GERENCIA DE PROYECTOS

LA GERENCIA DE PROYECTO -PMBOK® 4ta Edición, 2008 - Pág. 1 de 109
GERENCIA DE PROYECTOS
4ta Edición PMBOK® PMI
8 horas - Modalidad presencial
Bernardo García
Director de Bernardo García Adiestramiento
y Asesoría
14/07/2012

GERENCIA DE PROYECTOS 4ta Edición PMBOK® PMI
Acerca del Autor
Director de la firma consultora Bernardo
García Adiestramiento y Asesoría
Consultor Gerencial, en las áreas de
Gerencia de Proyectos, Planificación y
Control de Proyectos de Infraestructura y
T.I, Planificación Estratégica, Organización
empresarial e implementación de
Sistemas de Gestión de la Calidad para
empresas de servicios, entre otros.
Desarrollo profesional como Planificador
Controlador de Proyectos, Gerente de
Planificación y Control de Proyectos y
Gerente de Proyectos
Bernardo García

Registro de Participantes
Favor completar con sus datos personales al inicio de la
actividad
Aspectos Administrativos
Presentación de la actividad
Presentación de los participantes

Horario
DIURNO
De 8:00 a 10:00 a.m.1ra sesión
De 10:00 a 10:15 a.m. Café
De 10:15 a 12:00 m. 2da sesión
ALMUERZO de 12:00 a 1:00 p.m.
VESPERTINO
De 1:00 a 3:00 p.m. 1ra sesión
De 3:00 a 3:15 p.m. Refrigerio
De 3:15 a 5:00 m. 2da sesión

Control de Asistencia
La firma del Control de Asistencia es obligatoria, ya que
permite el control de los participantes y valida la entrega
de certificados.
Se firmará en señal de asistencia después del refrigerio
diurno y vespertino

Servicios
Sanitarios
Alimenticios
Refrigerios y almuerzos a las horas establecidas
Estacionamiento
Ubicado en el mismo edificio.

Cierre
EVALUACIÓN
Realizada por el participante al finalizar la acción de
adiestramiento. Evalúa al Facilitador, contenidos y demás
variables relacionadas con el manejo del programa.
CERTIFICACIÓN
Asistencia 100% para cumplimiento de objetivos, se exigirá
al menos un 80% para la entrega del certificado

Normativas
Favor mantener los teléfonos celulares, así
como otros elementos tecnológicos y de
comunicación apagados durante las actividades
Persona Contacto: Ofelia Pérez Figueroa
Teléfonos: 0414-3111993
E-mail: rrpp@pmi.org.ve

Bienvenidos

LA GERENCIA DE PROYECTOS
PMBOK® 4 ta Edición, 2008

LA GERENCIA DE PROYECTOSLA GERENCIA DE PROYECTOS ¿¿ARTE O CIENCIA?ARTE O CIENCIA?
¿Cómo pueden las organizaciones desarrollar gente con
habilidades sólidas y efectivas de gerencia de proyectos?
Las Preguntas?????
¿Un gerente de proyectos es aquel cuyo potencial puede ser
identificado y desarrollado sistemáticamente?

Las Respuestas!!!!!!!
En la mayoría de las organizaciones, la Gerencia de Proyectos es una
disciplina no reconocida!!!!!!
Qué tal!!!
La gente suele asumir que puede llegar a ser Gerente de Proyectos(PM)
después de demostrar talento, por ejemplo, como desarrollador de
software o analista de negocio, ingeniero especialista en cálculo
estructural…

¿Qué ocurre entonces??????
Con frecuencia, el resultado es que los
nuevos Gerentes de Proyectos-PMs
descubren que no están preparados para
ocupar dichas responsabilidades.
De esta forma, un empleado ejemplar puede volverse Gerente de Proyectos-
PM con poco conocimiento de lo que se necesita para gerenciar proyectos
eficazmente.
El resultado!!!!!!!
Su primer proyecto no cumple los objetivos y se comienza a dudar de si el
neófito Gerente de Proyectos-PM podrá encargarse de futuros proyectos.

¿Qué hacemos al respecto??????
Las organizaciones deberían entender las “cualidades” que
hacen a un buen gerente de proyectos
Hay una mejor forma de conseguir buenos Gerentes de Proyectos-PMs.
Identificar la gente adecuada para el trabajo
Y prepararlos para ocupar dicho rol
En este curso se presenta un mapa para identificar
futuros gerentes de proyectos y una propuesta para
desarrollar su capacidad

¿¿QuQuéé ocurre en algunos proyectos???ocurre en algunos proyectos???
LA GERENCIA DE PROYECTOSLA GERENCIA DE PROYECTOS
Es comEs comúún completar un proyecto peron completar un proyecto pero NONO cumplir con la fecha lcumplir con la fecha líímitemite
o sobregirado en el presupuesto...o sobregirado en el presupuesto...
En otras ocasiones:En otras ocasiones:
““El ClienteEl Cliente NONO obtuvo todas las caracterobtuvo todas las caracteríísticas o funcionalidadessticas o funcionalidades
que esperaba inicialmenteque esperaba inicialmente””

El Resultado????El Resultado????
Un Proyecto que deja unUn Proyecto que deja un MALMAL sabor de boca en todos lossabor de boca en todos los
participantesparticipantes……..
•• En algunos proyectos existe mucha fricciEn algunos proyectos existe mucha friccióón entre el equipo deln entre el equipo del
proyecto y el cliente!!!!proyecto y el cliente!!!!
……aaúún cuando al final, los entregables han sido producidosn cuando al final, los entregables han sido producidos

•• DefiniciDefinicióón y planificacin y planificacióón inadecuada del proyecton inadecuada del proyecto
LOS 5 CINCO ERRORES COMUNES EN GERENCIA DE PROYECTOSLOS 5 CINCO ERRORES COMUNES EN GERENCIA DE PROYECTOS
•• Una GestiUna Gestióón de Cambios dn de Cambios déébilbil
•• GestiGestióón Nula del Plan de Ejecucin Nula del Plan de Ejecucióón de trabajo del proyecton de trabajo del proyecto

