CLASES CURSO GESTION OFICINA TECNICA AB - DIA 2 - 05.07.20.pdf

1
https://youtu.be/buPwTpCOmEc
https://youtu.be/yY6n9se7OPw
Entornos colaborativos en la Construcción
Explicación de VDC
Conversatorio BIM en el Sector Publico
Una propuesta del Comité BIM del Perú
Innovación en la Construcción de Hospitales
Hospital Baie-Saint-Paul, en Quebec (Canadá)
https://www.linkedin.com/posts/activity-
6683416247054479360-280w
PMBOK Procesos para la Construcción
(Pagina 89 de la Presentación Dia 2)
Pendientes
Clase Dia 1

GOT
GESTION DE OFICINATECNICA
Ing. Fernando Gonzales I Director de MSN Group I MBA/ MEF / MGP © / Miembro PMI – Perú 2
GESTION DE OFICINA TECNICA (GOT)
04, 05 y 06 Julio 2020 - Lima, Perú
Egresado y Titulado de la Facultad de Ingeniería Civil de la prestigiosa Universidad de Nacional de Ingeniería UNI, Ingeniero Civil CIP
62,200, Master in Business Administration (MBA) de Centrum PUCP, Maestria en Finanzas (MEF) de ESAN, Maestría en Gerencia de
Proyectos de Ingeniería (MGP) de la UNFV ©, Miembro PMI – Perú, con diversos estudios de Post Grado en Administración y
Finanzas. Empresario, con amplia y sólida experiencia profesional de más de 20 años, liderando empresas, operaciones, proyectos,
obras y servicios de diversa índole en los Sectores Construcción, Inmobiliario y de Servicios tanto en Perú como en el extranjero,
ocupando cargos de Director, Gerente General, Gerente de Operaciones, Gerente de Ingeniería, Gerente de Inversiones, Gerente de
Proyectos, Administrador de Contratos, Jefe de Costos, Jefe de Ingeniería, Jefe de Oficina Técnica e Ingeniero de Producción.
Actualmente se desempeña como Director en varias empresas entre las que se destacan ACENET, INNOVATIVA, INSOIN, INVCORP,
CDI, 3GCORP e Instituto IGC, y como Profesor de cursos de Post Grado en diversas entidades educativas.

GOT
CONTENIDO DEL CURSO

GOT
DIA 1: SÁBADO 4 DE JULIO| 3 PM – 8 PM | 5 HORAS
 1. ADMINISTRACION ESTRATEGICA, PMBOK Y GESTION DE PROYECTOS
 1.1 Administración Estratégica
 1.2 PMBOK y Gestión de Proyectos
 2. CAMPOS DE ACTUACION DE LA OT
 2.1 Ingeniería
 2.2 Procura
 2.3 Construcción
 2.4 Gerenciamiento
 2.5 Finanzas
 2.6 Riesgos
 3. ORGANIZACIÓN DE OBRA, OFICINA TECNICA Y SU IMPLEMENTACION
 3.1 ORGANIZACIÓN DE OBRA
 • Perfiles y Alcances del Staff de Obra
 • Organigrama
 • Plan Layout
TEST CALIFICADO 01
DIA 2: DOMINGO 5 DE JULIO| 9 AM – 1 PM | 4 HORAS
 3.2 OFICINA TECNICA Y SU IMPLEMENTACIÓN EN OBRA
 • Perfiles y Alcance del Staff de Oficina Técnica
 • Organización de una Oficina Técnica
 • Plan de trabajo de una Oficina Técnica
 • Diagrama de Flujo Interno
 • Procesos de la Oficina Técnica
 4. SIGO (SISTEMA INTEGRAL GESTION OPERATIVA) Y PANEL DE CONTROL A3
 4.1 Last Planner System (LPS)
 4.2 Earned Value & Schedule Management (EVSM)
 4.3 Resultado operativo (RO)
 TEST CALIFICADO 02
 DIA 3: LUNES 6 DE JULIO| 7:30 PM – 10:30 PM | 3 HORAS
 4.4 Análisis de riesgos con @Risk y Crystal Ball
 4.5 SIGO y Panel de Control A3 con MS Power BI (Reportes Sintéticos)
 TEST CALIFICADO 03
 TRABAJO FINAL

5
DIA 2:
3.2 OFICINA TECNICA Y SU IMPLEMENTACIÓN EN OBRA
• Perfiles y Alcance del Staff de Oficina Técnica
• Organización de una Oficina Técnica
• Plan de trabajo de una Oficina Técnica
• Diagrama de Flujo Interno
• Procesos de la Oficina Técnica
4. SIGO (SISTEMA INTEGRAL GESTION OPERATIVA) Y PANEL DE CONTROL A3
4.1 Last Planner System (LPS)
4.2 Earned Value & Schedule Management (EVSM)
4.3 Resultado operativo (RO)
TEST CALIFICADO 02

DIA 2:
TEST CALIFICADO 02 6

GOT
PERFILES Y ALCANCES DEL STAFF DE
OFICINA TECNICA

GOT
Perfil del
Ingeniero de
Oficina Técnica
• Ingeniero Civil y/o Mecánico
• 3 a 5 años de experiencia en obra
• Conocimientos técnicos
• Conocimientos de normatividad en el sector
construccion
• Conocimientos de procedimientos constructivos,
estimación de costos y programación de obra
• Conocimientos de Informática: Office, Project, Visio,
AutoCAD en general
• Conocimientos de técnicas de negociación
• Conocimientos LEAN, VDC, BIM
• Inteligencia Emocional
• Conocimientos Gestion Contractual, RLCAE,
Invierte.pe, Codigo Civil
PERFIL DEL INGENIERO DE OFICINA TECNICA

GOT
ALCANCE DE LA FUNCION DEL INGENIERO DE OFICINA TECNICA

GOT
ORGANIZACION DE UNA OFICINA TECNICA

GOT
Oficina Técnica o de gestión de proyectos es la encargada
de planear, organizar y controlar los recursos técnicos y de
económicos de una obra, con el propósito de alcanzar uno
o varios objetivos propuestos por la empresa o el Jefe de
Obra (Residente o Gerente de Obra).
¿QUÉ ES UNA OFICINA TECNICA DE OBRA?

GOT
OBJETIVOS GENERALES :
En términos generales una Oficina Técnica de Obra ( o
PMO del inglés project management office?!) trabaja en
estandarizar y economizar recursos mediante la repetición
de aspectos en la ejecución de diferentes proyectos. Y es
la fuente de documentación, dirección y criterios en la
práctica de la gestión y de la ejecución de proyectos.
IMPLEMENTACIÓN OFICINA TÉCNICA

GOT
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Desarrollar plan de trabajo oficina técnica de obra en
general.
• Elaborar Diagrama de flujo de tareas coordinadas en
función de objetivos específicos.
• Implementación oficina técnica.
IMPLEMENTACIÓN OFICINA TÉCNICA

GOT
Al frente de la Oficina Técnica está el Jefe de Oficina Técnica
dependiendo directamente del Jefe de Obra (Residente o
Gerente de Obra). Además la Oficina Técnica coordinará las
tareas con los siguientes departamentos:
• Administración de contratos
• Producción
• Control de Calidad
• Planificación y control de costos
• Topografía.
• Ingeniería y BIM
ORGANIZACIÓN OFICINA TÉCNICA DE OBRA

GOT
DOS PILARES FUNDAMENTALES DE UNA OFICINA TÉCNICA SON:
• PLANIFICACIÓN TÉCNICA DE OBRA
La planificación técnica de la obra es el estudio de todas las actividades
necesarias para la ejecución de las obras contempladas en el proyecto,
definiendo para cada una de ellas sus mediciones, medios de producción
que las ejecutarán, rendimientos y plazos de ejecución.
• PLANIFICACIÓN ECONÓMICA DE OBRA (PROGRAMADOR)
Es en este momento, cuando conocemos la medición real de la obra a
ejecutar, los medios de producción necesarios y los plazos de ejecución.
La planificación económica consiste en un estudio detallado de la
producción y del coste de la obra, teniendo en cuenta cómo se va a
ejecutar la misma, la Oficina Técnica deberá llevar un control de costes de
la ejecución de las unidades de obra.
ORGANIZACIÓN OFICINA TÉCNICA DE OBRA

GOT
PLAN DE TRABAJO DE UNA OFICINA TECNICA
DIAGRAMA DE FLUJO INTERNO

GOT
a) ESTUDIO CUALITATIVO Y CUANTITATIVO DEL PROYECTO
• Estudio Técnico de Planos y especificaciones técnicas de Proyecto
• Estandarización de Fichas Constructivas
b) PLANIFICACIÓN TÉCNICA DE LA OBRA
• Desarrollo de Diagrama Gantt por Etapas programadas
• Cuantificación y control de pedidos de Materiales
c) REVISIÓN Y SEGUIMIENTO PROCESO CONSTRUCTIVO
• Chekin List Módulos en Fabrica
• Inspección Técnica de Obra, Autocontrol
PLAN DE TRABAJO OFICINA TÉCNICA

GOT
d) IMPLEMENTACIÓN Y MANEJO MODELO BIM
• Análisis arquitectónico del modelo, tablas cuantitativas de elementos, etc.
• Cuantificación del modelo, tablas cuantitativas de elementos, etc.
• Ductos Instalación eléctrica y sanitarias, tablas cuantitativas de
elementos, etc.
• Presentación y animación de avances de obras.
PLAN DE TRABAJO OFICINA TÉCNICA

GOT
2. Consultas
Técnicas
3. Control de
Materiales
1. Definición
Partidas Relevantes
Etapas de
Consultas
Estudio del
Proyecto
Planificación
Técnica
Seguimiento
de Obra
2. ITO,
Autocontrol
1. Desarrollo
Planimetrías
Simplificada
3. Elaboración
Especificaciones
Técnicas
2. Estandarización
Fichas
Constructivas
1. Checkin list
Módulos
Implementación
BIM
1. Análisis Modelo
y Creación de
Tablas
2. Cuantificación
del Modelo
3. Ductos,
Instalaciones,
etc
4. Presentación y
animación de
avances de obra
1. Coordinación
de Actividades
2. Desarrollo
Cronograma Gantt
por Etapas
3. Coordinación
de Insumos,
Materiales

