DOCUMENTO SEMILLERO - WILLIAM.doc

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DOCUMENTO DE INSCRICIPCION EVENTO VIRTUAL “INVESTIGACCION mayo 2020”
UNIMINUTO Vicerrectoría Santanderes – Centro Regional Cúcuta
Nombre y siglas del
Semillero o Grupo
de Estudio
Semillero REINNOVA
Opción de grado Si: X No: Semestre: 10
Programa
Académico
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Título del Proyecto
(Max. 20 palabras)
Gestion de la cadena de valor y mejora continua empresarial.
Ponente(s)
William Cardenas Gaona ID 475621
Yeferson Rincon Ortega ID 815182
Jorge Andres Portilla Caobos ID 515526
Autor(es)
William Cardenas Gaona CC 1092344506
Yeferson Rincon Ortega CC 1090466997
Jorge Andres Portilla Caobos CC 1094347798
Prof. Claudia Milena Pérez C.C.60.362.575.
E-mail de Contacto
wcardenasg1@uniminuto.edu.co
jportillaco@uniminuto.edu.co
yrinconorte@uniminuto.edu.co
Teléfonos Contacto
3118115510
3144141105
3187501930
Nombre profesor
investigador:
Claudia Milena Perez
CATEGORÍA
Investigación
en Formulación
Investigación
en Curso
X
Investigación
Terminada
Línea de Investigación
Innovaciones sociales y
productivas
Sublínea de Investigación: Sublínea de
Investigación: Desarrollo socioeconómico,
medioambiental y emprendimiento.
RESUMEN
Las innovaciones han ido abriendo paso a nuevas tecnologías y avances
sofisticados. La innvacion en procesos y mejora continua en la cadena de valor
están relacionados debido a la alta competitividad en las empresas, si aplicamos
todo esto de manera eficaz a nuestra cultura organizacional es muy propable que
logremos ser mas competitivos y además alcanzaremos el logro de objetivos
trazados. Estos instrumentos de administración innovadora, auxilian a que las
empresas seduzcan el valor que los identifica frente a la competencia, para
complacencia de las carencias y perspectivas del mercado, en respuesta a
requerimientos de la era digital.
Este ofrecimiento de potenciar las empresas, hace parte de la guía de
Gestión de la Cultura y la Capacidad de Innovación Empresarial, que hoy por hoy
esta desplegando el semillero REINNOVA, del programa de Administración de

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Empresas, floreciendo una de las líneas de exploración y de compromiso de los
estudiantes investigadores que se unen al semillero y a la realización del proyecto
de investigación que presentemente se ejecuta, en donde se expone la obtención
de una ruta estratégica y metodológica para la investigación en cultura y cabida
innovadora.
Palabras Claves: Tecnología, Innovacion, Cadena de Valor, Cultura
Organizacional, Exploración.
ABSTRACT
Innovations have been giving way to new technologies and sophisticated
advances. The innovation in processes and continuous improvement in the value
chain are related due to the high competitiveness in companies, if we apply all this
effectively to our organizational culture, it is very likely that we will be more
competitive and we will also achieve the objectives set. . These innovative
management instruments help companies to seduce the value that identifies them
against the competition, to satisfy the shortcomings and prospects of the market,
in response to requirements of the digital age.
This offer to promote companies is part of the guide for Management of
Culture and the Capacity for Business Innovation, which is currently deploying the
REINNOVA hotbed of the Business Administration program, flourishing one of the
lines of exploration and commitment of the student researchers who join the
seedbed and the realization of the research project that is currently being carried
out, where the obtaining of a strategic and methodological route for research in
culture and innovative capacity is exposed.
Key Words: Technology, Innovation, Value Chain, Organizational Culture,
Exploration.

