Subido porPablo Sastre Pacheco
Gestión de equipos de trabajo
Este documento presenta los objetivos y contenidos de un curso sobre gestión de equipos de trabajo. El curso abordará temas como la evaluación del personal, la resolución de conflictos en equipos y cómo optimizar el tiempo de trabajo. Se analizarán las similitudes y diferencias entre equipos deportivos y de trabajo, y se discutirán aspectos como los roles, objetivos y motivación de los miembros del equipo.
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- 3. ¿Por qué impartoeste curso? ¿Por qué estamos aquí hoy?
- 4. Conocer yponer en práctica las competencias que se deben tener para gestionar equipos de trabajo. Adquirir los conocimientos básicos para realizar una evaluación de personal Poner en práctica la capacidad para resolver conflictos en los equipos de trabajo. Otorgar herramientas para optimizar el tiempo de trabajo con el fin de ser más resolutivos Objetivos del curso:
- 5. Equipo Deportivo Vs Equipo deTrabajo Similitudes y Diferencias entre ellos y nuestro equipo
- 6. Semejanzas Diferencias Roles yfunciones diferenciadas ¿Objetivos comunes? Complementariedad de funciones ¿Identidad propia? Entrenador/Responsable ¿Rotación del Equipo? Dependencias de otros Departamentos o Equipos ¿Motivación? ¿Por la tarea, por el trabajo en equipo? ¿Capacidades de los miembros del equipo? ¿Logros conseguidos?
- 7. Respondamos a estaspreguntas: • ¿Cómo han sido/son en general nuestros superiores? • ¿Qué me gustaba/me gusta de su manera de dirigir y qué no me gustaba? • ¿Cómo soy yo dirigiendo equipos? Pensar 3 situaciones que defiendan mi idea. • ¿Cómo me ven mis colaboradores? Pensar 3 situaciones que defiendan esta idea • ¿Qué resultados obtengo de mi equipo? • ¿Qué resultados me gustaría obtener? • ¿Qué aspectos debería mejorar para conseguir estos resultados? • ¿Qué dificultades encuentro para conseguirlo?
- 8. Colaborador Estado Civil/hijos Hobbies CumpleañosAntigüedad en la empresa Lugar de veraneo
- 9. Perfeccionista Resolutivo PopularCrítico Innovador Colaborador Conciliador De su equipo de trabajadores quien es el más… ¿En qué situaciones o para qué funciones me decanto por cada uno de estos trabajadores?
- 10. •Si no estásobteniendo los resultados con tu equipo de trabajo dedica tiempo a analizar a tus compañeros y a ti mismo como líder. ¿ Cuál es mi misión como líder? ¿Qué tengo que mejorar para que me vean como un buen líder? ¿Qué cualidades valoran más mis colaboradores? Yo ¿Conocen los objetivos del equipo? ¿Qué virtudes tienen y cómo las voy a potenciar? ¿Qué puntos débiles tienen y cómo los voy a minimizar? Equipo
- 11. Qué espero Cómo lo quiero ¿Cómote puedo ayudar? Motivación Transparencia Compromiso Resultados
- 12. Objetivo : ¿Quéqueremos conseguir y por qué? Directrices: ¿Cómo lo queremos conseguir y por qué? ¿Qué se espera de cada uno de ellos como trabajador? ¿ Por qué? ¿Qué tienen que tener claro los miembros de un equipo de trabajo?
- 13. Escuchando lasdificultades de cada uno. Guiando pero no resolviendo Rectificando a tiempo. Preguntando opinión y haciendo partícipes de decisiones. Buscando compromisos poniendo fechas límite Reuniones de seguimiento. ¿Cómo puedo ayudar?