GOT
PROCESOS DE OFICINA TECNICA

GOT
PROCESOS DE LA OFICINA TECNICA
Fuente: Cosapi 2019

GOT
Ing. Fernando Gonzales I Director de MSN Group I MBA/ MEF / MGP © / Miembro PMI – Perú
ENTRADAS Y HERRAMIENTAS PROCESOS Y DURACION DEL PROYECTO ENTREGABLES
Contrato, Documentación de la Etapa de Licitación, Matriz para la revisión de
contrato
Listado de requerimientos del contrato (OT)
Manual de Oficina Técnica Flujogramas y formatos actualizados
Expediente Técnico, Procedimientos Revisión del Exp. Tec. , BIM inicial Interpretación del alcance original, Check list de la Rev. del Exp. Tec,
Reporte de control semanal de revisión de Exp. Tec.
Procedimientos Topográficos, Procedimientos Gestión Topográfica Plan de Trabajos Topográficos
Expediente Técnico, Levantamientos Topográficos, Procedimientos Revisión del
Exp. Tec.
Consultas Técnicas, Otras comunicaciones (cartas, actas)
Exp. Tec., Procedimientos para la Administración de Documentos Documentos codificados (planos, cartas, RFI, etc), LOGs, Cuaderno de
Obra
Respuestas del Cliente a nuestras comunicaciones (RFIs, Cartas, Anotaciones en
Cuaderno de Obra, etc)
Actas de acuerdo con el Cliente
Exp. Tecnico, Normas Técnicas, Juicio Experto, Lecciones Aprendidas, Proced.
Mejora de Procesos Constructivos
Procesos Constructivos Optimizados
Proced. Generación y Seguimiento de Requerimientos Recursos, Tiempo atención
pedidos por Central, Programa Adquisición y uso de materiales, Proced. Compra de
materiales y servicios
Solicitudes, Lista de Materiales y Servicios Críticos Permanentes
Exp. Tec., Levantamientos Topográficos, Procedimientos Elaboración Expediente
Variaciones
Planos para construcción y/o fabricación, Planos Isométricos, Field
Sketch
Paquete de Contrato, Reglamento de Metrados, Inst. Elab. Met. Proy., Formatos de
Control semanal de metrados
Expedientes de Variaciones
Paquete de Contrato, Metrados de Avance, Inst. Elab. Valorizacion de un Proyecto Metrados de Proyecto, Ppto de Venta Actualizado, Reporte de Control
Semanal de Metrados
Paquete de trabajo, metrados de avance Valorizaciones Periódicas
Lista de Materiales y Eq. Cliente, Cronograma de Procura, Reporte de Movimiento Materiales, Inventario y Stock
Metrado Actualizado, Guia para liquid. de un proyecto, Proc. Archivo y Registro de
doc. en proyectos, Proc. para la entraga de doc. del proyecto a almacen, Formato
de Informe Final
Exp. de Liquidación, Planos As Built, BIM as Built, Informe Final (OT)
22
PROCESOS DE LA OFICINA TECNICA

DIA 2:
[3 casos prácticos en obras reales]
TEST CALIFICADO 02 23

GOT
LAST PLANNER (LPS)

GOT

GOT
“The Future of
Lean Construction
is in Managing
Networks”
Glenn Ballard
http://lci.fi/blog/glenn-
ballard/

GOT
FILOSOFIA LEAN
Filosofía Lean
“La filosofía Lean, cuyos métodos aplicados en la construcción buscan la optimización de
recursos, costo y tiempo teniendo como base conceptual la teoría de la Producción Lean.“
Luis Fernando Botero
“Si bien hay mucha actividad en Construcción en el Perú actualmente, la necesidad de
manejar con eficiencia su desarrollo, tanto de Edificaciones en ciudades, como lo grandes
Proyectos Complejos de Infraestructura y Minería en el interior, es muy grande si queremos
aprovechar al máximo el crecimiento de nuestra economía. Nuestra meta es traer mayor
productividad en el Perú, que brindará mayor bienestar a los peruanos. La filosofía Lean nos
ayudará a alcanzar ese propósito.”
Jorge Luis Izquierdo, Ex Presidente del Lean Construction Institute - Peru

GOT
LEAN PRODUCTION
• El Lean Production es un sistema de producción que se
desarrolló en Japón a causa de la difícil situación que
se vivía en ese país luego de la segunda guerra
mundial.
• Como se ha dicho, el Lean Production o Sistema Toyota
se desarrolló principalmente para empresas
manufactureras y buscó producir a bajos costos
pequeñas cantidades de productos variados bajo la
teoría del desperdicio cero y mejora continua, creador
del sistema Toyota, afirmaba que “en su empresa
estudiaban la línea de tiempo desde que el cliente
hacía el pedido hasta que la empresa recibía el dinero
e iban reduciendo esa línea por medio de la
eliminación de los desperdicios que no agregaban
valor”.

GOT
LEAN CONSTRUCTION
• Teniendo como modelo el Lean Production japonés, se crea una
nueva filosofía de planificación de proyectos, que nace a
comienzos de los años 90 en Finlandia, donde Lauri Koskela
sistematiza los conceptos más avanzados de la administración
moderna (Benchmarking, Mejoramiento Continuo, Justo a
Tiempo).
• Junto con la ingeniería de métodos reformula los conceptos
tradicionales de planificar y controlar obras. Koskela propone
esta nueva filosofía de control de producción en su tesis doctoral
"Application of the New Production Philosophy to Construction",
1992. Él ofreció la primera conferencia del International Group
for Lean Construction en Finlandia en Agosto de 1993.

GOT
¿QUÉ ES LEAN CONSTRUCTION?
• Es una filosofía avocada a
diseñar sistemas de producción
minimizando el desperdicio de
materiales, tiempo y esfuerzo,
con la finalidad de generar el
máximo posible de valor.
• Diseñar un sistema de
producción que logre estos
requisitos sólo es posible a
través de la colaboración de
todos los participantes del
proyecto (Cliente, Proyectistas,
Constructores, Administradores
finales y usuarios finales).

GOT
PROPUESTA DE LA NUEVA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION
• Esta nueva filosofía propone una gestión de producción
donde la planificación de las actividades de obra sea
totalmente realizable y predecible. Evitar pérdidas en el flujo
de actividades apostando por una planificación confiable.
Para ello, se propone generar un “escudo” de producción para
proteger el flujo de trabajo (Buffer); de esta manera se hace
más fácil ordenar los requerimientos de materiales durante el
desarrollo del proyecto.
• En el año 2000, Glen Ballard introdujo un diagrama de
proceso organizacional que consiste en un enfoque holístico o
total para administrar un proyecto de construcción. Ballard lo
llamó el Sistema de Entrega del Proyecto Sin Pérdidas (LPDS,
Lean Project Delivery System) y propuso que el pensamiento
“Lean” podría estar sistemáticamente aplicado para todas las
etapas del proyecto y no sólo para la etapa de diseño y
construcción por separado.

GOT
PRINCIPIOS LEAN
✓ Colaborar, de una manera real y en toda la organización
establecida para el proyecto.
✓ Incrementar la relación entre todos los participantes del
proyecto.
✓ Desarrollar redes de compromiso en el equipo de trabajo.
✓ Optimizar el todo y no sólo las partes.
✓ Integrar las acciones con el aprendizaje.

GOT
LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM
 A fin de cumplir con la
filosofía establecida por
lean construction es
necesario desarrollar un
sistema mediante el cual
los proyectos sean
entregados siguiendo
estos principios de
maximización de valor
con el menor uso de
recursos. Este sistema se
estructura de la siguiente
manera:

GOT
ORIGEN DEL LAST PLANNER
• De esta metodología (LPDS) es de donde nace el
LAST PLANNER o también conocido como sistema
del último planificador.
• El sistema denominado el último planificador (Last
Planner System) presenta cambios fundamentales
en la manera como los proyectos son planificados
y controlados. El método incluye la definición de
unidades de producción y el control del flujo de
actividades, mediante asignaciones de trabajo.
Adicionalmente facilita la obtención del origen de
los problemas y la toma oportuna de decisiones
relacionada con los ajustes necesarios en las
operaciones para tomar acciones a tiempo, lo cual
incrementa la productividad.

GOT
COMPARACION DE MODELOS DE PLANIFICACION
ESQUEMA DEL PROCESO DE PLANIFICACION TRADICIONAL PROCESO DE PLANIFICACION PROPUESTO EN “LAST PLANNER”

GOT
LAST PLANNER SYSTEM (LPS) O SISTEMA DEL ULTIMO PLANIFICADOR (SUP)

GOT
COMPARACION DE MODELOS DE PRODUCCION
Modelo de producción tradicional Modelo de producción Lean

GOT
LAST PLANNER SYSTEM - CONCEPTOS
• El control de la producción en la filosofía Lean Construction se denomina Last Planner.
• El control de la producción que se busca no es el de identificar las diferencias entre el plan
y las reales, sino la de causar un futuro deseado, es decir, prever el futuro de manera
anticipada a fin de evitar diferencias entre lo que se planifica y lo realmente ejecutado, de
esta manera se evitan o disminuyen acciones correctivas posteriores que impactan tanto
en costos como en tiempos y por ende en el resultado final.
• El control de la producción mediante Last Planner se realiza a través del control del flujo de
trabajo y el control de las unidades de producción. El primero se lleva a cabo
principalmente a través del proceso de mirar hacia adelante (Look ahead planning) y el
segundo a través de las planificación de trabajo diaria y semanal.

