Módulo de gerencia de proyectos - PMI & PMP

Gerencia de proyectos de automatización Ing. Carlos Andrés Betancur Gálvez
Módulo
Gerencia de proyectos
Carlos Betancur Gálvez
Mayo de 2011
Facultad I.E.E. – U.P.B.

AGENDA (1/3)
Id Nombre de tarea Duración
1 Día 1 3,83 horas
2 INTRODUCCIÓN 1,33 horas
3 Introducción 30 mins
4 Objetivos generales 15 mins
5 El Project Managem ent Institute 15 mins
6 La certificación como PMP 20 mins
7 MARCO CONCEPTUAL DE LOS PROYECTOS 2,5 horas
8 La gestión profesional del proyecto 20 mins
9 Tipo de estructuras organizacionales 20 mins
10 La oficina de proyectos 20 mins
11 Grupos de procesos 30 mins
12 Áreas del conocimiento 30 mins
13 La gerencia de proyectos en la automatización 30 mins

AGENDA (2/3)
Id Nombre de tarea Duración
15 Día 2 4 horas
16 ADMINISTRACIÓN DE LA INTEGRACIÓN Y EL ALCANCE DE 2,08 horas
17 Ciclo de administración de proyectos 10 mins
18 Procesos de adm inistración de proyectos 10 mins
19 Interacción de los procesos de la administración de p 10 mins
20 Procesos de Integración 10 mins
21 Project Charter 10 mins
22 Enunciado del trabajo 10 mins
23 Definición del alcance 10 mins
24 Estructura de trabajo WBS 20 mins
25 Control de cambios del proyecto 20 mins
26 Cierre del alcance del proyecto 15 mins
27 ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO 1,92 horas
28 Definición yprocesos de la administración del tiempo 10 mins
29 Definición de actividades, secuencia, estim ación de re 15 mins
30 Técnicas para la elaboración de redes 15 mins
31 Técnicas para el desarrollo del program a 15 mins
32 Gráficas de precedencias 20 mins
33 Distribución / nivelación de recursos 10 mins
34 Ruta crítica del proyecto, análisis de la ruta crítica 15 mins
35 Técnicas de com presión del programa del proyecto 15 mins

AGENDA (3/3)Id Nombre de tarea Duración
37 Día 3 4 horas
38 ADMINISTRACIÓN DEL COSTO 1,92 horas
39 Definición yprocesos de la administración del costo 10 mins
40 Planeación de los recursos, m étodos y herram ientas 10 mins
41 Presupuesto 20 mins
42 Conceptos del m étodo del valor agregado 5 m ins
43 Control de costo, definiciones, índices e indicadores 20 mins
44 Formulación y evaluación de proyectos 30 mins
45 Conceptos de inversión de capital 10 mins
46 Evaluación económica de proyectos a través del VPN, 10 mins
47 ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y LAS C 1,58 horas
48 Estructuras organizacionales. 5 m ins
49 Formas de poderes, matriz de asignación de respons 15 mins
50 Motivación, comportamiento del líder 10 mins
51 Manejo de conflictos: m étodos y cam bio 10 mins
52 Desarrollo del equipo y clima 10 mins
53 Estilos de liderazgo 10 mins
54 Desarrollo yconstrucción del equipo de proyecto 10 mins
55 Definición yprocesos de la administración de las com 5 m ins
56 Formas, canales yprocesos de com unicación 5 m ins
57 Habilidades interpersonales para el gerente del proye 10 mins
58 Comunicación formal vs. informal 5 m ins
59 Comunicación escrita, verbal yno verbal 5 m ins
60 RESPONSABILIDAD PROFESIONAL 0,5 horas
61 Conducta legal, ética y profesional 10 mins
62 Código de conducta 10 mins
63 Sensibilidad cultural 10 mins

OBJETIVOS GENERALES
• Conocer y aplicar el cuerpo de
conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas actuales de la gestión profesional de
proyectos.
• Adquirir habilidades que permitan evaluar y
planear un proyecto con herramientas para el
control de su ejecución.
• Conocer las habilidades fundamentales que
debe tener un gerente de proyectos.

INTRODUCCIÓN
• El desarrollo de proyectos es hoy en día una
práctica común en las organizaciones, lo cual
demanda la formación y aplicación de
prácticas y estándares de administración de
proyectos, prácticas apoyadas por técnicas y
herramientas que en conjunto con las
habilidades del individuo, permitan llevar a
cabo una Gestión de Proyectos exitosa.

INTRODUCCIÓN
En la mayoría de los casos, el éxito o fracaso de los
proyectos, no depende únicamente de la tecnología
utilizada, los materiales, el lugar, las personas, etc. como
muchas veces se piensa …
La práctica sobre la que se basan las historias de éxito
de este tipo de esfuerzos es el conocimiento y aplicación
de la:
Gestión Profesional de Proyectos.

Algunas estadísticas…
En los Estados Unidos, cada año se gastan más de 250 mil millones de
dólares en el desarrollo de sistemas de información, en aproximadamente
175 mil proyectos.
El desarrollo de sistemas de información presenta la siguiente situación:
 31% de los proyectos son cancelados antes de ser completados
 53% son entregados tarde o con menos funcionalidad de la acordada, y con
un costo superior en un 189% presupuestado
 Solo el 16% de los proyectos son exitosos
En otras áreas de proyectos, el panorama, NO ES DIFERENTE.

LA TRIPLE RESTRICCIÓN EN LOS PROYECTOS
ALCANCE
CALIDAD DEL PROYECTO
ALCANCE
TIEMPO
COSTO
CALIDAD = SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

TODO EVOLUCIONA…

LA SOLUCIÓN PARA ALCANZAR LA
CALIDAD ES:
• Construir una infraestructura robusta en
Gerencia de proyectos en las organizaciones
para el desarrollo eficiente de los proyectos,
compuesto de prácticas efectivas en la
dirección de proyectos.
• Como parte de esta infraestructura se deberá
considerar el desarrollo de habilidades y
competencias del recurso humano en la
gestión profesional de proyectos, y además
la certificación de esas habilidades
desarrolladas.

• Misión: Avanzar el estado del arte en
la gerencia de proyectos.
• Más 270,000 miembros alrededor del
mundo
• Fundado en 1969 y con presencia en
más de 125 países.
• Múltiples áreas: Ingeniería Civil,
Aeronáutica, Software, Petróleo y Gas,
etc.
• Estándares en Proyectos:
OPM3,Programas, Portafolios,
proyectos, etc.

CERTIFICACIONES QUE OFRECE EL PMI
• PgMP (Program Management Professional).
• PMP (Project Management Professional).
• CAPM (Certified Associate in Project Management).
• PMI-SP (PMI-Schedulling Professional). 2008
• PMI-RMP (PMI-Risk Management Professional). 2008

PgMP (Director de Programa)
Es la más alta certificación que otorga el PMI a un
profesional de esta disciplina y es aquel profesional que
esta a cargo de múltiples proyectos, programas y equipos
de trabajo. Requiere:
1. Educación universitaria.
2. 4 años de Experiencia dirigiendo proyectos y 4 años
de experiencia dirigiendo programas de proyectos.
3. Capacitación formal en PM.
4. Entrevistas y evaluaciones de grupo.
5. Examen de certificación.

PMP (Profesional en Gerencia de Proyectos)
Es el profesional que esta a cargo de un equipo de
trabajo, liderando uno o varios proyectos bajo su cargo.
Requiere:
1. 35 horas mínimo de capacitación previa en PM y
grado universitario.
2. 4500 hrs. de experiencia profesional en el manejo de
proyectos.
3. Un examen de certificación de 4 hrs. de duración.

CAPM (Asociado Certificado en
Gerencia de Proyectos)
Esta certificación esta orientada a profesionales quienes
son parte de los equipos de trabajo, aspiran a ser
gerentes de proyectos y esta diseñada para estudiantes
de licenciatura y postgrado, quienes desarrollar una
carrera profesional en esta disciplina. Requiere:
1. Grado universitario.
2. Experiencia en Proyectos (1500 hrs.) ó un curso de
gerencia de Proyectos (23 horas mínimo)
3. Examen de certificación.

¿Cómo interactúan las diferentes certificaciones?
(nivel de competencias)
CAPM´s
PMP
Team #1
PgMP
CAPM´s
PMP
Team # 2
CAPM´s
PMP
Team # 4
CAPM´s
PMP
Team # 3

EL EXAMEN PARA OPTAR A PMP
• 200 preguntas de selección múltiple.
• 4 horas para resolverlo.
• En computador.
• Se presenta ante una entidad certificadora. En
Colombia está autorizada Prometrics (Bogotá y Cali).
• Presentación por primera vez:
Candidatos miembros del PMI. $405 USD.
Candidatos no miembros del PMI. $555 USD
• Reexaminación (por evento)
Candidatos miembros del PMI. $275 USD
Candidatos no miembros del PMI $375 USD.

Requisitos para ser elegible al examen PMP
(*) Suma total de horas, en 36 meses como mínimo sin traslapes
(**) Suma total de horas, en 60 meses como mínimo sin traslapes
Categoría Educación
General
Educación
Formal en PM
Experiencia
Mínima en PM
(Cinco
Grupos)
Periodo de
Referencia
Uno Profesional 35 Horas 4,500 Hrs. (*) En
36 meses
6 Años
Dos Bachillerato 35 Horas 7,500 Hrs. (**)
En 60 meses
8 Años

La gestión profesional del proyecto
“La aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas, a las actividades de un
proyecto, a fin de satisfacer los requerimientos
del proyecto”

PMBOK Guide
Fundamentos de la
Administración de
Proyectos
Expertise en la Gestión de Proyectos
Habilidades Interpersonales

¿Qué es un proyecto?
“Un esfuerzo de naturaleza
temporal, que se emprende con el fin
de crear un
producto, servicio, o resultado
único”

Ciclo de vida de un proyecto
• Define:
1. Inicio y fin del proyecto.
2. Los trabajos técnicos que se deben hacer en cada
fase.
3. Quiénes deben de estar comprometidos en cada
fase.
• Cada fase debe incluir la generación de un entregable
que en conjunto con los producidos por las demás
fases, formen el entregable objeto del proyecto. De
hecho es conveniente que las fases se designen con el
nombre del entregable que deben generar.

Ciclo de vida de un proyecto

Ciclo de vida del producto vs. Ciclo de
vida del proyecto
FINALI N T E R M E D I A S
PLAN DE
NEGOCIOS
INICIAL
CICLO DE VIDA DEL
PROYECTO
DISPOSICION
OPERACION
PRODUCTO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
ACTUALIZACIONES DEL
PRODUCTO

Partes Interesadas (Stakeholders)
Individuos y
organizaciones que
están activamente
involucrados con el
proyecto, o cuyos
intereses serán
afectados positiva o
negativamente como
resultado del
proyecto.
Interesados claves:
Director del proyecto (Project
manager). Administra, dirige el
proyecto.
Cliente. Usuario del producto o
servicio.
Organización ejecutante.
Empresa que hace que el
proyecto se lleve a cabo.
Miembros del equipo del
proyecto. El grupo que ejecuta
el trabajo del proyecto
Patrocinador (Sponsor).
Proporciona los recursos
financieros.

Características del gerente del proyecto
CONOCIMIENTOS:
 Técnicas y herramientas de administración de
proyectos
 Áreas del conocimiento
 Aspectos relevantes de la Compañía (Misión,
Visión, Plan estratégico, Normatividad, Ley de
Adquisiciones, Organización, Programas, etc.)
 Cliente.
 Experiencia técnica.

Habilidades del gerente de proyectos
 Obtener el producto o servicio final con los recursos
disponibles dentro las restricciones de tiempo, costo,
calidad y tecnología/desempeño.
 Lograr los objetivos de utilidad contractual.
 Toma de decisiones
 Responsabilidad total
 Canal de comunicación entre el cliente y la organización de
la compañía.
 Negociar con todas las áreas de la organización para
cumplir con los entregables.
 Solucionar conflictos.

Valores, actitudes y aptitudes del gerente de proyectos
 Liderazgo
 Planeación
 Comunicación
 Efectividad organizacional
 Trabajo en equipo
 Perspectiva
 Negociación
 Solución de problemas
 Toma de decisiones
 Interés por el trabajo
 Disposición para aprender
 Independencia
 Orientación hacia el cliente
 Orientación hacia los
negocios
 Capacidad de entender los
aspectos técnicos del
proyecto
 Orientación hacia resultados
 Innovador
 Creativo
 Buenas relaciones
interpersonales
 Formador de recursos
 Búsqueda de la excelencia

BALANCE DE ACTIVIDADES TÉCNICAS
Y HUMANAS
Habilidades Humanas
Alto
Bajo
Miembro Jr
del equipo
Miembro Sr
del equipo
Supervisor Gerente
Senior
PresidenteGerente
medio
Habilidades Técnicas

PARA ESTRUCTURAR ADECUADAMENTE UNA BUENA
ORGANIZACIÓN, ES NECESARIO CONOCER Y ANALIZAR:
- DIFERENTES TIPOS DE ORGANIZACIONES.
- PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS.
- CARACTERÍSTICAS ESTUCTURALES.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CADA TIPO DE ORGANIZACIÓN.
FORMAS DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.
FACTORES CLAVES A EVALUAR PARA LA SELECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
DIFERENTES SOLUCIONES POSIBLES
Estructuras Organizacionales
en Proyectos

TIPOS DE ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DEPARTAMENTAL
ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA
ORGANIZACIÓN MATRICIAL

ESTRUCTURA PIRAMIDAL TRADICIONAL
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O
DEPARTAMENTAL
ALTA GERENCIA
DIVISIÓN 1
DEPARTAMENTO
ESPECIALIDAD
SUBORDINADO
DEPARTAMENTO
ESPECIALIDAD
SUBORDINADO
DIVISIÓN 2
DEPARTAMENTO
ESPECIALIDAD
SUBORDINADO
DEPARTAMENTO
ESPECIALIDAD
SUBORDINADO
DIVISIÓN 3
DEPARTAMENTO
ESPECIALIDAD
SUBORDINADO
ASISTENTE

VENTAJAS
LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL SE FACILITAAL
ESTAR SUPERVISADOS POR PERSONAL CON
EXPERIENCIA.
EL DESARROLLO Y OPORTUNIDADES DE LAS
PERSONAS SE ENCUENTRAN PLENAMENTE
DEFINIDAS.
EL PERSONAL SIENTE SEGURIDAD EN EL
TRABAJO
DEPARTAMENTAL

DESVENTAJAS
LOS DEPARTAMENTOS PONEN MAYOR ATENCIÓN A LOS OBJETIVOS DE
DESARROLLO TECNOLÓGICO QUE A LOS DEL PROYECTO.
FALTA MOTIVACIÓN E INERCIA EN EL TRABAJO.
SE PRESENTAUNA MONOPOLIZACIÓN DE LAS DECISIONES EN LOS
ALTOS NIVELES.
LA COMUNICACIÓN ES VERTICAL, LO QUE IMPIDE LA COMUNICACIÓN
HORIZONTAL, QUE ES LA QUE CORRESPONDE AL FLUJO NATURAL DEL
TRABAJO.
EXISTE UNA RIGIDEZ ESTRUCTURAL DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN.
DEPARTAMENTAL

ESTRUCTURA POR ÁREAS FUNCIONALES
ORGANIZACIÓN PROYECTIZADA
STAFF
DE
APOYO
ESPECIALISTA
ESPECIALISTA
COORDINADOR
ESPECIALIDAD
ESPECIALISTA
ESPECIALISTA
COORDINADOR
ESPECIALIDAD
ESPECIALISTA
ESPECIALISTA
COORDINADOR
ESPECIALIDAD
RESPONSABLE
PROYECTO
1
ESPECIALISTA
ESPECIALISTA
COORDINADOR
ESPECIALIDAD
ESPECIALISTA
ESPECIALISTA
COORDINADOR
ESPECIALIDAD
RESPONSABLE
PROYECTO
2
ESPECIALISTA
ESPECIALISTA
COORDINADOR
RESPONSABLE
PROYECTO
3
GERENTE

VENTAJAS
ENTENDIMIENTO CLARO DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO
EL PERSONALTIENE UN OBJETIVO COMÚN Y ÚNICO
SE FACILITA LA COMUNICACIÓN, INCLUSIVE LA INFORMAL.
LA CONSECUCIÓN DEL OBJETIVO DE TIEMPO, SE FACILITA,
DEBIDO A QUE EL JEFE DE PROYECTO TIENE LA
RESPONSABILIDAD TOTALY EL CONTROL DE LOS RECURSOS.
EXISTE UNA COMPLETAAUTONOMIA DEL PROYECTO, LO QUE
FACILITA LAADMINISTRACIÓN DEL MISMO.