• Falta de procesos para gestionar la Calidad del ProyectoFalta de procesos para gestionar la Calidad del Proyecto
•• Una ComunicaciUna Comunicacióón deficienten deficiente
Ahora bienAhora bien: Es f: Es fáácil olvidar que muchos proyectos acabancil olvidar que muchos proyectos acaban
satisfactoriamente en realidadsatisfactoriamente en realidad……..
EXISTEEXISTE una gran cantidad de proyectos que son terminados con unauna gran cantidad de proyectos que son terminados con una
mmíínima cantidad de problemas y estrnima cantidad de problemas y estrééss……
Alguna veces el PROYECTO es 100% desastrosoAlguna veces el PROYECTO es 100% desastroso
AUNQUEAUNQUE probablemente NO HAYprobablemente NO HAY
PROYECTO PERFECTO!!!!!!!PROYECTO PERFECTO!!!!!!!

• Y algunos otros, luego de inmensas inversiones deY algunos otros, luego de inmensas inversiones de
tiempo y de dinero simplemente nunca se terminantiempo y de dinero simplemente nunca se terminan
•• 70% DE LOS PROYECTOS70% DE LOS PROYECTOS
-- Tienen sobrecostosTienen sobrecostos
-- Se atrasanSe atrasan
Fuente: The Standish GroupFuente: The Standish Group
•• 52% de todos los proyectos terminan un52% de todos los proyectos terminan un 189%189% por encima delpor encima del
presupuesto inicialpresupuesto inicial
¿¿PORQUPORQUÉÉ DESASTROSO?DESASTROSO?

CuandoCuando……
BUENOS PROYECTOSBUENOS PROYECTOS
¡¡Van Mal!Van Mal!
CCóómo corregir y resolver el rumbomo corregir y resolver el rumbo
¡¡A TIEMPO!A TIEMPO!

¿Cómo podemos definir el proyecto?
EL PROYECTO y LA GERENCIA DE PROYECTOEL PROYECTO y LA GERENCIA DE PROYECTO
• La temporalidad del trabajo y
¿Cuáles son las características fundamentales del proyecto?
El término proyecto se utiliza para denominar un conjunto de actividadesconjunto de actividades
coordinadascoordinadas con el objeto de producir un bien o servicio.
Son las siguientes:
• el resultado final que es un producto o servicio único. (1)
•(1) Project Management Institute. (PMBOK)

¿Qué significa temporal?
Continuación…!
Un proyecto no es un esfuerzo continuo ya que tiene un principioUn proyecto no es un esfuerzo continuo ya que tiene un principio y uny un
finfin que ocurre cuando se cumplen los objetivos y se declara completado
físicamente el proyecto…
…Ello implica usualmente temporalidad del equipo de gente que integró
el proyecto.
Un proyecto es una actividad que tiene un tiempo de ejecución
previamente definido.

Continuación…!
¿Qué significa único?
¡Es un evento que se realiza una sola vez!
El resultado del proyecto suele ser IRREPETIBLEIRREPETIBLE, ya que implica hacer algo
que no estaba hecho anteriormente.

INTRODUCCIINTRODUCCIÓÓN A LA GERENCIA DE PROYECTOSN A LA GERENCIA DE PROYECTOS
La Gerencia de Proyecto se enfoca en el uso de los procesos de:
Una definición teórica:
El Project Management Institute (PMI) define la Gerencia de Proyectos
como un conjunto de cinco (5) grupos de proceso y cuarenta y dos (42)
procesos asociados a las nueve (9) Áreas del Conocimiento.
La Gestión de Proyectos es el uso del conocimiento, de las habilidades,
y de las técnicas para proyectar actividades para resolver requisitos del
proyecto.
 INICIAR
 PLANEAR
 EJECUTAR
 SEGUIMIENTO Y CONTROL y
 CIERRE

INTERACCION DE LOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOSINTERACCION DE LOS PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
Los grupos de procesos interactúan en una fase o proyecto
Los grupos de procesos rara vez son eventos diferenciados o únicos;
son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo de todo el proyecto.

 Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir
un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
 Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos
para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso
de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió
el proyecto.
Continuación…!
¿Cómo se agrupan los procesos de Gerencia de Proyectos?
Se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la
Gerencia de Proyectos (o grupos de procesos):

Continuación…!
 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos
requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera
cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
 Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
 Grupo del Proceso de Ejecución.
Aquellos procesos realizados para completar
el trabajo definido en el plan para la gerencia del
proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.

Área de
Conocimiento Iniciación Planificación Ejecución
Seguimiento y
Control Cierre
Gestión de la
Integración del
Proyecto
• Desarrollar el acta
de Constitución del
proyecto
(Project Charter)
• Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto
• Dirigir y Gestionar la
• Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto
• Realizar el Control Integrado
de Cambios
• Cerrar el
Proyecto o
Fase
Gestión del
Alcance del
Proyecto
• Recopilar Requisitos
• Definir el Alcance
• Crear la EDT
• Verificar el Alcance
• Controlar el alcance
Gestión del Tiempo
del Proyecto
• Definir las Actividades
• Secuenciar las actividades
•. Estimar los Recursos de las Actividades
• Estimar la Duración de las Actividades
• Desarrollar el Cronograma
• Controlar el
Cronograma
Gestión de los
costos del Proyecto
• Estimar los costos
• Determinar el Presupuesto
• Controlar los Costos
Gestión de la Calidad
del Proyecto
• Planificar la Calidad • Realizar el Aseguramiento de la
Calidad
• Realizar el Control de las
Calidad
Gestión de los
Recursos Humanos
del Proyecto
•Desarrollar el Plan de Recursos
Humanos
• Adquirir el Equipo del proyecto
• Desarrollar el equipo del
Proyecto
• Gestionar el Equipo del Proyecto
Gestión de las
Comunicaciones del
Proyecto
• Identificar a los
Interesados
(Stakeholders)
• Planificar las Comunicaciones • Distribuir la Información
• Gestionar las expectativas de los
Interesados
• Informar el Desempeño
Gestión de los
Riesgos del
Proyecto
• Planificar la Gestión de Riesgo
• identificar los Riesgos
•Realizar el Análisis Cualitativo de
Riesgos
•Realiza el Análisis Cuantitativo de
Riesgos
• Planificar la Respuesta a los Riesgos
• Monitorear y Controlar los
Riesgos
Gestión de las
Adquisiciones del
Proyecto
• Planificar las Adquisiciones • Efectuar las
Adquisiciones
• Administrar las
Adquisiciones
• Cerrar las
Adquisicione
s
Grupo de procesos de la Gerencia de Proyectos
Mapa de ProcesosMapa de Procesos
Los procesos (La Guía del PMBOK® 4th Revisión)