GOT
LAST PLANNER SYSTEM - DESPLIEGUE
“El LPS o SUP es definido
como un sistema para la
gestión colaborativa de la
red de relaciones y
conversaciones requeridas
para la coordinación de la
programación, producción,
planificación y ejecución de
los proyectos”
Alan Mosmman

GOT
LAST PLANNER SYSTEM - DESPLIEGUE
Plan
Diario
Plan Semanal
Look Ahead
Plan de Fases
Plan Maestro

GOT
LAST PLANNER SYSTEM – LA MEJORA CONTINUA Y LA GESTION LAST PLANNER (*)
LPSM

GOT
LAST PLANNER SYSTEM - ESQUEMA

GOT
LAST PLANNER SYSTEM – NIVELES DE PROGRAMACION

GOT
LAST PLANNER SYSTEM - HERRAMIENTAS
✓ Herramientas de Planificación
1. Master Schedule / Planeamiento
2. Tren de Actividades / El circuito fiel
3. Look Ahead Plan
4. Listado de restricciones
5. Programación semanal
6. Programación diaria
✓ Herramientas de Retroalimentación
a) PPC / CNC
b) Curvas de Prod. / Inf. Sem. Prod.
c) Nivel Productividad Gral / Carta Balance

GOT
LAST PLANNER SYSTEM – SECUENCIA RECURSIVA
Detalle del Sistema Last Planner
Trenes de
Actividades
Look ahead
Planning
Análisis de
Restricciones
Cronograma
Maestro o
Programación
General
Programación
Semanal
Programación
Diaria
EJECUCION
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
SEGURIDAD
MEDIO AMBIENTE
ACCIONES PARA
PREVENIR ERRORES
ANALISIS DE
CONFIABILIDAD
FEEDBACK
REUNION DE OBRA SEMANAL
ESTRATEGIA
SECTORIZAR
FRENTES
ELIMINAR RESTRICCIONES, PERMISOS,
MANO DE OBRA, MATERIALES, EQUIPOS
PPC / CNC / LPSM (*)
CP / ISP
NPG / CB
(1)
(2)
(3)
(4)
(5) (6)
(a)
(b)
(c)
(*)

GOT
LAST PLANNER SYSTEM – NIVELES DE PROGRAMACION
SECTORIZACION
FINAL
CRONOGRAMA
GENERAL
(CRONOGRAMA LEAN)
CRONOGRAMA
MAESTRO
(MASTER SCHEDULE)
TREN DE
ACTIVIDADES
SIGUE EL FLUJO
DE PROCESOS
LAST PLANNER

GOT
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – MASTER SCHEDULE (CRONOGRAMA O PROGRAMA MAESTRO)
• Los proyectos de construcción, tienen una planificación general o también llamado
Cronograma General o Programa Maestro, el cual se desarrolla según los objetivos generales
que hayan sido planteados en el programa inicial. Este programa le pone fechas a los objetivos
planteados, es decir, establece las metas del proyecto.
• Debemos recordar que las actividades de duración despreciable son consideradas como
acontecimientos. Si un acontecimiento es especialmente importante se denominará hito.
Entonces, el programa maestro nos sirve para identificar los hitos de control de nuestro
proyecto.
• Resultado de nuestro planeamiento. Nos permite calcular el tiempo total en el que se
ejecutara determinado proyecto. Así mismo, nos permite ver en que momento se ejecutaran
las partidas y las simultaneidades existentes.
• Es de vital importancia elaborar la PM al inicio del proyecto para lograr un buen entendimiento
del mismo.
• El nivel de detalle debe reducirse a hitos.
• No muestra cómo se hará el trabajo, simplemente cuando debe ser hecho.
• Demostrar la viabilidad de completar el trabajo en el tiempo disponible.
• Identificar los hitos importantes para el cliente.

GOT
RELACIONES ENTRE LAS
ACTIVIDADES
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – MASTER SCHEDULE (CRONOGRAMA O PROGRAMA MAESTRO)

GOT
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – CRONOGRAMA GENERAL (CRONOGRAMA LEAN)
EJEMPLO 2
EJEMPLO 1

GOT
• Es una secuencia de actividades, repetitivas, de
volúmenes de trabajo constantes (metrado) o
muy parecidos que con una correcta dimensión
de cuadrillas, podamos llevar la obra de inicio a
fin, eliminando así tiempos de espera o stock de
cancha de tal forma que podamos convertir una
obra inicialmente no repetitiva, en repetitiva. Es
un sistema balanceado de producción
constante. Su aplicación permite maximizar la
eficiencia del sistema. Aplicando la
sectorización y los trenes de trabajo, se
aumenta la productividad de la cuadrilla. La
cuadrilla realiza una misma tarea durante toda
la obra, llega a perfeccionarla (se mejora la
curva de aprendizaje). Se desarrolla de manera
distinta a lo acostumbrado en obras comunes.
VACIADO LOS
SABADOS
VACIADO
TODOS LOS
DIAS
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – TREN DE ACTIVIDADES - CONCEPTO

GOT
• Los Trenes de Trabajo consisten en hacer que todas las actividades se
vuelvan ruta crítica y sean unas dependientes de otras, de tal manera
que se eliminan las holguras.
• Las unidades de trabajo deben ser dimensionadas de tal manera que
puedan iniciar y terminar el mismo día. De tal manera que permita
ingresar la actividad sucesora al día siguiente.
• Todas las actividades tienen una tarea o meta diaria.
• Cada cuadrilla de trabajo se dedica a realizar una sola tarea.
• Si se para o retrasa 01 actividad, se paraliza todo el tren de actividades
sucesoras. El retraso ya no es recuperable dentro de la jornada laboral
prevista.
• Las actividades por colocar en el tren deben estar asociadas a una
cuadrilla.
• Las actividades por enumerar en el tren deben estar relacionadas a
trabajo productivo.
• Es recomendable que la cantidad de actividades coincida con la
cantidad de días a la semana a trabajar (de esta forma puedes cumplir
la meta de obtener 01 piso por semana), además se debería
considerar en la medida de lo posible que el sábado sea un buffer de
tiempo.
• Una etapa de proyecto puede estar compuesta por varios trenes.
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – TREN DE ACTIVIDADES - CARACTERISTICAS
TREN EN UN EDIFICIO
TREN EN UNA CARRETERA

GOT
Como principales ventajas de la aplicación
de los trenes de trabajo se tiene:
• Incrementa la productividad.
• Mejora la curva de aprendizaje.
• Se puede saber lo que se avanzara y
gastara en el día.
• Se puede saber el avance que se tendrá
en un día determinado.
• Disminuye la cantidad de trabajos
rehechos.
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – TREN DE ACTIVIDADES - VENTAJAS

GOT
Pasos a seguir:
• Listar las actividades a realizar
• Definir la secuencia de actividades
• Elaborar plantilla e ingresar los metrados correspondientes.
• Sectorizar
• Hacer un balance de cuadrillas
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – TREN DE ACTIVIDADES - METODOLOGIA

GOT
1 Excavación Cimientos
2 Acero Cimientos
3 Concreto Cimientos
Listar las actividades a realizar Definir la secuencia de actividades
Elaborar plantilla e
ingresar los metrados
correspondientes.
Sectorizar (1)
Balance
de
Cuadrillas
(Circuito
Fiel)
(2)
Tarea: Cimientos Reforzados
Actividades Dia
1
Dia
2
Dia
3
Dia
4
Dia
5
Dia
6
1 Excavación
Cimientos
Ex1 Ex2 Ex3 Ex4
2 Acero
Cimientos
A1 A2 A3 A4
3 Concreto
Cimientos
C1 C2 C3 C4
Ejemplo: Cimientos Reforzados
Tren de Actividades

GOT
(1) Sectorización
• Procedimiento grafico y matemático que permite
equilibrar áreas de trabajo, de tal manera que la
implementación del tren de actividades sea la mas factible
posible.
• Se llama sectorización al proceso de división de una
actividad o tarea de la obra en porciones más pequeñas
llamadas sectores, cada sector deberá comprender un
metrado aproximadamente igual a los demás para así
mantener un flujo continuo entre sectores. El metrado
asignado a los sectores deberá ser factible de realizarse en
un día.
• La sectorización está relacionada con la teoría de lotes de
producción y lotes de transferencia, ya que al dividir el
trabajo en sectores más pequeños estamos dividiendo
nuestro lote de producción en lotes más pequeños que
serán los que transferimos a las actividades siguientes
(lotes de transferencia). Asimismo al sectorizar se está
optimizando los flujos de recursos en la obra, lo cual
genera un beneficio para todo el sistema de producción
• La sectorización en la construcción se hace con la
finalidad de dividir el trabajo en partes más manejables y
poder formar lo que llamamos el tren de trabajo, con
esto se podrá separar las cuadrillas por especialidad y
optimizar los rendimientos de cada cuadrilla haciendo
uso de la curva de aprendizaje.
• La sectorización es un proceso que se inicia cuando
tenemos realizados los metrados correspondientes al
proyecto y es una actividad necesaria para iniciar los
siguientes pasos del mismo, como por ejemplo los trenes
de trabajo, planificación, programación,
dimensionamiento de cuadrillas, etc. ya que la
programación maestra se hace tomando como unidad
mínima los sectores y es indispensable tener la cantidad
de sectores por piso para realizar una correcta
planificación porque puede darse el caso de que esta
cantidad de sectores varié para los sótanos o algunas
partidas criticas que tengan un avance lento.