- 14. Comunicación como secretodel éxito: Ten presente siempre la opinión del compañero. A las personas nos mueven las emociones Comunica primero el por qué hacemos esto , después el cómo y por último el qué ¿Por qué 1 ¿Cómo? 2 ¿Qué? 3 Si explicamos el por qué, conseguiremos que la gente crea y se identifique con nuestro mensaje
- 15. Samuel Pierpont queríaser la primera persona que tripulara un aeroplano. Tenía los conocimientos, el dinero, el apoyo de la prensa y contrató a los mejores ingenieros que pudo reunir. Samuel, ansiaba la riqueza y la fama. A unos cientos de kilómetros, el capital de los Hermanos Wright era el que le daban las ganancias de su tienda de bicicletas. Ni ellos ni ninguno de su equipo tenían estudios universitarios pero los hermanos Wright creían que si inventaban una máquina voladora podrían cambiar el curso del mundo. Tenían un “por qué” y lo transmitieron a los miembros de su equipo los cuales se involucraron de lleno en el proyecto. Los trabajadores del equipo de Samuel Pierpont lo hacían por un resultado, trabajaban por la paga. Los Hermanos Wright y su equipo, lo hacían por un sueño
- 16. “Tardas años enganarte la confianza y la puedes perder en un minuto” •¿Tenéis algún proveedor (profesional o personal)de confianza? ¿Médico, mecánico, bar, banco…? •¿Por qué se han ganado la vuestra confianza? •¿Puedo hacer algo parecido con mi equipo? Reflexionemos
- 17. Video “Liderazgo basadoen Confianza”. Kung Fu Panda
- 18. ¿Tenemos confianza enellos? ¿Por qué?
- 19. Directrices claras Reconocetus errores Habla bien de terceras personas Reconoce dificultades y pide ayuda a tu equipo Promete lo que puedas cumplir
- 20. Trabajo en equipoHormigas
- 21.
- 22. Ten contacto visualcon tus interlocutores pero sin llegar a intimidar a tu interlocutor. Un apretón de manos con confianza generando contacto con toda la palma, enlazando a la del interlocutor y adaptando su firmeza a la fuerza de la otra persona. Un gesto es un movimiento físico que ayuda a expresar una idea, opinión o emoción. Es importante esforzarse en transmitirlo correctamente, pero que parezcan movimientos naturales, espontáneos pero decididos. Hay que evitar movimientos negativos, aunque comunes, como señalar con el dedo o jugar toqueteando el pelo. Ya sea de pie o sentado, es importante tener la espalda estirada, expandir los movimientos con los brazos y mantener las piernas firmes. Al escuchar es importante mantener una cara atenta, asentir con la cabeza y no perder el contacto visual. Inicia interacciones: Ofrece tu mano y muéstrate abierto al cruzarte con alguien. Te facilitará cualquier labor más adelante No cruces los brazos ni las piernas, y dedica toda tu energía a la otra persona, dejando de lado el teléfono móvil o el reloj, porque representan una clara falta de respeto. Se empático y presta atención a la información no verbal de tu interlocutor
- 23. Asamblea en lacarpintería
- 24. ** • La evaluacióny análisis de tu equipo ha de ser un proceso continuo, no solo en el tiempo estipulado oficialmente para ello. ** • Hemos de reconocer si tenemos algún prejuicio, (positivo o negativo) con alguno de los miembros. ** • Las opiniones y valoraciones del equipo han de estar basadas en hechos
- 25. Trabajador Puntos fuertesPuntos débiles Conocimientos Capacidades Motivación Resultados xx xxx xxxx Justifica cada una de las respuestas buscando hechos que las sostengan
- 27. Caso práctico.Role play
- 28. Era un díaperfecto, Juan lo había preparado todo con mucha antelación, había conseguido un canguro para los niños, reservado la mejor mesa en su restaurante favorito y había comprado un vestido a su mujer con el cual se encontraría radiante. La había sorprendido alquilando un lujoso coche, en el cual había colocado un ramo de sus flores favoritas en el asiento del copiloto y tenía preparada la canción con la que se dieron su primer beso. Ese mismo día, Ana se dio cuenta que nunca podría ser feliz con Juan. Le era imposible entender por qué había tenido que pasar el día de su décimo aniversario en un asador viendo un partido de fútbol con los amigos de su marido. Reflexionemos
- 29. … tratemos alos demás en función del máximo beneficio para el equipo. … tratemos a los demás como a ellos les gustaría ser tratados … empleemos un liderazgo situacional, actuaremos en función del momento y de la personalidad y el grado de madurez de cada trabajador.
- 30. Fuente: Dimensionempresarial.com Madurez ProfesionalMadurez Psicológica Aptitudes Asumir nuevos retos Formación Autonomía Competencias Confianza y autoestima Experiencia Interés Capacidad de solución Constancia Cumplimiento de plazos Motivación de Logro ¿Cuál es la madurez profesional y psicológica de los miembros de nuestro equipo?