DESVENTAJAS
SE CREA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN UNA ESTRUCTURA NUEVA DE
CARACTER TEMPORAL, QUE ALTERA SU FUNCIONAMIENTO.
PUEDE INCURRIRSE EN LA DUPLICIDAD DE MATERIALES Y RECURSOS
EL PERSONAL SE ALEJADE LOS MECANISMOS DE CAPACITACIÓN DE
SU ÁREA
SE PUEDE OCASIONAR UNA FALTA DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO
LA ESTRUCTURAESTA ENFOCADA HACIA OBJETIVOSA CORTO PLAZO
O DEL PROYECTO.

ESTRUCTURA FUNCIONAL VERTICAL,
SUPERPUESTAA UNA HORIZONTAL
GERENTE
DE PROYECTO
GERENTE
DE PROYECTO
ALTA GERENCIA
DIVISIÓN 1
DEPARTAMENTO
ESPECIALIDAD
SUBORDINADO
DEPARTAMENTO
ESPECIALIDAD
SUBORDINADO
DIVISIÓN 2
DEPARTAMENTO
ESPECIALIDAD
SUBORDINADO
DEPARTAMENTO
ESPECIALIDAD
SUBORDINADO
DIVISIÓN 3
DEPARTAMENTO
ESPECIALIDAD
SUBORDINADO
ASISTENTE
ORGANIZACIÓN MATRICIAL

VENTAJAS
REUNE LAS VENTAJAS
MENCIONADAS EN LAS
ORGANIZACIONES FUNCIONAL Y
PROYECTIZADA.

DESVENTAJAS
PUEDEN EXISTIR CONFLICTOS ENTRE EL JEFE DE PROYECTO
(GERENTE DE PROYECTO) Y LOS JEFES DE DEPARTAMENTO,
CUANDO NO SE DEFINEN CLARAMENTE LAS FUNCIONES,
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD DE CADA UNO DE ELLOS.
PUEDE EXISTIR SOBRECARGA DE TRABAJO EN LOS
DEPARTAMENTOS FUNCIONALES, LO QUE ACARREA
CONFLICTOS SOBRE LAS PRIORIDADES DE LOS PROYECTOS

ESTABLECIMIENTO DE LA ORGANIZACION
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
MÁS SIMPLE DE ESTABLECER
SE DEBE DEFINIR LA AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
MÁS DIFÍCIL DE ESTABLECER Y OPERAR
SE REQUIERE SELECCIONAR ADECUADAMENTE AL
JEFE DE PROYECTO.
ES MÁS DIFÍCIL LA SELECCIÓN DE PERSONAL PARA
CADA PROYECTO.
SE DEBE CONSIDERAR QUE LOS INTERESES DE LOS
PARTICIPANTES PUEDEN SER DISTINTOS
ES DIFÍCIL DE ESTABLECER Y OPERAR
SE DEBE CONSIDERAR QUE EL PERSONAL TENDRÁ
MÁS DE UN JEFE.
SE DEBEN DEFINIR CLARAMENTE LAS
RESPONSABILIDADES DEL JEFE DE PROYECTO Y EL
JEFE DE DEPARTAMENTO.

FACTORES PARA DECIDIR EL TIPO DE
ORGANIZACIÓN
A).- COMPLEJIDAD DEL PROYECTO
B).- TECNOLOGÍA DEL PROYECTO
C).- TAMAÑO DEL PROYECTO
D).- DURACIÓN DEL PROYECTO
E).- IMPORTANCIA DEL PROYECTO
F).- TIPO DE CLIENTE
G).- FRECUENCIA DE POSIBLES CAMBIOS AL PROYECTO
H).- NÚMERO DE PROYECTOS SIMULTÁNEOS
I).- DIFICULTAD EN EL ESTABLECIMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN.

FUNCIONAL
CARACTERÍSTICAS
DEL PROYECTO
AUTORIDAD
DEL G.P. POCO O NADA
% TIEMPO PERSONAL
ASIGNADO
ROL DEL G.P.
NOMBRAMIENTO
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
PROYECTIZADA
MATRIZ DEBIL
MATRIZ
FUERTE
MATRIZ
BALANCEADA
LIMITADA
BAJA A
MODERADA
MODERADA
A ALTA
ALTA A
CASI TOTAL
VIRTUALMENTE
NADA 0 - 25% 15 - 60%
50 - 95% 85 - 100%
TIEMPO
PARCIAL
TIEMPO
PARCIAL
TIEMPO
COMPLETO
TIEMPO
COMPLETO
TIEMPO
COMPLETO
COORDINADOR/
LIDER
COORDINADOR/
LIDER
G.P./
DIRECTOR P.
G.P./
G. PROGRAMA
EQUIPO
ADMINISTRATIVO
TIEMPO
PARCIAL
TIEMPO
PARCIAL
TIEMPO
PARCIAL
TIEMPO
COMPLETO
TIEMPO
COMPLETO
G.P./
G. PROGRAMA
Influencia de la Estructura de la Organización en los
Proyectos

La Oficina de Administración de Proyectos
(PMO)

La Oficina de Administración de Proyectos (PMO)
Como la importancia de la Gestión Profesional de Proyectos ha crecido, muchas
Organizaciones han identificado la necesidad de organizar el conocimiento,
experiencias, técnicas y estándares adquiridos en su práctica diaria, en un área
denominada: OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

Misiones Primarias de la PMO
 Lograr un incremento continúo del nivel de madurez de la
organización, en gerencia de proyectos
 Ligar los proyectos a los planes estratégicos de la organización
 Proporcionar a la alta gerencia las herramientas e información para
asegurar que las actividades de negocio son congruentes con los
planes estratégicos.

Tipos de oficinas de proyecto
 Oficina de proyecto simple
 Oficina de soporte de proyectos
 Oficina de administración de programas
 Centro de excelencia en Administración de
Proyectos

Funciones de la Oficina de Proyectos
Oficina de proyectos simple
 Soporte para Administrar proyectos
 Aseguramiento de calidad

Oficina de soporte de Proyectos
 Reporte de proyectos
 Selección de herramientas de soporte
 Administración de Portafolio de Proyectos
 Actividades financieras
 Administración de los documentos del proyecto
 Consultoría al proyecto
 Capacitación
 Reportes de programas
 Vista general de los proyectos

Oficina de administración de programas
 Reclutamiento y desarrollo de jefes de proyecto
 Alineación estratégica
 Selección y priorización de proyectos
 Administración de asignación de recursos
 Administración del Portafolio
 Evaluación de programas
 Comunicación

Centro de excelencia en administración de
proyectos
 Procesos
 Capacitación
 Consultoría
 Métodos comunes
 Apoyo
 Mejores prácticas
 Establecimiento de prioridades
 Reporte empresarial del portafolio

Resultados
 Incremento en los parámetros de:
- Oportunidad en la entrega de los proyectos
- Productividad y
- Calidad del trabajo ejecutado
 Asegurar que se otorgue prioridad a los proyectos “indicados” y que
estos sean oportunamente terminados

El estándar OPM3
OPM3. (Organizational Project Management Maturity
Model).
 Propósito:
 Proporcionar a las organizaciones un entendimiento claro de las
practicas en PM y medir el nivel de madurez de la organización
en relación a un conjunto de mejores prácticas reconocidas.
 Ayudar a incrementar el nivel de madurez en esta área a través
del establecimiento de planes de mejora.

PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y
CONTROL
Procesos de Gestión de Proyectos
PROCESOS DE
INICIO
PROCESOS DE
CIERRE
PROCESOS DE
PLANEACION
PROCESOS DE
EJECUCION
PLANEAR
HACER
REVISAR Y
ACTUAR

• Procesos de Iniciación.- Reconociendo que el proyecto en su
conjunto, cada fase del mismo y cada tarea por realizar,
deben tener un comienzo, y deben generar un compromiso
para llevarlo a cabo
• Procesos de Planificación.- Elaborar y mantener actualizado
un esquema factible de trabajo, a fin de satisfacer las
necesidades que dieron pie al proyecto
• Procesos de Ejecución.- Coordinar el trabajo del personal, y
la aplicación de otros recursos necesarios para llevar a cabo el
plan .

• Procesos de Seguimiento y Control.- Asegurar que se
satisfagan los objetivos del proyecto, supervisando el trabajo,
midiendo el avance, y emprendiendo las acciones correctivas
que sean necesarias.
• Procesos de Cierre.- Formalizar la aceptación del proyecto, o
de cualquier parte del mismo, y conducirlo ordenadamente a
su terminación.

FRONTERAS DEL
PROYECTO
ENTRADAS DEL
PROYECTO
ENTREGABLES DEL
PROYECTO
DOCUMENTOS DEL
PROYECTO
INICIADOR /
PATROCINADOR
DEL PROYECTO
USUARIOS
FINALES
ACTIVOS DE
LOS
PROCESOS
Fronteras del Proyecto

Grupos de procesos
Nivel de
Actividad
Inicio TerminaciónTiempo
Procesos
de inicio
Procesos
de planeación
Procesos
de ejecución
Procesos
de cierreProcesos
de control

PROCESOS DE
INICIO

RELACIONES ENTRE PROCESOS DE INICIO
GRUPO DE PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y CONTROL
GRUPO DE PROCESOS DE
EJECUCION
GRUPO DE PROCESOS
DE PLANIFICACION
Desarrollar el enunciado
preliminar del alcance
Desarrollar el acta de
constitucióndel proyecto

PROCESOS DE
PLANIFICACION

RELACIONES ENTRE PROCESOS DE
PLANIFICACION
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE
GRUPO DE
PROCESOS DE
SEGUIMIENTOY
CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE
EJECUCION
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIACION

PROCESOS DE
EJECUCION

RELACIONES ENTRE PROCESOS DE EJECUCION
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE
GRUPO DE
PROCESOS DE
SEGUIMIENTOY
CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIACION
GRUPO DE
PROCESOS DE
PLANIFICACION

PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y
CONTROL

RELACIONES ENTRE PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE
INICIACION
GRUPO DE
PROCESOS DE
PLANIFICACION
GRUPO DE
PROCESOS DE
SEGUIMIENTOY
CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE
CIERRE

PROCESOS DE
CIERRE

RELACIONES ENTRE PROCESOS DE CIERRE
GRUPO DE
PROCESOS DE
SEGUIMIENTOY
CONTROL
GRUPO DE
PROCESOS DE
EJECUCION
GRUPO DE
PROCESOS DE
PLANIFICACION

Áreas de conocimiento de la
Gestión del Proyecto

• Integración - procesos que permiten asegurar que los
diferentes elementos del proyecto sean coordinados
adecuadamente
• Alcance - procesos que asegurarán que ha sido
considerado todo el trabajo, y solo el trabajo necesario
para completar el proyecto en forma exitosa, incluyendo
• Tiempo - procesos necesarios para asegurar la terminación
oportuna del proyecto
Áreas de Conocimiento de la
Gerencia de Proyectos …

• Costo - procesos para asegurar que el proyecto sea
terminado dentro del presupuesto aprobado.
• Calidad - Procesos que permitirán asegurar que el
proyecto satisface las necesidades para las que fue
emprendido
• Recursos Humanos - procesos que permiten asegurar la
utilización más efectiva de las personas involucradas en el
proyecto

• Comunicaciones - procesos necesarios para asegurar que la
generación, recopilación, difusión, archivo y el destino final de
la información del proyecto, se lleve a cabo de manera
correcta y oportuna
• Riesgos - procesos que permitirán la identificación, el análisis
y la respuesta a los riesgos del proyecto
• Adquisiciones - procesos requeridos para la adquisición de los
bienes o servicios necesarios para la realización del proyecto,
fuera de la organización ejecutora

Mapeo de Procesos
GRUPOS DE
PROCESOS
AREAS DE CONOCIMIENTO
INI PLA EJ SyC CIE
INTEGRACION
ALCANCE
TIEMPO
COSTO
CALIDAD
REC. HUMANOS
COMUNICACIONES
RIESGOS
ADQUISICIONES
PROCESOS DE GP

Mapeo de procesos de la administración de proyectos
Process Group /
Knowledge Area
Initiating Planning Executing Monitoring and
Controling
Closing
Integration Develop Project
Charter./ Develop
Preliminary Scope
Statement.
Develop Project Management Plan. Direct and Manage
Project Execution.
Monitor and Control
Project. Work. /
IntegratedChange Control
Close Project.
Scope Scope Planning. / Scope Definition. /
Create WBS.
Scope Verification. /
Scope Control.
Time Activity Definition. / Activity
Sequencing. / Activity Resource
Estimating./ Activity Duration
Estimating./ Schedule Development.
Schedule Control
Cost Cost Estimating./ Cost Budgeting. Cost Control.
Quality Quality Planning. Perform Quality
Assurance.
Perform Quality Control.
Human Resources Human Resource Planning. Aquire Project
Team. / Develop
Project Team.
Manage Project Team.
Communications Communications Planning. Information
Distribution.
Perfomance Reporting /
Manage Stakeholders.
Risk Risk Management Planning./ Risk
Identification./ Qualitative Risk
Analysis. / Quantitative Risk Analysis. /
Risk Response Planning
Risk Monitoring and
Control.
Procurement Plan Purchasesand aquisitions./ Plan
Contracting.
Request Seller
Responses./
Select. Sellers.
Contract Administration. Contract Closure.

GRUPOS DE PROCESOS DE INICIACIÓN

GRUPOS DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

GRUPOS DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

GRUPOS DE PROCESOS DE EJECUCIÓN Y CIERRE

La gerencia de proyectos en la automatización
• Factores tecnológicos
• Ciclo de vida de las partes y componentes
• Soporte técnico
• Transferencia de conocimientos
• Consecución de repuestos – Representación en el
medio
• Costo de las herramientas de desarrollo
• Dimensionamiento y escalamiento, facilidad de
ampliación e interconexión.