GOT
(1) Sectorización
• Como la sectorización parte de tener los metrados listos el
primer paso a realizar es proponer un numero tentativo de
sectores, cabe señalar que el numero de sectores
dependerá de las extensiones del proyecto, la cantidad de
gente que se espera tener en obra y el procedimiento
constructivo que se realizara.
• Dependiendo de estos factores se propone un numero de
sectores y se procede a calcular el metrado que le
corresponde a cada sector, en esta etapa hay partidas que
son claves como el vaciado de concreto que tiene una
producción máxima diaria que depende de la tecnología
seleccionada para el vaciado y no se lograra incrementar
ese valor poniendo más gente a la partida, por lo tanto el
metrado de vaciado de concreto en el día deberá ser
menor al máximo posible según los rendimientos
obtenidos en otras obras.
• Si el numero de sectores cumplió con las condiciones
anteriores se procede a dibujar los sectores en las
plantillas que se usa en la empresa (Planos dibujados en
Excel), en esta etapa se trata de dividir el plano en el
numero de sectores dándole una secuencia lógica y cierto
orden a los mismos, además se busca balancear los
metrados para que sean los más parecidos posibles entre
si ya que es imposible que en cada sector se obtenga el
metrado idéntico a los demás, este balanceo se logra
tomando como base una parte del plano en Excel y
añadiendo o quitando elementos para que vayan al sector
siguiente.
• Usualmente este balanceo se hace con las partidas más
influyentes como vaciado de horizontales, encofrado de
horizontales y encofrado de elementos verticales, una vez
que se tiene un esquema casi listo de los planos de
sectorización se procede a revisar que el metrado de otras
partidas también sean parecidos entre los sectores y se da
el visto bueno a la sectorización, la cual queda plasmada
en las plantillas de sectorización de la siguiente manera.

GOT
(1) Sectorización
Iniciar
Sectorización
Metrar
encofrado y
concreto
Proponer #
de sectores
tentativo
Calcular metrado
promedio que
tendrá cada sector
Se cumple
con las
restricciones
?
Iterar sectores aproximados
buscando balancear
metrados
Iterar limites exactos de los
sectores priorizando el
encofrado vertical
El encofrado
horizontal por
sector esta
balanceado?
El concreto
horizontal por
sector esta
balanceado?
Modificar limites de los
sectores considerando
criterios constructivos y
estructurales
Final
Sectorización
No
Si
No
Si
No
Si
Lote de Producción
Ejemplo: Losa Maciza
Lote de
Transferencia
1
Lote de
Transferencia
4
Lote de
Transferencia
2
Lote de
Transferencia
3
Lote de
Transferencia
1
Lote de
Transferencia
2
Lote de
Transferencia
3
Lote de
Transferencia
4
Lote de
Transferencia
5
Lote de
Transferencia
6

GOT
(1) Sectorización

GOT
(2) Circuito Fiel
• Es un proceso de validación de la secuencia
propuesta en el tren de actividades,
mediante un análisis del recurso humano
necesario para la culminación de los
trabajos en el plazo establecido.
• Tiene como finalidad:
• Determinar la mano de obra necesaria
para realizar las actividades, de acuerdo
a un uso racional y nivelado.
• Estimar el estado final de las
actividades y compararlo con los
recursos humanos asignados en el
presupuesto.
• Evaluar la posibilidad de dar
bonificaciones o premios.
• Para el desarrollo adecuado del tren de
trabajo o circuito fiel son necesarios lo
siguientes datos:
• Listado de actividades que requieran
recurso humano para su realización.
• Zonas de trabajo o secuencia que se
empleará para realizar la actividad.
• Datos de rendimiento tanto históricos
como presupuestales.
• Costo empresa promedio de la mano de
obra.

GOT
(2) Circuito Fiel – Dimensionamiento de Cuadrillas
• Procedimiento Iterativo que permite
establecer un numero constante de la cantidad
de mano de obra para una partida,
compensando “picos” y/o “valles” de
metrados.
• Iniciar y mantener las actividades de obra con
el numero preciso de obreros, que permitan
llegar a los rendimientos programados
• Reducir al máximo la variabilidad en el ingreso
y salida del personal
• Permite realizar proyecciones que nos facilita
tomar decisiones seguras en pleno proceso
constructivo
• Permite tomar mejores decisiones a la hora de
dar incentivos a los obreros
RENDIMIENTOS
REALES
EMPRESA
SECTORIZACION
PARTIDAS
PRESUPUESTO
TREN
Nº OBREROS 1
DIMENSIONAMIENTO
1 (ESTATICO)
PUESTA
EN
MARCHA
Nº OBREROS 2
DIMENSIONAMIENTO
2
CIRCUITO FIEL
(DINAMICO)

GOT
• Tener una ventana al futuro cercano
presenta una mejor alternativa para el
control eficaz de un proyecto.
• El tamaño de dicha ventana está en función
a los recursos y los tiempos de procura
necesarios.
• Para hacer un look Ahead se deberán
identificar las actividades que se realizarán
en la ventana de tiempo que se ha
seleccionado.
• El detalle al cual se llevan las fases es tal
que puedan ser asignadas a las unidades de
trabajo que ejecutan el proyecto, es decir, a
los obreros y contratistas
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – LOOK AHEAD PLANNING

GOT
• Look Ahead Planning o la Planificación Intermedia ha sido desarrollada para
focalizar la atención en las actividades que supuestamente ocurrirán en algún
tiempo futuro. Podremos de esta forma tomar acciones en el presente que causen
el futuro deseado.
• En otras palabras, la planificación intermedia es un intervalo de tiempo en el futuro
que permite tener una primera idea de qué actividades serán programadas, para lo
cual se debe coordinar todo lo necesario para que una actividad se pueda realizar,
como lo son el diseño, los proveedores, la mano de obra, la información y los
requisitos previos. Algunas funciones de la planificación intermedia son:
• 1. Equilibrar carga de trabajo y capacidad.
• 2. Revisar la secuencia de las actividades.
• 3. Desarrollar detalladamente los métodos de ejecución.
• 4. Mantener un listado de actividades listas para ejecutar.
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – LOOK AHEAD PLANNING

GOT
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – ANALISIS DE RESTRICCIONES
Restricciones
• Problemas en la Ingeniería
• Problemas con subcontratistas
• Variabilidad
• Stakeholders
• Problemas con la cadena de
suministros
• Fallas en la Gestión
• Rotación de personal Staff
• Falta de mano de obra calificada
• Mala planificación y programación
• Problemas de calidad
• Fallas inesperadas

GOT
• Sólo se deberán programar las actividades en esta planificación de corto plazo si y
solo si han sido todas sus restricciones subsanadas.
• De esta manera se verifica la viabilidad de la programación semanal y su posibilidad
de cumplimiento.
• Otra de las diferencias entre el Look Ahead y la planificación semanal es el grado de
detalle de las actividades definidas, en la planificación semanal se deben enumerar
las actividades principales y las secundarias que se requieren para cumplir lo
definido en el Look Ahead.
• Asimismo en lugar de colocar el sector a realizar como se definió en el Look Ahead
se debe detallar el metrado a realizar en cada uno de los días programados.
• De esta manera quedan definido el trabajo a cumplir en una semana y se
establecen los parámetros para comparar el trabajo programado con lo real
ejecutado al final de la semana y tener el valor del PPC semanal a fin de llevar un
control del cumplimiento de lo planificado.
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – PROGRAMACION SEMANAL

GOT
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – PROGRAMACION SEMANAL
Programa
Maestro
Lookahead
Selección del Trabajo
que creemos PUEDE
ser hecho
Estado actual y
pronósticos
sobre el proyecto
ITE
Asignaciones
de Calidad
Programa
Semanal
Producción
Recursos
Trabajo
Completado
Trabajo no
Completado
PAC y CNC
Revisión
Protección
ITE
Asignaciones de
Calidad
Protección
Programación
Semanal

GOT
• Es el último y más detallado nivel de planificación y en él se deben tener en
consideración todas las actividades que se deben realizar en el día, las personas
que realizarán estas actividades y los horarios en los que se realizarán durante la
jornada.
• La finalidad de este control tan minucioso de la ejecución de las actividades es la de
asegurar el cumplimiento de las planificaciones de niveles superiores.
• El cumplimiento de la planificación diaria depende, en gran medida, de los
siguientes parámetros:
• Utilización de rendimientos históricos reales y libres de errores de cálculo.
• Conocimiento de la programación por parte del ingeniero de campo, del
maestro de obra y de los capataces o jefes de cuadrilla.
• Si se cumplen estos dos parámetro la probabilidad de cumplimiento se incrementa
considerablemente y sólo puede verse afectada por factores externos a la obra
(logística, fenómenos climáticos, vicios ocultos).
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – PROGRAMACION DIARIA

