Cisco implementó un sistema ERP de Oracle para reemplazar sus deficientes sistemas existentes y apoyar su rápido crecimiento. El proceso de selección tomó 75 días e involucró reducir las opciones a través de investigación del mercado, solicitudes de propuestas y demostraciones. Oracle fue seleccionado debido a su fuerte capacidad de manufactura y promesas de desarrollo a largo plazo. La implementación tomó 7 meses y utilizó un enfoque de "prototipos interactivos rápidos" para descomponer el proyecto

2. CASO CISCO SYSTEMS, INC.: IMPLANTACIÓN DEL ERP
Introducción
Cisco Systems fundada el 10 de diciembre de 1984, como una compañía de lanzamiento, en San Francisco, California, por los
esposos Leonard Bosack y Sandy K. Lerner, ambos científicos de la computación y al servicio de la Universidad de Stanford.
Diseñaron un software de sistema operativo llamado IOS (Sistema Operativo de Internet) que podría encaminar flujos de datos de
una computadora a otra.
El software fue cargado en una caja que contenía microprocesadores especialmente diseñados para el enrutamiento. Esto se
conocía como el enrutador . Durante los dos años siguientes, los científicos continuaron con sus ocupaciones a tiempo completo
durante el día y pasaron las tardes trabajando en el enrutador. Lo que unió al equipo fue la confianza que tenían en el desempeño
de su producto y el reto de trabajar para una empresa en ciernes. En marzo de 1986, se entregó el primer enrutador multiprotocolo,
el que tecnológicamente estaba mucho más avanzado que otros enrutadores disponibles en el mercado y era mucho más barato.
El primer equipo de Cisco además de Bosack y Lerner, estuvo integrado por Kirk Lougheed, Greg Satz y Richard Troiano. El primer
CEO de la compañía fue William Graves, quien se mantuvo en esa posición entre 1987 y 1988. Graves fue sustituido como CEO por
John Morgridge en noviembre de 1988, quien la vez fue nombrado presidente de la junta de dirección. Morgridge mantuvo el cargo
hasta 1995, cuando fue relevado por John Chambers, reteniendo el cargo de presidente de la junta hasta el 26 de noviembre de
2006, cuando asumió el cargo el mismo John Chambers.
Alentado por el éxito inicial, Cisco comenzó a buscar financiamiento de capital de riesgo. La compañía también formó su equipo
directivo. En 1987, Cisco designó a Bill Graves como CEO y Lloyd Embry como CFO. En el mismo año, la compañía recibió fondos
de US$2,5 millones de una empresa de capital de riesgo, Sequoia Capital a cambio de una participación de 29,1%, cuyo presidente
era Donald T. Valentine.
El 16 de febrero de 1990, Cisco, con una capitalización de mercado de US$224 millones, se convierte en una compañía pública al
ser listada por NASDAQ. El 28 de agosto de 1990, Morgridge despide a Lerner; al escuchar esto, Bosack, decide renunciar en
solidaridad con su esposa. Ambos se marchan de la empresa y venden sus acciones en US$170 millones. Esto le permite a
Morgridge continuar con sus planes de instaurar un equipo gerencial profesional.
En 1997, Cisco aparece entre las 500 empresas de la revista Fortune, habiendo quedado entre las primeras cinco en cuanto a
rendimiento de los ingresos y rendimiento de los activos. Solamente Intel y Microsoft, han igualado alguna vez la hazaña lograda por
Cisco. El 17 de julio de 1998, la capitalización de mercado de Cisco rebasó los US$100 billones (15 veces las ventas de 1997).
Algunos expertos, dijeron que Cisco, junto con Intel y Microsoft, moldearían la revolución digital.

3. 1. Analizar la situación que está enfrentando Cisco.
Pete Solvik, se incorporó a Cisco en enero de 1993 como director de información de la compañía. Para esa época, Cisco era una
compañía de US$500 millones que operaba un paquete de software basado en UNIX para apoyar su procesamiento básico de
transacciones. Las principales áreas atendidas eran los sistemas financiero, de manufactura y de colocación de pedidos. La
compañía era el mayor cliente del proveedor de software.