ADMINISTRACIÓN DE LA INTEGRACIÓN
DEL PROYECTO
83

Estructura de la Administración de la Integración del Proyecto
84

La Gestión de la Integración del Proyecto
incluye los procesos y actividades
necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los distintos
procesos y actividades de la gestión de
proyectos.
Introducción
85

Incluye características de
unificación, consolidación,
articulación y acciones de
integración que son
cruciales para concluir el
proyecto.
Gestión de la Integración del
Proyecto
86

La integración, en el contexto
de la dirección de un proyecto,
consiste en tomar decisiones
sobre dónde concentrar
recursos y esfuerzos cada día,
anticipando las posibles
polémicas.
Integración del Proyecto
87

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del
Proyecto (Preliminar)
4.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Procesos de la Integración del Proyecto
88

4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.6 Control Integrado de Cambios
4.7 Cerrar Proyecto
Procesos de la Integración del Proyecto
89

Project Integration Processes
Project
Integration
Management
1. Develop
Project
Charter
2. Develop
Preliminary
Scope
Statament
3. Develop
Project
Management
Plan
4. Direct and
Manage
Project
Execution
5. Monitor
and
Control
Project
Work
6. Integrated
Change
Control
7. Close
Project

 1. Develop Project Charter: Developing the project charter
that formally authorizes a project o aproject phase.
 2. Develop Preliminary Scope Statement: Developing the
preliminary scope statement that provides a high-level scope
narrative.
 3. Develop Project Management Plan: Documenting the
actions necessary to define, prepare, integrate and coordinate
all subsidiary plans into a project management plan.
 4. Direct and Manage Project Execution: Executing the work
defined in the project management plan to achieve the
project´s requirements defined in the project scope statement.

• 5. Monitor and Control Project Work: Monitoring and
Controlling the processes used to initiate, plan, execute, and
close a project to meet the performance objetives defined in
the project management plan.
• 6. Integrated Change Control: Reviewing all change requests,
approving changes, and controlling changes to the
deliverables and organizational process assets.
• 7. Close Project: Finalizing all activities across all of the
Project Management Process Groups to formally close the
project or a project phase.

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
93

Figura 4-3. Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
94

 Contrato (cuando corresponda) es una
entrada si el proyecto se realiza para un
cliente externo.
 El enunciado del trabajo (SOW) es una
descripción narrativa de los productos o
servicios que deben ser suministrados por
el proyecto.
Entradas
95

Factores Ambientales de la
Empresa
 Cultura y estructura de la organización o
empresa
 Normas gubernamentales o industriales
 Bases de datos comerciales
 Sistemas de información de la gestión de
proyectos
96
Entradas

Activos de los Procesos de la Organización
 Procesos y procedimientos de la
organización.
 Base de conocimiento corporativa de la
organización para almacenar y recuperar
información.
97
Entradas

Métodos de Selección de Proyectos
Herramientas y Técnicas
 Métodos de medición de beneficios, que son
enfoques comparativos, modelos de calificación,
contribución de beneficios o modelos
económicos.
 Modelos matemáticos que usan algoritmos
de programación lineal, no lineal, dinámica,
entera o de objetivos múltiples.
98

Metodología de Dirección de
Proyectos
 Define un conjunto de Grupos de
Procesos de Dirección de Proyectos,
sus procesos relacionados y las
funciones de control relacionadas;
que se consolidan y combinan en
un todo funcional y unificado.
99

Sistema de Información de la Gestión de Proyectos
(PMIS)
 Conjunto de herramientas disponibles
dentro de la organización e integradas en un
sistema.
 Sirve para respaldar la generación de un acta
de constitución del proyecto, facilitar la
retroalimentación a medida que se refina el
documento, controlar los cambios en el acta de
constitución del proyecto y publicar el
documento aprobado.
100

Juicio de Expertos
 Juicio que se brinda sobre la base de la
experiencia en un área de aplicación,
área de conocimiento, disciplina,
industria u otras; según resulte
apropiado para la actividad que se está
llevando a cabo.
101

Acta de Constitución del Proyecto
 Documento que autoriza formalmente un
proyecto.
 Confiere al director del proyecto la
autoridad para aplicar recursos de la
organización a las actividades del proyecto.
102
SALIDAS

Acta de Constitución del Proyecto.
(Project Charter).

El Project Charter:
1. Reconoce la existencia formal del proyecto.
2. Hace referencia a las necesidades del negocio por las
cuales el proyecto es emprendido.
3. Justifica la viabilidad del proyecto (Business Plan).
4. Describe el producto a ser entregado.
5. Da al gerente de proyecto la autoridad para aplicar los
recursos al proyecto.
6. Facilita que el Gerente y su equipo comprendan el negocio,
el porqué del proyecto y sus riesgos (restricciones y
supuestos).
7. Capitaliza experiencias al revisar la información histórica
relevante de proyectos anteriores de similar naturaleza.

El Acta de Constitución
del proyecto … No es el
Plan de Gestión del
Proyecto …!

• Nombre y descripción del proyecto.
• Director del proyecto asignado.
•Necesidad que da origen al proyecto.
•Justificación del proyecto.
•Descripción del producto.
•Pre-asignación de recursos.
•“Stakeholders” y sus requerimientos.
•Restricciones y asunciones.
•Calendario de hitos.
•Firmado y aprobado.

Project Charter Template
Project Name:
Prepared by:
Date:
Initiation: Includes the name of the project and the designated project manager
Synopsis: Briefly summarize the salient aspects of the project by answering the questions "Why?" (purpose), "What?"
(product description/ scope), "When?" (time), and "How much?" (resources)
Purpose/Business Need: Identify the customers who are to receive and benefit from the product developed by the project and the need the
product is intended to meet (either as a problem to solve or as an opportunity to exploit)
Product Description and
Deliverables:
Identify what product is to be delivered at the end of the project, and at any interim delivery points. Describe the
product sufficiently to enable the project team to create it, and for agreement to be reached at product delivery
time that the product has been correctly produced
Project Management: Briefly indicate general approach and any relevant PMI or other standards to be used
Assumptions, Constraints,
Risks:
Briefly identify salient assumptions, constraints, and known risks, if any, which can be anticipated to have a major
impact on the process and/or outcome of the project and which require decisions or actions by the project sponsor
or team
Resources: Indicate required and/or available resources to be used on the project. As appropriate, indicate financial,
personnel, and material resources (such as facilities, equipment, supplies, and services)
Approach: Indicate the way in which the project will produce the product
Communication and
Reporting:
Identify communication required between the project sponsor and the project team
Acceptance: Indicate the method and criteria for the project sponsor to accept the specified project deliverables as complete
and adequate
Change Management: Indicate the procedures to be used for making and documenting changes to the charter
Other: Identify and explain any other matters that are important for the initiation and conduct of the project. Focus on
charter issues of importance between the project sponsor and the project manager. This section is not for
describing the project plan
Approval Project Manager: Sponsor:

4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance
del Proyecto (Preliminar)

El enunciado del Alcance del Proyecto
incluye:
 Objetivos del proyecto y del producto
 Requisitos y características del producto
o servicio
 Criterios de aceptación del producto
 Límites del proyecto
 Requisitos y productos entregables del
proyecto

incluye: … cont.
 Restricciones del proyecto
 Suposiciones del proyecto
 Organización inicial del proyecto
 Riesgos definidos al inicio
 Hitos del cronograma

incluye: … cont.
 EDT (WBS) inicial
 Estimación de costos de orden de
magnitud
 Requisitos de gestión de la
configuración del proyecto
 Requisitos de aprobación

Figura 4-4. Desarrollar el Enunciado del
Alcance del Proyecto (Preliminar):
Entradas, Herramientas y Salidas

Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
 Incluye las acciones necesarias para
definir, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios en un plan de
gestión del proyecto.

Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
… cont.
 Este proceso da como resultado un plan
de gestión del proyecto que se actualiza y
revisa a través del proceso Control
Integrado de Cambios. El plan de gestión
del proyecto define cómo se ejecuta, se
supervisa y controla, y se cierra el
proyecto.

Figura 4-5. Desarrollar el Plan de Gestión del
Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
salidas

PMIS
 El sistema de gestión de la
configuración es un subsistema del
sistema de información de la gestión de
proyectos general. Incluye el proceso para
presentar los cambios propuestos

PMIS … cont.
 El sistema de control de cambios es un
conjunto de procedimientos formales
documentados que definen cómo se
controlan, se cambian y se aprueban los
productos entregables y la documentación
del proyecto. Es un subsistema del
sistema de gestión de la configuración.

Figura 4-6. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto:
Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

 Requiere que el director del proyecto y
el equipo del proyecto realicen varias
acciones para ejecutar el plan de gestión
del proyecto y cumplir con el trabajo
definido en el enunciado del alcance del
proyecto.

… cont.
Requiere la implantación de:
 Acciones correctivas
 Acciones preventivas
 Solicitudes de reparación de defectos

Entregables (Deliverables)

Información sobre el Rendimiento del Trabajo

4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del
Proyecto

Figura 4-7. Supervisar y Controlar el Trabajo del
Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Gestión del Valor Ganado
 Mide el rendimiento del proyecto a
medida que avanza desde la iniciación del
proyecto hasta el cierre del proyecto.
 Proporciona un medio para hacer una
proyección del rendimiento futuro sobre la
base del rendimiento pasado.

Incluye las siguientes actividades:
 Identificar un cambio que debe
producirse o que ya se ha producido.
 Influir sobre los factores que podrían
sortear el control integrado de cambios, de
forma que solamente se implementen los
cambios aprobados.
 Revisar y aprobar los cambios solicitados.

4.6 Control Integrado de Cambios … cont.
Incluye:
 Gestionar los cambios aprobados
cuando y a medida que se produzcan,
mediante la regulación del flujo de
cambios solicitados.

 Mantener la integridad de las líneas base
habilitando sólo los cambios aprobados para su
incorporación dentro de los productos o
servicios del proyecto.
 Mantener actualizada la documentación de
configuración.
Revisar y aprobar todas las acciones correctivas
y preventivas recomendadas.

Controlar y actualizar los requisitos del
alcance, costo, presupuesto, cronograma y
calidad; basándose en los cambios
aprobados, mediante la coordinación de
cambios durante todo el proyecto.

 Documentar el impacto total de los
cambios solicitados.
 Validar la reparación de defectos.
 Controlar la calidad del proyecto según
las normas

Algunas de las actividades de gestión de la
configuración incluidas en el proceso de
control integrado de cambios son:
 Identificación de la Configuración.
 Contabilidad del Estado de la
Configuración.
 Verificación y Auditoría de la
Configuración.

Figura 4-8. Control Integrado de Cambios: Entradas,
Herramientas y Técnicas, y Salidas

Se desarrollan dos procedimientos para
establecer las interacciones necesarias para
realizar las actividades de cierre a lo largo de
todo el proyecto o de una fase del proyecto:
 Procedimiento de Cierre Administrativo
 Procedimiento de Cierre del Contrato

4.7 Cerrar Proyecto

Procedimiento de Cierre Administrativo
Este procedimiento describe en detalle todas
las actividades, interacciones, roles y
responsabilidades relacionados con los
miembros del equipo del proyecto y de los
demás interesados involucrados en la
ejecución del procedimiento de cierre
administrativo del proyecto.

Cierre Administrativo
Se realiza cuando el proyecto termina
También puede realizarse cuando el
proyecto se suspende antes de completar los
entregables, o incluso para finalizar alguna
de sus fases

Procedimiento de Cierre del Contrato
 Incluye todas las actividades e
interacciones requeridas para establecer y
cerrar todo acuerdo contractual establecido
para el proyecto
 Y para definir aquellas actividades
relacionadas que respaldan el cierre
administrativo formal del proyecto.

Cierre del Contrato
 Todos los proyectos deben cumplir con
este proceso.
 No importan las circunstancias por las que
se haya detenido, o que el proyecto esté
terminado.
 Si el proyecto involucraba contratos, éstos
deben cerrarse antes del cierre
administrativo

La historia del Vasa.

¿Qué lecciones aprendemos de este proyecto?

144
Gestión del Alcance

Introducción
 ¿Qué tan diferente haríamos nuestro proyecto si al terminar
pudiésemos “volver a hacerlo”.
Notar el poder de la planificación …
Caminar a lo largo del proyecto sin que se esté realizando de
verdad.

Introducción
Entregar al cliente lo que necesita.
¿Ni mas ni menos!
Gestión del Alcance involucra tanto al Producto como al Proyecto.
Requerimos relacionarnos con el “Producto” del proyecto.
¿Qué quieren que hagamos?

Introducción
La Administración del Alcance del Proyecto incluye:
Chequeos constantes para asegurarnos de realizar todo el trabajo.
No permitir cambios al alcance del proyecto sin un sistema estructurado de
control de cambios.
Asegurarnos de que todos los cambio están acordes al “Charter”.
Definir y controlar lo que está y no está en el proyecto.
Prevenir trabajos extra y “gold plating”

Introducción
 La Administración del Alcance del Proyecto incluye los
procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo
el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar
el proyecto satisfactoriamente.
 Se relaciona principalmente con la definición y el control de lo
que está y lo que no está incluido en el proyecto.

Project Scope Processes
Project
Scope
Management
1. Scope
Planning
2. Scope
Definition
3. Create
WBS
4. Scope
Verification
5. Scope
Control

Project Scope Processes
• 1. Scope Planning: creating a project scope management plan
that documents how the project scope will be defined,
verified, controlled, and how the work breakdown structure
(WBS) will be created and defined.
• 2. Scope Definition: developing a detailed project scope
statement as the basis for future project decisions.
• 3. Create WBS: subdividing the major project deliverables and
project work into smaller more manageable components.
• 4. Scope Verification: formalizing acceptance of the
completed project deliverables.
• 5. Scope Control: controlling changes to the project scope.

Planificación del Alcance del Proyecto

Planificación del Alcance del Proyecto
 Consiste en crear un plan de gestión del alcance del
proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y
controlará el alcance del proyecto.
 Incluye la creación y definición de la Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT). [Work Breakdown Structure
(WBS)]

Project Name:
Prepared by:
Date:
I. Describe how Project Scope will be managed:
I. Assess the expected stability of the scope of this project (how likely is it to
change, how frequently, and by how much?):
I. How will scope changes be identified and classified?
I. Describe how changes in project scope will be integrated into the project:
I. Additional Remarks:
Scope Management Plan Template

Ejercicio
En equipos de trabajo:
1.- Seleccionar un proyecto.
2.- Redactar y presentar ante el grupo un plan de alcance del
proyecto seleccionado.

Definición del Alcance del Proyecto

 La definición del enunciado del alcance es una componente
clave para el éxito del proyecto.
 Durante la planificación, se define y se describe con mayor
detalle, debido a que se cuenta con mayor información relativa
al proyecto.
Definición del Alcance del Proyecto

Definición del Alcance del Proyecto.
 Las necesidades, deseos y expectativas de los “stakeholders”
se analizan en este proceso y se traducen a requerimientos.
 El equipo del proyecto y otros “stakeholders”, con
conocimiento adicional, pueden preparar y realizar el análisis de
restricciones y suposiciones para asegurar que estén completas.

Project Scope statement

Objetivos del Proyecto

Descripción del Alcance del Producto

• A partir del Charter, el Gerente y su equipo podrán
ampliar la Declaración el Alcance del proyecto para
asegurar que el Cliente, el patrocinador y el equipo
confirmen cómo serán las entregables del proyecto.
• Se parte de los entregables finales y expectativas y se
descomponen dichos entregables en sub-entregables o
entregables parciales con sus descripciones y criterios
de aceptación.
Declaración del Alcance

• Es importante que los entregables cumplan
con el criterio SMART.
• ESpecífico, Medible, Acordado, Realista y en
el Tiempo establecido.