- 31. Determinar tareas y procedimientos. Supervisary controlar (Fiscalizar) Comunicación Unidireccional Fijar objetivos escuchando al colaborador Controlar. Responsabilizar Reconocer Comunicación bidireccional Instruir, adiestrar Dirigir por objetivos, elaborados participativamente. Toma de decisiones conjunta Implicar. Animar/Elogiar/Apoyar Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito. Comunicación bidireccional Delegar autonomía y poder necesarios. Delegar. Responsabilizar por los resultados. Premiar resultados, no tanto el esfuerzo. Motivar “discretamente”
- 32. Cuestionario Liderazgo Situacional ¿Cuáles tu Estilo de Liderazgo?
- 33. Delegue Tareas:Delegar le ayuda a conseguir más tiempo para hacer lo realmente importante, y posibilita a los miembros de su equipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y su crédito. ¿Qué es delegar? ¿Qué no es delegar? Repartir responsabilidades Abdicar responsabilidad final Conseguir una visión de conjunto Perder el control Confianza en colaboradores Culpar a colaboradores de un mal resultado. Fijar parámetros: Objetivos, plazos, calidad… Decir solo el qué, sin el explicar el cuándo, cuánto, consecuencias… Ofrecer ayuda e información. Desentenderse del proyecto Hacer seguimiento del proyecto Interferir en el proyecto Valorar y evaluar el trabajo y el esfuerzo No dar feedback del trabajo desempeñado
- 34. * Si elresultado es bueno, ¿qué importa quién haga el trabajo? * ¿Qué parte de su trabajo no podría hacer nadie? La respuesta debería ser "casi ninguna". Todo lo que no figure en esa categoría es delegable. * Si es urgente, delegue en alguien que sepa hacer el trabajo sin necesidad de recibir un gran apoyo. * Si no es urgente, busque a la persona que mejor se adapte al trabajo y que pueda aprender del mismo. * Si no es urgente, no delegue en alguien que es experto, no le supondrá un reto interesante. * Si se trata de un proyecto amplio delegue en varios a la vez pero elija un líder * Si delega trabajo con suficiente margen de tiempo, acorte plazos para mejorar y pulir detalles.
- 35. •Nuestros compañeros novan a hacer las cosas como deseamos. •Cada persona tenemos un punto de vista y forma de trabajar distinto que creemos que es la mejor. •Importante Comunicar aspectos a mejorar , manteniendo la motivación del trabajador TÉCNICA DEL SANDWICH
- 36. Debate: ¿Hemos defelicitar a los colaboradores cuando hacen bien su trabajo? ¿ No es algo que están obligados a hacer?
- 38. •¿Qué se vaa hacer para que no se repita más? •¿Qué vamos a hacer para recompensar una buena acción? •¿Qué consecuencias tiene la conducta de mi colaborador? •¿Cómo se ha medido? •¿Cuando se ha producido esa consecuencia? •Explicar la acción que realiza el colaborador Ej Llegar tarde, hacer una presentación excelente… • Nos hemos de cerciorar de que todo lo que digamos es real •Servirá como introducción del Feedback. •Se explicará la situación alrededor del hecho a comunicar: De la empresa, del departamento, del cliente… 1. Describir situación 2. Describir hecho 4. Plan de Acción 3. Describir Consecuencias Planificador de Feedback
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- 40. Corrige atiempo desviaciones, busca compromisos. Críticas en privado/Felicitaciones en público Si la ofensa ha sido pública, se puede hacer la crítica y corrección en público y de manera inminente. Cuánto más tiempo pase, menos efecto tendrá una crítica o una felicitación. Gestiona las felicitaciones, un número alto de éstas restará importancia y significado. ¿Tienes trabajadores con muchas áreas de mejora? Sé justo y empieza a buscar sus puntos fuertes. Intenta cambiar los roles percibidos de tus trabajadores
- 41. •Reflexiona sobre tumanera de dirigir. •Interésate por aspectos personales con respeto y discreción •El líder ha de ser el guía del equipo de trabajo. Da objetivos y directrices claras •Comunica siempre el porqué de las cosas •Cuesta mucho tiempo en ganarte la confianza de las personas y muy poco en perderla •Evita prejuicios e ideas preconcebidas. •No todos los colaboradores son como yo ni iguales entre ellos. •Delegando desarrollarás a tu equipo y será más eficiente. •Dá feedback para corregir pero también para promover y potenciar conductas deseadas.
