
Definir el
cronograma e
Definir cuáles
serán los hitos de
todo el proyecto
29/05/2019
Jefe del
Proyecto

29
Paquete de
Trabajo
Código Nombre
Alcance del
Trabajo
Fecha de
Entrega
Responsable
hitos del
proyecto
considerando
tiempos, tomando
como base la
EDT.
1.2.4.2
Planificar las
actividades
Según cada hito,
identificar las
actividades a
realizar durante
todo el proyecto
considerando
tiempos y
responsables.
31/05/2019
Jefe del
Proyecto
1.2.5. Plan de
Gestión de
Costos
1.2.5.1
Definir los
costos del
proyecto
Elaborar un
presupuesto del
proyecto según las
actividades del
cronograma y
recursos
asignados.
05/06/2019
Jefe del
Proyecto
1.2.6. Plan de
Gestión de
Calidad
1.2.6.1
Definir la
metodología o
marco de
trabajo para la
elaboración del
proyecto
Definir una
metodología o
modelo de trabajo
para la mejora del
proceso y para el
desarrollo del
Data Mart.
10/06/2019
Jefe del
Proyecto
1.2.7. Plan de
Gestión de
Comunicacio
nes
1.2.7.1
Elaborar el plan
de gestión de
comunicacione
s del proyecto
Identificar los
medios y
herramientas de
comunicación
12/06/2019
Jefe del
Proyecto

30
Paquete de
Trabajo
Código Nombre
Alcance del
Trabajo
Fecha de
Entrega
Responsable
entre los
interesados, que
serán utilizados
durante la
ejecución del
proyecto.
1.2.8. Plan de
Gestión de
Riesgos
1.2.8.1
Identificar los
riesgos del
proyecto
Elaborar un listado
de los posibles
riesgos que
pueden afectar la
ejecución del
proyecto.
13/06/2019
Jefe del
Proyecto
1.2.8.2
Definir los
parámetros de
probabilidad e
impacto
Elaborar la matriz
de probabilidad e
impacto de los
riesgos.
14/06/2019
Jefe del
Proyecto
1.2.8.3
Elaborar la
matriz de
riesgos
Elaborar la matriz
de riesgos
relacionado el
listado de riesgos
y la matriz de
probabilidad e
impacto. A su vez
identificar
estrategias y
acciones.
17/06/2019
Jefe del
Proyecto
2.1. Análisis
del proceso
actual (AS IS)
2.1.1
Definir el
problema
Redactar el
problema actual y
los procesos
involucrados.
21/10/2019
Analista de
Procesos

31
Paquete de
Trabajo
Código Nombre
Alcance del
Trabajo
Fecha de
Entrega
Responsable
2.1.2
Definir los
elementos del
proceso actual
Definir las
actividades del
proceso y los
involucrados.
24/10/2019
Analista de
Procesos
2.1.3
Identificar los
sistemas de
medición
Definir los
parámetros de
medición del
proceso actual ya
sea en costos y/o
tiempo.
28/10/2019
Analista de
Procesos
2.1.4
Diseñar y
analizar el
proceso actual
Modelar el
proceso actual (AS
IS).
29/10/2019
Analista de
Procesos
2.2. Diseño
del proceso
mejorado (TO
BE)
2.2.1
Optimizar el
proceso actual
Identificar las
mejoras del
proceso actual
5/11/2019
Analista de
Procesos
2.2.2
Diseño del
proceso
mejorado
Modelar el
proceso mejorado
(TO BE)
12/11/2019
Analista de
Procesos
2.3.
Desarrollo del
Data Mart
2.3.1
Definir los
requerimientos
del negocio
Definir la
información que
necesitan obtener
los interesados del
proceso respecto
al proceso
mejorado.
20/11/2019
Analista de
Procesos
2.3.2
Modelado
dimensional
Realizar el modelo
dimensional del
Data Mart según
los requerimientos
26/11/2019
Analista de
Procesos

32
Paquete de
Trabajo
Código Nombre
Alcance del
Trabajo
Fecha de
Entrega
Responsable
del negocio
identificados.
2.3.3
Capacitación
del sistema
transacción y
generación de
usuarios a los
involucrados
Como parte de los
requerimientos del
proyecto se debe
capacitar y generar
usuarios a los
involucrados sobre
el uso del sistema
transaccional del
área de logística.
28/11/2019
Analista de
Procesos
2.3.4
Capacitación
del
funcionamiento
del Data Mart a
los
involucrados
Como parte de los
requerimientos del
proyecto se debe
capacitar a los
involucrados sobre
el uso del Data
Mart del área de
logística.
03/12/2019
Analista de
Procesos
2.3.5
Capacitación de
las
herramientas de
reporte del
Data Mart a los
involucrados
Como parte de los
requerimientos del
proyecto se debe
capacitar a los
involucrados sobre
las herramientas
disponibles de
reporte para
mostrar la
información del
Data Mart.
05/12/2019
Analista de
Procesos