Área de
Seguimiento y
Control Cierre
Gestión de la
Integración del
Proyecto
proyecto
de Cambios
• Cerrar el
Proyecto o
Fase
Gestión del
Alcance del
Proyecto
• Crear la EDT
Gestión del Tiempo
del Proyecto
• Controlar el
Cronograma
Gestión de los
costos del Proyecto
del Proyecto
Calidad
Calidad
Gestión de los
Recursos Humanos
del Proyecto
Humanos
Proyecto
Gestión de las
Comunicaciones del
Proyecto
Interesados
Interesados
Gestión de los
Riesgos del
Proyecto
Riesgos
Riesgos
Riesgos
Gestión de las
Adquisiciones del
Proyecto
Adquisiciones
• Administrar las
Adquisiciones
• Cerrar las
Adquisicione
s

4.4.-- GESTIGESTIÓÓN DE LA INTEGRACIN DE LA INTEGRACIÓÓN DEL PROYECTO.N DEL PROYECTO.
Continuación…
¿¿CuCuááles son lasles son las ááreas de conocimiento en la Gerencia de Proyectos?reas de conocimiento en la Gerencia de Proyectos?
5.5.-- GESTIGESTIÓÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.N DEL ALCANCE DEL PROYECTO.
6.6.-- GESTIGESTIÓÓN DE TIEMPO DEL PROYECTO.N DE TIEMPO DEL PROYECTO.
7.7.-- GESTIGESTIÓÓN DEL COSTO DEL PROYECTO.N DEL COSTO DEL PROYECTO.
8.8.-- GESTIGESTIÓÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.N DE LA CALIDAD DEL PROYECTO.
9.9.-- GESTIGESTIÓÓN DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.N DE RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO.
10.10.-- GESTIGESTIÓÓN DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO.N DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO.
11.11.-- GESTIGESTIÓÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO.N DE RIESGOS DEL PROYECTO.
12.12.-- GESTIGESTIÓÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.N DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.
Son las siguientes:

¿Qué significa dirigir un proyecto?
Por lo general implica:
Identificar requisitos
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los
interesados según se planifica y efectúa el proyecto
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan,
entre otros aspectos, con:
El alcance
La calidad
El cronograma
El presupuesto
Los recursos
Los riesgos

Múltiples expectativas: En cada proyecto hay varios
implicados y cada uno de ellos necesitan y esperan algo
de proyecto.
¿Porqué los proyectos representan un reto?
Continuación…
Territorio inexplorado: Cada proyecto es único. El trabajo que se va a realizar
nunca ha sido desarrollado antes por el mismo grupo ni en un entorno igual.
Vamos a analizar las las razones principales por la cual los proyectos son un
reto en la organización, evaluando su nivel dificultad en relación a la Gestión
de Proyectos:
LOS PROYECTOS COMO RETO???LOS PROYECTOS COMO RETO???

Problemas de comunicación: La comunicación de la información del proyecto
debe ser gestionada con:
¿A qué se debe esto?
Continuación…
 Inteligencia y
Debido a que dentro de las organizaciones
existen barreras naturales, problemas en
los canales de comunicación y en los
diferentes niveles de desarrollo del
equipo.
 Previsión para asegurar el flujo constante y adecuado.

… Y todos estos factores están interrelacionados, es decir,
se ven afectados los unos por los otros, como se
observa en la figura “A” y en la figura “B” y “C”
… Además, los entregables tienen que alcanzar un cierto rendimiento (calidad)
y ser aprobados por los implicados más importantes (expectativas).
Equilibrio entre las demandas confrontadas: Todo proyecto debe producir
uno o más entregables (alcance) en un período de tiempo determinado
(tiempo), ciñéndose a un presupuesto establecido (costo) y utilizando una
serie de recursos.
Continuación…

FiguraFigura ““AA”” Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Continuación…

Continuación…
Por ejemplo: si se quiere añadir una funcionalidad adicional
(alcance, calidad) el tiempo y los costos (necesidad de
recursos) aumentarán, algo a tener en cuenta en la Gestión de
Proyectos.

Tiem
po
Recursos
Figura “B” Demandas confrontadas en los proyectos (modelo tradicional)
Continuación…
Alcance

Expectativas
Tiempo
Recursos/Coste
Figura “C” Demandas confrontadas en los proyectos (modelo moderno)
Alcance/Calidad
Continuación…
Expectativas

Continuación…
¿Qué hacemos al respecto?
Se tendrán que tener en cuenta la tecnología de vanguardia, así que el
proyecto asume más riesgos, más factores desconocidos, por lo que es
más difícil realizar estimaciones exactas.
Tecnología punta: Muchas veces los proyectos tienen una parte innovadora
y estratégica.

¿Qué ocurre con los problemas de la Organización y el Gerente de
proyectos?.
Factores internos de la Organización:
Adicionalmente, debe también:
El Gerente de Proyectos además de los
posibles problemas de comunicación
creados por la estructura del proyecto,
tendrá que tener en cuenta que existen,
diferentes niveles de autoridad confrontados
en ella.
Competir con otras prioridades a la hora de compartir recursos
Saber manejar ciclos anuales de presupuesto que pueden no ser favorables
a las necesidades de fondos del proyecto y
Garantizar la coincidencia de los intereses de la empresa con los del proyecto.

