Finanzas operativas

1. Finanzas Operativas

2. La Empresa:
Mr. D
Mr. E
RAN=
EBIT/AN
Mr. P
Intereses -> i%=Int./Deuda
Beneficio Neto ->ROE=Beneficio
Equity

3. Finanzas Operativas para Directivos
Se requiere dominar los números para:
1.Evaluar financieramente la operación diaria y
detectar desvíos respecto de la política óptima
para los inversores -> Análisis Financiero
2.Recomendar correcciones (líneas de producto,
márgenes, cond. de compras, cond. de ventas,
inventarios, etc.) para optimizar la operación y
maximizar la rentabilidad y viabiliad de la empresa
-> Proyecciones Financieras
3.El asegurar el correcto financiamiento para la
operación diaria -> Modelo NOF-Capital de Trabajo

4. EDIFICIOS
MAQUINARIAS
Deuda LP
Ptrimonio Neto
(o Equity)
PROVEEDORES
Otras Ctas x Pagar
IMPUESTOS
Deuda CP
ACTIVO PASIVO
RECURSOS
ESPONTÁNEOS
ACTIVO
NETO
=
INVERSIONISTAS
Vtas
-CMV
-Gastos
-Depreciación
Sobre
precio
EBIT
Recursos que usa la empresa: quienes los
aportan, y la rentabilidad que obtienen
RAN = EBIT
AN
EBT
-Intereses -> i%= Int .
Deuda
-Tributos
Beneficio-> ROE= Beneficio.
Patrimonio

5. ¿Cómo se analiza la rentabilidad?
• ROE = *[RAN + (RAN – i%)*Deuda/Patrimonio] (1 – t%)
Beneficio
Patrimonio
ROE
= (1–t%)*
EBIT
Activo Neto
RAN
+
(RAN – i%) D/Pat
Apalancamiento
EBIT
Ventas
(Vtas- CMV)/ Ventas
Gs Adm y Com / Ventas
-
Ventas
Activo
Total
X
Rotación Inventario
Rotación Ctas x Cobrar
Rotación Activo Fijo
Rotación Otros activos

6. ¿Cuándo tenemos problemas de
rentabilidad? Benchmarking
– Empresas del mismo sector.
• Ajustar por estrategia o etapa de desarrollo: Si la empresa
analizada es idéntica (en etapa de desarrollo y estrategia) al resto
de las empresas del sector, el punto de referencia debería ser el
promedio (o percentil) de éstas. Sino, hay que considerarlo al
realizar la comparación.
• Ajustar valor contable de Activo Neto por valores de mercado de:
– Activo Fijo
– Activo Intangible
– Goodwill
– Valores históricos (desestacionalizados) para la empresa analizada.

7. PROVEEDORES
IMPUESTOS
DEUDA CP
DEUDA LP
PATRIMONIO
NETO
PASIVO
i %= Interés
Deuda
KeROE = Beneficio
Pat
RAN = EBIT
AN
Kd
WACC
Contable: a Corto Plazo A largo plazo
The ultimate benchmark for return : the cost
of capital
WACC = D kd (1 – t%) + E ke
AN AN

8. WACC: Weighed Average Cost of Capital
• WACC: Costo Promedio Ponderado del Capital
• ¿Cuándo gana plata realmente la empresa?
– Cuando RAN>WACC
• Economic Value Added (EVA ©)
• EVA = lo que ganó la empresa, menos lo que debería haber ganado
• EVA = (RAN-WACC) Activo Neto = (EBIT) (1 – t%) – Activo Neto (wacc)
• ¿Cuándo gana plata el accionista?
– Cuando ROE >Ke
WACC = D Kd (1 - t) + E Ke
AN AN

9. ¿Cómo se Aumenta la rentabilidad?
• ROE = *[RAN + (RAN – i%)*Deuda/Patrimonio] (1 – t%)
Beneficio
Patrimonio
ROE
= (1–t%)*
EBIT
Activo Neto
RAN
+
(RAN – i%) D/Pat
Apalancamiento
EBIT
Ventas
(Vtas- CMV)/ Ventas
Gs Adm y Com / Ventas
-
Ventas
Activo
Total
X
Rotación Inventario
Rotación Ctas x Cobrar
Rotación Activo Fijo
Rotación Otros activos