33
Paquete de
Trabajo
Código Nombre
Alcance del
Trabajo
Fecha de
Entrega
Responsable
2.4.
Simulación de
la solución
2.4.1
Definir las
variables de
análisis para la
simulación
Definir los
parámetros de
medición para la
simulación del
proceso mejorado.
Ya sea tiempo y/o
costo.
29/11/2019
Analista de
Procesos
2.4.2
Definir los
casos de prueba
Asignar valores a
las tareas del
proceso mejorado
para realizar las
simulaciones.
03/12/2019
Analista de
Procesos
2.4.3
Simular el
proceso
mejorado
Simular el proceso
mejorado
utilizando una
herramienta
tecnológica (Ej.
Bizagi Modeler).
10/12/2019
Analista de
Procesos
3.1. Análisis
de Resultados
3.1.1
Análisis de
resultados de la
simulación
Evaluar los
resultados de la
simulación del
proceso AS IS y
TO BE y analizar
el logro de los
objetivos del
proyecto.
10/06/2020
Analista de
Procesos
3.1.2
Análisis de
brechas
Identificar y
analizar las
brechas que
10/07/2020
Analista de
Procesos

34
Paquete de
Trabajo
Código Nombre
Alcance del
Trabajo
Fecha de
Entrega
Responsable
existen entre la
situación actual y
deseada según la
propuesta de
solución.
Nota: Tabla que muestra las actividades que deben cumplirse como parte del desarrollo de cada hito del
proyecto. A su vez, se muestra la fecha de finalización y el responsable.
2.7.4 Plan de Gestión de Recursos
Los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto están categorizados por
recursos humanos, software, hardware y materiales. Estos están representados en el
siguiente diagrama que muestra la estructura de desglose de recursos:
Figura 9. Estructura de desglose de recursos

35
Para describir cada recurso, se ha elaborado la siguiente tabla:
Tabla 11
Descripción de la estructura de desglose de recursos
Categoría Recurso Descripción
Recursos
Humanos
1. Jefe de Proyecto
Encargado de generar los planes del
proyecto, participar en las reuniones de
validación de entregables y validar los
resultados del proyecto.
2. Facilitador de
Accesos
Encargado de autorizar y brindar acceso a
las herramientas tecnológicas que se
requieran para el desarrollo del proyecto.
3. Líder del proceso
Encargado de validar y autorizar el uso
de la información requerida durante el
proyecto, participar en las reuniones de
validación de entregables y validar los
resultados del proyecto.
4. Analista de Procesos
Encargado del modelamiento del proceso
actual y proceso mejorado. Además del
desarrollo del Data Mart propuesto para
la solución.
Software
1. Licencia de Windows
10 Pro
Recursos de software necesarios para el
desarrollo del proyecto.
2. Licencia de Microsoft
Office 365
3. Licencia de Antivirus
4. Bizagi Data Modeler
v3.1
Herramienta utilizada para modelar los
procesos actuales y propuestos dentro del
alcance del proyecto.

36
Categoría Recurso Descripción
5. Microsoft Power BI
v2.92
Herramienta utilizada para simular el
Data Mart propuesto en el alcance del
proyecto.
6. Microsoft SQL Server
Management Studio
2017
Herramienta utilizada para el desarrollo
del Data Mart.
Hardware
1. Laptop Ci5 HP
Herramienta utilizada para elaborar toda
la información generada por el desarrollo
del proyecto.
2. memoria USB de
128GB
Herramienta utilizada para almacenar
información temporal intercambiada
durante el desarrollo del proyecto.
Materiales
1. Pizarra acrílica 80 x
120 cm
Recursos materiales necesarios para
generar la documentación del proyecto y
desarrollar las reuniones con los
involucrados.
2. Plumones
3. Papel bond A4
(Paquete x 500)
4. Lapiceros (pack de 3
unidades)
5. Folder y faster
(paquete de 10
unidades)
Nota: Tabla que representa a los recursos necesarios para la ejecución del proyecto.

37
2.7.5 Plan de Gestión de Costos
La propuesta de costos está desarrollada a nivel de las fases del proyecto según el Cronograma de Hitos. Para el desarrollo de las
actividades del proyecto se consideran a los siguientes recursos humanos y sus costos por hora. Esta información fue obtenida de la
empresa Automation Service S.A.C.
Tabla 12
Recursos utilizados para las actividades del proyecto
Cantidad de
Periodos
Mensuales
Perfil de Trabajo
Días laborales en un
periodo mensual
Sueldo mensual Horas laborales al día Costo por hora
1 Analista de Procesos 20 S/ 3,700.00 8 S/ 23.125
1 Jefe de Proyectos 20 S/ 4,500.00 8 S/ 28.125
Nota: Tabla que representa el costo promedio mensual y por hora de los responsables de la ejecución del proyecto. Estos datos permitirán calcular el valor del
desarrollo del proyecto. El origen de los costos utilizados pertenece a Automation Service.S.A.C.
Según estos datos, se detalla el presupuesto del proyecto:
Tabla 13
Presupuesto del Proyecto
Fase Hito
Fecha
inicio
Fecha fin
Días
hábiles
Horas laborales
utilizadas
Responsable Monto
Monto
Acumulado
Inicio
Compra de
materiales y
13/05/2019 13/05/2019 1 - - S/ 4,175.82 S/ 4,175.82