En conclusión: estas son las razones deestas son las razones de
porque los proyectos representan un reto.porque los proyectos representan un reto.
Continuación…

En cualquier caso, es la “producción” del proyecto.
Últimamente se han realizado variaciones en este
modelo, en las que se ha incluido una nueva
demanda, las expectativas del cliente.
Nota:
Los factores que se enfrentan en los proyectos se denominan, en conjunto,
la triple restricción de la Gestión de Proyectos.
El tiempo y el costo (o los recursos) son siempre dos de las aristas del
triángulo… Y en relaciY en relacióón a lo que se desee, la tercera arista puede ser eln a lo que se desee, la tercera arista puede ser el
alcance, el rendimiento o la calidad.alcance, el rendimiento o la calidad.
Continuación…

¿Qué más?
… Para asegurar el éxito del proyecto, estos
implicados están obligados a trabajar unidos y a
comprender los puntos de vista de los demás para poder
tomar las decisiones adecuadas para el proyecto.
Colaboración: Según el nivel estratégico y el alcance del proyecto, las
personas implicadas en él formarán parte de diferentes áreas funcionales y,
probablemente, no estarán acostumbradas a trabajar juntas.
… El Gerente de Proyectos normalmente
desempeña un papel importante para
facilitar este proceso de colaboración.
Continuación…

Eso debido a ¿qué?
Que la mayor parte de las organizaciones no archivan documentos que
pertenezcan a anteriores proyectos (que pueden constar de componentes
de trabajo semejantes),
… Dado que el trabajo del proyecto es:
…es difícil estimar de manera exacta el esfuerzo de cada
una de las unidades de trabajo, por no mencionar el
proyecto entero.
Continuación…
Casi siempre único (nunca se ha hecho antes, nunca se ha utilizado las
mismas herramientas y nunca ha trabajado la misma gente), y
Estimación del trabajo: La estimación del trabajo que hay que realizar en
el proyecto es “complicada”, si bien el tiempo y el costo del mismo se
basan en ella.

En conclusión: Para poder calcular el trabajo de todo el proyecto es
necesario anticipar la cantidad y la dificultad de los temas y obstáculos
que hay que superar.
Continuación…

¿Qué está ocurriendo con la demandas creciente de Gerentes de
Proyectos eficientes?
Dado el valor que la Gestión de Proyectos aporta a cualquier organización, es
fácil comprender que cada vez más industrias utilicen la Gestión de Proyectos
como un modelo de actuación.
Por consiguiente: si se observa
cualquier estudio estadístico sobre
contrataciones o cualquier previsión
sobre las carreras con más futuro, se
comprobará que la Gestión de
Proyectos ocupa un puesto
privilegiado.

¿Cuál es la tendencia en la Gestión de Proyectos?
Gestión de Proveedores: Por causa de la creciente demanda de productos
manufacturados por otras empresas, sobre todo en cuestión de actividades
que son realmente básicas, cada vez más proyectos se ven influenciados por
uno o más proveedores (vendedores) para poder hacer el trabajo.
Continuación…
Además de centrarse en las mejoras de los procesos organizacionales, existen
otras tendencias en la gestión de negocios y proyectos a las que puede tener
que enfrentarse un Gerente de Proyectos novel (y que hace una década o
menos no estaban presentes).

Continuación…
Gestión del Riesgo: En consonancia con las mejoras de los procesos en el
conjunto de la empresa y como reacción ante experiencias pasadas, las
organizaciones están comenzando a reforzar y formalizar sus medidas para
controlar la Gestión de Riesgos.

Gestión de la Calidad: De la misma manera que se refuerzan los mecanismos
de Gestión del Riesgo, también se comienza ya a intensificar la relación entre
los procesos de Gestión de la Calidad, que cada vez son más rigurosos, y
las prácticas mejoradas de Gestión de Proyectos.
Continuación…

El factor cambio: Puesto que la mayor parte de los proyectos
representan un “cambio” en el negocio normal de la empresa, el
Gerente de Proyectos debe desempeñar un papel fundamental con
objeto de poder dirigir a todos los implicados, para que comprendan
el proceso de cambio y aceptación.
Continuación…

Continuación…
Dirección servil:
¿Por qué ocurre ésto?
…la colaboración y la gestión de las expectativas, aumentan los
partidarios de la dirección servil como base para una gestión de
proyectos eficaz.
 Debido a falta de autoridad formal
De la necesidad de comprender las peticiones de todos los interesados
(stakeholders) y la importancia de facilitar el proceso…

EL GERENTE DE PROYECTOSEL GERENTE DE PROYECTOS
¿Qué tiene que hacer el Gerente del proyecto?
Como se ha mencionado anteriormente, el Gerente de Proyecto, tiene
que:
Las diferentes funciones que tiene que
desempeñar un Gerente de Proyectos y
las capacidades que se necesitan a priori
para comprender de forma concisa lo que
tiene que hacer un especialista en este
campo, es de vital importancia para el
proyecto.
 Realizar muchas actividadesmuchas actividades a lo largo del desarrollo del proyecto,
 Muchos retosretos que superar y responsabilidades que asumir.

el “Director” de la orquesta
Un título, muchas funciones…¿Qué ha escuchado Ud.?
Probablemente ya hayan sabido de las analogías que se han utilizado para
describir el papel del Gerente de Proyectos, metáforas como el:
“Capitán” del barco
el “Entrenador” del equipo
el “Catalizador” del motor
y muchas más
Continuación…

¿Qué observa Ud. en cada una de estas designaciones?
¿Qué hacemos al respecto?
Hay una parte de verdad aunque también es cierto que son bastante
imprecisas.
Continuación…
Para llegar a comprender mejor lo que hace un Gerente
de Proyectos, se explicará brevemente cada uno de los
roles que desempeña el Gerente de Proyectos:

De que todos los recursos estén disponibles cuando sean
necesarios.
Planificador:
Se asegura de que el proyecto está bien definido, de forma
adecuada y completa para que se desarrolle con éxito.
De que todos los interesados se vean envueltos en él.
De establecer el esfuerzo y el trabajo.
De que todos los procesos estén en su sitio para poder
ejecutar y controlar el proyecto adecuadamente.
¿De qué se asegura?
Continuación…

El orden en que se van a desarrollar las actividades
Continuación…
Organizador:
¿Cómo es eso?
 Gracias al desglose del trabajo-EDT
 A las estimaciones y
 A las técnicas de programación de las tareas…
Él determina:
Todo el esfuerzo de trabajo que habrá que realizar para
llevar adelante el proyecto
Cuándo se completará todo
La designación de trabajo a la gente y los costos
…¿Qué hace el Gerente de Proyecto?

Intendente:
“Persona de referencia”:
Facilitador:
Continuación…
Garantiza la disponibilidad de recursos, materiales e instalaciones que
precise el proyecto.
Integra las diferentes perspectivas sobre el proyecto, tanto por parte de
los implicados como de los miembros del equipo y facilita la
comprensión entre todos y el trabajo en equipo para cumplir con
los objetivos del proyecto.

Persuasor:
El enfoque del trabajo
Sobre los criterios del éxito y
…Y finalmente…consigue la conformidad en cuanto a
las decisiones sobre los recursos y los pasos resueltos
que se han de dar.
Gestiona las expectativas del proyecto a lo largo de todo el proyecto al
mismo tiempo que controla y equilibra diversos factores como el tiempo, los
costos y la calidad…
El acuerdo de todos los interesados sobre la definición del proyecto
Continuación…
Alcanza:

Solucionador de problemas:
El “paraguas”:
Continuación…
Usa la experiencia para analizar los procesos desde la base, cosas que
ha aprendido en proyectos previos y conocimientos técnicos para
resolver los imprevistos y tomar las medidas correctivas oportunas.
Lucha por proteger al equipo de las políticas y “ruidos” que rodean al
proyecto para que pueda trabajar centrado y siga siendo productivo.

Entrenador:
Continuación…
Determina y comunica la función que cada miembro del equipo debe
desempeñar y la importancia de ese papel para el éxito del proyecto; busca
formas de motivar a cada miembro del equipo e intenta mejorar sus
capacidades individuales; y hace una evaluación constructiva y oportuna
del rendimiento individual de cada persona del equipo.

“El bulldog”:
Bibliotecario:
Continuación…
Hace un seguimiento para garantizar que los compromisos
se cumplen, que los temas se resuelven y que se completan
las acciones.
Gestiona toda la información, las comunicaciones y la documentación que
se maneja en el proyecto.

Revisa la calidad tanto de los procesos del proyecto como de los
entregables.
“El oficial de policía”:
Pone en marcha medidas correctivas
Continuación…
Observen Uds.
Calcula sistemáticamente el progreso y lo contrasta con el plan
determinado

Continuación…
Vendedor:
Es una extensión de los roles de “Persuasor y Entrenador”, pero en este
caso se trata de “vender” los beneficios del proyecto a la organización
siendo un “agente de cambio”, e inspirando a los miembros del equipo
para cumplir con los objetivos del proyecto y superar los retos que implica.

APTITUDES BAPTITUDES BÁÁSICAS DE LOS GERENTES DE PROYECTOSSICAS DE LOS GERENTES DE PROYECTOS
Está claro que hay una serie de aptitudes básicas para los gerentes…
… No siendo éstas exclusivas, es decir, tener una no implica no tener las
otras, podemos agruparlas en cinco categorías para agilizar su revisión.
¿Cuáles son esas cinco agrupaciones?
Las siguientes:

1. Capacidades fundamentales en la Gestión de Proyectos:
Continuación…
La parte “científica” de la Gestión de Proyectos, tratada en este
curso, incluyendo las herramientas de productividad en la oficina (como
Microsoft Office, el correo electrónico y otras más) y las capacidades de
manejo de software de gestión.

2. Capacidades de gestión empresarial:
Continuación…
Son las características que son también apreciadas en un gestor de
“operación” o de “actividad comercial”, como:
 La preparación de presupuestos
Las finanzas, las adquisiciones
La dinámica organizacional
El desarrollo del equipo
La gestión del rendimiento
La preparación y la motivación

3. Conocimientos técnicos:
… Con estos conocimientos, se puede aumentar la efectividad como Gerente de
Proyectos.
¿Qué más se puede tener?
•Se puede tener más credibilidad
•Plantear cuestiones más importantes
•Validar las estimaciones y
•Detallar los planes de los miembros del equipo
•Ayudar a solucionar problemas técnicos
•Idear mejores soluciones y
•Utilizar la capacidad de dirección
Continuación…
El conocimiento adquirido mediante la experiencia y la competencia en el
campo en el que se centra el proyecto…

Las capacidades de comunicación escrita (correspondencia, correos
electrónicos, documentos)
4. Capacidades de comunicación:
Las capacidades de presentaciLas capacidades de presentacióón y lan y la
mmáás valorada, las valorada, la escucha activaescucha activa
Las capacidades de comunicaciLas capacidades de comunicacióón oraln oral
Continuación…
Las características que se encuentran incluidas dentro de esta clasificación son:
La habilidad de la facilitaciLa habilidad de la facilitacióón de informacin de informacióónn

Se puede definir como “escuchar la verdad”, siendo la capacidad de
centrarse en el tema que se está tratando, escuchar con empatía y
desear conectar con el orador.
¿Qué es la escucha activa?

5. Capacidades de liderazgo:
Continuación…
Está características se entremezclan con algunas de las demás y se centra en
la “actitud” y el “modo de pensar” necesario para la Gestión de Proyectos.