10. ¿Qué es el apalancamiento?
Abandono el MBA y me pongo un puesto de Completos
Res.Op +20%Res.Op -20%
Inversión Equipo = Activo 100
Patrimonio Neto (100%) 100
Deuda ( 0%) 0
Ventas 110
Costos de Merc. Vendidas -100
BAIT 10 12 8
Intereses 0 0 0
Beneficio 10 12 8
RAN 10% 12% 8%
ROE 10% 12% 8%
Riesgo del Negocio
Riesgo del Negocio/AN = 4/100
Riesgo del Accionista
Riesgo de Accionista/PN = 4/100
Escenario Promedio
4
4%
4
4%

11. Completos con mayo, palta y Deuda
Res.Op +20%Res.Op -20%
Inversión Equipo = Activo 100
Patrimonio Neto (50%) 50
Deuda a i= 9% (50%) 50
Ventas 110
Costos de Merc. Vendidas -100
BAIT 10 12 8
Intereses 4,5 4,5 4,5
Beneficio 5,5 7,5 3,5
RAN 10% 12% 8%
ROE 11% 15% 7%
$ Riesgo del Negocio
% Riesgo del Negocio/AN = 4/100
$ Riesgo del Acreedor
% Riesgo del Acreedor/Deuda =0/50
$ Riesgo del Accionista
% Riesgo de Accionista/PN = 4/50
Escenario Promedio
4
4%
4
8%
0
0%

12. El Financiamiento de las
Operaciones Corrientes
Modelo NOF- Capital de Trabajo

13. Modelo NOF-Cap.de Trab.
EDIFICIOS
MAQUINARIAS
BANCOS LP
PATRIMONIO
NETO
PROVEEDORES
IMPUESTOS
BANCO CP
CAJA Y BCOS
CLIENTES
MERCADERIAS
Recursos
Espontáneos
Activo Fijo
Recursos
Permanentes
Largo
Plazo
Corto
Plazo
Capital de Trabajo
Deficit
Financiero
Necesidad
Operativa de
Fondos
Corriente
Fijo
ACTIVO PASIVO

14. Capital de Trabajo
PROVEED.
IMPUESTOS
BANCOS CP
CAJA Y BCOS
CLIENTES
MERCADERIAS
EDIFICIOS
MAQUINARIAS
ACTIVO PASIVO
Capital
de
Trabajo
Recursos de
largo plazo
aplicados a
financiar el giro
del negocio
=

15. ¿A qué plazo deberíamos financiar la NOF?
• ¿Qué sucede si la NOF sube (por un atraso en pagos de los clientes o por un aumento de
sus compras) y no tenemos como financiarla?
• A mismo nivel de garantías ¿qué es más barato? ¿la deuda a corto plazo o a largo plazo?
Exceso de Fondos
Escasez de Fondos
C.T. medio
N.O.F.
NOF
CT
C.T.bajo
C.T.alto
Mes
Factores Determinantes del Financiamiento a Corto Plazo:
•Riesgo de Refinanciación: si no hay riesgo a nivel país, sector o empresa)=> tomo la más barata
•Diferencial de Costo entre Distintos Plazos: si no hay diferencia => tomo a largo
La NOF es de corto
plazo pero hay un
mínimo
permanente

16. Financiamiento de la NOF = Políticas de Liquidez
• ¿Cómo financiamos la NOF?
– Con deuda de corto plazo
– Con capital de trabajo
• ¿Cuáles son las ventajas de usar deuda de corto plazo?
• ¿Cuáles son las desventajas de usar deuda de corto plazo?
• Piense esto en distintos contextos:
– Una empresa pequeña en un país o rubro volatil
– Una empresa que necesita usar mucha deuda
– Una filial local de una empresa trasnacional
– Una empresa con accionistas con mucha liquidez a nivel personal
– Una empresa con fuerte poder de negociación frente a sus
proveedores y con proveedores que tienen acceso a financiamiento
barato y permanentemente
– Una empresa con fuerte poder de negociación y con proveedores
pequeños que no tienen fácil acceso al crédito.