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Notas del editor
- #6 Se apunta en el rotafolio las opiniones de los participantes: Se les hace preguntas: ¿Qué pasaría si todos fueran porteros o delanteros? ¿Qué pasaría si se empeñan en jugar todos?
- #8 El objetivo es que reflexionen los participantes sobre su manera de dirigir y que empiezan a ver la necesidad de un cambio en la dirección. Importancia de conocernos a nosotros mismos: Si no sé reconocer mis errores, como
- #9 Conociendo aspectos personales me puede dar pistas sobre las motivaciones de mis trabajadores Hobbies: Puede decir si alguien es más activo, más altruista, si tiene más facilidad para relacionarse, si practica hobbies que implican concentración podrá ser más fácil que dedique tiempo a tareas que conllevan tiempo y minuciosidad. Hay personas que dan mucha importancia al cumpleaños y otras que no, trata de dar una alegría a esa persona, te será más fácil trabajar con ella.
- #10 El objetivo de este ejercicio es identificar a las personas de tu equipo que tienen las siguientes características y ver en qué situaciones podríamos sacar partido de ello.
- #15 Si tenemos solo en cuenta las personas que pueden hacer algo en vez de las que se identifican con la causa, perderemos gran capacidad de sacrificio para sacar adelante los problemas, para mejorar los procesos y los equipos de trabajo.
- #17 Preocupaciones de miembros de un equipo. Recordarle derecho de días de mudanza,
- #20 Directrices claras: Ganamos y aparentamos seguridad No pasa nada por reconcer errores, aunque al principio cueste. Es normal que nos equivoquemos. Mejor tarde que nunca. Si hablamos mal de terceras personas que no están presentes, daremos pie a que piensen que hablamos también mal de ellos cuando no están presentes. Pedir ayuda a tu equipo facilitará que luego ellos te pidan ayuda a ti cuando tengas problems
- #21 Un lider se ha de implicar y arrimar el hombro
- #22 Por grupos de 3. 1 persona tiene que elegir entre los otros dos compañeros. Eligirá en función de las sensaciones, del qué le aporte más confianza Para ello , durante 2-3 minutos, han de mirar a los dos compañeros sin hablar. Ellos dos, podrán hacer algún gesto para captar intentar que les elijan. Todos tendrán que elegir una vez. Posteriormente se abre debate sobre por qué se ha elegido a una persona u otra y como ha podido influir los gestos, la imagen…
- #28 Grupo de trabajo: Ernesto: Persona con 12 años en la compañía, ha pasado por varios puestos en la compañía, empezó en un puesto de operario, pero a base de esfuerzo, tesón y de mantener una buena relación con sus superiores ha ido ascendiendo. Conoce muy bien la cultura de empresa y el negocio, se mueve como pez en el agua con clientes, proveedores y managers de otros departamentos. Con los compañeros de su propio departamento, la situación es distinta, ya que no es percibido como muy trabajador. Usted lo sabe, ya que siempre le está diciendo que está hasta arriba de trabajo pero le ve que pierde mucho el tiempo, no obstante, gracias a su antigüedad y habilidades personales al final consigue sacar los proyectos adelante. Esta semana sabe que está más liberado de trabajo Clara: :Lleva 5 años en la empresa. Tiene muy buena formación: Licenciatura, Master y buen nivel de inglés. Es un trabajador muy efectivo, puede desempeñar varias tareas a la vez con un resultado óptimo. Rara vez se queja de la carga de trabajo que tiene, pero es sabido que se le pide mucho gracias a su buen hacer y talante, algo que tendría que empezar a cambiar. Es una persona obediente, respetuosa con las normas , nunca dice una palabra más alta que otra. Este mes está metido en un proyecto a largo plazo y está quedándose una hora y media más de su jornada todos los días Jaime. Su experiencia en la compañía es menor que la de sus compañeros, pero tiene un gran potencial y una trayectoria muy brillante. Está proponiendo ideas continuamente, la última de ellas supuso el arranque de un proyecto innovador que ha recibido elogios por parte de todos los directores. Le gusta liderar y llevar la iniciativa, cuando se le da alguna instrucción, siempre plantea otra distinta basándose en su punto de vista. Lucía: Siempre se queja de todo, no ve la funcionalidad a los cambios propuestos, y siempre suele poner peros a cualquier planteamiento, en ocasiones con buen criterio pero sin ofrecer planteamientos alternativos. Aunque siempre se está quejando, es muy metódico en su trabajo y a regañadientes, termina sacando el trabajo adelanta. Esta semana está preparando una convención, en la cual Jaime va a ser el protagonista porque expondrá los logros del Departamento, ya tiene todo atado, hace falta solo que le confirmen la reserva de la plaza de parking de los invitados SITUACIONES: Resuelvan en grupo: Hay que hacer un informe para mañana ya que el cliente quiere saber la