El documento expone los pasos para elaborar un plan de formación en las empresas, destacando la importancia de detectar necesidades, definir acciones y evaluar resultados. Se enfatiza la necesidad de considerar cuestiones previas como el presupuesto y la relación con los trabajadores, así como la integración del plan con otras políticas de recursos humanos. Se abordan errores comunes y se sugieren prácticas para asegurar que el plan de formación sea efectivo y alineado con los objetivos empresariales.

1. PASOS PARA ELABORAR UN PLAN
DE FORMACION EN LA EMPRESA
W W W. A D E L A N T TA . E S

2. INTRODUCCIÓN
Elaborar un plan de formación es algo sencillo. El proceso es conocido y se estudia en las Escuelas de Negocios.
Detectar necesidades de formación, definir acciones, ponerlas en marcha y evaluarlas. La realidad cotidiana nos
enfrenta a algunos otros matices que conviene tener en cuenta.
En este e-book, tratamos de trasladarte nuestra experiencia para asegurar que las cosas van a salir bien.
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3. CUESTIONES
PREVIAS
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4. Antes de pasar la operativa de la confección del plan, es
necesario reflexionar sobre una serie de cuestiones previas
que van a condicionar el desarrollo del mismo.
Empezar un plan de formación por la detección de
necesidades, sin haber tenido en cuenta los elementos que
marcarán nuestra política de formación es un error habitual,
que conlleva precipitación en su confección y una sensación
de ejecución chapucera y no alineada con los intereses de la
compañía y de los trabajadores.
CUESTIONES PREVIAS
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5. PRESUPUESTO DISPONIBLE
JUSTIFICACIÓN DEL ROI
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Determinar de qué presupuesto real vamos a disponer para realizar formación. A menudo, el discurso de los responsables de
formación y de recursos humanos tiene que ver con el lenguaje de las personas. El discurso de las empresas, en oposición, suele tener
que ver con los números.
No olvidemos que un plan de formación, como cualquier otra actividad en una empresa, tiene un objetivo de ROI (Retorno de la
Inversión). Conviene determinar nuestro presupuesto total y ser realistas con nuestras expectativas antes de iniciar todo un proceso de
confección de un plan que finalmente no podrá llevarse a cabo.
En las medianas compañías, un dato importante es el Crédito para Formación concedido por la FUNDAE. Una entidad organizadora
nos puede ayudar a conocerlo, enfocando de modo claro nuestra restricción y optimización presupuestaria. Como parte de ese
presupuesto disponible se puede contar, además, con ayudas como la formación programada por las Administraciones Públicas, los
Permisos Individuales de Formación, los Contratos de Formación, etc.
Conviene hacer una enumeración de todas las fuentes de financiación del plan de formación, que luego no se aplicarán de manera
exacta pero nos ayudaran a la hora de orientarnos. Finalmente, no olvidemos nunca que un gran reto para los profesionales es
justificar la rentabilidad de la inversión en formación a través del ROI (es decir, Beneficio / Inversión realizada). Este sigue siendo, a
fecha de hoy, la asignatura pendiente de la formación empresarial en general.

6. CULTURA Y RELACIONES
LABORALES
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Reflexionar sobre las cuestiones relativas a la relaciones laborales en la
compañía. Un factor importante a tener en cuenta es la existencia de RLT
(Representación Legal de los Trabajadores). Generalmente suele estar
interesada en la puesta en marcha de acciones de formación, aunque no
siempre las mismas que la organización desea. Este punto se debe estudiar
cuidadosamente, analizando los apoyos y dificultades con las que se enfrentará
la puesta en marcha y ejecución futura de acciones formativas.
No olvidemos que, cuando utilizamos el actual sistema de bonificaciones para
la formación, es necesario informar a la RLT del desarrollo de nuestras
acciones, y esta debe manifestar su conformidad, disconformidad o no
contestar.
Cualquier RLT en cualquiera de nuestros centros de trabajo nos puede frenar el
desarrollo del plan de toda la organización. Es una buena política fijar un marco
y un objetivo común de actuación y consenso.