La experiencia de Solvik y las considerables expectativas de crecimiento de la empresa (pretendían crecer hasta llegar a más de
US$5 billones) le permitieron darse cuenta que Cisco necesitaba un cambio. De acuerdo con Solvik, la aplicación ya nos les daba el
grado de redundancia, confiabilidad y mantenibilidad que la compañía necesitaba. Ya no se podían hacer cambios en la aplicación
para cubrir las necesidades de negocios de Cisco. Había llegado a tener demasiados códigos entrelazados, se había vuelto
demasiado personalizada. El proveedor ofreció una versión mejorada de su producto; sin embargo, tampoco llenaría las
expectativas. En palabras de Solvik “cuando terminemos, nuestros sistemas serán más confiables y tendrán más redundancia; pero
siempre será un paquete para compañías de $300 millones y nosotros somos una empresa de $1 billón”.
Solvik, particularmente, quería evitar una solución ERP, ya que según él siempre terminan convirtiéndose en megaproyectos. Por el
contrario, era partidario de que cada área funcional adoptara su propia solución, con relación a la aplicación y de cuando iba a tomar
medidas al respecto. Empero, de acuerdo con la consistente tradición de uniformización de Cisco, se exigiría a todas ellas que
utilizaran la misma arquitectura y los mismos bancos de datos. Este enfoque era apropiado para las estructuras organizacionales y
presupuestarias que Solvik había establecido con su llegada a Cisco.
Poco se hizo al respecto durante 1993, a sabiendas de que se incurriría en problemas al no hacerlo, ya que cualquier cosa que se
hiciera tendría que correrse sobre los sistemas instalados, tal como lo reconocía Randy Pond, director de manufactura.
Individualmente, ninguna de las áreas estaba en posición de justificar un paquete que podría costar entre US$5 o 6 millones y cuya
instalación tomaría al menos un año, de ahí que ninguno de ellos estaba dispuesto a deshacerse de los sistemas existentes para
hacer algo grande.
El asumir esta actitud frente al problema existente perpetuó el deterioro de los sistemas de Cisco, solo se concretaron a poner
parches, de modo que los apagones de sistemas se tornaron habituales. Las deficiencias de los productos exacerbaban las
dificultades para recuperarse de tales apagones. A comienzos de enero de 1994, uno de estos remiendos para acceder al banco
principal de datos de Cisco no funcionó y lo dañó, causando que la compañía estuviera parada, gran parte, durante dos días.
Ya no se podían ignorar las deficiencias de los sistemas existentes, ya que estaban al filo de fallar totalmente. Fue así como Solvik,
Pond y otros gerentes más de Cisco llegaron a la conclusión de que el camino autónomo al reemplazo de los sistemas que habían
adoptado era insuficiente, se necesitaba un enfoque alternativo. Fue así como obtuvieron el patrocinio de Carl Redfield,
vicepresidente principal de manufactura y quien, debido a su experiencia previa con implantaciones en gran escala en Digital,
empresa para la que laboró antes de unirse a Cisco, sabía que los proyectos “monolíticos” de informática podrían cobrar vida propia
e hizo eco de las inquietudes de Solvik acerca de la dimensión del proyecto; expresando firmemente sus opiniones sobre la manera
en que Cisco debería proceder con la implantación un proyecto gran envergadura.
El panorama que se presentaba era, según Solvik, implantar rápidamente el sistema ERP, sin transitar por fases, hacerlo todo de una
sola vez. Tampoco se permitirían demasiadas personalizaciones, por otra parte, se quería crear un cronograma factible y prioritario
en la compañía, en vez de que fuera una especie de esfuerzo de segundo nivel.
2. Liste los problemas que está identificando John Morgridge.
La información proporcionada en el caso LACC número 608-S31, versión en español del caso HBS número 9-699—022, solo permite
establecer que John Morgridge, fue contratado en 1998 por Don Valentine, Socio de Sequoia Capital y vicepresidente de la junta de
Cisco. Para desempeñarse como director ejecutivo. Morgridge, un ejecutivo experimentado en la industria de la computación,
comenzó inmediatamente a formar un equipo gerencial profesional. Enseguida el equipo comenzó a tener enfrentamientos con los
fundadores de Cisco y, después de la oferta pública inicial de acciones de la compañía, ambos se marcharon de la empresa, dejando
a Morgridge en libertad de seguir sus planes de instalar una estructura gerencial sumamente disciplinada.