17. Políticas de Liquidez
• NOF Real versus NOF Contable
– NOF Contable: Activo Circulante (as is) menos Pasivo Espontáneo (as is).
No discrimina atrasos ni excesos
– NOF Real: lo que realmente se necesita. Excluye excesos de caja, de
inventario, retrasos en cobranzas evitables, atrasos irreproducibles en
cuentas por pagar. Contempla plazos óptimos dados descuentos.
• NOF Negativa:
– ¿Cómo es la Necesidad Operativa de Fondos si el Activo Circulante es
chico y el financiamiento de proveedores es grande? Piense en un
supermercado
– ¿Cómo evoluciona una NOF Negativa cuando el negocio crece y cuando
decrece? Cadenas=> Mayor poder de negociación=>NOF
Negativa=>Crecimiento Autofinanciado

18. Conclusiones: Cap. de Trab. y NOF
• La NOF es inversión a corto plazo (en buena parte recurrente)
que se financia con Deuda Financiera de Corto o con Capital
de Trabajo
– NOF = Activo Circulante – Recursos Espontáneos
• El Capital de Trabajo es financiamiento a largo plazo
– Cap. de trabajo = Deuda a Largo + PN - Activo Fijo = AC-PC
• La decisión entre deuda de corto y capital de trabajo es del
gerente. Hay criterios generales pero finalmente depende de
la aversión al riesgo.

19. Introducción al Análisis Financiero
Antes de mirar número hay que entender el Modelo de Negocio:
• ¿Qué vende la empresa (producto) y cómo lo vende (servicio y propuesta de valor)?
Por ej. distribución,
• ¿Quién compra: quien paga y quién decide?
• ¿Qué valora el que decide la compra?
• ¿Cuáles son las formas de darle ese valor al cliente?
• ¿Cuáles son las formas de COBRARLE ese valor al cliente (barreras a la entrada)?
• ¿Qué barreras a la entrada se pueden generar: diferenciación, costos fijos, patentes,
etc.?
• ¿Se trata de una estrategia de margen o de rotación?
• ¿Qué tanto crece el mercado y qué tan riesgoso es?
• ¿Qué tan competitivo es el mercado hacia arriba y abajo?
• ¿Cuanto es el poder de negociación de cara a los dos lados de la cadena de valor
(dtos y condiciones de pago/cobro)?
• ¿Qué tanto valor queda en la empresa?
• ¿Cuanto hay que invertir y en qué?
• Dado el riesgo, el retorno y la competencia ¿cómo financiaríamos la NOF?
• ¿Dado esto, qué ratios esperaría?
Gustavo Genoni, DBA

20. Conclusiones
Tarea de la Dirección
1. Entender el modelo de negocio: qué vendemos, a quién, quién tiene
decisión de compra, posibilidad de diferenciación, posición
competitiva, posición en la cadena de valor, riesgos del negocio.
2. Entender cuales son los value drivers
3. Poder identificar relación entre causa (value driver y entorno) y
consecuencia (rentabilidad)-> Du Pont desagregado
4. Poder recomendar políticas que corrijan manejo inapropiado de Value
Drivers
5. Poder cuantificar impacto: pedir y evaluar proyecciones en base a
modelo de negocio -> impacto en rentabilidad
6. Determinar/entender la Necesidad Operativa de Fondos (NOF)
7. Establecer criterios “apropiados” para financiar la NOF