7. ANALICEMOS EL PLAN
ESTRATEGICO Y LA POLITICA
DE RECURSOS HUMANOS
No está mal hacer un pequeño repaso al entorno y al plan estratégico de nuestra
organización, si lo tenemos. En todo caso, en el entorno coexisten siempre oportunidades
y amenazas derivadas del mercado, competidores, fuerza de trabajo, etc.
Este entorno condiciona nuestro devenir como empresa y hace que nos fijemos, año a
año, unos objetivos comerciales, de rentabilidad, masa crítica, posicionamiento, etc. Estos
objetivos, junto con la situación interna de la empresa, nos llevan a establecer
prioridades todos los años que repercuten en la necesidad de formación de los
profesionales que tenemos.
El más claro ejemplo de los últimos años puede ser la gran necesidad de formación digital
de muchos profesionales que permanecían alejados de la misma. Conviene echar un
vistazo, también, a los planes de formación precedentes y al resultado final de los
mismos en términos de eficacia, eficiencia y satisfacción.
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8. QUE TIPO DE PLAN
DESEAMOS
Dependiendo de múltiples situaciones en una empresa, puede convenir un plan con carácter más
motivacional, más de alcance (ajuste a los puestos de trabajo) o más de proyectos (formación para
nuevos puestos y proyectos futuros). Cada tipo de plan de formación tiene una manera diferente
de realizar el estudio de necesidades. Si lo que tratamos es de motivar, habrá que preguntar a las
personas que desean hacer. Si buscamos la eficiencia en los puestos de trabajo, será necesario
valorar las fortalezas y debilidades de las personas que los ocupan en relación a los mismos, dónde
los mandos intermedios toman un papel relevante a la hora de definir las necesidades de los
equipos.
Si vamos a abordar nuevos mercados, proyectos, transformarnos digitalmente, instalar una
nueva cadena de producción, etc. será la Alta Dirección la que marque el calendario del plan y las
prioridades. La mayoría de los plantes de formación son una mezcla de los tres anteriores
(Motivacional, Alcance, Proyectos). El momento de la compañía es determinante también.
Si nunca hemos realizado formación o estamos en una situación difícil (Ejemplo: tras un ERE) suele
ser conveniente renunciar a los objetivos de eficiencia en beneficio de la motivación y mejora del
clima laboral, para lo que la formación es una excelente herramienta también.
I
MOTIVACIONAL
II
ALCANCE
III
PROYECTOS
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9. ENLACEMOS EL PLAN CON OTRAS
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
De forma ortodoxa, un Plan de Formación lo podemos definir como
un conjunto coherente y ordenado de acciones formativas en un
tiempo determinado, orientado a perfeccionar las competencias
necesarias para conseguir objetivos estratégicos, de compañía o
personales. Por tanto, debe ser dinámico y flexible. No es un fin, sino
un medio en sí mismo. Por ello, para que resulte plenamente eficaz,
debe estar completamente coordinado con el resto de políticas y
herramientas de recursos humanos.
Selección e Integración, Mapas de Carreras, Evaluación de Desempeño,
Comunicación Interna, etc. Numerosas herramientas. A veces, es difícil la
coordinación práctica. A modo de simplificación, conviene tener en cuenta que
el centro de atención de los programas de formación lo constituye la persona
y el puesto de trabajo, tanto actual como futuro. Pensemos que las
inversiones en formación suponen un esfuerzo, tanto para empresa como para
trabajador y ambas partes deben beneficiarse de los resultados obtenidos.
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10. POLITICA Y
OBJETIVOS DE
FORMACIÓN
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11. POLITICA DE FORMACIÓN
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Son muy pocas las empresas de tamaño medio que se ocupan de elaborar un
documento de plan de formación. Existe un aspecto profundamente útil en la
confección del mismo, que es el establecimiento de una política de formación. Esa
política debe disponer de un lema (o un claim, como dirían nuestros colegas de
Marketing).