38
Fase Hito
Fecha
inicio
Fecha fin
Días
hábiles
Horas laborales
utilizadas
Responsable Monto
Monto
Acumulado
herramientas. (ver
Tabla 13,14 y 15)
Acta de
Constitución del
Proyecto
13/05/2019 17/05/2019 5 8 Jefe de Proyecto
S/ 1,125.00
S/ 5,300.82
Planificación
Plan de Gestión de
Alcance
20/05/2019 22/05/2019 3 8 Jefe de Proyecto
S/ 675.00
S/ 5,975.82
Plan de Gestión de
Interesados
23/05/2019 24/05/2019 2 8 Jefe de Proyecto S/ 450.00 S/ 6,425.82
Plan de Gestión de
Recursos
Cronograma
29/05/2019 31/05/2019 3 8 Jefe de Proyecto
S/ 675.00
S/ 7,550.82
Plan de Gestión de
Costos
Plan de Gestión de
Calidad
Plan de Gestión de
Comunicaciones

39
Fase Hito
Fecha
inicio
Fecha fin
Días
hábiles
Horas laborales
utilizadas
Responsable Monto
Monto
Acumulado
Plan de Gestión de
Riesgos
Ejecución
Análisis del proceso
actual (AS IS)
16/10/2019 29/10/2019 10 8
Analista de
Procesos
S/ 1,850.00 S/ 11,875.82
Diseño del proceso
mejorado (TO BE)
30/10/2019 12/11/2019 10 8
Analista de
Procesos
S/ 1,850.00 S/ 13,725.82
Desarrollo del Data
Mart
13/11/2019 05/12/2019 17 8
Analista de
Procesos
S/ 3,145.00 S/ 16,870.82
Simulación de la
solución
06/12/2019 19/12/2019 10 8
Analista de
Procesos
S/ 1,850.00 S/ 18,720.82
Cierre
Análisis de
resultados
18/05/2020 10/07/2020 40 8
Analista de
Procesos
S/ 7,400.00 S/ 26,120.82
Nota: Tabla que representa el costo de cada hito según las fases del proyecto. De esta manera se quiere mostrar el costo por fases y el costo total.
Inversión total: S/. 26, 120.82
Duración del proyecto: 14 meses

40
Tabla 14
Recursos Materiales:
Descripción Cantidad Precio
Tipo de
Pago
Total
Pizarra acrílica 80 x 120 cm 1 S/. 79.90 Inversión S/. 79.90
Plumones 5 S/. 6.30 Inversión S/.31.50
Papel bond A4 (Paquete x 500) 1 S/. 9.20 Inversión S/. 9.20
Lapiceros (pack de 3 unidades) 10 S/.1.00 Inversión S/.10.00
Folder y faster (paquete de 10
unidades)
10 S/.8.00 Inversión S/. 80.00
Total S/. 104.40 S/. 210.60
Nota: Tabla que muestra los costos de materiales requeridos para la ejecución del proyecto. El origen de los
costos utilizados se menciona en las referencias del proyecto.
Tabla 15
Recursos de Hardware:
Descripción Cantidad Precio
Tipo de
Pago
Total
Laptop Ci5 HP 1 S/. 1, 773.20 Inversión S/. 1, 773.20
memoria USB de 128GB 1 S/.88.66 Inversión S/.88.66
Total S/. 1, 860.56 S/. 1, 861.86
Nota: Tabla que muestra los costos de recursos de hardware requeridos para la ejecución del proyecto. El
origen de los costos utilizados se menciona en las referencias del proyecto.

41
Tabla 16
Recursos de Software:
Descripción Cantidad Precio Comentarios Total
Licencia de Windows 10 Pro 1 S/ 806.40
Licencia
perpetua.
S/ 806.40
Licencia de Microsoft Office 365 1 S/ 826.56
Licencia
perpetua.
S/ 826.56
Licencia de Antivirus 2 S/ 235.20 Licencia anual. S/ 470.40
Bizagi Data Modeler v3.1 1 S/ 0
La empresa ya
cuenta con
licencia.
S/ 0
Microsoft Power BI v2.92 1 S/ 0
La versión
utilizada para el
proyecto no
requiere
licencia.
S/ 0
Microsoft SQL Server
Management Studio 2017
1 S/ 0
La empresa ya
cuenta con
licencia.
S/ 0
Total S/ 1, 868.16 S/ 2, 103.36
Nota: Tabla que muestra los costos de recursos de software requeridos para la ejecución del proyecto. El
origen de los costos utilizados se menciona en las referencias del proyecto.