¿Qué Incluye?
• Descripción de los entregables finales y sub-
entregables con el criterio SMART.
• Criterios de aceptación para entregables finales y sub-
entregables.

Ejemplo de declaración del Alcance:
“Adaptación de un edificio de oficinas”
Entregable Final 1 Descripción Criterio de Aceptación
1. Adaptación del
Edificio.
Edificio con un área
mínima de 500m2 con los
siguientes requisitos:
• Espacios funcionales
que propicien una
operación integrada con
todo el personal.
• Infraestructura necesaria
para los equipos
especializados, voz y
datos, servidor, equipo y
sistemas para la
administración del
conocimiento, etc.
• Espacios agradables
para atención a clientes,
entrevistas y ventas.
• Entrega definitiva del
edificio el 31 de agosto.
• Cumplir con las
especificaciones y estándares
de calidad aprobados en el
paquete de diseño.
• Todos los sistemas y
servicios operando al 100%
para el 31 de agosto.

Sub-entregables Descripción Criterio de Aceptación
1.1 Programa de
Necesidades
Análisis de todos los
requisitos de espacio,
servicios y acabados para
cada Departamento.
Análisis completo y
acordado de casa una de las
áreas de la empresa
especificando tamaño de
espacios, requerimientos de
servicios y acabados con
recomendaciones por parte
del arquitecto.
1.2 Diseño Arquitectónico
e Ingenierías
Solución de espacios y
servicios de acuerdo con
el programa de
necesidades y al concepto
de innovación y
profesionalismo.
Planos completos, a tiempo,
numerados, con catálogo de
conceptos y cuantificaciones
detalladas. Incluir memorias
de cálculo, especificaciones
y estimados de costos de
cada especialidad.

1.3 Construcción Ejecución del proyecto
arquitectónico,
instalación e
implementación de todas
las ingenierías, equipos y
sistemas.
Apego a estándares y
especificaciones aprobadas.
Entregas parciales y final en
las fechas autorizadas.
Instalaciones y servicios
operando al 100%. Inversión
dentro de presupuesto
autorizado. Garantía de
calidad de un año.
1.4 Mobiliario Muebles adecuados para
cada uno de los espacios
definidos en el programa
necesidades.
Estaciones de trabajo no
menores a 2.25 m2 instaladas
completamente para el 21 de
agosto. Esperamos garantía
por 3 años. Sillería
ergonómica ajustable y de
uso rudo, con tapiz oscuro y
lavable.

1.5 Sistemas Sistema de Voz y Datos.
Red de Voz y Datos
instalada para todo el
personal, incluye
cableado, equipo,
servidores y enlace.
Todos los sistemas y
servicios deben operar al
100%. Todas las estaciones
de trabajo listas para
conectar los equipos.

Project Name:
Prepared by:
Date:
Project Justification: The business need that the project was undertaken to address. The project justification
provides the basis for evaluating future tradeoffs.
Product Description: A brief summary of the product description
Project Deliverables: A list of the summary-level sub products whose full and satisfactory delivery marks
completion of the project.
Deliverable A
Deliverable B
Deliverable C
Known Exclusions
Project Objectives: The quantifiable criteria that must be met for the project to be considered successful. Project
objectives must include at least cost, schedule, and quality measures.
Cost Objectives (quantify)
Schedule Objectives (start and
stop dates)
Quality Measures (criteria that
will determine acceptability)
Other Objectives
Scope Statement Template

Ejercicio.
• Del proyecto seleccionado en el ejercicio anterior, redactar la declaración del
alcance, indicando los sub-entregables y criterios de aceptación de los
mismos.
• Presentar ante el grupo.

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Crear Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)

Create WBS (Work Breakdown Structure) ]
 La WBS es una
descomposición jerárquica -
orientada a los entregables
del proyecto- de los trabajos
que ejecutará el equipo de
trabajo, para crear los
productos requeridos.

 La WBS organiza y define el
alcance total del proyecto,
mediante la subdivisión del
trabajo en piezas más pequeñas y
manejables. En cada nivel inferior
de la estructura se tiene un
incremento en el detalle de los
trabajos del proyecto.
Create WBS (Work Breakdown Structure) ]

 El trabajo incluido en el nivel
más bajo de la WBS se le
denomina paquetes de trabajo,
los cuales pueden ser
programados, estimados sus
costos, monitoreados y
supervisados.
Create WBS (Work Breakdown Structure)

1.0 Concept
1.1 Evaluate current systems
1.2 Define Requirements
1.2.1 Define user requirements
1.2.2 Define content requirements
1.2.3 Define system requirements
1.2.4 Define server owner requirements
1.3 Define specific functionality
1.4 Define risks and risk management approach
1.5 Develop project plan
1.6 Brief Web development team
2.0 Web Site Design
3.0 Web Site Development
4.0 Roll Out
5.0 Support
WBS in Tabular Form

Ejemplo de formato para el diccionario WBS
DICCIONARIO WBS ( Descripción de la Actividad )
Nombre de Proyecto___________ Actividad
No._____
Fecha_______ Persona Asignada__________
Descripción de la Actividad ( Que trabajo es autorizado )
Objetivos Cuantificados
Descripción del Producto (¿Cuál es el resultado final de la actividad o el paquete de trabajo? )
Criterio de Aceptación ( ¿Cómo el miembro del equipo será capaz de revisar su propio trabajo? )
Entregables
Suposiciones
Recursos Asignados
Duración
Costo
Fecha
Interdependencias: Antes de la actividad___________________ Después de la Actividad________________
Aprobado por: Administrador de Proyecto___________________________________Fecha:______________

Charter
Declaración del Alcance
WBS
- definición
- detalle
+ definición
+ detalle
Entregables finales
expectativas
Sub-entregables
criterios de aceptación
Entregables a nivel de control
criterios de aceptación

Objetivo
Entregables
Finales
Sub-entregables
Entregables a
nivel control
Visualizar
Charter
Confirmar lo
visualizado
Declaración del
Alcance
Definir y
controlar
lo confirmado
WBS
En el Charter realizamos
Lo siguiente:
En la Declaración del
Alcance:
En la
WBS:

Ejercicio
• En base a la declaración del alcance del ejercicio anterior, desarrollar la WBS
hasta el nivel 3.
• Presentar ante el grupo.

GESTIÓN DEL TIEMPO
EN EL PROYECTO
(Project Time Management)
Esta área del conocimiento incluye los
procesos requeridos para asegurar la
terminación a tiempo del proyecto.

PROCESOS DE GESTIÓN DEL TIEMPO

La definición de actividades incluye, la identificación y
documentación del trabajo a ser ejecutado. Esta
definición identifica los entregables del proyecto en el
mas bajo nivel de la WBS (llamado paquete de
trabajo).
Los paquetes de trabajo del proyecto son a su vez
desglosados en componentes mas pequeños llamados
actividades del programa que representan una base
para la estimación, programación, ejecución,
monitoreo y control del proyecto.
DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

La secuenciación de actividades, incluye la
identificación y documentación de relaciones lógicas
entre las actividades del programa. Las actividades
pueden estar secuenciadas con relaciones de
precedencia apropiadas, así como adelantos y atrasos
que apoyan el desarrollo de un programa realista y
alcanzable.
SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES

RELACIONES DE DEPENDENCIA DE LAS
ACTIVIDADES

MÉTODO DE DIAGRAMAS DE PRECEDENCIA
• Los nodos representan las actividades.
• Las flechas conectan a las actividades y muestran dependencias.
• También conocido como actividades sobre nodos. Activity on Node (AON).
• Usa los cuatro tipo de dependencias posibles entre actividades: Final-Inicio
(FS), Final-Final (FF), Inicio-Inicio (SS) e Inicio-Final (SF).

MÉTODO DE DIAGRAMAS DE FLECHAS
• Las flechas representan las actividades.
• Conectadas a nodos muestran dependencias.
• También es conocido como actividades en las flechas. Activity on Arrow. (AOA)
• Solo usan dependencias final- inicio. Finish to Start (FS)
• Pueden utilizar actividades ficticias (dummy)

EJERCICIOS – DIAGRAMAS DE REDES

Mandatory Dependencies. (Hard logic). No se puede iniciar otra actividad
hasta que se termine la actual, son dependencias obligatorias o
estrictamente
necesarias.
Discretionary Dependencies (Preferred Logic, Preferential Logic or Soft
Logic). Son aquellas que son definidas por el equipo de administración del
proyecto y pueden crear valores de holgura total arbitrarios y pueden limitar
opciones de programación posteriores. Son definidas en base al
conocimiento de las ¨Mejores Prácticas¨ dentro de una particular área de
aplicación.
External Dependencies. Dependencias entre las actividades del proyecto y
actividades externas al proyecto.
DETERMINACIÓN DE
INTERDENPENDENCIA DE ACTIVIDADES

Este proceso involucra determinar que recursos
(personas, equipos o materiales), y que cantidades de
cada uno serán usados y cuando están disponibles,
para ejecutar las actividades del proyecto. Este
proceso esta fuertemente relacionado con el de
estimación de costos.
ESTIMACIÓN DE RECURSOS

TIPOS DE RECURSOS

HISTOGRAMA DE RECURSOS Y NIVELACIÓN
•Usar hasta donde sea posible la misma cantidad de recursos.
•Minimizar recursos ociosos.

Es el proceso mediante el cual se toma información
del alcance del proyecto y de los tipos, cantidades y
calendarios de recursos requeridos y disponibles, para
determinar la duración requerida para ejecutar una
actividad.
ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
El desarrollo del cronograma del proyecto –un
proceso interactivo- significa determinar las fechas
de inicio y terminación de las actividades del
proyecto. Este cronograma, requiere que los
estimados de duración de actividades y de los
recursos a utilizar, sean revisados para crear un
programa de proyecto que sea aprobado y pueda
servir como línea base para monitorear el nivel de
avance .
Software utilizado: Microsoft Project

EJEMPLO DE UN CRONOGRAMA DETALLADO

CONTROL DEL CRONOGRAMA
El control del cronograma se relaciona a:
a) Determinar el estatus de la ejecución de un
proyecto.
b) Influenciar los factores que crean los cambios al
programa del proyecto.
c) Determinar que el programa del proyecto ha
cambiado.
d) Administrar cambios cuando éstos ocurran. El
control del programa debe estar integrado con los
otros procesos de control.

ELEMENTOS REQUERIDOS PARA EL
CONTROL DE UN CRONOGRAMA

ELEMENTOS QUE AFECTAN EL
CUMPLIMIENTO DE UN CRONOGRAMA
¡EVITE LOS “Ya que…”!

TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
•Critical Path Method (CPM)
•Program Evaluation Review Technique (PERT)).
•Crashing & Fast tracking.
•Software.

Método de cálculo de la Ruta Crítica (CPM)
 Calcula las fechas de inicio y terminación tempranas y
tardías del programa del proyecto.
 Es de naturaleza determinística.
 Se enfoca en el cálculo de holguras para encontrar las
actividades menos flexibles.
HOLGURAS
Los tiempos de holguras nos permiten conocer el grado de flexibilidad
que tiene el cronograma del proyecto.
Holgura Total (Total Slack or Total Float). Es el tiempo que una
actividad puede retrasarse sin afectar la terminación del proyecto.
Holgura Libre (Free Slack or Free Float). Es el tiempo que una
actividad puede retrasarse, sin afectar el inicio de la(s) actividad(es)
sucesora(s).

RUTA CRÍTICA DEL PROYECTO
i. Serie de actividades con mayor duración del
proyecto
ii. Nos define el tiempo más temprano en que
termina el proyecto
iii. Un proyecto puede tener más de una ruta
crítica
iv. Las actividades de la ruta crítica tienen
holguras total igual a cero.
A
BC
D

Notación de cálculo:
ES(A): Inicio temprano o próximo de la actividad A (Early Start)
EF(A): Terminación temprana de la actividad A. (Early Finish)
LS(A): Inicio tardío o lejano de la actividad A. (Late Start)
LF(A): Terminación tardía de la actividad A. (Late Finish)
t(A) : Tiempo esperado de ejecución de la actividad A
Esta notación, implica que cada actividad tiene 4 tiempos programados, y el
procedimiento de cálculo de la ruta crítica en este tipo de red consiste de dos fases: Un
análisis hacia adelante y un análisis hacia atrás.
ASAP
(soon)
y
ALAP
(late)

Método de cálculo de la ruta crítica (CPM)
En el análisis hacia adelante, se calculan los tiempos
tempranos o próximos (ASAP) y se define la duración del
proyecto.
El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia adelante
es el siguiente:
ES(A) = 0 (para las actividades iniciales)
EF(A) = ES(A) + t(A)
ES(A) = Max [EF de las actividades predecesoras de A]

Técnica de Evaluación y
Revisión del Programa (PERT)
Utiliza el valor esperado (tiempo
promedio ponderado), para calcular la
duración del proyecto.
Es de naturaleza probabilística.

Técnica PERT
Esta técnica usa conceptos probabilísticos en la asignación de
los tiempos de duración de cada actividad para reconocer la
incertidumbre en los proyectos. Usa la siguiente consideración
en relación a la duración de las actividades que conforman el
proyecto:
b : tiempo pesimista
m : tiempo más probable
a : tiempo optimista

Variabilidad en las duraciones de las actividades
Duración optimista (a)
Duración mas probable (m)
Duración pesimista (b)
Media o tiempo esperado: Te = (a + 4m + b) / 6
Desviación estándar: s = (b - a) / 6

•La duración total del proyecto también es una variable aleatoria
(Tp)
•Tp tiene una distribución aproximadamente normal
•Teorema del límite central:
•La suma de variables aleatorias independientes tiene una
distribución aproximada a la normal
•Desviación estándar de Tp:
Duración promedio del proyecto (Tp)

Distribución Normal para la terminación
del proyecto

EJEMPLO 1

EJERCICIO

Técnicas de compresión de tiempo
(Fast tracking & Crashing)
Fast tracking
Se modifica la relación lógica de las actividades, de tal forma que estas se traslapen.

Fast tracking
VENTAJAS
• Menor tiempo de ejecución del
proyecto.
• Se incrementa la rentabilidad del
proyecto al iniciar antes su operación o
producción
(desde un punto de vista integral).
• Optimización de recursos.
DESVENTAJAS
• Se necesita una mayor coordinación
y supervisión al tener más actividades
simultáneas.
• Posible incremento de costo.
• Se incrementa el riesgo en todos los
aspectos del proyecto.

Compresión de Redes (Crashing)
Se reduce el tiempo de las actividades comprimiéndolas.
Se incrementa en gran medida el costo del proyecto y
pueden surgir otra(s) ruta(s) crítica(s).
Pasos a seguir:
• Elegir las actividades que estén en la ruta crítica
• Obtener sus pendientes de costo y tiempo (costo marginal)
• Iniciar la compresión de las actividades con menor costo
marginal
• Continuar hasta llegar a la fecha requerida

Costos totales de un proyecto en condiciones
aceleradas de tiempo

Administración
del Costo (AC)

Administración
de los RRHH

La gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto:
• El líder de proyecto deberá estar preparado para contestar
cuestiones acerca de la planeación, ejecución, monitoreo, y
control en procesos de grupos necesarios para y durante la
ejecución del proyecto
• Deberá entender que la gente debe ser compensada por su
trabajo y crear un sistema de recompensas durante el proceso
de planeación.
• Deberá entender que debe invertir parte de su tiempo en
documentar quien debe hacer que, retroalimenta, manejar
conflictos e informar constantemente el status del proyecto,
aunque no se le solicite esto último.