El lema no es otra cosa que el objetivo principal perseguido, coherente con el entorno y
el plan de recursos humanos. Ese lema, junto con unos ejes de actuación que delimiten
su puesta en práctica, constituye la columna vertebral de nuestro plan.
A modo de ejemplo, esos ejes pueden hacer referencia a la centralización |
descentralización de la formación, a la elección de formadores externos | internos, al uso
o no de créditos de formación, a la elección de presencial | e-learning, etc. Suele ser
conveniente, además, establecer una normativa en relación a la formación (plazos,
asistencias, obligatoriedad o no, etc.) y determinar quién y cómo realizará el
seguimiento de la misma.
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12. OBJETIVOS DE FORMACIÓN
I
Mejorar la eficacia y la eficiencia
de la organización a través del
adecuado desarrollo de las
personas que ocupan los puestos
de trabajo
II
Ayudar a enfrentar los cambios
derivados de la evolución del
entorno o de proyectos futuros de
la organización
Un área que genera gran controversia y confusión cuando se habla con profesionales que
aterrizan por primera vez en el mundo de la formación es, curiosamente, la definición del
objetivo perseguido. Como decíamos en otro apartado de este e-book, para algunos es
simplemente algo motivador, mientras que para otros es una herramienta de eficiencia o
incluso más, de transformación. Como ya hemos mencionado, los objetivos pueden
depender del momento de la organización. No obstante, siempre deberían agruparse en, al
menos, una de las categorías que exponemos a continuación:
III
Fomentar el desarrollo personal,
la motivación y enriquecer
profesionalmente
IV
Ayudar a solucionar problemas de
carácter interno
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13. ELABORACIÓN PRACTICA
DEL PLAN DE FORMACIÓN
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14. Probablemente, es por todas las cuestiones previas que hemos
comentado, y no por la dificultad de la confección, por lo que muchas
empresas terminan no realizando el Plan de Formación y sólo contratan
lo que, de forma puntual, le pida algún trabajador independientemente
de que esto cubra o no las necesidades de la empresa.
Por ello, hemos querido señalarlas como parte de nuestro proceso de
trabajo. Bien es cierto también, que no es necesario tener todo
completamente resuelto para elaborar un plan de formación y que la
propia confección del mismo será un elemento de empuje necesario
que nos permitirá, en no pocas ocasiones, ir sorteando los obstáculos
con flexibilidad y haciendo las modificaciones necesarias.
Nuestro consejo es: primero, piense en las cuestiones previas y
obtenga los apoyos necesarios; segundo, elabore el plan; finalmente,
sea flexible a la hora de cambiar algunos aspectos por las presiones de
los distintos actores en el sistema. Es mejor sacar adelante un plan
imperfecto que no hacer nada en su organización.

15. DETECCION DE NECESIDADES
DE FORMACIÓN
Existen varios sistemas para detectar las necesidades formativas y hay que identificar aquellos
que resulten más útiles para nosotros según las características de nuestra empresa. Uno de los
errores más habituales es tratar de preguntar a todo el mundo y pedir participación de los
trabajadores a través de, por ejemplo, un cuestionario de detección de necesidades formativas
que posteriormente no se aprovecha para la ejecución de medidas específicas. Al pedir la
participación, creamos unas expectativas que, si posteriormente no se llevan a cabo, se verán
frustradas.
La próxima vez que pidamos su participación, desconfiarán de su utilidad y seguramente esta
disminuirá considerablemente. En nuestra opinión, en la mayoría de las empresas, lo ideal es
hacer un detección por departamentos, de modo que sea el responsable directo, o bien en
soledad, o bien con el consenso total o parcial de su equipo, el que nos facilite las necesidades
de formación. Conviene dejar claro, desde el principio, que no se podrá atender a todas las
demandas y que será necesario priorizar. En las pequeñas compañías, resulta habitual que
sea la propia Dirección quien determine las necesidades de formación por su mayor
conocimiento del negocio y del mercado.