42
2.7.6 Plan de Gestión de Calidad
Se han considerado las siguientes políticas de calidad para el proyecto:
Tabla 17
Políticas de Calidad del Proyecto:
Control de Calidad Propuesto Uso en el proyecto actual
Cumplimiento de un cronograma de
actividades para la realización del proyecto.
Cronograma de actividades realizado en el Plan
de Gestión del Cronograma.
Identificación de los posibles riesgos del
proyecto y sus planes de acción.
Matriz de riesgo realizada en el Plan de
Riesgos.
Reuniones periódicas entre los involucrados
del proyecto.
Planificación de reuniones realizado en el Plan
de Gestión de Comunicaciones.
Contar con actas de aceptación de los
entregables del proyecto
Aceptación de entregables realizado en el Plan
de Gestión de Comunicaciones.
Aseguramiento de la Calidad Uso en el proyecto actual
Uso de buenas prácticas para la gestión de
proyectos.
Uso de la guía para la gestión de proyectos
PMBOK 6ta edición.
Uso de marcos de trabajo y metodologías para
mejorar procesos.
Uso del modelo SCOR 12va edición.
Uso de Metodología de implementación de
Business Intelligence para el diseño del Data
Mart.
Mejoramiento Continuo Uso en el proyecto actual
Uso de metodologías para la mejora continua Uso del modelo SCOR 12va edición.
Nota: Tabla que muestra las políticas de calidad que se utilizarán durante el desarrollo del proyecto.
2.7.7 Plan de Gestión de Riesgos
A nivel de riesgos, se ha realizado inicialmente una lista de los posibles riesgos que
pueden afectar el cumplimiento de las actividades del proyecto:
• Falta de involucramiento por parte de los interesados del proyecto.
• El personal encargado de facilitar información del área de logística dejó de
laborar.
• Las herramientas de desarrollo y los espacios de trabajo no están disponibles
en el momento deseado.

43
• Los ciclos de revisión del proyecto se atrasan.
• Miedo de los involucrados por el cambio del proceso.
Para poder analizar esta lista de riesgos, es necesario definir previamente los
parámetros de probabilidad de impacto. Para ello, tomaremos la matriz de
probabilidad e impacto de la guía del PMBOK 6ª (Project Management Institute,
2017, p. 408) donde las prioridades y estrategias serán seleccionadas según la
siguiente tabla:
Tabla 18
Tabla de Prioridades y estrategias
Valor Prioridad Estrategia Significado de cada estrategia
0,01 – 0,05 Bajo Aceptación
Dejar por escrito qué se hará cuando se
materialice el riesgo.
0,06 – 0,14 Moderado
Mitigar /
transferir
Acciones para disminuir o aminorar la
probabilidad o impacto. / Trasladar el riesgo
a un tercero.
0,18 – 0,72 Alto Evitar
No avanzar con el proyecto hasta no
disminuir el puntaje o anular el riesgo.
Nota: Tabla que muestra la prioridad y estrategia que se debe seguir por el valor de probabilidad vs
impacto de los riesgos identificados en el proyecto.

44
Según el listado de riesgos identificados y las escalas, se muestra a continuación la matriz de riesgos que fue realizada mediante juicio de
expertos con los interesados del proyecto:
Tabla 19
Matriz de Riesgos del Proyecto
Código
Amenaza/
Oportuni
dad
Riesgo
Descripción del
Riesgo
Probabilid
ad (a) /
Impacto
(b)
Exposició
n (a * b)
Tipo de
Riesgo
Disparador
del Riesgo
Estrategia Acción
R001 Amenaza
Falta de
involucramient
o por parte de
los interesados
del proyecto.
El proyecto
extiende sus
tiempos a causa
de la falta de
interés o
involucramiento
de los interesados.
0.5 / 0.4 0.2 Alto
Reuniones de
validación de
entregables.
Evitar
Preparar y firmar
actas de reunión
con los
involucrados del
proyecto.
R002 Amenaza
Personal de
equipo del
proyecto o
interesados
dejan de
laborar.
Por diferentes
motivos parte de
la plantilla del
proyecto deja de
laborar en la
empresa
0.3 / 0.4 0.12 Moderado
Renuncias o
despidos del
personal.
Mitigar
Documentar el
conocimiento a lo
largo del proyecto.
R003 Amenaza
Las
herramientas
de desarrollo y
los espacios de
trabajo no
están
disponibles.
Por diferentes
razones, los
ambientes donde
se desarrolla el
proyecto están
inhabilitados.
0.3 / 0.4 0.12 Moderado
Restricción
de acceso a
oficinas.
Mitigar
Manejar
dispositivos de
desarrollo
portátiles como
laptops y
servidores en nube.
Contar con VPN.