Las habilidades interpersonales y generales como forma de tratar con la gente
La adaptabilidad
La flexibilidad
La gestión de las personas
El grado de orientación al cliente
Capacidades analíticas
De resolución de problemas
El talento de tener siempre en mente siempre la perspectiva general
¿Qué mas se incluye en estas agrupaciones?
También se incluyen aquí capacidades básicas como:

La escucha activa es una de las armas secretas de los buenos Gerentes
de Proyectos.
“¡Espera un momento!, Si alguien pudiese ser el mejor en todo esto,
tendría que ser directivo de la compañía”.
¿Tengo que ser bueno en estas cosas para
gestionar un proyecto?”
Lo sé, lo sé... después de escuchar (leer) esto,
probablemente esté pensando en alguna de estas
cosas:
“¡Espera un momento! He trabajado en proyectos más veces y no
he visto un Gerente de Proyectos que pueda hacer todo esto”.
Continuación…

2.- No es necesario sobresalir en todas estas categorías para tener éxito
como Gerente de Proyectos.
1.- Muchos proyectos no salen bien.
¿Cuál es la clave?
Es obtener una mezcla de todas esas capacidades para afrontar el
proyecto que se está realizando.
… Además, una auto evaluación en relación a todas estás
características le permitirá reforzar sus mejores
características compensar sus deficiencias y centrarse en su
plan de mejora.
Pero…para poder responder estas preguntas, debemos
entender estas dos observaciones:
Continuación…

Hay dos formas de acelerar nuestro aprendizaje:
CARACTERCARACTERÍÍSTICAS DE LOS BUENOS GERENTES DE PROYECTOSSTICAS DE LOS BUENOS GERENTES DE PROYECTOS
¿Cómo acelerar el proceso de aprendizaje de los Gerentes de Proyectos?
Los buenos Gerentes de Proyectos no poseen varios
tipos de personalidad, de apariencia o de capacidades,
pero sí tienen tres características básicas:
1.- Comprender las capacidades básicas de un buen Gerente de
proyectos.
2.- Comprender los errores más comunes en los que caen.

1.- Sobresalen en al menos dos de las cinco categorías
anteriormente descritas:
Continuación…
Capacidades fundamentales en la Gestión de Proyectos
Capacidades de liderazgo
También son lo suficientemente buenos en las otras categorías, o
Proveen al grupo de un personal capacitado para suplir las
deficiencias.

3.- Aportan un modo de pensar y un enfoque a la Gestión del
Proyecto que se caracteriza por una o más de las siguientes
capacidades:
2.- Evitan los errores más comunes
Continuación…

3.- Se apropian del proyecto:
Continuación…
Comulgan con el ejemplo
Aportan energía y dinamismo al proyecto
...sin esta actitud, todas las técnicas y capacidades que usted posea no
podrán llevarle muy lejos.
Asumen toda la responsabilidad del proyecto

4.- Sentido común:
Continuación…
Comprenden a la gente y la dinámica de la organización
Manejan las políticas complicadas
Detectan la capacidad de leer y deshacer las situaciones emocionales
intensas
Piensan con rapidez
Levantan el trabajo individual de cada uno en beneficio
del proyecto
Establecen buenas relaciones con la gente

5.-“Intensidad con una sonrisa”:
Continuación…
Compaginan una actitud autoritaria fuerte, tenaz y…
…orientada hacia la consecución del objetivo con un estilo que
provoca que la gente quiera ayudar…
Hacen un seguimiento perseverante de todo y de los resultados sin
“molestar” a nadie.

6.- “El ojo del huracán”:
Continuación…
Demuestran poder ser el “ojo” del proyecto “huracán”
Posee alta tolerancia hacia la ambigüedad
Eliminan la presión que ejercen los implicados (directivos, gestores
empresariales y equipo del proyecto)
Están calmados
Poseen un aura de confianza mientras los demás muestran
síntomas de estrés y presión.

7.- Orientación hacia los servicios al cliente:
Continuación…
Poseen la capacidad para ponerse en el lugar de todos los interesados
De informar sobre la opinión de todos los interesados principales (sobre
todo el patrocinador) al equipo del proyecto
Grandes capacidades de facilitación y colaboración
Excelentes capacidades de escucha activa

8.- Centrados en la gente:
Continuación…
Aplican un enfoque orientado hacia las personas
Comprenden que:
…pero saben también que sin un equipo de calidad es muy difícil
completar un proyecto con éxito.
La metodología
El proceso, y
Las herramientas son importantes…

… Hay muchas formas de cumplir un objetivo. Es
muy importante esto si las cosas no salen bien.
10.- “Pasión controlada”:
¿Qué les permite esto a los Gerentes de Proyectos?
Continuación…
9.- No quitan ojo a los objetivos:
Permanece centrado en las metas y objetivos del proyecto….
Compaginan la “pasión” por completar los objetivos del proyecto con una visión
“despegada” del proyecto muy saludable.
La toma de mejores decisiones, continuar aceptando todos los
puntos de vista, anticiparse mejor a los riesgos y responder
mejor ante las presiones del proyecto.

11.- “Paranoia saludable”:
¿Eso qué es?
Continuación…
Sufren una “paranoia saludable” en relación al proyecto.
Compaginan una visión confiada y positiva con un realismo que les hace no
dar nada por asumido, que provoca que constantemente se cuestione y se
verifique todo.

12.- Comprensión del contexto:
Continuación…
Entiende el “contexto” del proyecto
La prioridad que tiene para la agenda de proyectos de la organización y
Cómo entra dentro de los objetivos generales de la organización.

13.- “Siempre buscan problemas”:
Continuación…
Siempre buscan riesgos potenciales u obstáculo
Se enfrentan a la duda de cara
Tratan con los usuarios descontentos enseguida
…comprenden que la mayoría de esas situaciones son oportunidades y
que pueden ser resueltas por adelantado, ante de que se conviertan
en una crisis abierta.