Morgridge mantuvo una organización funcional centralizada. Sin embargo, mercadeo de producto e I&D estaban descentralizados en
tres líneas de negocios: corporación, pequeña/mediana empresa y proveedor de servicios. Manufactura, apoyo al cliente, finanzas,
recursos humanos, informática y ventas se mantuvieron centralizadas (párrafos 1,2, y 3 página 2 del documento). Luego se le
menciona en la página 7, con relación a la propuesta de implantación del proyecto del ERP a un costo de US$15 millones y con el
que estuvo de acuerdo en que se trasladara a la junta. Meses después de la reunión Morgridge dejó claro al resto de Cisco que el
proyecto del ERP era prioritario.
Otras publicaciones, entre ellas la revista Forbes, establecen que detectando la necesidad de un liderazgo más profesional, la junta
de Cisco nombró a John Morgridge como su CEO y presidente de la misma en noviembre de 1988. Morgridge encadenó a varios
profesionales clave y amplió los negocios de Cisco en Europa y Japón. Morgridge se convirtió en el segundo CEO de la compañía, al
sustituir en el cargo a Bill Graves.
Morgridge hizo hincapié en la creación de equipos en Cisco y ofreció opciones sobre acciones a la mayoría de los empleados,
cambiando la política de otorgar opciones sobre acciones a sólo empleados de nivel ejecutivo. También hizo esfuerzos para
aumentar la diversidad de la mano de obra de Cisco. En 1988, los ingresos de Cisco alcanzaron los US$5,45 millones. La empresa
contaba con 35 empleados, de los cuales 12 eran ingenieros.
No se pudo encontrar mayor información acerca de los problemas que estaba identificando Morgridge, quien se mantuvo como CEO
hasta 1995, pero permaneció como presidente de la junta hasta el 26 de noviembre de 2006, en ambos casos fue reemplazado por
John Chambers.

4. 3. ¿Cuál fue el proceso de selección del ERP a implementar?
Una vez conformado el equipo de Cisco con la mejor gente disponible, se incorporó a KPMG como socio de incorporación, debido a
sus cartas de presentación. KPMG designo a Mark Lee como gerente del programa. Lee había sido director de informática de una
compañía en Texas que había integrado diversas partes de un sistema de ERP.
El equipo de aproximadamente 20 personas recurrió al mercado de software con un enfoque de varios frentes para identificar los
mejores paquetes. La estrategia utilizada consistió en acumular el máximo conocimiento posible recurriendo a la experiencia de
otros. Indagaron en las grandes corporaciones y en las seis grandes compañías de contabilidad acerca de lo que sabían. También
hicieron uso de Gartner Group, un importante recurso de la industria para dar información del ERP y otros sistemas de información e
investigación relacionada con manufactura.
Al orientar el proceso de selección a lo que la gente realmente usaba y seguir recalcando la velocidad de las decisiones, le permitió a
Cisco, al final de dos días, haber reducido su lista de opciones a cinco paquetes. Al término de una semana de evaluar los paquetes
a un alto nivel, el equipo se decidió por Oracle y otro participante en el mercado. La decisión se fundamentó en no poner el futuro de
Cisco en manos de compañías más pequeñas que ella.
El equipo se pasó 10 días redactando una solicitud de propuesta (RFP, por sus siglas en ingles) para ser enviada a los proveedores,
a los que se les dio una semana para que respondieran. En tanto, Cisco visitaba a una serie de clientes que cada proveedor había
dado como referencia. Posteriormente Cisco analizó las respuestas a la RFP y se le pidió a cada proveedor que hiciera una
demostración del software en tres días. Los proveedores tenían que mostrar como su paquete de software satisfacía las necesidades
de información de procesamiento de Cisco. La compañía daba datos de ejemplo y los proveedores ilustraban como el software
cumplía (o no cumplía) con los requisitos clave. Se finalizó con la escogencia de Oracle.
Varios fueron los factores que incidieron para la escogencia de Oracle, Redfield describió tres de los más importantes elementos.
Primero, el proyecto estaba siendo impulsado fuertemente por manufactura y Oracle poseía mejor capacidad de manufactura que el
otro postulante. Segundo, hicieron varias promesas con respecto al desarrollo de funcionalidad del paquete a largo plazo, Tercer, la
flexibilidad que Oracle ofrecía al estar ubicada en un sitio cercano.
La selección tomó 75 días, desde el inicio hasta la selección final, la que se tomó internamente por todo el equipo, no hubo ningún
proceso importante por el que hubiera la necesidad de pasar por la gerencia. Se le informo a los proveedores, se negoció el
contrato con el ganador e inmediatamente se comenzó a organizar una propuesta para la junta directiva de Cisco. El proyecto de
Cisco sería la primera implantación grande de una nueva versión del producto ERP de Oracle.