45
Código
Amenaza/
Oportuni
dad
Riesgo
Descripción del
Riesgo
Probabilid
ad (a) /
Impacto
(b)
Exposició
n (a * b)
Tipo de
Riesgo
Disparador
del Riesgo
Estrategia Acción
R004 Amenaza
Los ciclos de
revisión del
proyecto se
atrasan.
Las reuniones de
revisión de
avance del
proyecto se
postergan.
0.5/0.4 0.2 Alto
Falta de
disponibilida
d por parte
del equipo
del proyecto
o interesados.
Evitar
Programar
reuniones virtuales
mediante
herramientas como
Zoom, Microsoft
Teams, etc.
R005 Amenaza
Miedo de los
involucrados
por el cambio
del proceso
Debido al
planteamiento de
un cambio en el
proceso actual,
los involucrados
tienen un temor a
perder sus puestos
de trabajo.
0.3 / 0.1 0.03 Bajo
Reuniones
para
levantamient
o de
información
o de
validación de
entregables
Aceptar
Generar reuniones
antes y durante el
proyecto sobre el
alcance y la
optimización del
proceso.
Nota: Tabla que muestra los riesgos identificados en el proyecto. A su vez, se muestra las estrategias y acciones que se deben realizar cuando el riesgo se materializa.

46
2.7.8 Plan de Gestión de Comunicaciones
La gestión de comunicaciones para el presente proyecto permitirá que los interesados
reciban información relevante, que todos estén alineados al alcance, que existan
medios conocidos para intercambiar información y finalmente que existan evidencias
de la comunicación.
Considerado que el grupo de interesados es no es tan grande, se llevarán a cabo
reuniones presenciales donde se acordarán puntos específicos sobre el avance del
proyecto. En total se realizarán cinco reuniones y estarán distribuidas conforme a
como se vayan realizando los entregables de la EDT. Como documento de salida de
cada reunión presencial se elaborará un acta con el fin de evidenciar los acuerdos y
otra información de valor. Por otro lado, se elaborarán actas de aceptación de los
entregables del proyecto según la finalización de las fases de planificación, ejecución
y cierre para validar su cumplimiento.
A continuación, se detalla en un cuadro los documentos que se utilizarán como
evidencia de comunicación del proyecto:
Tabla 20
Documentos de evidencia para la comunicación del proyecto
Nombre del
Documento
Formato Interesados
Encargado de
elaboración
Acta de Reunión Anexo 4
• Jefe de Logística.
• Asistente de Logística.
• Gerente de Proyectos.
• Gerente Comercial.
• Jefe de tecnología de
Información.
Analista del Proceso
Acta de
Aceptación de
Entregables
Anexo 5
• Jefe de Logística
• Gerente General
Analista del Proceso
Nota: Tabla que muestra las evidencias que se debe presentar por cada fase del proyecto.

47
Estos documentos serán entregados de manera virtual mediante el correo corporativo a todos
los interesados del proyecto. Las actas de reunión tendrán las firmas del jefe de logística y
del gerente general mientras que las actas de aceptación del Proyecto tendrán la firma del
gerente general.
Adicionalmente, para comunicaciones fuera de las reuniones, se utilizará la línea y correo
corporativo de la empresa para mantener un registro de evidencias.

48
3 CAPÍTULO 2. LOGROS DE LOS STUDENT OUTCOMES
3.1 Student Outcomes de la Carrera de Ingeniería de Sistemas
Tabla 21
Logos de los Student Outcomes
IS EPE Program Outcomes (base ABET)
Nro. Descripción Actividades Evidencias
1
La capacidad de
identificar, formular y
resolver problemas
complejos de ingeniería
aplicando los principios
de ingeniería, ciencia y
matemática.
• Descripción de la
problemática.
• Análisis de casusas
y efectos.
• Estimación del
costo del problema.
• Definición de
Objetivos e
indicadores de
éxito.
• Dominio del
Problema.
• Diagrama de
Causa y efecto.
• Objetivos del
Proyecto
• Indicadores de
Éxito
2
La capacidad de aplicar
el diseño de ingeniería
para producir soluciones
que satisfagan
necesidades específicas
con consideración de
salud pública, seguridad
y bienestar, así como
factores globales,
culturales, sociales,
ambientales y
económicos.
• Planteamiento de la
solución del
problema del
proyecto.
• Uso de
herramientas
tecnológicas como
parte de la solución.
• Planteamiento
de la solución
• Alcance del
Proyecto

49
3
Cuenta con la capacidad
de comunicarse
efectivamente con un
rango variado de
audiencias.
• Dominio del tema
del proyecto y del
objeto de estudio.
• Manejo de
herramientas para
contribuir a una
buena exposición.
• Capacidad de
análisis de la
problemática y plan
de acción.
• Cumplimiento del
contenido solicitado
en la estructura de
trabajo.
• Dominio del
Problema
• EDT del
proyecto.
• Cronograma de
Hitos
• Planificación de
Reuniones y
generación de
evidencias
mediante actas.
4
La capacidad de
reconocer
responsabilidades éticas
y profesionales en
situaciones de ingeniería
y hacer juicios
informados, que deben
considerar el impacto de
las soluciones de
ingeniería en contextos
globales, económicos,
ambientales y sociales.
• Planteamiento de la
solución del
problema del
proyecto.
• Impacto y
Beneficios de la
propuesta de
solución del
proyecto.
• Planteamiento
de la solución
• Beneficios
5
La capacidad de
funcionar efectivamente
• Realización de
reuniones con los
• Plan de Gestión
de
Comunicación