GOT
LAST PLANNER SYSTEM – HERRAMIENTAS – PPC
Una vez se termina la jornada y las actividades se
han ejecutado es necesario realizar una última
actividad en el ciclo de planificación.
Esta se denomina PPC (Porcentaje de Plan
Completado o Percent Plan Complete), que quiere
decir el porcentaje de la planificación que se ha
completado.
Junto con el porcentaje que exprese lo que
realmente se ha ejecutado de lo planificado se
debe llevar un control de las causas que generaron
dicho porcentaje a fin de determinar agentes que
pudieran estar afectando la correcta ejecución de
las tareas (CNC o Causas de NO Cumplimiento).
Es por ello que semanalmente se deben analizar
dichos datos y determinar patrones en las causas
de incumplimiento de la planificación. De esta
manera se tienen registradas y es posible sustentar
las decisiones y enfocar las soluciones a donde
realmente se necesita.
PORCENTAJE DE ACTIVIDADES COMPLETADAS
Semanas
Actividades
Programadas
Actividades
Completadas
%PAC %PAC 3 ult.sem
Comentario
del % PAC
1 20 13 65% Regular
2 21 15 71% Regular
3 21 12 57% 65% Malo
4 20 14 70% 66% Regular
5 20 13 65% 64% Regular
6 23 10 43% 59% Malo
7 23 13 57% 55% Malo
8 20 15 75% 58% Regular
9 24 15 63% 65% Regular
10 22 18 82% 73% Bueno
11 20 17 85% 76% Bueno
12 24 16 67% 78% Regular
13 22 12 55% 69% Malo
14 21 16 76% 66% Regular
Calificacion Comparativo % PAC
Excelente mas de 85%
Bueno mas de 80%
Regular Entre 65% - 80%
Malo menos de 60%
ANALISIS DE LA EVOLUCION DEL PAC
Elementos %
Pendiente 0.68%
Intercepto 61.34%
R^2 0.0637
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE LO PLANIFICADO
Causas % % Acum.
Contratista 58% 58%
Pre requisito 13% 71%
Proveedor 11% 82%
Otros 8% 90%
Cambios de diseño 8% 98%
Mal tiempo 1% 99%
Diseños 1% 100%
Herramientas y Equipos 0% 100%
Planificacion deficiente 0% 100%
Comentarios
El valor R cuadrado, se interpreta como la proporción de la varianza del "PAC", que se atribuye a la varianza de
la programación semanal, o como el porcentaje de error corregido al realizar la Programación Semanal, en
relación al valor que se obtendría de analizar el PAC por su promedio.
La pendiente de la recta expresa el porcentaje en que la obra y su programación incrementan su valor "PAC" en
el periodo de una semana. Para el efecto la pendiente adquiere un valor de 0.0068. Valor que representa un
incremento en el porcentaje de confiabilidad de la programación de la obra y una sinergia entre el equipo de
trabajo perteneciente a la obra (Director de Obra, Residente, Programador Last Planner y Contratistas).
El intercepto establece el valor promedio del "PAC", con el cual el proyecto empezó a implantar el sistema de
planificación. El 0.6134 es un valor medio bajo, el cual se incremento durante las semanas de aplicación del
sistema. Para obras en las cuales se cuenta con personal de trayectoria en sistemas de gestión e la
productividad (Lean Construction), el intercepto se debe ubicar en calores cercanos a 0.8.
65%
71%
57%
70%
65%
43%
57%
75%
63%
82%
85%
67%
55%
76%
65% 66% 64%
59%
55%
58%
65%
73%
76% 78%
69%
66%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Semanas
PORCENTAJE DE ACTIVIDADES COMPLETADAS PAC
PAC Semanal
PAC 3 Ultimas Semanas
65%
71%
57%
70%
65%
43%
57%
75%
63%
82% 85%
67%
55%
76%
y = 0.0068x + 0.6134
R² = 0.0637
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Semanas
58%
13% 11% 8% 8%
1% 1% 0% 0%
58% 71%
82%
90%
98% 99% 100% 100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Contratista
Pre
requisito
Proveedor
Otros
Cambios
de
diseño
Mal
tiempo
Diseños
Herramientas
y
Equipos
Planificacion
deficiente
Semanas
6 23 10 43% 59% Malo
7 23 13 57% 55% Malo
8 20 15 75% 58% Regular
9 24 15 63% 65% Regular
10 22 18 82% 73% Bueno
11 20 17 85% 76% Bueno
12 24 16 67% 78% Regular
13 22 12 55% 69% Malo
14 21 16 76% 66% Regular
Calificacion Comparativo %PAC
Bueno mas de 80%
Regular Entre 65%- 80%
Malo menos de 60%
ANALISIS DELA EVOLUCIONDEL PAC
Elementos %
Pendiente 0.68%
Intercepto 61.34%
R^2 0.0637
CAUSAS DENO CUMPLIMIENTO DELO PLANIFICADO
Causas % %Acum.
Contratista 58% 58%
Proveedor 11% 82%
Otros 8% 90%
Comentarios
El valor Rcuadrado, se interpreta como la proporción de la varianza del "PAC", que se atribuye a la varianza de
relación al valor que se obtendría de analizar el PACpor su promedio.
43%
57% 55%
59%
55%
58%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Semanas
PAC Semanal
65%
71%
57%
70%
65%
43%
57%
75%
63%
82% 85%
67%
55%
76%
y = 0.0068x + 0.6134
R² = 0.0637
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Semanas
58%
13% 11% 8% 8%
58% 71%
82%
90%
98% 99% 100% 100% 100%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
9 24 15 63% 65% Regular
10 22 18 82% 73% Bueno
11 20 17 85% 76% Bueno
12 24 16 67% 78% Regular
13 22 12 55% 69% Malo
14 21 16 76% 66% Regular
Calificacion Comparativo % PAC
Bueno mas de 80%
Regular Entre 65% - 80%
Malo menos de 60%
ANALISIS DELA EVOLUCION DEL PAC
Elementos %
Pendiente 0.68%
Intercepto 61.34%
R^2 0.0637
CAUSAS DENO CUMPLIMIENTO DELO PLANIFICADO
Causas % % Acum.
Contratista 58% 58%
Proveedor 11% 82%
Otros 8% 90%
Mal tiempo 1% 99%
Diseños 1% 100%
Herramientas y Equipos 0% 100%
Planificacion deficiente 0% 100%
Comentarios
El valor R cuadrado, se interpreta como la proporción de la varianza del "PAC", que se atribuye a la varianza de
relación al valor que se obtendría de analizar el PAC por su promedio.
43%
0%
10%
20%
30%
40%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Semanas
PAC Semanal
65%
71%
57%
70%
65%
43%
57%
75%
63%
82% 85%
67%
55%
76%
y = 0.0068x + 0.6134
R² = 0.0637
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Semanas
58%
13% 11% 8% 8%
1% 1% 0% 0%
58% 71%
82%
90%
98% 99% 100% 100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Contratista
Pre
requisito
Proveedor
Otros
Cambios
de
diseño
Mal
tiempo
Diseños
Herramientas
y
Equipos
Planificacion
deficiente
Semanas

GOT
Buffers
El planeamiento y la programación en los proyectos de construcción son fundamentales para
el éxito de cada proyecto, ya que definen la secuencia, ritmo y duración de todos y cada uno
de los procesos constructivos que engloba el proyecto. Sin embargo, las técnicas de
programación convencionales no han abordado eficientemente la naturaleza variable de los
proyectos, lo que se traduce en retrasos y mayores costos. Aunque ya se está usando la
metodología propuesta por la filosofía Lean Construction a través del Last Planner que
reduce considerablemente los efectos de la variabilidad para el proyecto, pero aun existe
cierta variabilidad que no se puede controlar mediante esta herramienta y es por eso que se
plantea el uso de Buffers para contrarrestar los efectos de la variabilidad que escapan del
sistema Last Planner. Se entiende como Buffer un colchón o amortiguador, como sería su
traducción al español, que se tiene como alternativa para contrarrestar los efectos negativos
de la variabilidad en la construcción.

GOT
Los Buffers pueden ser de 3 tipos:
• Buffer de Inventario:
El Buffer de inventario es muy común
en los proyectos de construcción y es
necesario debido a la poca
confiabilidad que tienen los
proveedores de este rubro. Se
entiende como buffer de inventario
el tener una cantidad mayor a la
necesaria de materiales y/o equipos
(stock) para evitar que el flujo se
detenga ante la falla en la entrega de
algún recurso.

GOT
• Buffer de Tiempo:
El Buffer de tiempo representa generar
un colchón de tiempo para el proyecto
que se pueda usar en el caso de que haya
complicaciones y de esa manera no
salirnos del plazo establecido. En el caso
de los proyectos es común el uso de este
tipo de Buffers, ya que en las
programaciones solo se cuentan 5 días
útiles por semana (Lunes a Viernes)
dejando el día sábado como un Buffer de
tiempo para realizar los trabajos que no
hayan sido cumplidos en los 5 días
contados en la programación y de esta
manera mejorar el porcentaje del PPC
que se mide con el Last Planner.

GOT
• Buffer de Capacidad
Los Buffers de Capacidad son principalmente partes o
partidas no críticas de la obra que se dejan de
programar o realizar según el curso normal del proyecto
para que se realicen cuando sea necesario un lugar de
trabajo para el personal debido a la falta de frente o
para colocar los materiales excedentes. Se usa este tipo
de Buffer en varias actividades como por ejemplo se
deja la nivelación del último sótano para ocasiones en
las que no se tenga un frente de trabajo para una
determinada cuadrilla y para no perder las horas de ese
personal se le asigna dicha actividad. Además también
se tiene el vaciado de la losa del último sótano y el
ducto de monóxido como otro Buffer de Capacidad para
usarlo en el caso de que se haya excedido el pedido de
concreto premezclado o que no se tengan listos los
elementos a vaciar, así el concreto no se desperdicia y
no genera pérdidas para el proyecto.

GOT
Los Buffers son una buena alternativa para reducir la variabilidad en los procesos de
producción en construcción, sin embargo, no existen modelos analíticos que dimensionen
tamaños de Buffers óptimos, ni metodologías que los administren adecuadamente.
El uso de tamaños de Buffers óptimos facilitará el desarrollo de programas de construcción
de mayor capacidad predictiva, así como también, una adecuada administración de éstos
mejorará el flujo de producción en terreno en los proyectos. Sin embargo, se tiene que
realizar un arduo trabajo para elaborar procedimientos óptimos de dimensionamiento de
Buffers.
VARIABILIDAD – APLICACIÓN DEL LPS – BUFFERS = VARIABILIDAD RESIDUAL
VARIABILIDAD RESIDUAL ➔ HACE QUE EL PAC o PPC NO LLEGUE A ALCANZAR 100% Y POR LO GENERAL SEA
MENOR QUE EL 80% (ESTANDAR MUNDIAL)

GOT
EARNED VALUE & SCHEDULE MANAGEMENT
(EVSM)

GOT

GOT
INTRODUCCION - PMI
• PMI conocido como Project Management Institute o Instituto de Gestión de Proyectos es
un organismo que permite realizar certificación en el área de la administración de
proyectos. Se fundó en 1969.
• PMI propone toda una metodología completa para la administración de cualquier clase de
proyectos. Todo esto se encuentra reflejado en el documento llamado PMBOK:
✓ En 1981, el Comité de Directores de PMI aprobó un proyecto para desarrollar los
procedimientos y conceptos necesarios para respaldar la profesión de la dirección de
proyectos.
✓ En 1987 se publicó el primer documento: “Fundamentos de la Dirección de
Proyectos”.
✓ En 1996, se publica la Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del
PMBOK).
✓ En el año 2000, se publica la segunda edición de la Guía del PMBOK, en el 2004 la
tercera edición, en el 2008 la cuarta edición, 2013 la quinta edición y 2017 la Sexta
edición (edición vigente).