• Deberá conocer las herramientas necesarias para su buen
desempeño como líder, tales como matrices y teorías
motivacionales, cualidades y teorías de liderázgo, así
como, la aplicación de las lecciones aprendidas para el
óptimo desempeño del equipo de proyecto y de los
stakeholders.
• El involucramiento de los miembros del equipo
tempranamente, durante el proceso de planeación servirá
para dar crédito a su experiencia y fortalecer su
compromiso durante la ejecución del proyecto
304

procesos que se incluyen en la gestión de los
recursos humanos del proyecto son:
• Plan de Desarrollo de los Recursos
Humanos.
• Adquirir el Equipo del Proyecto.
• Desarrollar el Equipo del Proyecto.
• Gestionar el Equipo del Proyecto.

procesos que se incluyen en la gestión de las
comunicaciones del proyecto son:
• Identificar a los Stakeholders.
• Plan de Comunicaciones.
• Distribuir la información
• Administrar las expectativas de
los Stakeholders.
• Reportes de desempeño

Planificación de los Recursos Humanos
• Su principal objetivo es :
Identificar, determinar y documentar los roles del
proyecto, dentro y fuera de organización que opera
el proyecto, las responsabilidades y las relaciones
de información o comunicación, así como crear el
plan de gestión de personal, ó Staffing
Management Plan

Adquisición del equipo de proyecto
Su principal objetivo es :
• Conformar los recursos humanos necesarios y
disponibles para concluir las tareas del proyecto.
• El equipo de dirección del proyecto puede o no tener
control sobre los miembros del equipo seleccionados
para el proyecto, pero si deberá asegurarse de la
planificación, el control y el cierre del mismo.

Desarrollar el equipo del proyecto
• Mejorar las competencias, habilidades y las
interacciones de los miembros del equipo para
lograr un mejor rendimiento del proyecto
• Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión
entre los miembros del equipo a fin de incrementar
la productividad a través de un mejor trabajo en
equipo.

GERENCIar el equipo del proyecto
• Hacer un seguimiento del rendimiento de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación,
resolver polémicas y coordinar cambios a fin de
mejorar el rendimiento del proyecto.

Gerencia de proyectos de automatización Ing. Carlos Andrés Betancur Gálvez311

La planificación de los recursos humanos se ocupa de
identificar y documentar :
• Roles y responsabilidades
• Actividades que deberá desarrollar cada
recurso
• Los requerimientos necesarios para
desarrollar cada una de las actividades
• Relaciones de autoridad y estructura de quien
reporta a quien
• Creación del plan gerencial de personal
( Project Management Plan).
• El Project Management Plan es el documento
que integra la planificación de varias áreas del
conocimiento involucradas con el proyecto, con
información precisa que servirá para validar la
información del documento.

project management plan
• Describe las actividades para la
administración sana del proyecto.
• Incluye las especificaciones de los
recursos y competencias por actividad.
• Permite identificar los roles y
responsabilidades requeridos por
actividad y áreas funcionales.
• En este proceso de planeación se
redefinen las competencias y habilidades
del personal requeridos para dar termino
al proyecto.

Planes y documentos deseables en el Project
management plan
• Lista de eventos o hitos ( Milestone list).
• Listado de Recursos.
• Calendarización de Recursos.
• Calendarización de eventos (Milestone
Schedule)
• Schedule Baseline
• WBS
• OBS
• Matriz RAM
• Risk Breakdown Structure
• Sistema de control de Cambios
• Línea base de calidad
• Línea base do costos
• Definición del alcance

Factores ambientales de la empresa:
• Los siguientes son algunos de estos factores
que deberán documentarse en el Project
Management Plan
– Organizacionales
– Técnicos
– Interpersonales
– Logísticos
– Políticos

• Organizacionales
¿Qué organizaciones o departamentos participarán
en el proyecto? . ¿Qué acuerdos de trabajo hay
entre ellos?. ¿Qué relaciones formales e
informales hay entre ellos?
• Técnicos
¿Cuáles son las diferentes especialidades que serán
necesarias para concluir el proyecto ? ¿Será
necesario coordinar acciones técnicas? ¿Se
presenta algún desafío en las transiciones del
ciclo de vida del proyecto ?

• Interpersonales
• ¿Qué tipos de relaciones existen entre los
candidatos para el proyecto? ¿Cuáles son las
descripciones de los trabajos de los candidatos?
¿Cuáles son las relaciones supervisor-subordinado,
cliente-proveedor ? ¿Qué diferencias culturales
afectarán las relaciones de trabajo entre los
miembros del equipo ? ¿Qué niveles de confianza y
respeto existen actualmente ? Políticas de
asesoramiento externo por expertos.

• Logísticos
¿Qué distancia separa a las personas y a las unidades que
forman parte del proyecto? ¿están las personas en
diferentes edificios, husos horarios o países?
Políticos
¿Cuáles son los objetivos y programas individuales de los
posibles interesados en el proyecto ? ¿ Qué grupos y personas
tienen poder informal en áreas importantes para el proyecto
? ¿ Qué alianzas informales existen ?Políticas de liberación de
personal. Procedimientos varios para la adquisición de
servicios y bienes consumibles. Procesos estandarizados y sus
políticas, descripción de puestos y roles . Información
histórica sobre la estructura organizacional-

Cultura Organizacional y Estructura
¿Cuáles son las tradiciones, reglas no escritas, lenguaje
y costumbres basadas en valores
Recursos Humanos existentes
Condiciones, competencias, habilidades y disponibilidad
Políticas administrativas internas para el personal
Condiciones del Mercado
319

Ejemplos de algunas restricciones que limitan las
opciones al elegir al equipo de trabajo para el proyecto:
• Procesos vitales de la organización , su
estandarización y políticas de seguimiento y
cumplimiento de estos.
• Contratos o convenios colectivos de
trabajo
• Información histórica sobre la estructura
organizacional
• Templates, formatos y/o checklists usados
por las áreas involucradas en proyectos
anteriores

Herramientas y técnicas para la
planeación de recursos humanos
• El organigrama: Se utiliza para representar las posiciones y
relaciones en forma jerárquica.
Líder
del proyecto
Diseño
dibujante calculista
asistente
Calidad
laboratorio documentación
Civil
obra
control de costo
superintendente
capataz
procura
asistente

• Gráficos Jerárquicos :
– Organizational Breakdown
Structure (OBS), también
llamado Organizational Chart
– Resources Breakdown Structure
(RBS)
– Networking

Organizational breakdown structure
(OBS)
• La estructura del desglose de la organización (OBS) es similar a
la WBS, pero en lugar de estar ordenada por un desglose de los
productos entregables del proyecto, esta ordenada según los
departamentos, las unidades o los equipos existentes de una
organización y que intervienen en el proyecto.
• Muestra gráficamente quien reporta a quien y típicamente puede
ser estructurado por divisiones, o grupos
• Las actividades del proyecto o los paquetes de trabajo se listan
debajo de cada departamento existente, de tal manera que cada
departamento operativo puede ver sus responsabilidades dentro
del proyecto

SPORT CITY
1.DEPARTAMENTO
DE DISEÑO
DEPARTAMENTO DE
CONSTRUCCION
DEPARTAMENTO DE
CONSTRUCCION DE SHELL
GERENTE DE
CONSTRUCCION
SUPERINTENDENTE DE
OBRA
RESIDENTES DE OBRA
AUXILIARES
COMPUTADORAS
IMPRESORAS
OFICINA DE CAMPO
MOBILIARIO DE OFICINA
DEPARTAMENTO DE
ADECUACIÓN DEL LOCAL
GERENTE DE
CONSTRUCCIÓN
SUPERINTENDENTE DE
OBRA
RESIDENTES DE OBRA
AUXILIARES
MAESTROS
FIERREROS
CARPINTEROS
ALBAÑILES
ACERO
MADERA
CONCRETO
BOMBAS
VIBRADORES
CIMBRA EN CIMENTACIÓN
ACERO EN CIMENTACIÓN
CONCRETO EN CIMENTACIÓN
CIMBRA EN ESTRUCTURA
ACERO EN ESTRUCTURA
CONCRETO EN ESTRUCTURA
DEPARTAMENTO
DE INGENIERIAS
DISEÑO
ARQUITECTONICO
PLANOS
ARQUITECTONICOS
PLANOS DE TRAZO
PLANOS DE
ALBAÑILERIA
MEMORIAS
DESCRIPTIVAS
PLANOS DE
ACABADOS
PLANOS DE
LICENCIAS
ESPECIFICACIONES
DE PROYECTO
DISEÑO DE INSTALACION ELECTRICA
DISEÑO DE INSTALACION HIDRAULICA
DISEÑO DE INSTALACION SANITARIA
DISEÑO DE INSTALACION DE AIRE
ACONDICIONADO
DISEÑO DE INSTALACIONES
ESPECIALES
DISEÑO ESTRUCTURAL
MEMORIAS DE CALCULO DE:
INSTALACION ELECTRICA
INSTALACION HIDRAULICA
INSTALACION SANITARIA
INSTALACION DE AIRE
ACONDICIONADO
INSTALACIONES ESPECIALES
DISEÑO ESTRUCTURAL
PLANOS DE LICENCIAS DE:
INSTALACION ELECTRICA
INSTALACION HIDRAULICA
INSTALACION SANITARIA
INSTALACION DE AIRE
ACONDICIONADO
INSTALACIONES ESPECIALES
DISEÑO ESTRUCTURAL
ESPECIFICACIONES
DE PROYECTO
DEPARTAMENTO DE
ARQUITECTURA
PROYECTISTA
DIBUJANTES
EQUIPO DE
COMPUTO
PLOTER
DIBUJANTES
EQUIPO DE COMPUTO
PLOTER
DEPARTAMENTO
DE GESTORIA
GESTOR
AUXILIARES
EQUIPO DE COMPUTO
IMPRESORA
LICENCIA DE CONSTRUCCION
LICENCIA DE USO DEL SUELO
FACTIBILIDAD DE AGUA
FACTIBILIDAD DE ENERGIA ELECTRICA
(PERMISO DE CONEXIÓN)
TRAMITE DE SP
AVISO DE TERMINACION
AVISO DE OCUPACION Y
FUNCIONAMIENTO
ALBAÑILERÍA Y ACABADOS
ALBAÑILERÍA Y ACABADOS
COLOCACIÓN DE MÁRMOL
COLOCACIÓN DE LOSETAS
COLOCACIÓN DE ALFOMBRAS
COLOCACIÓN DE PISOS
LAMINADOS
CANCELERÍA
CARPINTERÍA
AMUEBLADO DE LOS LOCALES
SEÑALIZACIÓN DE LOS LOCALES
DEPARTAMENTO DE
COORDINACIÓN Y
SUPERVISIÓN
DE OBRA
DIRECTOR DE
PROYECTO
COORDINADOR DE PROYECTO
COORDINADOR ADMINISTRATIVO
INGENIERO DE COSTOS
JEFE DE SUPERVISIÓN
CUANTIFICADORES
SUPERVISORES
AUXILIARES DE SUPERVISION
SUPERVISIÓN DE CONTROL DE CALIDAD
REVISIÓN DE NÚMEROS GENERADORES
AUTORIZACIÓN DE ESTIMACIONES
SOLICITUD DE PAGO
CUANTIFICACIÓN DE PROYECTO
ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO BASE
ELABORACIÓN DE CATÁLOGOS DE
CONCEPTOS
REQUISICIÓN DE MATERIALES
COMPRAS DE MATERIALES
DEPARTAMENTO DE
DISEÑO
SEÑALIZACION
INTERIOR
PROYECTISTA
DIBUJANTES
EQUIPO DE
COMPUTO
PLOTER
DISEÑO DE
SEÑALIZACION
INTERIOR
PLANOS DE
SEÑALIZACION
ESPECIFICACIONES
DE PROYECTO
ING. ELECTROMECANICO
ING. HIDROSANITARIA
ING. AIRE ACONDICIONADO
ING. INST. ESPECIALES
CALCULISTA
(ESTRUCTURISTA)
LOSETA CERAMICA
MARMOL
CONCRETO
QUARTZ STONE
ALFOMBRA
PISO LAMINADO
ACABADOS DE ALBERCA
CANCELARIA
CARPINTERÍA
MOBILIARIO DE OFICINA
LOCKERS
PERCHA PARA ROPA
SEÑALIZACIÓN INTERIOR
LOGOTIPOS LUMINOSOS
JARDINERIA
TAPETE PARA GIMNACIO
PELÍCULA DE SEGURIDAD Y
CONTROL SOLAR
DEPARTAMENTO DE
INGENIERÍA
INGENIEROS
ELECTROMECANICOS
SUPERINTENDENTE DE
OBRA
RESIDENTES DE OBRA
AUXILIARES
INSTALACIÓN ELÉCTRICA
PLANTA DE EMERGENCIA
INSTALACIÓN HIDROSANITARIA
MEZCLADORAS
REGADERAS OXIGENICS
TURBOYECTOR
GENERADOR DE VAPOR
EQUIPAMIENTO DE ALBERCA
MOTOBOMBAS CENTRIFUGAS
INSTALACIÓN DE
AIRE ACONDICIONADO
SUMINISTRO DE EQUIPOS DE
AIRE ACONDICIONADO
CCTV, CATV, VOZ & DATOS
INSTALACIÓN Y MONTAJE DE
EQUIPOS DE:
ELÉCTRICOS
AIREA ACONDICIONADO
HIDRÁULICOS Y SANITARIOS
ESPECIALES
ALBERCA
PUESTA EN MARCHA DE
SISTEMAS
MOVIMIENTOS DE TIERRA
CIMENTACIÓN MUROS DE
CONTENCIÓN Y MUROS DE
BLOCK
FUMIGACIONES
LOSAS COMUNES
LOSAS SPORT CITY
COLUMNAS Y VIGAS
ESTRUCTURA METALICA
COLADERAS

Resources breakdown structure
(RBS)
• La estructura de desglose de recursos (RBS) es otro
diagrama jerárquico. Se usa para subdividir el proyecto
según los tipos de recursos, es útil para hacer un seguimiento
de los costes del proyecto y puede alinearse con el sistema
contable de la organización.
• Esta estructura puede mostrar los recursos que se necesitan
en la organización para completar un proyecto sin la
necesidad de referir a una división o grupo
• La RBS puede contener categorías de recursos que no sean
los recursos humanos.

• Networking.- Interacción formal e informal con otras personas
en organizaciones, industrias o empresas del ramo que nos
ayuden a entender factores interpersonales y políticos que
podrían impactar la efectividad de administración del equipo
de proyecto.
• Actividades de Networking contemplan actividades de
interacción deliberadas y proactivas ( Cenas, reuniones
informales, encuentros académicos y profesionales, symposia,
eventos sociales etc.
• Es una técnica excepcional para comenzar un proyecto
exitosamente, desarrollar al equipo de trabajo y prepararlos
para futuros proyectos.
327

• Matriz de asignación de responsabilidades (RAM)
Identifica quienes están involucrados en el proceso en cada
área y su rol en la coordinación de acciones.
• Roles y personajes en las columnas.
– Actividades en los renglones.
– RAM a distintos niveles de detalle.
– Matriz RACI (Responsable, Subordinado, Consultado,
Informado) que asigna a las personas sus roles en cada
actividad.