50
en un equipo cuyos
miembros juntos
proporcionan liderazgo,
crean un entorno de
colaboración e inclusivo,
establecen objetivos,
planifican tareas y
cumplen objetivos.
involucrados para
integrar al equipo.
• Realizar actas de
reunión para
recopilar la
información
brindada en las
reuniones.
• Realizar actas de
aceptación por
fases del proyecto.
• Uso de medios de
comunicación como
correos y línea
corporativa para la
comunicación
interna.
de Interesados
• Equipo del
Proyecto
6
de desarrollar y llevar a
cabo experimentos
adecuados, analiza e
interpreta datos, y usa el
juicio de ingeniería para
sacar conclusiones.
• Desarrollo de la
Arquitectura AS IS.
• Desarrollo de la
Arquitectura TO
BE.
• Análisis de
Brechas.
• Arquitectura del
Negocio AS IS
• Arquitectura del
Negocio TO BE
• Análisis de
Brechas
• Simulación de
Procesos
7
de adquirir y aplicar
nuevos conocimientos
según sea necesario,
• Uso de las buenas
prácticas que ofrece
SCOR.
• Aplicación de la
metodología de
de Calidad

51
utilizando estrategias de
aprendizaje adecuadas.
Implementación de
Business
Intelligence de
Edison Medina.
• Uso de la guía del
PMBOK para la
gestión del
proyecto.
Nota: Tabla que demuestra el cumplimiento de los “Student Outcomes” solicitados por la universidad en base
a las técnicas y contenido del proyecto.

52
4 CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
4.1 Proceso:
Como concepto, un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que,
utilizando un insumo, le adicione valor y suministre un producto a un cliente externo o
interno por lo que, dentro del tema se puede diferenciar el proceso en un ámbito de
producción y empresa (Harrigton 1993). Mientras que el proceso de producción es
cualquier actividad que entre en contacto físico con el hardware o software que se
entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca, el
proceso de la empresa engloba a todos los procesos de servicios y los que respaldan a
los de producción (Harrigton, 1993).
4.2 Logística de Entrada:
Dentro de los procesos de un negocio, la logística es un proceso muy importante ya que
si se maneja de manera eficiente puede mejorar enormemente la competitividad de la
empresa, reducción de gastos y a la vez la satisfacción del cliente. De este concepto se
desprende un término llamado logística de entrada el cual como han concluido García y
Jaramillo (2014) corresponde a todas las actividades necesarias para cumplir con el
abastecimiento de productos para dejarlos disponibles para su transformación o venta.
Su importancia y atención es crucial para obtener una buena gestión logística. Díaz
(2018) en su investigación sobre el enfoque basado en procesos para mejorar la logística
de entrada, concluye que se puede incrementar la satisfacción al cliente, mejorar los
indicadores de productos y el porcentaje de requerimientos atendidos respecto al
servicio de despachos cuando se implementa un enfoque basado en procesos.
4.3 Modelo SCOR:
Es por ello por lo que los procesos en un negocio necesitan constantemente ser
mejorados dependiendo de factores como el crecimiento de la organización y nuevas
tendencias tecnológicas. Dentro de este concepto, existen modelos de trabajo y
metodologías que apoyan a una mejora de procesos. Dentro del concepto de logística
destacan SCOR (Supply Chain Operations Reference Model), y APQC (American
Productivity & Quality Center). En una investigación realizada por Girjatovics et al.

53
(2018) sobre la implementación de SCOR para la logística y cadena de suministro en
una empresa retail, se realizó un análisis comparativo sobre las herramientas
mencionadas. A continuación, se ha elaborado una pequeña tabla con fragmentos
relevantes sobre esta investigación:
Tabla 22
Tabla comparativa entre los modelos SCOR Y APQC
Factor SCOR APQC Framework
Origen
SCOR fue desarrollado en 1996 por la firma
consultora de gestión PRTM, la cual es ahora
parte de PricewaterhouseCoopers LLP (PwC) y
AMR Research y respaldado por APICS
(American Production and Inventory Control
Society).
Fundado en 1977 para ayudar a
organizaciones a mejorar su
productividad y calidad mediante las
buenas prácticas de investigación,
métricas y medidas.
Concepto
Describe las actividades del negocio asociadas
con la satisfacción del cliente, incluyendo
procesos de gestión como planificación,
aprovisionamiento, manufactura, distribución y
devolución.
APQC es una organización sin fines
de lucro basada en miembros en
todo el mundo en todos los sectores
de negocios, educación y gobierno.
Similitudes
• sugiere métricas que se pueden usar para desarrollar KPI’s de proceso.
• Ofrece Benchmarking
Diferencias
• Enfocado en métricas para el
rendimiento del negocio las cuales son
prioridad para el negocio.
• Enfocado en métricas
relacionados a la eficiencia
de los procesos.
• Basado a procesos de la logística y
cadena de suministros.
• Basado en organizaciones de
todo tipo de negocio,
educación y gobierno.
• Provee a detalle el análisis de buenas
prácticas incluyendo estándares que
pueden ser aplicados a las necesidades
del negocio.