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INTRODUCCIÓN
El pensamiento estratégico no es precisamente un conjunto de teorías, sino
un punto de vista: el del estratega de los negocios que ve el mundo de modo
diferente. Ve las actividades de los negocios tal como se desarrollan en el
mercado competitivo, no como las entiende la gerencia; ve la empresa desde el
exterior, cual si sus actividades internas se proyectaran en una gran pantalla por
medio de una linterna mágica situada en su centro. Ello, en contraste con el
gerente operativo, quien tiende a ver la empresa de adentro hacia afuera
(Gerstein, 1988).
Convertir las decisiones estratégicas en un comportamiento eficaz en el
mercado implica desarrollar programas en casi todas las áreas de operación de la
empresa: operaciones, el corazón del proceso de producción; mercadotecnia y
ventas; logística interna; logística externa; servicio; desarrollo de productos;
desarrollo de procesos o del sistema de producción; capacitación, desarrollo y
administración de recursos humanos, y finanzas (Gerstein, 1988).
La cadena de valor de una organización, identifica pues, las principales
actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo
relacionadas. La cadena permite también identificar los distintos costos en que
incurre una organización a través de las distintas actividades que conforman su
proceso productivo, por lo que constituye un elemento indispensable para
determinar la estructura de costos de una compañía. Cada actividad en la cadena
de valor incurre en costos y limita activos, para lograr su debido análisis y
consideración permiten mejorar la eficiencia tecno-económica de una empresa, un
grupo de empresas o de un determinado sector industrial.
Desde el punto de vista estratégico igualmente, la cadena de valor de una
compañía y la forma en la cual desempeña cada actividad refleja la evolución de
su propio negocio y de sus operaciones internas; la estrategia, los enfoques que
utiliza en su ejecución y la economía fundamental de las actividades mismas.
Según lo señalado por Porter (2006) el concepto de “cadena de valor”
permite identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello
obtener ventaja competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en
lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una
interrelación funcional que se basa en la cooperación.
Por lo anterior, el presente estudio se hace con el propósito de establecer
una estrategia que a futuro permita verificar a partir de la cadena de valor, los
valores agregados que puedan existir en una empresa y ayuden a mejorar la
eficiencia en el marco económico de una empresa en común.

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1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Al ser un conjunto de estrategias, acciones o medidas, la gestión
empresarial se convierte en una parte fundamental dentro de las empresas, pues
estos aspectos permiten que una organización alcance sus objetivos y se
desarrolle económicamente dentro de un sector determinado. Varias empresas
pertenecientes a diversas área económicas, emplean la cadena de valor como
una herramienta que les permita incrementar su nivel competitivo y productivo; los
países latinoamericanos implementan estrategias basadas en el análisis de la
cadena de valor, pues identifican las fortalezas de cada organización y se enfocan
en mejorar aspectos relacionados a la innovación, infraestructura, calidad de los
productos y de sus operaciones, además de usar de forma óptima todos los
recursos con los que cuenta una empresa.
.
Las empresas que tienen una cadena de valor pueden notar efectos
positivos dentro y fuera de diversas áreas de la entidad pues esta herramienta
incide de forma directa en la formulación de estrategias para tener una mejor
segmentación de mercado, para comercializar de manera óptima los productos,
para establecer las barreras de entrada que enfrenta cada empresa y para realizar
los avances y mejoras necesarias dentro de las operaciones a las que se dedica
una organización. (Sztulwark & Juncal, 2014).
Dentro de las empresas que comercializan productos de consumo masivo
es esencial el ámbito logístico, por ello se han realizado varios estudios que
especifican que a través de la cadena de valor se puede establecer acciones para
mejorar esta área de la empresa, estableciendo los canales de distribución más
adecuados que permitan entregar los bienes a los clientes de forma óptima
(Mejía, Soto, Gaméz, & Moreno, 2015).
Pero la cadena de valor no solo genera estrategias sino que también en
cada segmento de esta herramienta se agrega valor a los bienes o servicios que
serán destinados al cliente, además permite tener una mejor administración y
abastecimiento de cada área o ámbito de una organización para determinar de
forma apropiada los costos y requerimientos necesarios en cada espacio (Chahal,
Kashfipour, Susko, & Feachem, 2016).
Debido a la importancia que está adquiriendo cada vez la cadena de valor
para el desarrollo sostenible en las organizaciones, surge la necesidad de esta
investigación con la intención de analizar la cadena de valor y poder establecer
estrategias que contribuyan favorablemente en el fortalecimiento competitivo de
las empresas.