Ejemplo de matriz RACI
Actividad
Persona
Sofia Bruno Emilio Ana Max
Demandas del mercado R A C I C
Especificaciones de diseño I I R A C
Diseño conceptual A I R C I
Diseño a detalle A C C R I
Diseño del proceso C I A I R
Diseño del sistema de ventas R I A R C

Teorias Motivacionales
• Jerarquía de Necesidades de Maslow
1.-Fisiológicas .- Necesidades básicas para sobrevivir tales como abrigo y
comida, constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran
relacionadas con su supervivencia.
2.-Seguridad.- Elementos que nos hagan sentir confortables y seguros,
mantener un estado de orden, seguridad y estabilidad.
3.-Sociales o de pertenencia.- Amigos, relaciones personales, grupos,
asociaciones. Es decir el aspecto afectivo, sentirse aceptado dentro de un
grupo
4.- Autoestima ó Reconocimiento - Como somos percibidos y como nos sentimos
con nosotros mismos. Necesidades del ego, autovaloración y respeto a si
mismo
5.-Autosuperación.- (Self Actualization).- El ideal de cada individuo, en este
nivel el ser humano requiere trascender, desarrollar su talento al máximo,
dejar huella.

Teoria motivacional de Herzberg
Se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo.
Enfoque orientado hacia dos tipos de motivadores.
Factores higiénicos ó preventivos (motivación extrínseca)
Aquellos que son causa de desagrado cuando la administración los
omite y que cuando se aplican no inciden significativamente en
la motivación de los empleados.
Son los asociados al área de trabajo, tales como seguridad física y
ambiental, estabilidad, salario seguro, políticas de la empresa,
clima organizacional, oportunidades de mejora, condiciones de
trabajo, etc.

Factores Motivadores.(motivación intrínseca).
Aquellos que están en relación directa entre su puesta en práctica
por parte de la administración y el nivel de satisfacción
personal.
Son los asociados a los deberes del cargo, sus responsabilidades,
sus promociones ,libertad de decisión en métodos de trabajo,
utilización de habilidades personales, formulación de objetivos
personales y grupales y la evaluación de estos.

Teorias X-Y Douglas McGregor
• Teoría X.- Mentalidad de la vieja escuela.-
• La gerencia es responsable de la organización de los elementos de
una empresa productiva, controlar las acciones de los
trabajadores, debe persuadir y eliminar la pasividad.
• El hombre no esta dispuesto al trabajo y huye de el en cuanto
puede
• Deben se obligadas a trabajar, ser controladas y dirigidas
• Por naturaleza reacio al cambio
• Es crédulo, presa fácil del charlatán y del demagogo
• Por lo anterior, la administración puede asumir dos políticas:
mano dura (coerción y amenaza) o dejar hacer. Lo mejor es
utilizar la estrategia de la zanahoria y el garrote

Teorias X-Y Douglas McGregor
• Teoría Y.- Mentalidad de la moderna perspectiva
sobre el trabajo y la administración .-
• Si los empleados son flojos, irresponsables, intolerantes y
demás es debido a los malos métodos de organización y control
• El trabajo es tan natural como el juego o el descanso
• El ser humano busca tener más responsabilidades, tiene
iniciativa
• Se compromete con los objetivos de la organización
• La administración puede minimizar la supervisión
• El trabajador desarrollará sus capacidades de acuerdo como lo
vea su superior (Efecto pigmalion).

Liderazgo situacional: Tipos de comportamiento
• Comportamiento
directivo u orientado a
la tarea
• Comportamiento de
apoyo u orientado a las
relaciones

MANAGEMENT STYLES
• Charismatic.- .Un estilo en donde la persona tiene cierta
atracción que hace que los miembros del equipo disfruten el
trabajar con él.
• Coach.- El Coach lleva lo mejor de si mismo al equipo, haciendo
que salgan a flote los potenciales de cada miembro del equipo .
Director.- Clarifica el rumbo que debe seguir el equipo ó a los
miembros de este para lograr tareas específicas y metas.
• Facilitator.- Ayuda al avance positivo del proyecto, hace que
las cosas sucedan, este estilo no es de alguien super proactivo
o dueño del proyecto.

MANAGEMENT STYLES
• Mediator .- Trata de encontrar una meta común donde hay
desacuerdos, ideal donde hay variación de opiniones técnicas
o desacuerdos.
• Mentor.- ES similar al Coach pero se enfoca más en
mostrar a alguien como mejorar y ser mejor , ayuda a los
miembros del equipo a adquirir más herramientas y
habilidades para desempeñar diferentes roles .
• Visionary.- Este ve que puede ser , hacia donde la compañía y
el equipo se deben encaminar. Enfocándose más en “ the big
picture” de la compañía , mientras otros s e enfocan en los
eventos día tras día.

Tipos de autoridad ( types of power)
• Formal.- Es la autoridad conferida , es el tipo de autoridad
que viene desde la alta gerencia y que autoriza al líder de
proyecto a tomar decisiones.
• Reward.- Una recompensa es usualmente el mejor forma de
usar la autoridad. Con una recompensa alguien recibe
beneficios.
• Penalty.- Es la peor forma de usar la autoridad, la gente
experimenta impactos negativos si no hacen lo que es
deseable para el proyecto

• Expert.- Es una forma de autoridad que se aprende por la
experiencia. Con este tipo de autoridad experta, el líder de
proyecto es percibido como un experto en aquellas áreas de
interés para el equipo y la compañía.
.
• Referent.- Este tipo de autoridad se genera por una actitud
o “presencia” que una persona tiene y que tiene gran
influencia en el equipo. Puede venir también de alguien que
está alineado con autoridades conferidas de la compañía ó
del equipo

Manejo de conflictos
• ¿Qué
entendemos
por conflicto?

CONFLICTO
• Diferencia de intereses u opiniones entre una o más partes
sobre determinada situación o tema. Involucra pensamiento y
acción de los involucrados. (Esteba Núñez)
• Conflicto designa al conjunto de dos o más hipotéticas
situaciones excluyentes, es decir, que no pueden darse
simultáneamente.
• El conflicto ocurre cuando individuos o grupos no obtienen lo
que necesitan o quieren, buscando su interés propio. (Dra.
Laura Trinidad Olivero)

Razones para el inicio de un conflicto
• Estilos de comunicación inadecuados.
• Búsqueda del poder.
• Insatisfacción con los estilos de
supervisión.
• Liderazgo inadecuado.
• Carencia de apertura.
• Cambio de líder.

El conflicto puede ser destructivo cuando:
• Centra toda la atención del equipo.
• Destruye el auto concepto de las
personas.
• Divide a las personas y reduce la
cooperación.
• Aumenta la diferencias.
• Conduce a un comportamiento
destructivo.

El conflicto puede ser constructivo cuando:
• Se traduce en la clarificación de
problemas y controversias.
• Resulta en la solución de problemas.
• Involucra a las personas para resolver
controversias.
• Provoca una comunicación auténtica.
• Ayuda a liberar emociones, ansiedad y
tensiones.
• Desarrolla cooperación y el deseo de
aprender de otros.
• Ayuda a desarrollar entendimiento y

FORMAS DE manejaR el conflicto
• Evadiendo.- Ignorar el problema, o
retroceder para no hacerle frente, es
la menos proactiva (Withdrawing
/Avoiding)
• Acomodando o suavizando.-Centrarse
en lo positivo , en áreas de acuerdo
más que desacuerdos, y no
distrayéndose en lo negativo
(Smoothing/Accommodating
• Imponiendo .- La peor forma de
solucionar conflictos, imponer un punto
de vista a expensas de otros ,
perder-ganar (Forcing)

FORMAS DE manejaR el conflicto:
Construyendo compromisos .-Involucrar a cada
miembro buscar soluciones que lleven cierto
grado de satisfacción para las contrapartes
(Compromising)
Colaborando.- Incorporar varios puntos de
vista , intuición, perspicacia y buen juicio desde
diferentes perspectivas , basándose en
consenso y compromiso
Negociando.- Esfuerzos por resolver
el conflicto actual en el momento, el
mejor tipo de solución de conflictos, buscar
alternativas , requiere una catitud de dar y
tomar y dialogo abierto
(Confronting/ Problem Solving)

• Teoría Halo.- Proceso de asumir que si una persona fue buena en
su campo técnico u operativo, puede hacer un buen trabajo como
líder de proyecto. También puede implicar que si alguien no es
bueno en su área técnica, no podrá ser un buen líder de proyecto.
• Teoría de la Expectativa ( Expectancy Theory ).- Establece que
el empleado que trabaja duro en el proyecto, asume que
obtendrá recompensas directamente proporcionales a su
esfuerzo.

• Fringe Benefits.-
Son los beneficios generalmente ofrecidos a los empleados
como un estándar, tales como, preparación académica, seguros
de vida, SGMM, reparto de utilidades, etc.
• Perquisites.- (perks)
Recompensas especiales a algunos empleados sobresalientes,
tales como estacionamiento especial, gastos de representación,
bonos, ubicación preferencial de la oficina, etc.

salidas del proceso de planeación de
recursos humanos
• Roles y responsabilidades
• Rol
• Autoridad
• Responsabilidad
• Competencias

salidas del proceso de planeación de recursos
humanos
• El organigrama del proyecto
• El nivel de detalle y formalidad
que dependen de las
necesidades del proyecto.

salidas del proceso de planeación de recursos
humanos
• Información que contiene el Staffing
Management Plan
– Adquisición del personal
– Agenda de juntas y eventos
– Criterios de liberación o relevo de
funciones.
– Necesidades de entrenamiento.
– Recompensas y reconocimientos
– Co-Location
– Observancia o cumplimiento
– Seguridad.

La adquisición del equipo del
proyecto consiste en:
Obtener los recursos humanos
necesarios para completar el
proyecto.

Entradas para el proceso de adquisición del equipo:
• Factores ambientales de
la empresa:
– Los miembros del equipo
pueden provenir de
fuentes internas y
externas.
– Factores a considerar:
• Disponibilidad
• Habilidad
• Experiencia
• Interés
• Costo

• Activos de procesos
organizacionales de las
organizaciones involucradas:
– Políticas, guías y procedimientos
para la asignación de funciones.
– Apoyo en el reclutamiento,
selección, contratación e inducción
del nuevo personal.

• Los roles y responsabilidades, el
organigrama del proyecto y el
Staffing Management Plan, que
son los resultados del proceso de
planeación de los recursos
humanos vistos previamente.

Herramientas y técnicas para la adquisición de
recursos humanos
• Preasignación. Se sabe por
anticipado quienes formarán
parte del equipo porque:
– se prometieron determinadas
personas en la propuesta.
– se requieren habilidades,
certificaciones o experiencia
específicas.

recursos humanos
• Negociación para obtener a las
personas requeridas; por ejemplo
puede ser necesario negociar con:
– Gerentes funcionales
– Otros administradores de proyectos
• La capacidad para influenciar a
otros y la política interna de la
empresa juegan un papel
importante en la obtención de los
recursos.

recursos humanos
• Adquisición.
Si en la empresa no hay, es
necesario adquirirlo de fuentes
externas:
– Contratación de individuos
– Subcontratación o maquila de
actividades.

Herramientas y técnicas para la adquisición
de recursos humanos
• Equipos virtuales:
– Personas separadas geográficamente.
– Colaboración de expertos.
– Personal que trabaje desde su casa.
– Personal de distintos turnos.
– Personal con capacidades diferentes.
– Proyectos incosteables por los gastos
de viaje.

salidas del proceso de adquisición de recursos
humanos
• Asignación de
funciones.
• Disponibilidad de
recursos.
• Actualizaciones al plan
gerencial de personal
( Project Management
Plan).

El desarrollo del equipo del
proyecto se refiere a:
• Mejorar las competencias de los
miembros del equipo y sus
interacciones con la finalidad de
perfeccionar el desempeño del
proyecto.

Entradas para el proceso de desarrollo del
equipo:
• La asignación de funciones al
personal, el plan gerencial de
personal y la disponibilidad de
los recursos humanos son los
resultados del procesos de
planeación y adquisición de
los recursos humanos vistos
previamente.

FSNPA
Ciclo de desarrollo de un equipo de
trabajo FSNP.
F.- Creación del equipo (Forming)
S.- Caos generado por ideas diferentes y
trabajar juntos (Storming)
N.- Normalizar y regular comportamientos sea
acostumbran unos a otros (Norming)
P.- Trabajo como equipo y no como grupo El
equipo trabaja en su óptimo nivel (Performing)
A.- Preparar al equipo para comenzar el
siguiente proyecto (Adjourning)

Herramientas y técnicas para el desarrollo de los
recursos humanos
• Habilidades gerenciales.
• Entrenamiento.
• Actividades de integración.
• Reglas del juego.
• Reubicación.
• Sistema de premios y
reconocimientos.

Habilidades Gerenciales
• Manejar con habilidad la turbulencia
generada por el cambio, evitar el stress en el
equipo , enfrentarlo ,aprender cosas nuevas
de el, vencer nuevos obstáculos, descubrir
nuevas oportunidades, y redescubrir
herramientas y habilidades en el equipo de
proyecto es una función del líder del
proyecto.
• Los buenos líderes enfrentan el cambio bajo
las siguientes premisas:

• 1.- Ver el cambio como un reto.- El stress
debe estimularlo en vez de apagarlo,
debe mantener un sentido de control y
sentir como influencia a su entorno.
• Espera el cambio y úsalo en beneficio del
equipo, verlo como un reto positivo,
evitando el pánico e incertidumbre
• Convierte el miedo y stress en energía ,
elimina la ansiedad y procura generar un
cambio en la mentalidad de los
integrantes del equipo.
• De seguro podrán hacer más de lo que
ellos piensan.

• 2.-Genera compromiso con el equipo.-
Convierte su trabajo en pasión, genera
orgullo y sentido de pertenencia.
• Formula metas efectivas mediante:
• A).- Pensar en metas realistas en el
tiempo asignado
• B).-Escríbelas y se específico, decidir,
Qué se quiere lograr? Cómo? Cuando?
• C).-Imagínate a ti mismo logrando la meta,
como te ves?, como te sientes?
• D).- Lista aquellas acciones que se
deberán ejecutar para eliminar obstáculos
• E).- Revisa tus metas y objetivos a
menudo

• 3.- Permanece comprometido hasta la
entrega de resultados.
• Tener consistencia en el propósito
• Buscar alternativas
• Recuerda constantemente tu misión
• Las cosas serán más confusas si te
aferras al pasado

• 4.- Mantén el control de la situación.
• Escribe un plan diario de actividades y
procura realizar lo importante en vez de
lo urgente.
• Enfócate en aquello que puedas
controlar en vez de los obstáculo.
• Piensa objetivamente y separa hechos
de sentimientos

• 5.-Maneja los retrocesos.
• Mantén la fe en el desempeño del
equipo
• Los retrocesos pueden fortalecer la
unión del equipo si son bien
manejados.
• Cambia la dirección en el momento
adecuado
• Actúa con velocidad y calidad.
• Solo habrá dos tipos de empresas:
• Las rápidas y las muertas

• 6.-Sé optimista
• Concéntrate en las cosas
buenas.
• Cuéntate a ti mismo esa historia
con un final feliz.
• 7.- Conserva el sentido del
humor
• 8.- Aprende de los errores.
• Evita ser perfeccionista
• No generalices en los errores
personales

9.- Utiliza el Modelo de las 5 A´s
• Admite que cometiste un error.- No
permanezcas a la defensiva
• Analiza que paso.- Que aprendiste ? Que
origino el error? Por que? Qué tan serio es ?
• Alinea tu plan .- Corrige la situación. O evita
que empeore, asegúrate que no vuelva a
ocurrir
• Pide una disculpa (apologize).- A menudo es la
mejor forma de lavar un error.
• Ajusta tu estrategia .-Evita remordimientos,
aléjate de esta situación, y en una próxima
ocasión parecida actúa de manera diferente.