54
Factor SCOR APQC Framework
• Es un framework de la logística y
cadena de suministro estándar.
Nota: La siguiente tabla muestra información sobre los modelos SCOR y APQC. Esta información fue
rescatada de una investigación realizada por Girjatovics et al. (2018).
De esta investigación destaca el modelo SCOR principalmente por su fuerte jerarquía en
métricas de rendimiento de la cadena de suministro, además de su soporte metodológico por
APICS (American Production and Inventory Control Society), el proveedor líder de
investigación, publicaciones y programas de educación y certificación de la cadena de
suministro, logística y gestión de operaciones.
SCOR (model SCOR ®), que actualmente se encuentra en su versión número doce, brinda
elementos de procesos, métricas, mejores prácticas y características asociadas con la
ejecución de la cadena de suministro en una estructura única, describe procesos y no
funciones, y está enfocado en la actividad y no en las personas u elementos de la
organización que realizan la actividad (APICS, 2017). La siguiente figura que ha sido
tomada de una versión distinta a la actual, muestra un esquema secuencial del
funcionamiento de este modelo.
Figura 10. Representación secuencial del concepto del modelo de referencia SCOR
Tomado de “Supply Chain Operations Reference Model Version 6.1.”, por Supply Chain Council, 2004

55
Este modelo está organizado por seis procesos principales de gestión: Planificación (Plan),
Aprovisionamiento (Source), Manufactura (Make), Distribución (Deliver), Devolución
(Return) y Habilitación (Enable). (APICS, 2017).
Figura 11. Representación de los 5 procesos de gestión del modelo de referencia SCOR que se pueden
encontrar en una organización
Tomado de “Supply Chain Operations Reference Model Version 12.0”, por APICS, 2017
La jerarquía del modelo SCOR está descrita por los siguientes cuatro niveles: Procesos
Principales (Major Processses) en donde se define el alcance y los objetivos para el modelo
de cadena de suministro, Categorías del Proceso (Process Categories) en la cual las
organizaciones implementan sus estrategias a través de la configuración que ellos eligen para
la cadena de suministro, Elementos del Proceso (Process Elements) donde se definen los
procesos, herramientas y mejores prácticas para la cadena de suministro; y Actividades de
Mejora (Improvements tools/activities) que se encarga de definir prácticas para alcanzar las
ventajas competitivas de la organización (APICS, 2017).

56
Figura 12. Descripción y actividades de los niveles que conforman el modelo de referencia SCOR.
Tomado de “Supply Chain Operations Reference Model Version 12.0”, por APICS, 2017
4.4 Inteligencia de Negocios:
Actualmente es cada vez menos posible desarrollar una buena gestión de logística sin
tecnología, ya que la tendencia en un mercado global sugiere contar con información
valiosa del negocio como productos, clientes y proveedores, gastos, etc. en cualquier
momento. El contar con soluciones tecnológicas puede beneficiar al negocio a nivel de
productividad. Es aquí donde el concepto de inteligencia de negocios se hace necesario.
Como señalan Kimball, Ross, Thornthwaite, Mundy y Becker (2008) los términos
Business Intelligence surgieron inicialmente en la década de 1990 para referirse a los
informes y análisis de los datos guardados en los almacenes.
Teniendo en cuenta ello, se podría utilizar la inteligencia de negocios para contribuir a
nivel tecnológico con la mejora de un determinado proceso. Tal como ha concluido
Huamán (2017) en su investigación sobre la aplicación de una solución de inteligencia
de negocios para mejorar el soporte de la gestión de procesos en las áreas de logística y
presupuesto, en la cual en base al desarrollo de un Data Warehouse se disminuyó el
tiempo y costo de obtención de información en un promedio de 99% respecto a su