GOT
INTRODUCCION - PMI

GOT
1 Agile Project Management: El
principal cambio es la inclusión de
conocimiento, técnicas y métodos
de Agile Project Management, lo que
confirma la apuesta de PMI por esta
tendencia sobre todo en los proyectos
tecnológicos y digitales.
2 Conocimiento estratégico y de negocio: Inclusión de más conocimiento
estratégico y de negocio además del técnico y de liderazgo de las versiones
anteriores. Éste es realmente un punto que echaban a faltar muchas
organizaciones al considerar que los PMP ® recién licenciados tenía una gran
capacidad técnica pero poco conocimiento de mercado y de negocio.
3 Grupos de procesos
Se mantienen los 5 grupos de procesos
que se iniciaron en la versión 3, que
son: Iniciación, Planificación, Ejecución,
Monitorización y Control, y Cierre. Sin
embargo, el principal cambio es que
toman mucho más protagonismo y los
procesos (Project Management
Processes) se alinean directamente con
ellos en vez de con las 10 áreas de
conocimiento como en la versión 5.
4 Áreas de conocimiento
Se mantienen 10 áreas de conocimiento. Sin embargo 2 de ellas cambian de
nombre, quedando de la siguiente manera:
• Project Integration Management
• Project Scope Management
• Project Schedule Management (antes Project Time Management)
• Project Cost Management
• Project Quality Management
• Project Resource Management (antes Project Human Resource
Management)
• Project Communications Management
• Project Risk Management
• Project Procurement Management
• Project Stakeholders Management.
INTRODUCCION - PMI

GOT
5 Procesos de los grupos de procesos (antes
llamados Procesos de las áreas de conocimiento).
Se añaden 3 nuevos procesos:
•Manage Project Knowledge: En el grupo de
procesos de Ejecución y el área de conocimiento de
Project Integration Management.
•Implement Risk Responses: En el grupo de procesos
de Ejecución y el área de conocimiento de Project
Risk Management.
•Control Resources: En el grupo de procesos de
Monitoring & Controlling y el área de conocimiento
de Project Resource Management.
Se eliminan 2 procesos de la versión anterior:
•Close Procurements, que se agrupa en la la fase de
cierre.
•Estimate Activities Resources, que se agrupa en el
proceso de Estimate Durations.
Así pues, en la versión 6 del PMBoK tenemos 48
procesos.
Finalmente, y dentro de este apartado dedicado a los Procesos,
debemos subrayar que hay 5 procesos que, sin cambiar
sustancialmente, han sido renombrados para mejorar la
comprensión y adaptarse a la nueva realidad:
Manage Quality (antes Perform Quality Assurance).
Plan Resource Management (antes Plan Human Resources
Management, ahroa incluye además cualquier tipo de recursos)
Monitor Communications (antes Control Communications ahora
se considera que monitorizar es más apropiado que controlar)
Plan Stakeholder Engagement (ahora Plan Stakeholder
Management)
Monitor Stakeholder Engagement (antes Control Stakeholder
Engagement).
INTRODUCCION - PMI

GOT
INTRODUCCION - PMI

GOT
13. Gestión Stakeholders
INTRODUCCION - PMI

GOT
Recursos
Humanos
Comunicación Abastecimiento
Riesgos
Gerenciamiento
de
Proyectos
Alcance
Visión
Integral
Calidad
Tiempo
Grupos
de Interés
Costos
INTRODUCCION - PMI

GOT
Cap 13. Gestión Stakeholders
INTRODUCCION - PMI

GOT
INTRODUCCION - PMI

GOT
Implementar respuestas de
las respuestas de los riesgos
Gestionar el conocimiento del proyecto
Controlar recursos
2017
INTRODUCCION - PMI

GOT
INTRODUCCION - PMI

GOT
• Proyectos se descomponen en dos clases de procesos
• Procesos de Administración de Proyectos (Planear,
Ejecutar, Controlar y Cerrar)
• Procesos Orientados al Producto (especificación y
creación del producto)
• Los grupos de procesos y las áreas de conocimiento son
transversales; es decir, la gestión de recursos tiene
actividades y entregables dependiendo del grupo de
procesos al que haga referencia.
• Las actividades son matriciales. La metodología indica el
que hacer, el como hacerlo depende de cada
organización.
INTRODUCCION - PMI

GOT
Uso de Recursos / Costos
Tiempo
Concepción
Desarrollo
Implementación
Cierre
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
INTRODUCCION - PMI

GOT
PROCESOS DE LOS PROYECTOS
INTRODUCCION - PMI

GOT
PROCESO DISEÑO TRADICIONAL VS PROCESO DISEÑO IDEAL
INTRODUCCION - PMI

GOT
1.-Concepción
Generación
2.- Desarrollo
Preliminar
3.- Planeamiento
4.- Programación
5.-Ejecución
Monitoreo
6.- Cambios
7.- Cierre del
Proyecto
• Generado internamente como iniciativa de la organización
• Iniciado por un cliente a través de un requerimiento
• La organización formaliza su intención
• Se relevan los requerimientos
• Project Charter
• Se construye la Estructura del Proyecto WBS
• Se desarrolla el Cronograma del Proyecto
• Se definen los recursos y su organización
• Se especifican materiales, equipos e instalaciones
• Se establece el Presupuesto
• Se calculan los riesgos
• Se contratan los recursos
• Se ejecuta el Plan
• Se monitorean los resultados
• Se introducen los cambios y modificaciones y mejoras necesarias
• Se cierran formalmente todos los documentos
• Se registran las lecciones aprendidas
INTRODUCCION - PMI

GOT
Uso de Recursos / Costos
Tiempo
Concepción
Desarrollo
Implementación
Cierre
1.-Concepción
Generación
2.- Desarrollo
3.- Planeamiento
4.- Programación
Riesgos
5.-Ejecución
Monitoreo
6.- Cambios
7.- Cierre del
Proyecto
INTRODUCCION - PMI

GOT
• La piedra Angular de la Gestión de
Proyectos es el Scope Management
(Gestión del Alcance)
▪ Proyecto es descompuesto en
pequeños fragmentos para su
manejo llamados Tareas o
Actividades
▪ Las Tareas y Actividades
tienen duración y Recursos
asignados con una secuencia
lógica y dependencia entre
ellas.
▪ WBS
▪ Gestión a este nivel de detalle
INTRODUCCION - PMI

GOT
Para el PMI, la administración de Proyectos se divide en Inicio, Planeamiento, Ejecución, Control y Cierre
Planeamiento
Ejecución
Control
Planes
Info Desempeño
Corrección
Cambios
INTRODUCCION - PMI

GOT
• Sin un plan actualizado, la asignación de trabajo para ejecución se
convierte en una informal gestión de proyecto.
• Paulatinamente, las tareas son frecuentemente iniciadas sin todos los
inputs y prerrequisitos necesarios llevando el proyecto a una baja
eficiencia, interrupción de tareas (paras en el flujo) e incremento de la
variabilidad.
• A su vez, controlar el desempeño del proyecto a través de una línea base
que no corresponde al estado actual del proyecto es inútil y
contraproducente.
• Con todo lo anterior, la Gestión de Proyectos se transforma en una
fachada, donde detrás de ella el trabajo se ejecuta de cualquier forma,
ineficientemente y sin generar valor al cliente
Criticas
INTRODUCCION - PMI

GOT
P E C
✓Detallado, a nivel de
Tareas
✓No tiene en cuenta
Variabilidad
✓No tiene en cuenta el
Flujo entre tareas y
Actividades
✓La ejecución se limita a
transmitir ordenes de
inicio de actividades
✓No plantea estrategia
para combatir Variabilidad
✓No mide el Performance
a nivel de ejecución
✓Control reactivo, cuando
ya han ocurrido los hechos
✓No considera las
desviaciones a nivel de
tareas y actividades
Mejoras a plantear
Planeamiento Ejecución Control
INTRODUCCION - PMI

GOT
Puntos a discutir
• La seguridad de buen planeamiento se busca a través de pedir mayor nivel de detalle
en cronogramas
• Se desconoce a la variabilidad
• No formaliza la necesidad del trabajo en conjunto para el planeamiento
• Desconoce los principios de física de producción
• La coordinación no tiene sistema de trabajo
INTRODUCCION - PMI

GOT
¿Qué es EVM?
Un método de integrar el alcance, el cronograma y los recursos
para medir el desempeño del proyecto. Compara la cantidad de
trabajo que se planeó tanto con lo que realmente se ganó como
con lo que realmente se gastó para determinar si el desempeño
del costo y del cronograma son como se planearon.
Objetivos del EVM
• Planear todo el trabajo antes de comenzarlo.
• Medir el desempeño basado en un conjunto de objetivos de
criterios técnicos.
• Analizar el estado del cronograma y sus proyecciones usando
un diagrama de red.
• Analizar los gastos a la luz del trabajo realizado y no del trabajo
programado.
• Aislar los problemas.
• Proyectar fecha de finalización y costos finales.
• Tomar acciones correctivas.
• Mantener un control disciplinado de las
medidas de desempeño con base en la línea base del proyecto.
EARNED VALUE MANAGEMENT

GOT
Conceptos Básicos de EVM
• Relaciona el dinero gastado en el trabajo ejecutado
✓ Combina el estado del cronograma con información
de costos
✓ Requiere “unidades” comunes de medida
• Conceptos fundamentales
✓ El trabajo tiene igual valor a su presupuesto
✓ El valor del proyecto es la suma de todos los
valores de todo el trabajo realizado a la fecha
¿Qué se necesita para EVM?
• Un plan que establezca la línea base del proyecto.
• El presupuesto del proyecto (BAC).
• Una fecha de finalización del proyecto.
• Que se hayan identificado y secuenciado las tareas del
proyecto.
• Que cada tarea tenga un presupuesto o un esfuerzo
definidos.
• Que se haga seguimiento a los valores reales.