• 10.- Mantente buena condición física
• El ejercicio reduce la ansiedad y el
stress
• Aumenta tu autoestima
• Incrementa tu optimismo
• Te mantiene en buen nivel energético.
• Debes evitar trampas mentales .
• Debes realizar citas importantes
contigo mismo y atenderlas sin
excusas..
• Busca entre varias opciones , alguna
que te haga disfrutar la actividad.

• 11.- Incrementa tu autoestima.
• Domina algunas habilidades y conocimientos
en áreas específicas
• Hazte irresistible en tu dominio
• Visualízate a menudo como triunfador
• Practica todos los días tus habilidades y
enriquece tus conocimientos.
• Prepárate para lo peor …. y para lo mejor

• 12.- Comunícate efectivamente y ayuda a los
integrantes de tu equipo.
• Construye una red interna de ayuda
• Comunícate regularmente con ellos
• Pide ayuda y ofréceles tu servicio
• Expande en lo posible esa “red de amigos”
• Recuerda que el producto es irrelevante, lo
que cuenta es el servicio que hay alrededor
del producto que justifica el precio.
• Procura hacer la vida fácil a tus stakeholders
• Recuerda que el servicio es el producto del
producto el cual casi siempre es intangible

salidas del proceso de desarrollo de recursos
humanos
• Evaluación del desempeño del
equipo:
– Mejora en las habilidades para
desempeñar las actividades
asignadas en forma más eficaz.
– Mejora en las competencias y
sentimientos de los miembros
para funcionar mejor como
equipo.
– Reducciones en la rotación de
personal.

LA GESTION del equipo del proyecto consiste en:
• Dar seguimiento al desempeño
de los miembros del equipo,
proporcionando
retroalimentación, resolviendo
conflictos y coordinando
cambios para mejorar su
actuación en el proyecto.

Entradas para el proceso de GESTION:
• Utilizar las políticas, procedimientos y sistemas de incentivos de la
empresa.
• Lista de los miembros del equipo
• Gráfica de las relaciones de autoridad
• Tiempos en los que el personal estará asignado.
• Evaluaciones del desempeño como equipo.
• Observaciones respecto a la asistencia y participación en juntas,
las acciones de seguimiento y la claridad en los comunicados.
• Información sobre lo logrado contra lo planeado.

Herramientas y técnicas para el manejo de los
recursos humanos
• Observación y conversación, para permanecer
en contacto con los miembros del equipo.
• Evaluaciones sobre la marcha, su naturaleza
depende de:
– Duración y complejidad del proyecto.
– Política organizacional.
– Requisitos en el contrato de trabajo.
– Cantidad y calidad de la comunicación
regular.
• Manejo de conflictos.
• Bitácora de cuestiones.

Salidas del proceso de desarrollo de recursos
humanos:
• Acciones correctivas recomendadas.
• Acciones preventivas recomendadas.
• Actualización de activos de proceso
organizacionales.
– Proporcionar datos a la organización sobre el desempeño
de los miembros del equipo.
– Documentación de las lecciones aprendidas:
• Actualización del plan de administración de
proyectos
Cambios de
personal
Cambios en programación o
los costos del proyecto
Control Integrado
de Cambios.

Procesos básicos de la Administración de las
Comunicaciones del Proyecto
• Identificar a los Stakeholders.-
Identificar a la gente y organizaciones impactadas por el proyecto,
documentando la información relevante relativa a los intereses
propios, involucramiento e impacto para el éxito del proyecto.
• Planificación de las Comunicaciones.-
Determinar la información y comunicaciones necesarias por los
interesados en el proyecto: Quién necesita qué información, cuándo la
necesitará y cómo se le debe entregar.
• Distribución de la información.-
Elaborar y entregar la información disponible y necesaria para los
interesados en el proyecto.
• Administar las expectativas de los Stakeholders.- El proceso de
comunicar y trabajar con stakeholders, identificar sus necesidades y
resolver imprevistos adecuadamente.
• Reportes de Desempeño.- El proceso de recolectar y distribuir la
información acerca del desempeño , incluyendo reportes de status, de
progreso y de pronóstico.

• Las herramientas de comunicación están relacionadas
con la administración de las comunicaciones del
proyecto, el arte de comunicarse incluye algunos
fundamentos que no debemos perder de vista que
son:
• Elección de medio.- La cual es situacional, es decir,
cuando hacerlo por escrito, cuando oral, o por vía
memorandums o reportes, informales ó formales,
cuando cara a cara, cuando por correo electrónico,
etc.

• Modelo de emisor-receptor.- incluyendo retroalimentación y
barreras de la comunicación.
• En este modelo, el emisor ( sender) envía el mensaje al receptor
(receiver): La retroalimentación es la comunicación desde el
receptor al emisor ya sea para clarificar el mensaje o revocar por
desconocimiento o falta de entendimiento.
Estilo de redacción.- voz activa o voz pasiva, estructura de oraciones,
y elección de palabras
Técnicas de presentación.- diseño de ayudas visuales, lenguaje
corporal.
Técnicas de gestión de reuniones.- orden del día, minuta, seguimiento
de acciones, gestión de conflictos.

Modelo básico de comunicación
• Codificar.- Traducir los pensamientos o las ideas a un lenguaje que otros
puedan entender.
• Mensaje.-La salida de la codificación
• Medio.- El método o formato usado para transmitir o entregar el mensaje.
• Ruido.- Todo lo que interfiere en la transmisión y comprensión del mensaje
o bien lo distorsiona.
• Decodificar.- Traducir el mensaje nuevamente a pensamientos e ideas con
sentido

Tipos de comunicación:
• Formal escrita.-
Debe ser usada para comunicación legal y documentación del
proyecto, ó cuando implique distancias grandes o extrema
complejidad de ejecución, cuando se trate de aspectos que
quieran manifestar las intenciones de las partes involucradas,
esto evitará lo de “el dijo, ella dijo”.
Si se usa inadecuadamente en este caso la comunicación verbal
puede generar malas interpretaciones de las intenciones.

• Formal verbal.- Debe usarse en situaciones oficiales,
presentaciones, y otras situaciones unidireccionales. Una junta
no esta contemplada bajo este criterio.
• Informal verbal.- Incluye cualquier comunicación que no es
formal, como ejemplo una reunión grupal, juntas
departamentales, es decir comunicación bidireccional.
• Informal escrita.- Incluye por ejemplo, documentos no legales,
documentación que preceden cualquier contrato, documentación
general y notas.

• Escucha activa ( Active Listening).- El receptor verifica con el
orador que el mensaje haya sido bien interpretado, por medio de
preguntas de clarificación o dando retroalimentación al orador
• Escucha efectiva ( Effective Listening).- El receptor observa
claves visuales y vocales, así como pide retroalimentación al
orador
• Retroalimentación (Feedback).- El orador recibe
retroalimentación del oyente posiblemente por medio de
preguntas adicionales o el uso de otros métodos para clarificar la
información

• No verbal.- (Nonverbal).- El intercambio no verbal puede
llegar a ser hasta el 55 % de una comunicación, incluyendo
lenguaje facial y corporal
• Paralingual.- Expresarse con las características originales
del orador original cuando se juega su papel y se traspasa un
mensaje

Situaciones y Métodos de comunicación
• 1.-Updating project management plan.- FORMAL WRITTEN
• 2.-Presentations to management .- FORMAL WRITTEN
• 3.- Trying to solve a complex problem.- INFORMAL WRITTEN
• 4.-Making changes to a contract.- FORMAL WRITTEN
• 5.- Informing a team member of poor performance (first notice).-
INFORMAL VERBAL
• 6.- Scheduling a meeting .- INFORMAL WRITTEN
• 7.- Informing a team member of poor performance (
second notice) .-FORMAL WRITTEN

• 8.- Making notes regarding a telephone coversation.- INFORMAL WRITTEN
• 9.- Clarifying a work package.- FORMAL WRITTEN
• 10.- Requesting additional resources.- FORMAL WRITTEN
• 11.- Trying to discover the root cause of a problem.- INFORMAL VERBAL
• 12.- Sending an e-mail to ask for clarification of an issue.-
INFORMAL WRITTEN
• 13.- Holding a milestone party.-INFORMAL VERBAL
• 14.- Conducting a bidder conference.- FORMAL VERBAL

• Identificar a los Stakeholders
• Planificación de las comunicaciones
• En esta área el administrador del proyecto
determina las necesidades de comunicación con el
criterio de qué información necesitan, cuando la
necesitan, quién enviará la información y con que
frecuencia y formato.

ENTRADAS
• Factores ambientales de la empresa.-
• Cultura y estructura de la organización
• Normas gubernamentales o industriales
• Infraestructura
• Estilo de Administración del personal
• Recursos humanos existentes
• Condiciones del mercado
• Tolerancia al riesgo de los interesados
• Bases de datos comerciales

• Activos de los procesos de la organización
• Procesos estándar de la organización , normas y políticas de
seguridad y salud.
• Políticas y procedimientos de calidad y de la Dirección de proyectos
• Procedimientos para la gestión de polémicas
• Procedimientos de control de riesgos
• Procedimientos de control de cambios
• Procedimientos de control financiero
• Las lecciones aprendidas y la información histórica

• Enunciado del alcance del proyecto
• Objetivos del proyecto y estimación de costos
• Descripción del alcance del producto
• Requisitos del proyecto y riesgos iniciales
• Límites del proyecto y limitación de fondos
• Productos entregables del proyecto
• Criterios de aceptación del producto
• Suposiciones, Restricciones y/o limitaciones del proyecto
definidas en el Project Management Plan y cronograma
• Organización del proyecto

Tecnologías de Información dependientes de :
• 1.- La inmediata necesidad de datos e información relevante.
• 2.- La disponibilidad de tecnología adecuada.
• 3.- El adecuado manejo de experiencia, madurez, y capacidad de
aprendizaje del staff del proyecto.
• 4.- Lo extenso del proyecto
• 5.-Logística de cuantas personas estarán involucradas en el
proyecto y sus ubicaciones
• 6.- Calendarización de juntas
• 7.-. Necesidades de información interna
• 8.- Necesidades de información externa
• 9.- Información requerida por los interesados

• Control de las comunicaciones
• El número total de canales de comunicación es:
n(n-1)/2
Donde n= número de interesados.
• Si hay 10 interesados habrá 45 posibles canales.
• Es importante en un proyecto determinar y limitar quien se
comunicara con quien y quien recibirá que información

• Plan de gestión de las comunicaciones (Communications Management Plan).-)
• Requisitos de comunicación de los interesados
• Información que debe ser comunicada, incluyendo formato, contenido y nivel
de detalle
• Persona responsable de la información
• Persona o grupos que recibirán la información
• Métodos o tecnologías usadas para transmitir la información
• Frecuencia de la comunicación
• Glosario de terminología común
• Método para actualizar el plan de gestión de las comunicaciones según
avanza el proyecto

Distribución de la Información
• Implica poner la información necesaria a disposición
de los interesados en el proyecto de manera oportuna.
• La distribución de la información incluye implementar
el plan de gestión de las comunicaciones, así como
responder a las solicitudes inesperadas de
información
• Consiste en recopilar, compartir y distribuir la
información.

• Una descripción de la información que será
distribuida , incluyendo formatos, contenidos, nivel
de detalle y convencionalismos o definiciones que
serán utilizados.
• Una calendarización de la producción de reportes ó
de cada tipo de comunicación.
• Métodos para accesar la información .
• Un método para actualizar y perfeccionar el plan
de comunicaciones así como el desarrollo y
progreso del proyecto

Report Performance
• Este proceso implica la recolección de todos los
datos de la línea de base y la distribución de la
información sobre el rendimiento a los interesados.
• Incluye la forma en como se están usando los
recursos para lograr los objetivos del proyecto.
• Generalmente debe proporcionar información sobre
el alcance, el cronograma, los costos y la calidad

Entradas
• Información sobre el rendimiento del trabajo
• Mediciones del rendimiento
• Conclusión proyectada o pronosticada
• Mediciones de control de calidad
• Plan de gestión del proyecto
• Solicitudes de cambio aprobadas
• Productos entregables

• Informes de rendimiento.- Estos reportes pueden tomar
una variedad de formatos, entre estos destacan:
• Reportes de pronósticos.- Informan de que se espera y
que pasará en el proyecto / (Estimates related to future
project performance that t are based on historical
information and current project knowledge)
.Reportes de progreso .-Informan de lo que ha sucedido
recientemente en el proyecto ( A report that states
what has been accomplished in a specific amount of time
on the project but not the entire project )

• Reporte de Status.- Informa del estado presente del
proyecto con respecto a lo planeado ( A report that
states the current shape or state of the project to
date)
• Reporte de Varianza.- Muestra las diferencias entre
lo que se había planeado que pasara y lo que en
realidad ha ocurrido ( The difference between what
was planned to happen and what actually happened).
• Reporte de excepciones .- Incluye variaciones
significativas no contempladas para las actividades originales

Salidas
• Pronósticos o proyecciones ( Forecasts)
• Cambios solicitados ó requeridos
• Acciones correctivas recomendadas
• Actualización de los Activos de los procesos de la organización
• Reportes varios

Administrar las expectativas de los Stakeholders
• Este proceso se refiere a administrar las comunicaciones a fin
de satisfacer las necesidades de los interesados en el proyecto y
resolver polémicas con ellos.
• Evita desviar el curso del proyecto, mejora la capacidad para
actuar en forma sinérgica y limita las interrupciones durante el
proyecto
• El plan de gestión de las comunicaciones es el principal
documento que contiene las necesidades de comunicación y
acciones para el proyecto.
• Incluye información acerca de cómo los cambios en la
comunicación pueden ser dirigidos oportuna y sanamente.

RESPONSABILIDAD
PROFESIONAL

¿Responsabilidad Social
Empresarial?

Francisco Javier Romero
"El pan que retienes le pertenece al hambriento, la ropa
que desechas, al desnudo, y el dinero que entierras es la
redención y la libertad del desposeído"
Tomas de Aquino, Summa Theologica, II-II, Q 66 A 7
"El ser humano es aquel punto del universo donde se
produce
el desbordamiento de la responsabilidad"
Emmanuel Levinas

Antecedentes

“El rol que juega el estado en la economía se ha visto
disminuido entre otros factores debido a la
liberalización del comercio internacional y las
grandes transacciones financieras, la consolidación
de los negocios como grandes corporaciones
globales y el libre manejo de la información por
medio de nuevas tecnologías. Todo esto ha
contribuido al fortalecimiento de las empresas y en
algunos casos al debilitamiento de las habilidades
del estado como proveedor de bienes públicos y
privados en los ciudadanos. Como consecuencia de
estos factores ha habido un incremento en la
conciencia de la responsabilidad social de las
empresas privadas en el entorno internacional”
Benedicte Bull, Corporate social responsibility: The
Norwegian Experience. Documento para la Iniciativa
de Ética y Desarrollo del BID (Banco Interamericano
de Desarrollo). Centro de Desarrollo y
Medioambiente. Oslo, Noruega. 2003.