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1.2 JUSTIFICACION
La importancia de crear valor, impulsa a la empresa a desarrollar una
propuesta convincente sobre el mismo, que especifique los mercados de clientes
que desea captar, ya sea país por país o a nivel mundial, y como se considera en
cuanto a fabricar y vender un producto que supere las expectativas de los clientes
.
Dentro de las metodologías existentes, una de las más recurridas a nivel
estratégico y de procesos es el análisis de la cadena de valor, que proporciona un
modelo útil para analizar las ventajas que posee la empresa, permitiendo encajar
las fuentes de diferenciación desde el lado de la demanda y de la oferta. Bajo esta
visión, la empresa, se puede concebir como una sucesión de actividades,
contribuyendo cada una de ellas a la creación de valor. De acuerdo con dicho
valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por «los
bienes y/o servicios» que la empresa les proporciona.
En tal sentido, la cadena de valor de la empresa, es un instrumento de
análisis y diagnóstico interno, que permite ver la posición de la misma dentro de
su entorno y a nivel de todos los procesos que la componen. Si se analiza la
empresa dentro de su entorno, podemos observar desde una perspectiva global,
que dicha cadena se compone de sus actividades propias, las relacionadas con
los proveedores, clientes, y agentes externos, que de alguna manera tengan
influencia sobre la empresa. (Guerras & Navas, 2007)
Por su parte (Porter, 2006) constata que las ventajas competitivas básicas
se obtienen por medio del liderazgo en costos y la diferenciación de producto. En
ambos casos, la aplicación de dichas estrategias debe considerar factores
externos y factores internos (Grant, 2006). Sin embargo, una empresa no puede
generar ventajas competitivas en mercados eficientes (Grant, 2006), puesto que
por su propia definición no permite obtener rentas a medio y largo plazo
superiores a la media del sector (Guerras & Navas, 2007). Por tanto, para que
puedan desarrollarse ventajas competitivas el mercado debe ser imperfecto,
teniendo en consideración los siguientes factores: Habilidad para detectar
cambios, factor que depende de la información que posea la empresa y la
capacidad y flexibilidad para responder y actuar frente a los cambios (Guerras &
Navas, 2007).
No obstante, debido a que la mayor parte de las ventajas competitivas no
se encuentran a este nivel deben analizarse todos aquellos factores internos que
generan ventajas competitivas. En este ámbito, la principal fuente de ventaja
competitiva radica en la obtención y gestión de los recursos y capacidades de la
empresa, lo que exige: una adecuada gestión de la eficiencia, calidad, innovación

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y capacidad de satisfacción al cliente, aspectos cada vez más difíciles de medir y
gestionar dadas las exigentes condiciones del entorno. Si se alcanza la ventaja
competitiva mediante una estrategia de costos, una empresa tiene ventaja en
costos “cuando tiene costos inferiores a los de sus competidores, para un
producto o servicio semejante y comparable en calidad”. (Guerras & Navas, 2007,
pág. 276).
Por otra parte, una empresa tiene ventaja en diferenciación “cuando ofrece
un producto o servicio que siendo comparable con el de otra empresa, tiene
ciertos atributos que lo hacen que sea percibido como único por los clientes”,
(Guerras & Navas, 2007, pág. 280). donde el valor intangible del producto y la
información percibida por el cliente pasan a ser factores determinantes. En
consecuencia, si dos competidores ofertan un producto similar, si uno de ellos es
percibido como mejor y diferente por el cliente, podrá exigir por él un precio mayor
al cliente que el que ofrece su competidor, incluso soportando un coste unitario
mayor que el de la competencia.

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2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Implementar una ruta estratégica y metodológica para la consultoría y la
formación integral en capacidad de innovación empresarial desde la Práctica
Profesional y Educación Continua en UniMinuto CR Cúcuta
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Desarrollar herramientas metodológicas de apoyo a la consultoría empresarial
y la educación continua en la gestión de relaciones con el cliente y marketing,
con empresarios y expertos temáticos.
 Validar con expertos y en campo empresarial la propuesta metodológica y de
formación.