““!BUENA SUERTE UN SU NUEVO ROL!BUENA SUERTE UN SU NUEVO ROL……GERENTE DE PROYECTOSGERENTE DE PROYECTOS””!!!!!.!!!!!.

GESTIGESTIÓÓN DE RECURSOS HUMANOSN DE RECURSOS HUMANOS
PROCESO: PLANIFICACIPROCESO: PLANIFICACIÓÓNN
LA SELECCILA SELECCIÓÓN DEL GERENTE DEN DEL GERENTE DE
PROYECTOSPROYECTOS –– EL EQUIPO DEL PROYECTOEL EQUIPO DEL PROYECTO

CAPACIDAD Y
SELECCISELECCIÓÓN DEL GERENTE DE PROYECTOSN DEL GERENTE DE PROYECTOS
¿Cuáles son los criterios de selección?
COMPETENCIA
La meta principal de la selección de un Gerente de Proyecto es nombrar a
alguien que tenga:
LA EXPERIENCIA

1.1.-- Antecedentes y experiencia
Continuación…
Para lograr que el producto o servicio final se planifique y se ejecute a
tiempo, dentro de presupuesto y conforme a las especificaciones.
2.2.-- Liderazgo y habilidad estratégica
3.3.-- Habilidades técnicas
4.4.-- Competencia interpersonal
6.6.-- Capacidad Gerencial comprobada
55.- Habilidades de trato con la gente
Para ello, las características predominantes de un Gerente de Proyecto
eficaz pueden resumirse en seis categorías:

Además de conocer los procesos de Gerencia de Proyectos y de
entender los diferentes papeles que debe desempeñar como gerente y
líder del proyecto, la experiencia y la investigación señalan seis
rasgos adicionales que le pueden ayudar a convertirse en un
Gerente de Proyectos exitoso.
1.- Entusiasmo por el proyecto
2.- Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia
3.- Actitud tolerante hacia la ambigüedad
4.- Habilidades de negociación y formación del equipo
5.- Orientación de prioridad al cliente
6.- Adhesión a las prioridades del negocio
Continuación…

RASGO 1:
RASGO 2:
Continuación…
Entusiasmo por el proyecto
Los buenos Gerentes de Proyecto desean hacer un
buen trabajo. Su entusiasmo por el proyecto impregna a
otras personas del equipo, lo que facilita la motivación y
participación de las demás personas.
Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia
El cambio en los proyectos es INEVITABLE.
Las personas que manejan exitosamente los proyectos
aprenden a convertirse en gerentes de excepciones,
porque siempre hay bastantes sorpresas, incluso en los
proyectos pequeños.

RASGO 3:
Continuación…
Los Gerentes de Proyectos a menudo tienen una autoridad
ambigua...
…Esto significa que puede requerirse que la gente se reporte con otros
jefes durante el proyecto, y puede no considerarse que usted es el
Gerente de Proyectos (a menos que se gane su respeto como líder) lo
cual implica que no están muy claros las funciones en grandes proyectos.
Actitud tolerante hacia la ambigüedad

RASGO 4:
Continuación…
…Se le concede poder sólo a un Gerente de Proyecto
que construye estas relaciones.
Habilidades de negociación y formación del equipo de
proyecto
Un Gerente de Proyecto necesita formar coaliciones
entre los diversos interesados en el proyecto...

¿Estamos en lo cierto o incierto?
¿Qué más debe poseer el Gerente de Proyectos?
HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOSHABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS
El Gerente de Proyectos es un ingrediente clave en el éxito de un proyecto.
Su respuesta : SI NO
Además de proporcionar liderazgo en la planeación, organización y el control
del proyecto, debe poseer un grupo de habilidades que al mismo tiempo
infundirán al equipo la seguridad de tener éxito y la certidumbre de
ganarse la confianza del cliente.

¿Cuáles son los atributos que tiene los gerentes efectivos de
proyectos?
 Una gran capacidad de liderazgo
Continuación…
Son los siguientes:
 Capacidad de permitir el desarrollo de las personas
 Excelentes habilidades de comunicación
 Buen manejo de relaciones interpersonales
 Capacidad de manejar el estrés
 Capacidad para solucionar problemas y
 Destreza para administrar el tiempo

¿Qué es el liderazgo?
¿Qué incluye el liderazgo?
CAPACIDAD DE LIDERAZGOCAPACIDAD DE LIDERAZGO
El Gerente de Proyectos logra resultados a través del equipo.
Se dice que el liderazgo es lograr que se hagan las cosas a través de
otros-Equipo de Alto Desempeño.
Incluye inspirar a las personas asignadas al proyecto a trabajar como un
equipo para poner en práctica con éxito una visión del resultado y de los
beneficios del proyecto

¿Que requiere la Gerencia de Proyectos efectiva?
¿Cuál es el estilo que se prefiere?
Continuación…
De un estilo de liderazgo de participaciestilo de liderazgo de participacióón y consultan y consulta,
en el que el gerente proporcione asesoría e instrucción
al equipo.
Se prefiere este estilo en lugar de un enfoque administrativo jerenfoque administrativo jeráárquicorquico
autocrautocráático y directivo.tico y directivo.

Es decir: El Gerente de Proyectos establece los parámetros y las pautas
para lo que se necesita hacer y los miembros del equipo determinan
cómo hacerlo.
Continuación…
En otras palabras: El liderazgo requiere que el gerente proporcione
dirección, nono óórdenesrdenes……
En conclusión:
El gerente efectivo no dice a las personas cómo hacer sus trabajos.

¿Qué requiere el liderazgo de proyectos?
¿Qué quieren demostrar?
Continuación…
Participación y concesión de autoridad al equipo del proyecto.
En consecuencia: El Gerente de Proyectos debe hacer participar a las
personas en las decisiones que las afectan y debe darles autoridad
para tomar decisiones dentro de sus áreas asignadas de responsabilidad.
Que pueden lograr metas y hacer frente a retos.
Es Normal, que las personas quieren tener la propiedad y el contEs Normal, que las personas quieren tener la propiedad y el control derol de
su propio trabajosu propio trabajo..