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16. PRIORIZAR
NECESIDADES ESPECIFICAS.
ESTABLECER SUBPLANES
La implicación de los mandos en el Plan de Formación nos permitirá ajustar las
necesidades en cada caso, planificar y calendarizar de manera más realista, así como
fomentar su participación en el seguimiento de los resultados de las acciones
formativas. Nosotros hemos comprobado que suele ser una buena práctica, con todo la
información recogida, establecer subplanes de formación que prioricen objetivos
concretos y asignar el % del presupuesto que consideremos conveniente a los mismos
(Plan de Formación en Nuevas Tecnologías, Plan de Formación en Idiomas, Plan de
formación en Competencias Profesionales, Plan de Formación en Prevención de Riesgos
Laborales, … ).
Estos subplanes se pueden consensuar de manera global con los mandos y directivos,
que comprenderán mucho más fácilmente el desarrollo de las distintas acciones
formativas posteriores. También es necesario establecer una clasificación por
colectivos profesionales que participarán en la formación (Directores, Gerentes,
Técnicos, Administrativos…). Esta clasificación permite comprobar que ciertos
colectivos no están siendo abandonados sistemáticamente, entre otras cuestiones.
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17. En este punto tenemos que ser muy concretos con los objetivos,
contenidos, la modalidad de impartición, asistentes, …. En muchas
ocasiones, los contenidos o la forma de impartición no se ajustan a las
necesidades ni el perfil de los participantes.
Si, por ejemplo, se incluyen en el mismo programa formativo al mayor
número posible de participantes con el objetivo de reducir el coste por
persona, sin tener en cuenta los diferentes niveles de partida,
probablemente la formación no pueda ajustarse a ninguno de ellos.
De este modo, sólo conseguimos que los trabajadores consideren que esta
formación es inútil o una pérdida de tiempo. Esto sucede muy a menudo en
cuestiones sencillas como la formación en idiomas o en una simple
herramienta ofimática como Excel.
DEFINIR LAS ACCIONES
FORMATIVAS
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18. PLANOGRAMA DE ACCIONES O
CALENDARIO
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Esta cuestión no es baladí. Es fundamental una planificación previa. Una de las paradojas de la
formación en la empresa es que se trata de algo siempre demandado pero que, cuando llega el
momento de su puesta en marcha, a nadie le viene bien abandonar sus tareas habituales por un
tiempo.
Las personas hacen un gran esfuerzo por ajustarse a las horas y la carga de trabajo y cuando llega el
momento de realizar la formación, produce muchas veces ansiedad. Los mandos suelen objetar,
además, que no pueden prescindir de los colaboradores y dejan pendiente la formación para otra
ocasión. Sin embargo, la inversión de tiempo ya estaba hecha y los costes asumidos. Esta falta de
planificación hace pensar a los trabajadores que: «aquí todo se hace igual, de prisa y sin orden». La
puesta en común del calendario requiere un análisis realista de la carga de trabajo, las vacaciones,
las temporadas o campañas, etc.
La desafortunada práctica de muchas empresas españolas de dejar la formación para última hora,
antes de que se agote el año y se pierda el crédito, termina conllevando peor calidad y una pérdida de
credibilidad de la misma dentro de la organización.

19. I
Evaluación de la Gestión
Cuantas acciones formativas hemos llevado a cabo,
con que colectivos, con que duración,
horas/colaborador, mujeres/hombres, …
II
Evaluación de la Eficacia
Hasta qué punto nuestra formación ha resultado útil.
En este sentido conviene distinguir entre el nivel de
reacción de la adquisición real de conocimiento y su
aplicación al puesto de trabajo
III
Evaluación de la Rentabilidad
Cual ha sido el ROI final de la formación realizada, si
somos capaces de medirlo. Es bastante obvio que
colaboradores bien formados realizan mejor su
trabajo, son más eficaces, eficientes y están más
motivados.