Ética de empresa
Dificultades de la ética empresarial
• Desconfianza del empresariado
– Para hacer negocio hay que olvidarse de la ética común. –
Reglas de los negocios-
– La misión de la empresa consiste en maximizar los beneficios
(Milton Friedman, 1970) – ¿Stuart Mill? ¿Utilitarismo?
– La ética debe limtarse en la empresa a unos mínimos – cumplir
la ley y las leyes del mercado –
• ¿Cosmética o necesidad?

Ética de empresa
Razones para el nacimiento de la ética
empresarial
• Urgencia de recuperar la confianza en la empresa.
– (Enron, Worldcom, Andersen Consulting y más recientemente
la gigante de los lácteos italiana, Parmalat, han hecho su
aparición por problemas de corrupción, desvío de fondos
ilícitos, contabilidad ficticia y más)
• Necesidad de tomar decisiones a largo plazo
Confianza Tiempo
Responsabilidad a largo plazo = Supervivencia

Ética de empresa
• La responsabilidad social de las empresas.
• Necesidad de una ética en las organizaciones.
– Empresa es una organización.
– La clave de las sociedades no es ya tanto la familia o el Estado
Nación.
• Una época managerial
– El manager trabaja como escultor. (El hombre es el principal
recurso de la empresa).
• La figura del directivo.
– ¿Qué tipo de directivos hay que educar para qué tipo de
organizaciones?
– Figura del directivo como moral de excelencia.

Ética de empresa
¿Qué es la ética empresarial?
• La ética de los negocios es un modo de resolver moralmente conflictos de
acción.
– reflexión ética – análisis de argumentación que permite tomar decisiones mejores
para llegar a acuerdos. (Tres elementos)
• Proceso de Toma de decisiones
• Los sistemas de producción
• Cultura – Las organizaciones son agentes morales (¿será?)
• La ética de los negocios concierne a las relaciones externas e internas en la
empresa. (Diferentes sectores: trabajadores, clientes o consumidores, accionistas,
proveedores, competidores, gobiernos y la comunidad)
• Ética de la dirección y la gestión.
– ¿Qué tipo de directivos hay que educar para que tipo de organizaciones?
• Ética empresarial en el contexto de la ética de las instituciones.
– Empresa como sistema de valores.
– Redefinir finalidad desde éstos valores.
– Cultura de sistemas abiertos – cultura y valores, no solo identificación con lo legal –
obligación.
– Lo ético es rentable.

VIDEO
La historia de las
cosas

Shell

Tomado de: The generations of CSR. Corporate Social Responsibility: Implications for Small and
Medium Enterprises in developing Countries. UNITED NATIONS INDUSTRIAL DEVELOPMENT
ORGANIZATION. Viena, 2002.
Figura 1

Responsabilidad Profesional
• Conocimientos básicos para el Módulo
• Código de conducta PMI.
• Es necesario reconocer que la ética en su concepto más puro
no debe ser objeto de reglamentación.
• La necesidad de tener un código, nace de la aplicación de las
normas generales de conducta de la práctica diaria.

• Puesto que todos los actos humanos son regidos por la ética,
también las reglas escritas deben ser de aplicación general.
• Con objeto de ofrecer mayores garantías de solvencia moral y
establecer normas de actuación profesional el PMI expidió un
código de conducta.
• Un código de ética profesional no solo sirve de guía a la acción
moral, sino que también mediante el, la profesión declara su
intención de cumplir con la sociedad, de servirla con lealtad y
diligencia y de respetarse a si misma.

¿Qué significa Responsabilidad Profesional?
Describe en un párrafo corto lo
que consideras que significa el
concepto de responsabilidad
profesional.
Comparte tus ideas con tu
compañero de equipo y juntos
construyan una lista de los
aspectos que incluye este
concepto.

En su sentido más amplio, responsabilidad
profesional significa:
Hacer lo correcto.
Seguir el proceso adecuado.
Actuar en forma justa, ética y
profesional.
Rastrear conflictos de intereses o su
posible aparición.
Reportar violaciones.
Incrementar el conocimiento y la
adopción de prácticas.
Manejar problemas

• Además del Código un profesional de la Administración de proyectos
debe de conocer:
– La necesidad y ventaja de ayudar a los miembros del equipo a ganar conocimiento y
experiencia.
– ¿Cómo comportarse responsablemente y comunicar información precisa y correcta a
las personas indicadas en el proyecto aún antes de su planeación.
– El concepto de integridad personal.
– Los básicos de resolución de problemas en Recursos Humanos.

• La importancia de desarrollar la Administración de Proyectos como
una profesión.
• La importancia de ser flexible y profesional con los miembros del
equipo y Stakeholders.
• Como balancear los intereses de los Stakeholders.
• Reconocer los conflictos de intereses y resolverlos sin involucrarse a
fondo en ellos, no caer en tentaciones.
• Que saber hacer si hay una violación a las políticas o leyes de una
organización o empresa para la cual se presta un servicio

• Responsabilidades de la profesión
a) Cumplimiento con reglas y políticas organizacionales
b) Deberes de un certificante
c) Mejoras de la profesión
e) Situaciones de conflicto de intereses y otras conductas no
adecuadas

Commit to do what’s right and honorable
• 4 Core Values
– Responsibility
– Respect
– Fairness
– Honesty
437

Test
1) You've been engaged to manage a project. The
estimated cost of the project is $1,000,000. The
project sponsor has approved this amount. Your
earned value calculations indicate that the
project will be completed on time and under
budget by $200,000. Based on this calculation,
your personal profit will decrease by $2,000.
Given the estimated decrease in personal profit,
what action should you take?
438

A. Invoice for the full $1,000,000 based on the
contract.
B. Add tasks to improve the outcome and increase
the actual project cost.
C. Inform the end-user that you can add features
to the project in order to use the entire budget.
D. Communicate the projected financial outcome
to the project sponsor.
439
Test

A. Invoice for the full $1,000,000 based on the
contract.
B. Add tasks to improve the outcome and increase
the actual project cost.
C. Inform the end-user that you can add features
to the project in order to use the entire budget.
D. Communicate the projected financial outcome
to the project sponsor.
440
Test

2) You are building a water treatment facility.
Routine tests reveal that there are
contaminants in the water but that they have
an extremely low risk for causing any
sickness. As the project manager, you should:
441
Test

A. Inform the public that a detailed examination has
been ordered to determine the extent to which
the problem exists.
B. Do nothing because there is extremely low risk
for sickness except for some effects on small
children and the elderly.
C. Tell the public there is no problem, except for
small children and the elderly who need to boil
the water before drinking.
D. Educate the public about the advances on water
treatment technology and the industry efficiency
and safety record.
442
Test

A. Inform the public that a detailed examination has
been ordered to determine the extent to which
the problem exists.
B. Do nothing because there is extremely low risk
for sickness except for some effects on small
children and the elderly.
C. Tell the public there is no problem, except for
small children and the elderly who need to boil
the water before drinking.
D. Educate the public about the advances on water
treatment technology and the industry efficiency
and safety record.
443
Test

3) A KEY activity for achieving customer
satisfaction is to define:
A. The business use.
B. Requirements.
C. Product specificity.
D. Change control.
444
Test

3) A KEY activity for achieving customer
satisfaction is to define:
A. The business use.
B. Requirements.
C. Product specificity.
D. Change control.
445
Test

4) When it appears that a design error will
interfere with meeting technical performance
objectives, the PREFERRED response is to:
A. Decrease the performance value to equal the
assessed value.
B. Develop alternative solutions to the problem.
C. Increase the specified value to set a new
performance goal.
D. Reduce the overall technical complexity of the
project.
446
Test

4) When it appears that a design error will
interfere with meeting technical performance
objectives, the PREFERRED response is to:
A. Decrease the performance value to equal the
assessed value.
B. Develop alternative solutions to the problem.
C. Increase the specified value to set a new
performance goal.
D. Reduce the overall technical complexity of the
project.
447
Test

5) The disorientation experienced by people
who suddenly find themselves living and
working in a different environment is known
as:
A. Culture shock.
B. Sociocentrism.
C. Temporal shock.
D. Ethnocentrism.
448
Test

5) The disorientation experienced by people
who suddenly find themselves living and
working in a different environment is known
as:
A. Culture shock.
B. Sociocentrism.
C. Temporal shock.
D. Ethnocentrism.
449
Test

6) What is the MOST effective process to ensure
that cultural and ethical differences do not
impede success of your multi-national
project?
A. Co-locating
B. Training
C. Forming
D. Teaming
.
450
Test

6) What is the MOST effective process to ensure
that cultural and ethical differences do not
impede success of your multi-national
project?
A. Co-locating
B. Training
C. Forming
D. Teaming
.
451
Test

7) Negotiating across international cultures
involves mutual interdependence between
parties. The negotiating MUST be conducted
in an atmosphere of:
A. Mutual trust and cooperation
B. Generalities and vagueness
C. Sincerity and compassion
D. Uncertainty and caution
.
452
Test

7) Negotiating across international cultures
involves mutual interdependence between
parties. The negotiating MUST be conducted
in an atmosphere of:
A. Mutual trust and cooperation
B. Generalities and vagueness
C. Sincerity and compassion
D. Uncertainty and caution
.
453
Test

Aseguramiento de la integridad personal y del
profesionalismo
Valorar y proteger la propiedad
intelectual.
No anteponer ganancias personales a
las necesidades del proyecto.
Prevenir posibles conflictos de intereses
o su aparición y manejarlos en caso de
que lleguen a ocurrir.
Decir la verdad en reportes y
comunicados.

Contribución a la base de conocimientos en
administración de proyectos
Comparte las lecciones que ha
aprendido en un proyecto con otros
administradores de proyectos en la
empresa.
Escribe artículos sobre la
administración de proyectos.
Apoya la educación en proyectos de
otros administradores y de otras
personas involucradas (stakeholders).
Un administrador de proyectos:

Contribución a la base de conocimientos en
administración de proyectos
Brinda entrenamiento o tutelaje a
otros administradores de proyectos.
Lleva a cabo investigación para el
descubrimiento de las mejores
prácticas en este campo y comparte los
resultados con otros.
Realiza investigación sobre los
proyectos realizados dentro de la
empresa con el fin de calcular
indicadores de desempeño.

Mejora en la competencia personal
Trabaja en la comprensión de
sus fortalezas y debilidades
individuales.
Mantiene un aprendizaje
continuo.
Planea su propio desarrollo
profesional.

Mejora en la competencia personal
Busca en forma constante nueva
información o prácticas de ayuda
para la empresa o sus proyectos.
Aprende en forma continua sobre
la industria o industrias en las que
trabaja.

Interacciones profesionales y de cooperación
Comprende diferencias culturales.
Descubre preferencias en comunicación.
Descubre y respeta las diferencias en
prácticas y ética de trabajo.
Proporciona entrenamiento.
Sigue las prácticas de otros países si no
representan violaciones a la ley.

Acciones para reducir el impacto de las
diferencias culturales
Aceptar la diversidad en forma
entusiasta.
Anticiparse al choque cultural con
entrenamiento e investigación
anticipada.
Ser conciente que las diferencias
culturales surgirán en el proyecto.

Acciones para reducir el impacto de las
diferencias culturales
Utilizar comunicación clara para que
las diferencias culturales no se
conviertan en problemas.
Descubrir diferencias culturales de
los stakeholders.
Pedir aclaraciones siempre que surja
una diferencia cultural.
Considerar el tema en la mayoría de
las juntas con el equipo.

¿Qué es la ética?, ¿para qué sirve?
Describe en un párrafo corto lo
que consideras que significa el
concepto y su aplicación.
Comparte las ideas con tu
compañero de equipo y juntos
construyan una lista de los
aspectos que incluye este
concepto.

En su sentido más amplio, el concepto de ÉTICA
incluye:
Decisiones en la vida diaria.
Hacerme preguntas sobre lo bueno
en mi vida.
Examinar conductas correctas e
incorrectas.
Examinar valores y antivalores.

Definición de ÉTICA:
Disciplina filosófica que busca clarificar la naturaleza de lo
bueno y lo malo; lo correcto y lo incorrecto.
Nos indica cómo debemos comportarnos, además de clarificar
el significado y la justificación de las ideas éticas.

¿Qué es un dilema ético?
Conflicto moral: Me fuerza
a elegir de manera tal que
se viola una norma o se
contradice un valor ético.

¿Qué es bueno?
Deontología
Consecuencialismo
Ética de la virtud
Las recetas:

Si una persona ayudara a otra con la intención ulterior de
perjudicarla; pero el perjuicio no se materializara,
¿considerarías esa ayuda como algo bueno?
Escribe una respuesta para la
pregunta.
Discute la respuesta con tu
compañero de equipo.
Elaboren una respuesta
enriquecida con las aportaciones
de ambos.

Las grandes recetas para guiarnos en la
toma de decisiones:
El deber: Imperativo categórico.
Lo único absolutamente bueno es la
buena voluntad.
Actúa solamente de acuerdo a la
máxima que desees que sea norma
universal.
Las personas son fines en si mismas;
nunca medios solamente.
Deontología

De acuerdo a la teoría de Kant se deben ignorar los
resultados y actuar siempre de acuerdo con el deber. Si un
asesino potencial te preguntara sobre la ubicación de su
víctima, ¿estarías éticamente obligado a decirle la verdad?
Escribe una respuesta para la pregunta.
Discute la respuesta con tu compañero
de equipo.
Elaboren una respuesta enriquecida con
las aportaciones de ambos.

Las grandes recetas para guiarnos en la toma de
decisiones:
Importan los resultados
Utilidad: beneficio, ventaja, placer, bien o
felicidad o evitar dolor, mal o infelicidad.
Elige la alternativa que produce las mejores
consecuencias.
Consecuencialistas

Si en un incendio tuvieras la oportunidad de salvar a
solo una persona, de acuerdo a los
consecuencialistas a quién deberás salvar, ¿a un gran
benefactor de la humanidad o a tu mamá?
Escribe una respuesta para la pregunta.
Discute la respuesta con tu compañero de
equipo.
Elaboren una respuesta enriquecida con las
aportaciones de ambos.

Las grandes recetas para guiarnos en la toma de
decisiones:
¿Qué es la virtud?
El justo medio.
Diferentes cosas nos
hacen felices.
¿Es posible ser virtuoso
en la maldad?
Ética de la virtud

Mapa mental:
Responsabilidad
Profesional
Contribuciones al
conocimiento
Mejora de la
Competencia
personal
Integridad
Personal y
profesionalismo
Equilibrio de
intereses
Relaciones
Profesionales y
cooperativas
Hacer lo correcto.
Actuar justa, ética y profesionalmente.
Rastrear conflictos de intereses o su
aparición.
Reportar violaciones.
Incrementar el conocimiento.
Manejar problemas.
Implica
conocer
el
proceso

FIN
MUCHAS GRACIAS

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