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Como formar una cultura de equipo
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- 2. Hola, soy Kat 2003>, developer, analista, arquitecto, emprendedor (fallido), mini devops, mini qa automation, team leader, scrum master, development manager, agile coach, software director … y esta es mi opinión
- 3. ¿Qué es y por qué hablar de cultura?
- 6. Éxito! 0.1 < Proc,Dom < 1 0.1 < Eq< 3 1 < Ctx< N
- 7. Responsabilidad Primaria >>>> LÍDER o SCRUM MASTER {Líder Servicial} << 10
- 9. CONFIANZA Eje central Seguridad Psicológica ///Integridad, Intención, Capacidad y Resultados
- 10. Adaptabilidad Absorber y Solucionar ///Círculo de Control ///Daily Scrum Trabajarlo todos los días
- 11. Transparencia Garantizar la transparencia a todo nivel ///Scrum Board completo
- 12. Diversidad Proteger y respetar la opinión de todos
- 13. Propósito 1 misión, 1 objetivo Explícito
- 14. Empoderar Doy confianza Equipo toma las decisiones Genera responsabilidad y compromiso ///Ask, not tell
- 15. Baseline Reglas claras ///5 valores, acuerdos de equipo << 30
- 17. Tell me how you measure me, I will tell you how I will behave -- E.M. Goldratt (1990)
- 18. Para ejecutar un cambio ...
- 20. Encuesta Trimestral ★ Confianza > NPS ★ Madurez de Equipo > Tuckman ★ Otros factores ○ Transparencia ○ Diversidad ○ Seguridad psicológica ○ etc o mensual, o semestral, o por release, o etc
- 21. ● Indicador para medición de la confianza o lealtad hacia una persona. ● Medimos cuánto confían otros en X ● Medimos cuánto X confia en su propio trabajo ● Interesante comparación entre Yo vs Otros Confianza > Net Promoter Score “Cuán probable usted recomienda trabajar con X?”
- 22. Madurez de Equipo > Tuckman ● Explicar al equipo ● Preguntarles donde sienten que están ● “En qué etapa de Tuckman crees que estamos? (F, S, N, P)” 😄
- 23. Otros factores ● Transparencia: Sientes que tienes toda la información necesaria para hacer tu trabajo? Siempre, Muchas veces, A veces, Pocas veces, Nunca ● Diversidad: Sientes que tu opinión es valorada? Siempre, Muchas veces ... ● Y otros. ● Podemos usar un gráfico de radar para visualizar todos los factores juntos
- 24. Espero que el aporte de esta charla haya sido ... ● La cultura como eje central de un equipo de alto rendimiento. ● La confianza como piedra angular de un equipo de alto rendimiento (seguridad psicológica). ● Trabajo metódico de la cultura ○ Mediante encuestas para tangibilizar la cultura y tomar la temperatura del equipo ○ Midiendo los factores como Confianza, Transparencia, Tuckman, etc. ● Remarcar que esta es responsabilidad directa del Lider o SM
- 25. Preguntas?
- 26. Libros / Referencias Book: 96 visualization examples (Jimmy Janlen) Google Rework: rework.google.com IDEO ABC: https://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM
- 27. Google reWork Effective Team *** MANAGER A. Psychological Safety B. Dependability C. Structure and Clarity D. Meaning E. Impact
Notas del editor
- QUE> suma de valores, costumbres, creencias y comportamientos de un grupo de personas Intrinseca y Natural Visible GESTOS, ACCIONES, HECHOS Invisible ASUMPCIONES, PRIORIDADES, VALORES, PRINCIPIOS PORQUE> LO MAS IMPORTANTE para formar alto desempeno. ESENCIA de un equipo. Sin ella, los resultados no seran sostenibles.
- Todos la conocemos, todos la hemos vivido, o alguno lo está viviendo. PREGUNTAR> Qué características tiene una cultura tóxica, por favor solo el concepto? Agregar: Lavadas de manos, preferencias, medias verdades, Estimaciones infladas, Miedo de decir lo que uno opina, Competencia insana. Es fácil formar una? FACILISIMO. Solo pon a un equipo inmaduro y añádele problemas + indiferencia > EQUIPO TOXICO.