En otras palabras:
El crear una cultura de proyectocultura de proyecto que da autoridad al equipo no sólo
significa asignar la responsabilidad de las tareas de los miembros del equipo,
sino también delegarles la autoridad para tomar decisiones
relacionadas con el logro de esas tareas.
Continuación…

Aceptarán la responsabilidad por llevar a cabo su trabajo dentro
del presupuesto y a tiempo.
Continuación…
Al dar autoridad a las personas para tomar las decisiones
que afecten su trabajo, el Gerente de Proyectos debe
establecer pautas claras, y si resulta adecuado, los
límites.
La responsabilidad de planear su trabajo
Decidir como cumplir con sus tareas
Controlar el avance de su trabajo
Solucionar los problemas que puedan obstaculizar el proceso
Es así como el equipo del proyecto aceptará:

En otras palabras:
Continuación…
El Gerente de Proyectos competente comprende lo que motiva a los
miembros del equipo y crea un ambiente de respaldo en que las personas
trabajan como parte de un equipo de alto desempeño y se sienten
estimuladas a sobresalir.

Continuación…
¿Cómo puede crear este ambiente el Gerente de Proyecto?
Estimulando la participación y el involucramiento de todos los miembros
del equipo.

¿Cuáles son las técnicas?
Continuación…
Incluyen:
Facilitar reuniones del proyecto en forma tal que se haga participar a todas
las personas en las discusiones,
Solicitando ideas a una persona cuando se celebren reuniones por separado
con ella
Hacer que varios miembros del equipo participen en presentaciones al cliente
o a la alta dirección de la compañía.

Continuación…
En conclusión: El Gerente de Proyectos demuestra que valora las
contribuciones de cada uno de los miembros del equipo cuando busca sus
consejos y sugerencias.
Y también estimula a los miembros del equipo a buscar consejos entre
ellos. Además de permitir que cada miembro aproveche los conocimientos
únicos que cada persona trae al equipo.

Continuación…
¿Cuáles son las cosas de cuidado en este sentido?
¿Cuándo puede ocurrir esto?
El Gerente de Proyectos tiene que ser cuidadoso en no crear situaciones
que ocasionen que las personas se sientan desaminadas.
Cuando las expectativas no son claras, es probable que el resultado sea
el desaliento.

¿Qué otra cosa?
Continuación…
La sub-utilización de las personas crea otra situación problemática
Asignar a las personas un trabajo en algo que esté muy por debajo de
su nivel de capacidad y que no represente un reto disminuirá su
motivación.
NOTA: Incluso es más perjudicial “sobre administrar” a las personas al
decirles cómo hacer su trabajo.

Por lo tanto, los gerentes efectivos de proyectos no sólo hacen cosas que
establecen un ambiente de respaldo, sino que también tienen cuidado de
no hacer cosas que puedan tener el efecto opuesto.
¿Qué ocasiona este tipo de cosas?
Continuación…
Ocasionará que las personas piensen que:
El Gerente del Proyecto no confía en ellas
Creará un sentimiento de “¡si vas a decirme cómo hacer mi trabajo, por
qué no lo haces tú mismo!”.

En conclusión:
El gerente puede fomentar la motivación a través del reconocimiento del
equipo de proyectos como un conjunto y de sus miembros como individuos.
Continuación…
¿Cuándo Ud. como Gerente de Proyecto debe aplicar estas técnicas?
IMPORTANTE: Las personas quieren sentir que están haciendo una
contribución al proyecto y necesitan ser reconocidas.
Esto se hace durante el proyecto, no tan sólo al finalizar el mismo.
¿Cómo hacer reconocimiento al equipo del proyecto?
El reconocimiento puede tomar la forma de:
Estímulos verbales
Alabanzas
Señales de apreciación o recompensas

A un equipo de proyectos se le podrá reconocer por:
¿Qué proporciona este reforzamiento positivo?
Continuación…
Ayuda a estimular el comportamiento deseado; la conducta que se
reconoce o recompensa se repite.
Ese reconocimiento estimulará al equipo a repetir esas hazañas en el
futuro.
 Terminar un proyecto antes de lo programado
Por identificar una forma innovadora de acelerar el
programa del proyecto.
Terminar una tarea importante por debajo del presupuesto

Continuación…
Otra forma: Es que el Gerente de Proyectos proporciona reconocimiento
mostrando un interés sincero en el trabajo de cada persona en el
equipo.
¿Cómo se puede lograr ésto?
Centrando una atención completa y sin distracciones en las personas
cuando están explicando su trabajo y haciéndoles después preguntas
sobre el mismo.

Otras formas de reconocimiento incluyen:
EJEMPLOS:
Continuación…
Un breve comentario final como “gracias”
“buen trabajo” “me parece muy bien”
…mostrará a la persona que sus contribuciones están siendo reconocidas
y apreciadas.
Un memorándum de felicitación o de “gracias por un buen trabajo”
Una publicidad, como un artículo o una fotografía en el boletín de la compañía
La entrega de un certificado o de una placa; o
Asignar a la persona a un puesto de más responsabilidad en los equipos de
proyectos.

Nota: Cuando sea posible, en las actividades de reconocimiento deben
participar otras personas además de la que está siendo reconocida.
Nota: El reconocimiento se debe otorgar tan pronto
como sea posible, después de la acción que se está
reconociendo.
Nota: El gerente debe intentar hacer que el acto de reconocimiento sea
motivante – quizá entregando a la persona una recompensa novedosa o
invitándola a comer-. El gerente efectivo nunca monopoliza la notoriedad
ni intenta recibir el crédito por el trabajo de otros.
Continuación…

Gracias por su asistenciaGracias por su asistencia
Autor: Ing. Bernardo García
PMI Member ID # 815720
Director
BG Adiestramiento y Asesoría
Web Site: bogeconsultores.com
Contacto: bernardogarcia@bogeconsultores.com
Contacto: celular +58-414-131.41.00

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