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3. MARCO TEORICO
3.1 LA INNOVACIÓN EN PROCESOS
La innovación por lo general se asocia con actividades relacionadas con la
creatividad y el conocimiento, partiendo de ello, la OCDE considera que la
innovación en procesos es “la introducción de un nuevo, o significativamente
mejorado, proceso de producción o distribución. Ello implica cambios significativos
en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos” (OCDE, 2006 p.59).
La innovación en procesos se define como la adopción de métodos
tecnológicos nuevos o mejorados, incluyendo los métodos de distribución, y puede
comprender cambios en equipos, en la organización de la producción, o ser una
combinación de los anteriores. Incorporar innovación en proceso y con ello
cambios significativos en sus modelos de producción y distribución requiere de
grandes exigencias técnicas y empresariales, siendo principalmente la condición
de tener capacidad de innovar continuamente la más importante. La mayoría de
las pymes en América Latina no cuenta con estas exigencias. Casi todas ellas se
insertan en áreas de producción estandarizadas y con baja intensidad de
conocimientos, en las que compiten directamente con la producción a gran escala
y/o con grandes casas comerciales. (Jaramillo, Lugones y Salazar, 2001, p.36).
3.2 IMPORTANCIA DE LA CADENA VALOR
La cadena de valor ayuda a diagnosticar la situación actual de la empresa
y a detectar los problemas y desperdicios vinculados a los procesos para
finalmente seleccionar las técnicas de producción esbelta para eliminar dichos
desperdicios (González Torres, Velázquez Reyes. 2012. p,2). Una de las
importancias de la cadena de valor según (Yadira Peña, Paula Andrea Nieto
Alemán y Fabián Díaz Rodríguez. 2008. P,79), es que facilitan la creación de
alianzas productivas, permitiendo el uso más eficiente de los recursos, resaltan el
papel de la distribución y el mercadeo como factores claves de una mayor
competitividad, facilitan el flujo de información entre los actores, ayudan al
desarrollo de soluciones de manera conjunta con la identificación de problemas y
cuellos de botella a lo largo de la cadena y, por último, permiten analizar de
manera independiente y conjunta cada eslabón de la cadena.
También cabe resaltar que la cadena de valor es muy ùtil para entender el
funcionamiento de los mercados de bienes y servicios; es decir para visualizar
mejor como se forman la oferta y la demanda y como se enfrentan en un tiempo y
un espacio determinado. (Hans GP. Jansen y Maximo Torero. 2008. P,7).

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3.3 CONCEPTO GESTIÓN DE CALIDAD
Modelo ISO 9001 se basa en nuevos principios para la Gestión de la
Calidad: organización orientada al cliente, enfoque basado en procesos, enfoque
de sistemas para la gestión, mejora continua, etc. (Pérez de Velazco, 2010 p 7).
Un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) puede entenderse como “la articulación
de los diferentes métodos, recursos, personas, insumos que como resultado de su
articulación generan unos resultados asociados con el uso racional de los
recursos y se tiene como propósito la consecución de la satisfacción de los
clientes” (Fontalvo, Vergara y de la Hoz, 2012, p. 168); para lograrlo, las
empresas han utilizado diferentes métodos o sistemas, siendo el más común la
adopción de la norma ISO 9001. (Martínez Rojas, 2018 p 217).
3.4 TIPOLOGÍA DE CADENAS DE VALOR
Las cadenas de valor se pueden clasificar de acuerdo con diversas
tipologías. A continuación, se presentan cuatro formas de clasificación que ilustran
la diversidad y complejidad de las cadenas (CEPAL, 2014).
 Por el número de actores involucrados: cada cadena de valor es diferente, ya
que esta depende de la actividad a la que se dedique la organización, y por
tanto se diferenciará por el número de involucrados para que un determinado
producto o servicio transite por sus diferentes etapas.
 Por los actores que determinan su gobernanza: en primer lugar, cabe distinguir
entre las cadenas de valor dominadas por el comprador y las dominadas por el
proveedor.
 Por su alcance geográfico. Comprende el ámbito de operación que la empresa
tenga, ya que pueden ser: locales, regionales, nacionales o internacionales.
Este tipo de cadenas se diferencian ya que el producto o servicio será
comercializado dependiendo de su ámbito operacional.
 Por el grado de transformación del producto: el nivel de transformación de un
determinado producto dependerá estrechamente de la sofisticada tecnología
que se utilice en el trayecto de sus operaciones (CEPAL, 2014).
3.5 TIPOS DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR
Para abordar este tema, es importante mencionar a que se refiere la
ventaja competitiva, que según los aportes de (Buendia, 2013), es una
característica que permite a una organización o empresa estar a la cabeza de sus
competidores, pues facilita captar mayor número de clientes. Algunas formas de
lograr obtener una ventaja competitiva son tener una infraestructura adecuada,