GOT
Valores para desarrollar EVM
• Valor Planeado − PV
• ¿Cuáles son los costos presupuestados
programados?
• Presupuesto de Línea base en eI tiempo
• Sólo cambia cuando se cambia Ia Línea base
• Costo Real − AC
• ¿Cuáles son los costos reales del trabajo ejecutado?
• Se basa en Ia finalización reaI de Ios paquetes de trabajo
• Representa Ios costos reaIes deI trabajo reportado
• Valor Ganado − EV
• ¿Cuáles son los costos presupuestados del trabajo ejecutado?
• Se basa en la finalización real de los paquetes de trabajo
• Representa la línea base del trabajo reportado
• Presupuesto a la terminación − BAC
• ¿Cuál es el presupuesto total del proyecto?
• Representa la suma de los PV al finalizar el proyecto.

GOT
Procesos necesarios para implementar el sistema de Valor Ganado (EVM)

GOT
EVMS
Definir el
trabajo (WBS)
Planificar el
trabajo
Ejecutar el
plan
Medir el
trabajo
Analizar las
desviaciones
Implementar las
medidas correctivas
Incorporar
Cambios

GOT
• Para establecer el sistema de gestión de Valor Ganado
necesitamos echar mano de las mejores prácticas de
planificación que tiene la Gerencia de Proyectos. Es
necesario planificar alcance, tiempo y costo y después
gestionar su integración en puntos específicos de
control.
• El WBS, que constituye la herramienta esencial para
definición de alcance, nos permitirá desglosar el
proyecto en entregables, disciplinas o áreas, que a su
vez descompondremos en diversos niveles, hasta
obtener paquetes de trabajo que sean perfectamente
medibles y controlables. La suma de todos sus
elementos constituye el total del proyecto.
• Requeriremos también de la estructura de desglose de
la organización OBS (Organization Breakdown
Structure) que nos permite organizar los recursos
humanos de una manera jerárquica similar al
organigrama (puede o no coincidir), pero disponiendo
solo del personal que tenga funciones de
responsabilidad en las tareas del proyecto.

GOT
El cronograma permitirá programar cuando se realizarán los trabajos de los
paquetes. Para ello podemos requerir descomponer los paquetes todavía
más, en actividades fáciles de realizar, medir y controlar, preestablecer las
secuencias y dependencias de los trabajos, asignar recursos y estimar las
duraciones de las actividades. Finalmente, con estos datos optimizaremos la
red, nivelando los recursos e identificando el camino crítico del proyecto (y
los cuasi críticos). Y de esta manera habremos obtenido la línea de base del
cronograma.
A continuación deberemos estimar los costos correspondientes a todos los
paquetes de trabajo (materiales, equipos y esfuerzo), sumar los costos
indirectos y de gestión, y determinar el presupuesto línea de base.
Tanto el cronograma como el presupuesto, deben ser autorizados como las
líneas de base del proyecto, por un ente superior de la organización. En
muchos proyectos, el sponsor o un gerente de alto nivel suele ser quién tiene
la autoridad para aprobarlos. Y tal autorización debe obtenerse cada vez que
el cronograma o el presupuesto cambian sustancialmente dando lugar a una
nueva línea de base (en inglés rebaselining). Si el gerente del proyecto no
tiene el control del financiamiento de los fondos, niveles superiores se
encargarán, o de proveerlos, o de cancelar el proyecto.

GOT
AREAS /
GRUPOS
INICIAR PLANIFICAR EJECUTAR MONITOREAR Y
CONTROLAR
CERRAR
5.- ALCANCE
6.- PLAZOS
7.- COSTOS

GOT
Las Cuentas de Control (CA)
Para gestionar Valor Ganado requerimos controlar los trabajos en
diversos puntos específicos del WBS, midiendo EV durante el
seguimiento del proyecto y obteniendo AC de la contabilidad, y
comparándolos contra el PV que obtendremos del presupuesto base,
con pesos asignados y distribuido en el tiempo, el cual se designará
como “línea de base de medición del desempeño” o PMB (Performance
Measurement Baseline).
La cantidad de estos puntos de control dependerá del tamaño, clase y
complejidad de los proyectos. En los de gran magnitud pueden requerir
control hasta el nivel 4 o 5, mientras que en proyectos menores bastará
efectuar el control total del proyecto o a lo sumo en el nivel 2, todo
dependiendo de la variedad de los paquetes de trabajo.
También hay que tener en cuenta que los puntos de control son
dinámicos, debidos a cambios constantes del WBS y por tanto, de las
líneas de base de alcance, cronograma y presupuesto.
Cada cuenta de control CA (Control Account) requiere que se designe
una persona del proyecto como el responsable para gestionar todos los
trabajos de los paquetes que estén por debajo del punto de control. Un
responsable puede controlar un solo paquete de trabajo o una
agrupación de paquetes similares en diversos niveles del WBS.

GOT
En el ejemplo de la figura tenemos de un WBS con 4 niveles, María
será responsable por la cuenta de control del elemento 2.1.1 y
deberá controlar todos los trabajos de los paquetes que están por
debajo, cuatro en total (2.1.1.1 al 4).
Una de las maneras de asegurar que todos los paquetes tienen su
responsable asignado es utilizar el OBS para asignar una persona (o
un equipo de trabajo) a cada paquete (o a un conjunto).
También se pueden asignar puntos de control a través de una
matriz RAM de asignación de responsabilidades. De hecho, el cruce
del OBS con el WBS coincide también con la matriz RAM, pero esta
herramienta se usa para establecer los diferentes tipos de
responsabilidad que incluyen tareas de apoyo, verificación,
autorización, etc.
Durante la ejecución, el responsable de una cuenta de control
gestionará y controlará el alcance, cronograma y presupuesto en
todos los paquetes de trabajo debajo del punto de control
asignado, comparándolos contra los mismos elementos del plan, y
se encargará de reportarlos a niveles superiores del proyecto.

GOT
Una cuenta de control contiene como mínimo los siguientes elementos:
• Descripción del alcance de los trabajos de la cuenta.
• Paquetes de trabajo incluidos y sus códigos del WBS.
• Fechas de inicio y de terminación de los trabajos incluidos en la cuenta.
• Costo asignado a la cuenta, según el presupuesto aprobado.
• Persona responsable por los trabajos de los paquetes bajo la cuenta.
• Atributos de medición de los paquetes de trabajo incluidos.
• Reglas de medición de los trabajos para obtener el valor ganado EV.
• Código de cuenta del sistema de contabilidad para obtener los costos reales AC.
• Adicionalmente una cuenta de control puede tener su PMB individual y su propia
aplicación de la metodología EVM.
La suma de todas las cuentas de control debe coincidir con el monto total del
“presupuesto a la conclusión” (BAC), para la totalidad del proyecto.
A nivel de gestión del portafolio de proyectos o programas, se consolidan todos los
totales de los proyectos que forman parte y se pueden gestionar puntos de control
específicos del PP (Project Portfolio) y distribuir los reportes de desempeño a los
directores de áreas de negocios, en los cuales estén interesados. En estos reportes se
puede observar gráficamente la evolución de las tres variables acumuladas PV, EV y AC
y calcular variaciones, tendencias y proyecciones de grupos, tal como en una cuenta
de control de un proyecto individual.

GOT
ROAD TO EVM MATURITY
PEOPLE SYSTEMS
• Aptitude
• Training
• Discipline
• Planning
• Time / Cost
• Progress
• Scope
• Planning / Baselining
• Change Control
REVIEWS
BASELINE
SYSTEM
SURVEILLANCE
PROCESS

GOT
La Guía para el PMBOK® muestra las
fórmulas de valor ganado, sin explicar
en mucho detalle el porqué de las
fórmulas. A muchas personas se les
hace un mundo entender las fórmulas
de valor ganado, cuando en verdad el
concepto es sumamente sencillo.
Vamos a describir las principales
fórmulas relacionadas con el Valor
Ganado, y explicar porqué se usan.

GOT

GOT
• EV - Valor Ganado. Es la expresión del avance del proyecto, a costos del presupuesto.
• AC - Costo Real. Es el costo acumulado a la fecha. Este costo se determina sumando los
usos de recursos a la fecha (materiales, mano de obra, equipos y vehículos, alquileres de
oficina, etc.).
• PV - Valor Planeado. Es el costo estimado a lo largo del proyecto. Cuando se grafica este
costo en un gráfico, se observa la Curva S.
• BAC - Budget at Completion. Es el presupuesto original del proyecto (o del entregable a
analizar). Se define sumando los costos de cada una de las actividades, y preparando un
“calendario“ de costos. El costo total de los costos acumulados es el BAC. La curva que
expresa esos costos acumulados en el tiempo es la curva de Valor Planeado (PV).
• EAC - Estimate at Completion. Es el estimado del costo total del proyecto, a medida que
avanza el tiempo. Se calcula, sumando el costo acumulado del proyecto (a la fecha), con el
Estimate to Complete. EAC = AC + ETC
• ETC - Estimate to Complete. Este estimado generalmente se calcula usando el desempeño
acumulado, es decir usando el CPI para corregir el monto del saldo del trabajo por realizar.
Hay cuatro formas de definir el ETC:

GOT
• ETC1 = Saldo1, simplemente usa un nuevo cálculo del estimado, sin considerar el rendimiento a
la fecha, sino más bien, realizando “desde cero“ una estimación de los costos del saldo del
proyecto.
• ETC2 = Saldo 2 = BAC-EV, asume que el costo del saldo será igual al costo estimado del trabajo
previsto, usando los costos del presupuesto original, es decir, asumiendo que el rendimiento
que generó un CPI distinto (a la fecha) ha sido un fenómeno inusual y que en el saldo del
proyecto no se van a seguir dando diferencias de desempeño con respecto a lo previsto en el
presupuesto.
• ETC3 = (BAC-EV)/CPI, La tercera forma de calcular el estimado es corrigiendo el ETC2, es decir,
dividiendo dicho estimado entre el CPI acumulado a la fecha. Esta tercera forma de estimar el
costo asume que en el saldo del proyecto, se van a seguir generando las ineficiencias (o mejores
eficiencias) que las logradas a la fecha.
• ETC4 = (BAC-EV)/(CPI*SPI), La cuarta forma, es similar a la tercera, pero aquí corregimos
también por el SPI. Esta opción se utiliza cuando el proyecto tiene una fecha de terminación.