- PREGUNTAR: Diganme, que caracteristicas tiene una cultura resiliente? Colaboracion, Pruebas, Honestidad, Transparencia, Respeto, Diversidad, Adaptabilidad, Positivismo, Enfocado en Soluciones RESILIENTE> asume los cambios, problemas y fallas, asumir su responsabilidad, procesarlo, soluciona y avanzar. Formar cultura fuerte, resiliente y protagonista >> lider de ese equipo o SM. Lider formal o informal.
- Formula que refleja como interactuan cuatro variables para el exito del equipo. PREGUNTAR: Puede un equipo tener exito sin cultura? SI PUEDE. Equipo Toxico lo hemos vivido y hemos tenido resultados. Un equipo donde todo esto es 1, tendra exito. Si hay mas ruido, 2, 3, > El exito se reduce. Si se dan cuenta, la unica variable que pueden controlar es la madurez del equipo. El contexto varia libremente. Y P y D tienen un tope que es facil de llegar. La madurez del equipo se trabaja a través de su cultura. Solo un equipo maduro puede ser resiliente. Estos son valores empiricos, no se basan en un estudio ni nada. Eq = 3 es basado en Tuckman (performant).
- Quien es el responsable de formar un equipo de alto desempeno? SM Y para formar un equipo de alto desempeno, debemos trabajar en su madurez. Y como se trabaja la madurez del equipo, mediante su cultura. >>>>> Quien es el resposable de formar esa cultura (a=b=c)? SM LIDER ACTIVO, JALA Y DIRIGE HACIA ESA DIRECCION! LIDER SERVICIAL, EMPUJA DESDE ATRAS Y LIGERAMENTE INCLINA LAS COSAS
- Estos son los factores que debemos trabajar en un equipo.
- Eje central. No hay equipo sin ella. Todos sabemos como se siente, pero no sabemos como definirla facilmente. Por eso es que es dificil hablar de ella. Plena confianza >> SEGURIDAD PSICOLOGICA. SP: Saber y sentir que si fallamos, las consecuencias no seran un problema. Asimismo, mi opinion no sera ridiculizada (que yo sea mi mismo). Y una cosa mas, la SP es clave para algo que siempre buscamos y no logramos siempre, ES CLAVE PARA INNOVACION. Nadie se va a arriesgar a innovar si es que el riesgo es muy alto y las consecuencias son malas. La confianza se divide en cuatro partes: Integridad (decir=hacer), Intencion (buena), Capacidad (estudios, años de experiencia, etc), Resultados (no sirve de nada la capacidad, si ante los problemas o presion, no se pueden solucionar).
- Esencial para su resiliencia. Siempre adaptarnos a las nuevas circunstancias. Lider dar el ejemplo y empujar al equipo a ser adaptable. Circulo del control. Para los problemas y sus soluciones tambien. (P (I (C))) Daily Scrum es el momento EXACTO de demostrarla. CUAN LEJOS ESTAMOS? Si estamos muy lejos, nos adaptamos y replaneamos. EJERCITARLA para formar costumbre y que aprendan a hacerlo. Va de la mano con EMPODERAMIENTO. El lider que se adapte y que el equipo no, es un problema. TODO el equipo tiene que adaptarse y acordar como entre todos.
- Garantizar el equipo que todos sepamos todo lo que se hace en el equipo, todo se comunica (pertinente), y todo se sabe en comun. Clave para CONFIANZA. /// Scrum Board para tareas que están fuera del equipo. Ejemplo: Senior developer q tiene una user story asignada y ademas issues de Produccion (asignados por otro departamento). El dev se retrasa x los issues de prod y el equipo no sabe esto, por lo tanto empieza a desconfiar de su capacidad. Solucion >>> El Board contenga esos issues aunque solo ese dev lo vea, al menos es algo tangible y visible. Otro tema que hay que incluir en el Scrum Baord, es el tema de vacaciones. Muestra de transparencia. Asi el equipo planea mejor y sabe mejor que pasara. 96 visualizations Adoro los boards físicos.