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normas y leyes que propicien una competencia sana, incentivos para que las
empresas incursionen en el mercado internacional y también se pueden incluir
centros para generar nuevos avances que beneficien al sector privado.
En relación con la cadena de valor, las actividades primarias y las de apoyo
pueden dividirse en tres grupos diferentes, de acuerdo al papel que juegan en la
ventaja competitiva, y estos son:
a) Actividades Directas: Son aquellas que crean valor para el comprador como es
el caso de la publicidad, empaque de producto, entre otras.
b) Actividades Indirectas: Permiten que las actividades directas se desarrollen sin
ninguna interrupción, se puede mencionar la investigación de mercados, selección
de personal o mantenimiento.
c) Seguro de Calidad: Aseguran la calidad de otras actividades, pueden ser
inspección, control de calidad, entre otras. (Devoto, 2015).
3.6 SISTEMA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, proponiendo su
sistema de valor, el cual plantea que las empresas están compuestas por un
conjunto complejo de actividades realizadas por una gran cantidad de actores
diferentes. Esta consideración nos lleva estudiar al menos tres cadenas de valor
añadidas a la que referimos como genéricas (Porter, 2006).
Figura 1.El sistema de valor planteado por Michael E. Porter.
Fuente: Porter (2006).
1) Cadena de Valor de los Proveedores, crean y aportan los abastos necesarios a
la cadena de valor de la empresa. Al producir y despachar los suministros los
proveedores incurren en costos inmersos en la cadena de valor de la empresa,
lo que influye en los costos y/o en sus capacidades de diferenciación.
2) Cadena de Valor de los Canales, son los medios de entrega de los productos
de la empresa hacia el cliente final. Los costos y margen de los distribuidores
influyen directamente en el precio que paga el cliente final.
3) Cadena de Valor de los Compradores, la función del producto y/o servicio
establece las necesidades del cliente.

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3.7 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS A PARTIR DE
LA CADENA DE VALOR
Consisten en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posición defendible a largo plazo en un sector y enfrentarse con éxito a los
competidores (Echevarria, 2015).
Es necesario realizar un análisis de la cadena de la empresa con la
finalidad de determinar las fuentes de generación de ventaja competitiva, para
adoptar estrategias que permitan el cumplimiento de los objetivos de la misma.
 Liderazgo en costos: tiene como objetivo producir bienes o servicios a un
coste menor que la competencia de manera que el margen de beneficio de la
venta sea mayor.
 Diferenciación: tiene por objeto que el producto o servicio desarrollado por la
empresa sea diferente al de su competencia; ya sea por su calidad, rendimiento,
distribución, por su complejidad, por su diseño, imagen. La ventaja competitiva de
19 la estrategia de diferenciación es ofrecer al comprador un producto único en el
mercado.
 Concentración o Segmentación: consiste en concentrarse en un grupo
específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico (Echevarria, 2015).
3.8 GESTIÓN EMPRESARIAL
Es importante empezar con el concepto de gestión o gerencia, que se
refiere a un proceso intelectual mediante el cual una persona con las capacidades
laborales y gerenciales puede guiar a una organización o entidad ante los
cambios que se puedan presentar en el medio en que se desarrolla a través de la
formulación de estrategias o cumplimiento de políticas.
La gestión es la actividad profesional que se encamina a establecer y
cumplir los objetivos, trazando los mecanismos apropiados, incluyendo a todas las
fuerzas que conforman una organización… garantizando la eficacia y efectividad
operacional. Gestión Empresarial es una disciplina rigurosa, estimulante y
dinámica que pertenece al grupo de asignaturas de Individuos y Sociedades. La
función de las empresas, que las distingue de otras organizaciones y actores de
una sociedad, es producir y vender bienes y servicios que satisfacen las
necesidades y los deseos de las personas, para la cual la empresa organiza los
recursos. (Soto, 2014).
.