SISTEMA DE EVALUACIÓN
Por una lado, debemos planificar la evaluación desde el punto de vista organizativo,
que podríamos definirla en tres vertientes:
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20. I
Estén acreditados y/o Inscritos en
los Servicios Públicos de Empleo IV
Cumplan estrictamente con la
legalidad en materia de
formación
II
No incurran en doble nivel de
subcontratación V
Pongan a disposición formadores
con experiencia teórica y práctica
en el ámbito de cada acción
formativa concreta
III
No estén expedientados o
incidentados como Entidad
Impartidora ó verificar la razón de
la incidencia, en caso de estarlo
VI
Comprendan a fondo el papel
global de la formación en la
empresa y puedan ser un
auténtico partner en el desarrollo
del plan integral
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
No podemos dejarnos guiar exclusivamente por el precio, hay que valorar la habilidad del proveedor para prestarnos el servicio adecuadamente, así como el nivel de las
personas que ejecutarán tanto el trabajo de Back Office (materiales, bonificaciones, gestión de agendas, control…) como el de Front Office (formadores,
tutores…). Desde los cambios introducidos en materia de formación por la Ley 30/2015, que regula el Sistema de Formación Profesional para el Empleo, hay cuestiones
especialmente importantes a tener en cuenta sobre los proveedores en caso de haber optado por un modelo de gestión externalizada:
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21. La carencia de una verdadera implicación por
parte del CODIR de la empresa, que pueda
considerar la formación como más decorativa
que útil.
La falta de apoyo de los Mandos Intermedios,
especialmente si están muy presionados. Si
nos encontramos con esto, tendremos
dificultades para que colaboren con nosotros
en la elaboración del plan.
Falta de asistencia, como forma de falta de implicación,
de los propios trabajadores. A menudo, esto suele ser un
síntoma de que las acciones formativas no responden a
las expectativas de los asistentes o que son demasiado
teóricas y poco aplicables a su realidad práctica.
Una restricción presupuestaria muy fuerte, tanto
con carácter previo, como posibles recortes a lo
largo del desarrollo del plan. Los créditos
disponibles para realizar formación por parte de la
FUNDAE han ayudado en los últimos años a paliar
esta situación.
RESUMEN DE ASPECTOS CLAVES
PRINCIPALES PROBLEMAS QUE PODEMOS ENCONTRARNOS
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22. SOLUCIONES BÁSICAS
1
Contar con todos los actores en el proceso, y
hacerles partícipes en la elaboración del plan. En
la medida en que tengamos más inputs
concretos, mejor estarán definidas las acciones
formativas y por tanto, más responderán a las
expectativas y necesidades de los distintos
colectivos implicados.
2
Definir una política de formación clara y recurrir
a ella de modo constante cuando se produzcan
situaciones de falta de implicación, de
colaboración o de inasistencia.
3
Presentar con suficiente antelación el
planograma (calendario) de las distintas acciones
formativas que garantice la total participación.
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23. 5
Dejar claro que la formación tiene un alcance
limitado, no puede resolver todos los problemas
de la empresa ni se pueden atender todas las
necesidades existentes. Pero, dicho esto,
necesitamos hacer formación si queremos
preparar profesionalmente a nuestros equipos y
conseguir una mejora competencial.
4
Dejar claro que la formación no es un fin en sí
mismo dentro de la empresa, sino un medio
para conseguir objetivos cuantificables y, si lo
deseamos, medibles. Por fortuna, también
existen compañías muy avanzadas en Gestión del
Talento donde la formación forma parte de su
ADN y constituye un pilar esencial en la cultura
de empresa.
6
Trasladar la idea de que la formación es algo que
tiene una repercusión mucho más amplia.
Fomenta la comunicación entre sus participantes,
crea redes necesarias dentro de la empresa y
desarrolla buenos profesionales, en
competencias y en valores.
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“Todo trabajo que enaltece la
humanidad tiene dignidad e
importancia y debe
emprenderse con excelencia
esmerada”
Martin Luther King (1929-1968)

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