- Diversidad = La diversidad se debe entender como el uso o el acceso a opiniones de personas con backgrounds distintos. Puede ser sexo, educacion, nacionalidad, religion, profesion, junior/senior, experiencia, etc. Ademas es tarea del scrum master, GARANTIZAR la proteccion de las minorias en este caso. No quiere decir que hay que hacer lo que la minoria dice pero SI que se escuche.
- Todos estar alineados a un mismo proposito o objetivo. En un equipo de futbol es muy facil ver esto. En un corner, todos defienden. En un equipo Scrum, cual es su proposito? Producto de calidad y valioso para el cliente. Tiene que ser explicito para todos. Ejemplo de No proposito> Developer que recoge la ultima historia que es la nueva tecnologia, pero que no recoge el story que toca (mas aburrida).
- Ejemplo, lider adelante que le cubre los huecos al equipo y le avisa cuando hay algo malo y les dice que hacer. Lider atras empuja y el equipo se da cuenta de los huecos y de los baches. Y APRENDE DE ESTO.
- Quieren que su cultura cambie o mejore? Hagan que su equipo la forme y haganla EXPLICITA. /// 5 valores o principios, antivalores, y acuerdos de equipo.
- Que pasa si el QA es premiado por registrar la mayor cantidad de bugs de un sprint? O si un QA no registra NINGUN bug? O un DEV que genere la menor cantidad de bugs, o que haga la menor cantidad de reviews. Ejemplo, dev y qa, Agilidad, colaboracion, 20/80 priorizado, etc y los qa se regian por su Dpt QA, que los obligaba a escribir algunos documentos pero que no daban ningun valor. El equipo se adapto y escribio lo minimo necesario. Y asi la velocidad se pudo mantener alta. Este es un ejemplo de que todo tiene que estar alineado. Y si no lo esta, lo adaptas.
- Cuando queremos ejecutar el cambio, tenemos que planearlo, crear hitos, analizar los problemas, darles solucion, hacer seguimiento, etc. Entonces la idea es que para convertir una cultura, no es solo con decirlo “vamos muchachos uds pueden” o a echar porras o etc. Necesitamos actuar sobre ella de una manera metodica. De nuevo responsabilidad directa del lider del equipo.
- Entonces la cultura es intangible y subjetiva no hay forma facil de objetivizarla, no podemos decir que tenemos una buena cultura xq cerramos 15 issues por sprint. Ademas la cultura es tan intrinseca en cada uno que no hay veces forma de explicarla o exteriorizarla verbalmente. Normalmente entonces como lo hacemos? Preguntando y cualificandolo. Es decir mediante una encuesta.
- La madurez del equipo es un concepto que mas o menos engloba todo lo que hemos dicho aca. Y esta se refleja en este modelo llamado de Tuckman. Forming, en donde el equipo se forma se va conociendo y tiene una efectividad minima aceptable. No les ha pasado que al entrar a un equipo nuevo, uds tendran mucha paciencia mucha madurez y trataran de mantener una cordialidad? es por eso que esta el equipo en Forming. Storming, significa el equipo se conoce lo suficiente y hay defectos o fallas que empiezan a molestar a los demas. e.g. siempre llega tarde, que nunca prueba bien, etc Es responsabilidad primaria del scrum master empujarlos hacia la etapa de Norming no ignorando estos comportamientos sino discutiendo y hablar realmente lo que esta pasando y solucionando esos problemas. De hecho es tener conversaciones incomodas y el SM tiene que estar listo. Segun dice la teoria, a veces el equipo no baja aqui (que seria raro). Norming, es cuando ya se aceptan como equipo y se toleran mas. Es como una familia o un hermano que ya sabemos sus defectos y los tratamos de manejar. Performing, toman decisiones solos, competentes y responsables. Equipo autogestionado de alto performance. Caso real, pregunte al equipo y 7 dijeron Norming, y 3 Storming. Y justo estos 3 eran los mas nuevos pero ya tenian un tiempo. Entonces funciono porque hizo que las conversaciones empiecen a fluir porque se sienten en Storming.