4. Detalle cronológicamente los diversos factores, el éxito de crítica y obstáculos que enfrenta Cisco durante su ejecución.
El proyecto de implementación del ERP comenzó el 2 junio de 1994 y concluyó el 30 de enero de 1995, con un costo aproximado de
US$15 millones (incluía un módulo de servicios para las actividades después de la venta). Para estabilizar la aplicación después del
corte se necesitaron dos meses.
Tabla 1 Resumen de las fechas de implementación del ERP
FECHAS ACTIVIDAD
02-junio -1994 Arranque del proyecto
22-julio-1994 Se completó el ajuste inicial del prototipo
31-julio-1994 Capacitación del equipo de implantación
31-agosto-1994 Se completó el diseño de proceso, datos calve y modificaciones
30-septbre-1994 Aprobación de procesos funcionales
15-octubre-1994 Validación del hardware de referencia y el plan de capacidades
01-diciembre-1994 Se completaron las interfaces, modificaciones e informes críticos
16-diciembre-1994
22-diciembre-1994
03-enero-1995
27-enero-1995
30-enero-1995 Se completaron los procedimientos y la documentación para el usuario final
Se completó el piloto de salón de conferencias- Decisión de proceder/No proceder
Se inicia la capacitación de usuarios finales
Se completó la conversión de los datos
Comienza a operar el sistema
Para la estrategia de implementación el equipo usó una técnica denominada “prototipos interactivos rápidos”. Bajo este enfoque los
integrantes del equipo descompusieron la implementación en una serie de fases, llamadas “pilotos de salas de conferencia” (CRP,
por siglas en ingles). El prototipo de cada CRP era basarse en el trabajo anterior para llegar a conocer más profundamente el
software y cómo funcionaba dentro del ambiente de la empresa.

5. CRP0
El primer CRP (CRP0) dio inicio con la capacitación del equipo de implantación y el establecimiento del ambiente técnico. Aquí se
desarrollaron dos actividades: en la primera, durante dos días en un periodo de 36 horas se capacito al equipo en las aplicaciones de
Oracle. La mayoría del equipo se capacitó en el término de dos semanas en esta capacitación para todas las suites de aplicaciones.
En la segunda actividad, un pequeño grupo multidisciplinario de expertos en computadoras (tiger team) se dedicaba a a poner en
funcionamiento las aplicaciones.
Después de la capacitación y el ajuste inicial del sistema, el equipo básico se reunió en una sesión encaminada a configurar
rápidamente el paquete Oracle. A los miembros del equipo se les unieron especialistas de Oracle y KPMG. Una semana después, el
equipo completo el CRP0 con una demostración de la capacidad del software para hacer pasar un pedido de Cisco por todo el
proceso de operaciones de la compañía (de la cotización al efectivo).
Una importante conclusión extraída del CRP0 fue que, sin una cantidad significativa de cambios, el software no podía apoyar
eficazmente la compañía. Dos meses después quedo claro que algunos de los cambios serian sustanciales.
CRP1
Con las lecciones aprendidas en CRP0, el equipo de implantación entró inmediatamente con el CRP1. Con el equipo ya provisto de
todo su personal, la meta de esta fase del proyecto era que cada módulo pusiera a funcionar el sistema dentro de sus área
específica. Se hizo énfasis en lograr que el sistema se acomodara sin modificación a los procesos de Cisco.
Durante el CRP1, los integrantes del equipo generaron guiones detallados que documentaban el propósito y los procedimientos
utilizados para completar el proceso. A fin de garantizar que se tomaran en cuenta todos los imprevistos, se elaboraron hojas de
rastreo de los prototipos de procesos de operación. Los problemas eran discutidos en sesiones señales de tres horas en las oficinas
de gestión del programa. Durante estas reuniones los líderes de los módulos de cada área colaboraban para resolver los problemas
y hacer avanzar el proyecto. Se descubrió enormes cantidades de procesos de operaciones que el software no podía apoyar.
Todas las solicitudes de modificación se clasificaban como rojas, amarillas o verdes. Cada una se destinaba a los lideres de módulos
y todo lo que fuera rojo tenía que ir al comité directivo para buscar su aprobación. Al final se necesitaron 30 desarrolladores durante
tres meses para para que modificaran Oracle, con el fin de que apoyara las operaciones.