eficiencia del servicio que le prestamos ¿A qué dos personas le encargas la tarea? ¿Por qué? Le han asignado un proyecto a largo plazo sobre la implementación de un nuevo sistema informático que agilice todos los trámites del departamento. Para el proyecto se necesita trabajar codo con codo con el Departamento de Informática y con el Departamento Financiero, ya que las directrices es controlar el gasto y hay que ir teniendo las cuentas claras en todo momento. En el Departamento Financiero será el propio Director de Dpto el que esté metido en el proyecto, mientras que serán 2 Jefes de Proyecto informático los que desarrollarán la aplicación. Usted quiere que todas las personas estén implicadas con el proyecto, por lo que va a tener que repartir tareas. (Todas tienen los conocimientos para hacer cada una de ellas) Compañero Tareas ¿Motivo por el que le asignas? Ernesto Clara Jaime Lucía Intercomunicador con Dpto de Finanzas: Intercomunicador con IT: Ser intermediario con IT, trabajar codo con codo. Asegurarse que entienden bien las necesidades del Dpto Liderazgo del proyecto: Guiar, dirigir, controlar los tiempos Presentación a Dirección: Búsqueda de proveedores externos: La semana que viene, vendrá un auditor de calidad al que habrá que explicar todo lo realizado por el departamento el año pasado. Es una Auditoría que se suele pasar sin mucha dificultad, ya que se suele tener todo bien documentado. Usted estará de viaje, por lo que tiene que dejar un encargado de atenderle para explicarle lo realizado el año anterior ¿Quién se queda?
- #29 Pongamonos en el lugar de nuestros colaboradores, ¿Cuáles son las preocupaciones de los miembros de mi equipo? Recordarle derecho de días de mudanza,
- #32 http://dimensionempresarial.com/liderazgo-situacional/ Características de los cuatro estilos de liderazgo. Vamos a analizar los comportamientos de un líder, que caracterizan a los cuatro estilos básicos de dirección, teniendo en cuenta el mayor o menor énfasis que el líder debe poner en las dos variables: “conducta de tarea” y “conducta de relación”, para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador, que previamente ha debido de ser diagnosticado. Cuadro de Liderazgo situacional 4.1 Estilo E.1: Dar órdenes Alta conducta de tarea y baja conducta de relación. Determinar tareas y procedimientos (qué, quien, cuándo, dónde, cómo…) Supervisar estrechamente. Controlar. Fiscalizar ( a veces ). Manteniendo las “distancias”. Comunicación unidireccional. “Teledirigir”. Porque: a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicológica: falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en sí mismo, escaso interés por la tarea, inconstancia, motivación insuficiente… b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitudes para realizar un determinado trabajo, formación insuficiente,falta de desarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento de plazos y compromisos… Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación interpersonal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amistoso con él, sino que al dedicar más tiempo al control del trabajo que al apoyo socioemocional, intenta que el colaborador sea más eficaz. Tan pronto como el líder perciba que su colaborador progresa en los resultados, irá aumentando la conducta de relación, al mismo tiempo que disminuye la de tarea. Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder en cada situación y para cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como una táctica o herramienta de gestión, que intenta lograr resultados con la mayor eficacia posible. 4.2. Estilo E.2: Persuadir Alta conducta de tarea y alta conducta de relación. Fijar objetivos, escuchando al colaborador. Supervisar. Controlar. Responsabilizar. Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer. Comunicación bilateral. Potenciar la motivación de logro, mediante el reconocimiento. Animar. “Caricias psicológicas”. Apoyar socioemocionalmete. Instruir, adiestrar, formar, orientar. Prestar ayuda para el logro de objetivos. Porque: a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesita más apoyo para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanzables, el reconocimiento “en caliente” del trabajo bien hecho aumenta su nivel de autoconcepto, el líder debe despertar su interés por la calidad y aplicar una política de “puertas abiertas”. b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado más su potencial y competencias para desempeñar más eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todavía insuficiente), necesita más formación Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivación para desarrollar las competencias profesionales y el logro. Es un estilo “seguro”, muy frecuente en los países industrializados, en los que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la población laboral se sitúa en un término medio 4.3. Estilo E.3: Hacer participar Alta conducta de relación y baja conducta de tarea. Dirigir por objetivos, elaborados participativamente. Análisis de problemas en grupo. Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador. Implicar. Cogestionar. Animar. Elogiar. Apoyar. Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito. Comunicación bidireccional Porque: a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente alta: suficiente confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mucho interés por la tarea, constancia, deseo de integración en grupos de trabajo, responsabilidad. b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específicas de su puesto de trabajo, un nivel alto de formación, preparación para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones. Esto conducto del líder suele ser altamente motivadora para los colaboradores maduros, yo que supone el reconocimiento del “ estatus” alcanzado, un aumento de su autoestima, y una mayor integración en su empresa. Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como la mejor manera de motivarles o de tomar una decisión empresarial, por aquello de que: “lo que no es suficientemente consensuado es inmediatamente contestado”. Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participación en lo solución de un problema empresarial importante, a colaboradores cuyo nivel de madurez es bajo, sería cuando menos una conducta irresponsable del líder o un intento de manipulación o de “demagogia populista”. 4.4. Estilo E.4: Delegar Baja conducta de relación y baja conducta de tarea. Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisión o conseguir un objetivo. Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo “a su manera”, pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final ante su superior jerárquico. Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonomía. Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados. Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos. Motivar” discretamente”, sin poner demasiado énfasis en el apoyo socioemocional o en las” caricias psicológicas”. Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede “apuntarse” el éxito. Porque: a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confianza en sí mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol . b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación específica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones. Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sería un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso “pasota” a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga. Es verdad que algunos jefes, a los que podríamos calificar de “abdicadotes”, confunden el “dejar hacer con el dejar de hacer”. Conceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan más por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo más adecuado para ciertas situaciones. El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso más escaso: su tiempo, a las funciones y tareas más importantes de su puesto de trabajo.
- #34 Al fijar parámetros tendremos que decir: -Un objetivo -Un plazo de entrega -Unos parámetros de calidad -Un presupuesto -Determinar hasta dónde llega su autoridad -Información sobre los recursos disponibles. Ejemplo : Delego en usted el viaje a Valencia: Tiene que durar menos de …, que vayan x personas, con un presupuesto de xxx€… Hacer seguimiento del proyecto: Vigile que no se cometen errores graves, preste ayuda, pero no interfiera en cualquier punto o pequeños errores. Desmoralizará si en reuniones de seguimiento corrige todo lo planteado
- #38 Dinámica: Hay que decir donde se va la empresa de viaje para organizar una convención. Tener en cuenta medio de transporte, días , actividades a realizar, objetivos de la empresa. Se repartes 6 post-it que los voluntarios se tienen que poner pegado en la frente, de tal manera que ellos no vea qué pone en su post-it pero sí que vea lo que ponen en los demás 1: Jefe: Obedéceme 2: Experto: Preguntame 3. Secretario: Mándame 4. Gracioso: Riete de todo lo que diga 5: Gafe: No nos saldrá bien 6. Insignificante: Ignórame Comprobar como las personas se terminan comportando de la misma manera que los roles que se les asigna
- #39 Para ayudar a tener una percepción más objetiva por nuestra parte como la autopercepción de los colaboradores, hemos de planificar el feedback que se vaya a dar.
- #40 3 voluntarios salen fuera y tienen que encestar 10 bolas de papel en la papelera de la clase: Al primer voluntario se le mira con indiferencia mientras tira los papeles Al segundo voluntario se le anima y aplaude para que consiga más encestes Al último voluntario se le silba y abuchea ¿Quién ha obtenido mejor resultado? ¿Cómo se han sentido? ¿Repetiría la experiencia? ¿Qué harías si saliera alguien de los que ha abucheado/aplaudido a tirar ahora?