21. Tipos de interés
tasa sin riesgo
Rf
Prima de riesgo
del mercado
de valores
RM-Rf
Volatilidad
de la acción
b
Política de
dividendos
d
Tipo
impositivo
t
Rentabilidad
Activos Netos
(antes imp.)
RAN
Política
de deuda
D/PN
Interés
de la
deuda
i
Crecimiento
del sector
Objetivos de
participación
en mercado
Factores de
competitividad
Margen
BAIT/ventas
Eficiencia operativa y
Marcas
Precios Costos unitarios Gastos
Rotación de Activos
Ventas/Activos Netos
Eficiencia operativa
financiera
Gestión de NOF Gestión de Activo Fijo
ROE-g
KE - g
Crecimiento
g=ROE(1-d)
Rentabilidad sobre
recursos propios
ROE = [RAN+(D/PN)(RAN-i)](1-t)
Rentabilidad exigida
a las acciones
KE =Rf+b(RM-Rf)
FCV= >1
FACTORES DETERMINANTES DE LA CREACIÓN DE VALOR
Políticas: Dias de…

22. Ratios e Indices
1-Rentabilidad
a. ROE Antes Imp =
BAIT
Act. Neto
Vtas
Vtas
D ( RAN- i)
PN
X +
b. ROE Antes Imp =
BAT
Act. Neto
Vtas
Vtas
X
Act. Neto
X
Rec.Prop.
c. Margen
sobre Vtas
=
BAIT
Ventas
d. Rotación de
activos
=
Vtas
Act. Neto

23. Ratios e Indices
1-Rentabilidad (cont.)
e. Beneficio Neto
sobre ventas =
B.N
Ventas
f. Rent Neta
sobre R.P
= B.N
Rec.Propios

24. Ratios e Indices
2-Tesorería
Ratio de
Liquidez =
Activo Circulante
Pasivo a CP
=
Caja y Bancos
Erogaciones/360
Días de Caja
Liquidez
Acida =
Activo Circulante - Inventarios
Pasivo a CP
Erogaciones = Gastos que se pagan efectivamente a lo largo del año
(no figurativos, no devengados)

25. Ratios e Indices
3-Operativos
a. Plazo Medio
cobro clientes
Ctas x Cobrar
Ventas/360
=
e. Rotación Stock CMV
Existencias Totales (Bs de cambio)
=
b. Días de
Proveedores
Proveedores
Compras/360=
c. Dias de
Inventario
Inventarios
Costo Merc. Vend./360=
d. Prod.Terminado
en días de venta
Stock P.T
CMV
X 365 d.=

26. Ratios e Indices
4-Estructura Financiera
Apalancamietno Deuda Fin.
P.N=
Solvencia Pat.Neto
Deuda Fin.=
Cobertura de
Intereses
BAIT
Intereses
=

27. Ratios e Indices
Consejos para su uso
Los ratios NO DAN RESPUESTA, solo ayudan a formular las preguntas
pertinentes.
No hay un MODELO INTERNACIONAL DE RATIOS, solo hace falta
sentido común para definirlos e interpretarlos.
Se debe ser SELECTIVO en la elección de RATIOS. Diferentes Ratios
dicen a menudo cosas similares. Una gran abundancia de Ratios
CONFUNDE.
Los Ratios son muy útiles, pero no sirven para todo tipo de análisis
financiero. Hay cuestiones que solo pueden ser valoradas en DINERO.
Los porcentajes muchas veces falsean la realidad. FINANZAS ES DINERO.
Un ratio solo no nos dice Nada. Es solo una relación entre dos magnitudes,
dos variables. Su riqueza está en la comparación con:
 Los mismos ratios del pasado de la Cía.
 Los mismos ratios de otras Cías.

28. Limitaciones
 No hay reglas en la utilización, sólo sentido
común.
 No tienen “valores correctos”, forman un modelo.
 No se basan en los mismo criterios contables
 No abusar de ellos, sólo orientados a un
problema.
 Surgen de una situación puntual, puede no ser
normal.
 Se basa en el pasado, puede no ser la realidad
futura

29. Indices: Recomendaciones
• La utilización debe ser precedida de un análisis de los
conceptos que desea obtener
• Seleccionar un número limitado que puedan tener un
significado real en la situación a ser investigada.
• Tener en cuenta los diversos criterios contables
• Calcular estos ratios durante varios períodos pasados.
• Concentrarse en las variaciones importantes.
• Presentar en tablas, gráficos o vs. standard aplicables
• Aplicar el “Sentido Común”