El descubrimiento de que se necesitaba modificar Oracle condujo a algunos cambios imprevistos en el plan y el presupuesto del
proyecto. El equipo de implantación también determino que el paquete de Oracle no apoyaría adecuadamente las necesidades de
soporte de después de ventas que tenía la compañía. En consecuencia el equipo hizo un esfuerzo concurrente para evaluar y
seleccionar un paquete de soporte de servicios. Cisco tenia la intención de comenzar a operar plenamente ambos paquetes el
mismo día.
CRP2
Mientras el CRP1 se convertía en CRP2, el equipo de implantación se encontraba en la parte más espesa y difícil de la implantación.
El alcance del proyecto se había expandido para incluir grandes cambios y un nuevo paquete de soporte después de las ventas.
También se perfilaba en el horizonte otro cambio grande de alcance. Como los impactos del proyecto más adelante en el proceso
eran mucho mayores que los esperados, el equipo decidió ocuparse de algunos asuntos técnicos más grandes. La comunicación
existente era punto a punto, ahora toda la comunicación seria de datos se llevaría a cabo a través de un almacén de datos, lo que
permitiría a todas las aplicaciones de Cisco acceder a una sola fuente, en cuanto a sus necesidades de información.
Los cambios de alcance significaban más cambios en la utilización del uso de los recursos de Cisco, principalmente para el
departamento de informática de la compañía, constituido por 100 personas. Durante ese año, informática se dedicó por completo
solo a ese proyecto.
Para el final del CRP2, la primera ronda de modificaciones ya estaba instalada y en operación. Durante este periodo, el equipo de
implantación continuó profundizando sus conocimientos de los paquetes de Oracle y de servicios y determinando cual era la mejor
forma de que funcionaran para Cisco. La meta final del CRP2 era comenzar a probar el sistema, tanto el hardware y el software,
para conocer que tan bien aguantaría la carga de procesamiento y los volúmenes de transacciones requeridos para manejar el
creciente negocio de Cisco.

6. CRP3
El enfoque de CRP3 era poner a prueba todo el sistema y evaluar si la compañía estaba lista para comenzar a operar. Se efectuó
una prueba final con un complemento completo de usuarios para ver como se comportaría el sistema, de principio a fin, con una
carga completa de transacciones. El equipo de implantación realizó estas pruebas captando los datos reales de la empresa para un
día completo y volviéndolos a correr en un sábado de enero. Los miembros del equipo observaban a medida que cada módulo, a su
vez, ejecutaba el trabajo de un día simulado. Con esta prueba completada a satisfacción de todo el equipo, todo el mundo se sintió
listo para el traspaso en febrero.
Traspaso al Oracle
El éxito inicial del traspaso de Cisco al Oracle, no fue lo que se esperaba. El desempeño de la empresa se redujo, a medida que los
usuarios trataban de luchar con un nuevo sistema que resultó ser perturbadoramente inestable. En promedio, el sistema se caía una
vez al día. El principal problema era con la arquitectura y las dimensiones del hardware. Comúnmente, la corrección de la deficiencia
exigiría comprar más hardware, pero Cisco había pedido y recibido un contrato desusado del proveedor de hardware. En su contrato
Cisco compraba el equipo con base en una capacidad prometida y no en una configuración específica. Por lo tanto Cisco no incurría
en ningún costo, sino que quien los absorbía era el proveedor.
Un segundo problema estaba relacionado con la habilidad del software mismo para manejar el volumen de transacciones que
requería el ambiente de Cisco. El diseño de la aplicación exacerbaba los problemas del hardware al procesar las tareas comunes de
forma ineficiente. Según Pond, el error fue no haber probado el sistema con un banco de datos lo suficientemente grande adjunto al
mismo.
Los dos meses siguientes fueron algunos de los mas angustiosos de toda la implantación. La situación del proyecto ERP llego a
convertirse en el punto toral de la agenda para las reuniones del personal ejecutivo. El fuerte compromiso de Oracle, del proveedor
del hardware y de KPMG resultaron, a la larga, en una estabilización del software y un mejor funcionamiento.
Finalmente, los problemas técnicos asociados con la implantación del Oracle resultaron ser de corta duración. Durante los tres
meses subsiguientes, Cisco y sus proveedores, en colaboración, estabilizaron y le agregaron capacidad al sistema. La dura prueba
de la implantación finalizó con u a fiesta para el equipo y la gerencia de la compañía, a la que se unieron varios miembros de la junta
directiva de Cisco. Esto creo confianza en que los nuevos sistemas de información cumplieran la promesa de apoyar el crecimiento
rápido que la compañía esperaba.