57
situación actual y a su vez se incrementó el porcentaje de satisfacción al cliente en un
promedio de 62%.
4.5 Data Warehouse:
Dentro del concepto de inteligencia de negocios, se puede hablar de Data Warehouse el
cual es un almacén de datos altamente normalizado cuyo propósito principal no es el
soporte de consultas, sino que sirve como fuente para la transformación y carga de datos
en estructuras dimensionales resumidas y a su vez es la base para la inteligencia de
negocios. (Kimball et al., 2008).
4.6 Data Mart:
A su vez, los Data Mart son una forma simple de un Data Warehouse que están
enfocados en una única área funcional del negocio como por ejemplo podría ser el área
de ventas, finanzas o logística; y están usualmente construidos y controlados por un
departamento en una organización (Tsai, 2007). Usualmente muestran la información
solo de algunos recursos, los cuales pueden ser sistemas operacionales internos, un Data
Warehouse o data externa (Tsai, 2007). A continuación, se muestra un cuadro
comparativo entre un Data Warehouse y un Data Mart:
Tabla 23
Tabla comparativa entre un “Data Warehouse” y un “Data Mart”
Categoría Data Warehouse Data Mart
Alcance Corporativo Área de negocio
Objeto Múltiple Unitario
Fuentes de Datos Muchos Pocos
Tamaño 100 GB + < 100 GB
Tiempo de Implementación Meses o años Meses
Nota: Tabla que muestra las principales diferencias entre un “Data Warehouse” y un “Data Mart”. Esta
información fue rescatada de una investigación realizada por Tsai (2007).
4.7 Metodología para el desarrollo del Data Mart:
Para desarrollar un Data Mart, existen diferentes metodologías las cuales se diferencias
principalmente por el enfoque que se le da al desarrollo y las actividades que la

58
conforman. Entre los enfoques más conocidos destaca la metodología de Ralph Kimball
y Billl Inmon.
Ralph Kimbal, ingeniero eléctrico de la Universidad de Stanford, es el fundador del
grupo Kimball y ha sido un visionario líder en la industria de almacenamiento de datos
desde 1982 (Kimball et al., 2008). Autor del libro “The Data Warehouse Lifecycle
Toolkit” en donde define el diagrama del ciclo de vida del Kimball el cual ilustra el flujo
general de una implementación de Data Warehouse (Kimball et al., 2008).
En el enfoque de Kimball se resalta el desarrollo inicial de los Data Mart representando
a los procesos de negocio para luego formar el Data Warehouse. En la siguiente figura
se muestra el Diagrama de ciclo de vida de Kimball el cual describe las actividades para
crear un Data Warehouse.
Figura 13. Diagrama del ciclo de vida de Kimball que representa la secuencia de su metodología para la
elaboración de un Data Warehouse.
Tomado de “The Data Warehouse Lifecycle Toolkit”, por Kimball, R., & Ross, M., & Thornthwaite, W., &
Mundy, J., & Becker, B., 2007
Por otro lado, Bill Inmon conocido como el padre del concepto de Data Warehouse, y
autor del libro “Building the Data Warehouse” tiene un enfoque opuesto a Kimball
respecto al desarrollo de un Data Warehouse. Para Inmon, el desarrollo de los Data
Mart debe realizarse después de Tener el Data Warehouse representativo del negocio.
(Inmon, 2008).

59
A continuación, se muestran los niveles de arquitectura según el enfoque de Inmon
donde se aprecian cuatro etapas referentes a la obtención de información operacional,
creación del Data Warehouse, creación de los Data Mart departamentales e
individuales:
Figura 14. Niveles de Arquitectura para elaborar el Data Warehouse.
Tomado de “Building the Data Warehouse”, por Inmon, W., 2002
Para sintetizar las diferencias entre ambos enfoques, se ha tomado como referencia
información sobre la investigación realizada por Morales (2019) sobre la metodología
para procesos de inteligencia de negocios con mejora en la extracción y transformación
de fuentes de datos, orientado a la toma de decisiones. A continuación, se muestra un
cuadro comparativo extraído de esta investigación, donde se mencionan las principales
diferencias entre ambos enfoques.
Tabla 24
Tabla comparativa entre el enfoque de Ralph Kimball y Bill Inmon para la elaboración de
un Data Warehouse
Características Ralph Kimball Bill Inmon
Enfoque “Bottom up” “Top down”
Complejidad Baja Alta
Orientación de la
información
Orientado a Procesos Orientado a áreas

60
Características Ralph Kimball Bill Inmon
Costo de implementación
Costo menor al inicio y
durante el desarrollo del
proyecto
Costos altos por ser
proyectos amplios.
Requerimientos del negocio Áreas de negocio Organización
Nota: Tabla que muestra las principales diferencias entre el enfoque de Ralph Kimball y Bill Inmon para la
elaboración de un Data Warehouse. Esta información fue rescatada de una investigación realizada por
Morales, (2019).
Del cuadro comparativo se puede concluir, que el enfoque de Ralph Kimball se adapta a
la necesidad del proyecto ya que tiene entre sus principales ventajas, un ahorro en costos,
orientación a procesos y orientación al desarrollo inicial de los Data Mart.
Siguiendo el enfoque de Kimball, Medina (2012) ha elaborado en su libro “Business
Intelligence una guía práctica”, una metodología de implementación de Business
Intelligence en la cual detalla un ciclo de vida para elaborar un Data Warehouse o Data
Mart resumido en cinco pasos.
Figura 15. Metodología de Implementación de Business Intelligence.
Tomado de “Business Intelligence una guía práctica”, por Medina, E., 2012

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