GOT

GOT
Interpretación de los resultados de EVM
• Sirven para medir el progreso del proyecto.
• Ayudan a identificar las tendencias.
• Proyectan los costos.
• Identifican las formas de corregir o mitigar las
situaciones problemáticas del proyecto.

GOT
Variance Projection
Performance Index Trends
Ideal Performance Index
Variance Trend Curves

GOT
Red [.84, 0]
Yellow [.94-.85]
Green [1.0 - .95]
Semáforo para CPI y SPI

GOT

GOT
RESULTADO OPERATIVO

GOT
“La competitividad es el
resultado de la
confluencia de tres
elementos: la
Productividad, el
Conocimiento y la
Innovación ”
(Peter Drucker, 1909-2005)

GOT
INTRODUCCION - RO
Un Sol de hoy vale mas que uno de mañana

GOT
INTRODUCCION - RO
La Gestión, independientemente de la especialidad debe apuntar a la
GENERACION DE VALOR.
Eso será posible tomando decisiones que alcancen un EQUILIBRIO entre:
• Riesgo
• Liquidez
• Rentabilidad

GOT
INTRODUCCION - RO
Riesgo
Rentabilidad
Liquidez
• Posibilidad de obtener un resultado diferente a lo esperado
• Incertidumbre de riesgo propio generado por la empresa
• Incertidumbre de riesgo de mercado no controlable
• Posibilidad de generar beneficios
• Maximización de utilidades para los inversionistas
• Reinversión y crecimiento
• Capacidad de pagar en el corto plazo
• Capital de trabajo
• Cumplimiento con proveedores
Creación de Valor
• Generación de Flujos de Caja
• ROIC supere al WACC
• EVA Positivo, etc

GOT
INTRODUCCION - RO

GOT
INTRODUCCION - RO
FACTORES FINANCIEROS
✓Son llaves maestras de las matemáticas financieras.
✓Es posible manejar cualquier operación y evaluar
diversas alternativas de inversión con estas
formulas.
✓El uso de factores permite calcular con rapidez las
variables de stock final (S), del stock inicial (C) y del
pago periódico o renta (R), dada una tasa de interés
(i) y un determinado periodo de tiempo (n).

GOT
INTRODUCCION - RO

GOT
INTRODUCCION - RO
✓Aborda en forma explicita el problema de la asignación de
recursos escasos en forma optima.
✓Recomienda al tomador de decisiones, a través de distintas
metodologías, para determinar la conveniencia relativa de una
acción o un proyecto, pero no es la única alternativa a
considerar.
✓Identifica, mide y valoriza, cuantitativa y cualitativamente, los
beneficios y costos para la(s) persona(s) o instituciones
relevantes.
EVALUACION DE PROYECTOS

GOT
INTRODUCCION - RO
¿QUE ES INVERTIR?
✓Invertir es emplear recursos con el animo de obtener
beneficios en el futuro. Una inversión es una asignación
irreversible de recursos con la expectativa de obtener
beneficios en el futuro que es incierto.
✓Irreversible en el sentido de que una mala asignación de
recursos usualmente tiene un alto costo; como mínimo el costo
de oportunidad de no asignarlos a otro uso.
✓El futuro es incierto y por lo tanto implica riesgo de no obtener
los beneficios esperados.

GOT
INTRODUCCION - RO
¿QUE ES UN PROYECTO DE INVERSION?
✓Es una intención o idea todavía no aceptada, de emplear
recursos en algo que se cree que es necesario o conveniente
para el logro de ciertos objetivos, y del que se espera obtener
beneficios a lo largo de su vida, es decir, durante el desarrollo
del proyecto.
✓Para tomar la decisión de aceptar o rechazar un proyecto, es
preciso, primero, cuantificar los recursos necesarios para
llevarlo a cabo y, después comprobar que este empleo de
recursos resulta satisfactorio, de acuerdo con algún criterio
previamente establecido.

GOT
INTRODUCCION - RO
✓Inversión: Son los recursos que se van a destinar al proyecto
con la intención de obtener beneficios
✓Flujo de Caja: Representa una estimación económica del
movimiento de fondos (ingresos y egresos) a lo largo de la vida
del proyecto.
✓Costo de Oportunidad: Conocida también como la tasa de
descuento. Representada por la tasa de interés correspondiente
al costo de obtener los fondos que se van a destinar al
proyecto.
✓Horizonte Temporal: Referida al numero de periodos en se
evaluara el proyecto.
ELEMENTOS DE UN PROYECTO DE INVERSION

GOT
INTRODUCCION - RO

GOT
INTRODUCCION - RO
¿QUE ES FLUJO DE CAJA
✓Es un estado financiero que resume las entradas y salidas
efectivas de dinero en un periodo determinado, permitiendo
visualizar los flujos de efectivo futuro.
✓La organización del flujo de caja se realiza en periodos iguales,
normalmente en años.
✓Cuando evaluamos un proyecto, la proyección del flujo de caja,
es de vital importancia para la toma de decisiones, pues
permite determinar la rentabilidad de la inversión.
✓La construcción del flujo de caja difiere para empresas en
marcha y para nuevas empresas.

GOT
INTRODUCCION - RO
¿POR QUE EL FLUJO DE CAJA Y NO LA UTILIDAD?
✓Para evaluar la rentabilidad de un proyecto resulta relevante
conocer las cantidades efectivas que el inversionista podria
retirar del negocio sin alterar el funcionamiento del mismo.
✓Recordemos que la utilidad es estimada bajo ciertas normas
contables (principio del devengado) que no permiten conocer la
disponibilidad efectiva del dinero.
✓En épocas de crisis es mas importante la liquidez que el
resultado.

GOT
INTRODUCCION - RO
¿EN QUE CONSISTE ELABORAR EL FLUJO DE CAJA?
✓Es el proceso que consiste en planear la compra de activos
cuyos rendimientos se espera que continúen.
✓La compra, requiere de un desembolso de efectivo, lo cual
generara flujos de efectivo en los próximos años.
✓Elaboramos un flujo de caja (o flujo de efectivo) para decidir
invertir o no invertir en la compra de un activo.

GOT
INTRODUCCION - RO
PRINCIPIOS PARA LA ESTIMACION DE FLUJOS DE CAJA
Los flujos de efectivo deben
medirse sobre una base
incremental
Los flujos de efectivo deben
medirse sobre una base
posterior a impuestos
Todos los efectos indirectos
deben incluirse en el calculo
de flujo de efectivo
No deben considerarse los
costos hundidos
Incluir los costos de
oportunidad

GOT
INTRODUCCION - RO
ELEMENTOS DEL FLUJO DE CAJA

GOT
INTRODUCCION - RO
IDENTIFICACION DE LOS FLUJOS INCREMENTALES
Al inicio del
proyecto
Durante la
operación
del proyecto
Al final o en
el cierre del
Proyecto

GOT
INTRODUCCION - RO
ESTRUCTURA DE UN FLUJO DE CAJA
A.- Flujo de
Inversión
B.- Flujo
Operativo
C.- Flujo de
Liquidación
Flujo de Caja Libre
(FCL)
Flujo de
Financiamiento
Neto (FFN)
Flujo de Caja
financiero o
patrimonial (FCF)

GOT
INTRODUCCION - RO
ESTRUCTURA DE UN FLUJO DE CAJA

GOT
RESULTADO OPERATIVO
¿QUE ES CONTROL?
“Es el mecanismo para
comprobar que las cosas se
realicen como fueron previstas,
de acuerdo con las políticas,
objetivos y metas fijadas
previamente para garantizar el
cumplimiento de la misión
institucional.”

GOT
RESULTADO OPERATIVO
IMPORTANCIA DEL CONTROL DE PROYECTOS
• Crear Valor
• Rubro principal del negocio (core business)
• Cumplimiento del Plan (alcance, presupuesto y plazo)
• Feedback
• Requerimientos de recursos
• Metas de Producción
• Reporte de Problemas / Oportunidades
• Identificación de partidas o fases criticas
• Análisis de resultados de obra: actuales y proyectados
• Mantenimiento de una contabilidad conciliada

GOT
RESULTADO OPERATIVO
GERENCIA BASADA EN VALOR (GBV)
✓ La Gerencia Basada en Valor (GBV), se puede definir como un
proceso integral diseñado para mejorar las decisiones
estratégicas y operacionales hechas a lo largo de la
organización.
✓ El objetivo fundamental de cualquier empresa es satisfacer a
sus stakeholders (accionistas, empleados, directivos, clientes,
proveedores, aliados estratégicos, etc.), por ello la creación de
valor se ha hecho un imperativo en todas las organizaciones.
✓ Para la gran mayoría de empresas, lo anterior requiere un
cambio dramático de cultura organizacional, el cual genera
tensiones al interior de las compañías que lo adoptan y la
forma de mejorar estos problemas internos es el compromiso
y apoyo de los directivos y la alta gerencia.

GOT
RESULTADO OPERATIVO

GOT
RESULTADO OPERATIVO
TIPOLOGIAS DE CONTROL DE PROYECTOS
• A nivel GLOBAL: Muy Ligero y Perdida de Control
• A nivel de FASES: Equilibrado y Optimo
• A nivel de PARTIDAS: Muy Pesado y Oneroso

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