5. Discernir qué decisiones acertó la dirección de la empresa y qué otras quedaron a merced de la buena suerte.
Decisiones acertadas de la empresa:
a. Apropiación de la dirección en la lideración del proyecto y la participación en conjunto de la empresa y no solo del área de
tecnología de la información, una vez reconocida la necesidad de adoptar cambios para evolucionar el sistema de software en uso
para alcanzar las metas propuestas de acuerdo al tamaño de la empresa.
b. La decisión de adquirir una solución ERP y no aceptar la versión mejorada que ofrecía el proveedor de software, debido a
que, como apuntaba Solvik, ésta era una solución para una empresa de US$300 millones y no de US$ 1 billón. l
c. Creación de un equipo profesional de administración con la mejor gente por parte de Cisco y las compañías asociadas y el
análisis completo de los prerrequisitos de la empresa y contrastación de estos con los diferentes productos del mercado para
seleccionar el que más se adaptara a las necesidades iniciales.
d. La incorporación de KPMG como socio integrador capaz de ayudar a seleccionar e implantar cualquier solución que la
compañía escogiera, debido a las habilidades técnicas y el conocimiento de las operaciones que tenía.
e. Los esfuerzos y ajustes necesarios para alcanzar las metas planteadas en costo y tiempo.
Decisiones consideradas a la “buena suerte”
a. Ejecutar del ERP sin antes haber realizado una personalización del mismo ya que la empresa era poco dada a los cambios
radicales.
b. Lograr la adquisición del hardware en función de su capacidad y no de su configuración, situación bajo la cual el proveedor
se obligaba a solucionar los problemas pertinentes, lo que le ahorraría costos y tiempo a la empresa.
Individualmente no creo en la suerte, en realidad si el equipo a cargo de las negociaciones para implantar el ERP no hubiera
intentado hacer lo que se hizo, desconocerían los resultados que se pudieran haber obtenido. “El que busca, halla”

7. 6. ¿A qué conclusión llegamos sobre la implementación de un ERP en una empresa tan grande como esta?
Un factor fundamental en las implantaciones de los sistemas ERP (y en general en las implantaciones de software) es el factor
humano. Las soluciones por medio de ERP, de acuerdo con los expertos, generalmente terminan convirtiéndose en megaproyectos.
Las personas -con su experiencia, su metodología, sus energías y sus actitudes- constituyen el motor fundamental del éxito de
cualquier herramienta. Todos los participantes deben, además de tener la mejor gente, contar con los conocimientos y habilidades
técnicas de las operaciones.
Mientras más grande y compleja la empresa, las soluciones a sus problemas, no solo informáticos, tienden a ser también complejos.
Las soluciones parten no únicamente de contar con las personas idóneas para crearlas sino también de la actitud de las mismas, el
liderazgo del o los equipos participantes. La disponibilidad financiera es otra variable de vital importancia en la implementación de los
ERP. Estas variables no solo son cruciales para la empresa que intenta implementar esta tecnología sino también, para las que
colaboran proveyendo los servicios requeridos para completar la tarea.
En el caso particular de Cisco, el equipo gerencial se dio cuenta que la implementación del ERP para satisfacer las necesidades
operacionales de la empresa requería de una fuerte aportación de la comunidad operacional, que la iniciativa no podría ser solo de
informática. Contar con la mejor gente que se pudiera encontrar era fundamental. Para poder consolidar el equipo era necesaria
también la participación de socios fuertes, pero además creían que era especialmente importante trabajar con un socio de
integración que pudiera contribuir a seleccionar e implantar cualquier solución que la compañía escogiera. Para ello, debería contar
con pericias técnicas y conocimiento de las operaciones.
La implantación del sistema ERP en Cisco resultó satisfactoria, la revisión y retroalimentación del proyecto permite establecer un
proceso mejorable, adaptable y repetible, ya que existen factores de éxito determinantes y los inconvenientes que se presentaron
fueron resueltos a través de toma adecuada de decisiones.
Para poder externar una opinión racionalmente técnica sobre la implantación de un sistema ERP hace falta poder haber enfrentado
el reto, sin alguna experiencia de la vida real y el conocimiento tecnológico que esto implica, la opinión expresada es puramente
intuitiva.