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En la gestión empresarial también se analiza de qué manera interactúan
las personas y los grupos en el seno de una organización, cómo se los puede
gestionar con éxito y cómo se puede optimizar el uso de recursos dentro de un
marco ético en un mundo con cada vez más escasez y mayor preocupación por la
sostenibilidad. Una buena gestión no solo se enfoca en la empresa y lo que ocurre
dentro de ella, sino también trata con problemas organizacionales que afectan su
desempeño, su entorno, la comunidad, y otras organizaciones, maximizando los
recursos de la empresa, maximizando sus ganancias, reduciendo costos y sin
olvidarse de la buena calidad y de la satisfacción de sus clientes. (Jerez, 2013).
3.9 FUNCIONES PRINCIPALES DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
La gestión empresarial comprende de cuatro importantes funciones, que
son la base para el funcionamiento dentro de una organización:
1) Planeación: Consiste en el establecimiento de metas, objetivos, planes, y
estrategias, que permite anticiparse en el futuro.
2) Organización: Esta función consiste en el diseño de la estructura de una
empresa; incluyendo reasignación y coordinación de las actividades a realizarse
para la consecución de las metas establecidas.
3) Dirección: Comprende la ejecución de los planes, la comunicación, la
motivación y liderazgo para alcanzar las metas organizacionales.
4) Control: Como se hizo determinada actividad o proceso con el objetivo de
valorar, cuantificar y corregir desviaciones en la organización de acuerdo con los
objetivos planteados (Castañón, 2012).
3.10 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Dentro de la evaluación de la gestión empresarial es importante la
calificación de los resultados expuestos por las metas y objetivos obtenidos por el
talento humano en cuestión de manejo de los recursos financieros y materiales
(Jerez, 2013):
 Se hayan definido objetivos jerarquizados de corto y largo plazo en función de
las características de la empresa y su entorno (políticas de inversión, políticas
de financiación, políticas de proveedores, políticas de clientes.)
 Existan planes (planes de comercialización, características de los bienes a
producir), programas y presupuestos (presupuesto económico, presupuesto
financiero, de producción) que cuantifiquen los objetivos.

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 Se haya establecido la estructura organizativa, con una clara definición de las
atribuciones y responsabilidades.
 Exista un sistema de medición, registro y control de los resultados obtenidos
que permita calcular las desviaciones y sea coherente con los objetivos y la
estrategia empresarial.
3.11 PARÁMETROS PARA EVALUAR LA GESTIÓN EMPRESARIAL
3.11.1 Indicadores Cuantitativos
 Grado de cumplimiento de los objetivos.
 Política empresarial acorde a las características de la empresa y su entorno.
 Adecuada capacidad para cumplir con el ciclo operativo.
 Asignación conveniente de fondos.
 Adecuada capacidad para generar recursos.
 Tendencia a crecer / decrecer de la empresa (adecuada evolución financiera,
patrimonial y económica) (Gonzales, 2014).
3.11.2 Indicadores cualitativos
 En foque de la empresa hacia la creación de valor.
 Grado de vinculación entre planeación estratégica y control.
 Existencia de una red comunicacional que transmita la cultura (principios,
creencias y valores de la organización).
 Capacidad para formar criterios éticos dentro de la toma de decisiones.
 Capacidad para desarrollar redes de gestión.
 Capacidad para asumir riesgos calculados.
 Capacidad para aprender y enseñar.
 Creatividad y espíritu innovador.
 Relaciones Políticas adecuadas con el entorno (Gonzales, 2014).

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4. METODOLOGÍA
La metodología utilizada es la Investigación Acción Participativa – IAP, de
enfoque mixto, descriptivo.
La Investigación Acción Participativa es un proceso dialéctico continuo en el
que se analizan los hechos, se conceptualizan los problemas, se planifican y se
ejecutan las acciones en procura de una transformación de los contextos, así
como a los sujetos que hacen parte de los mismos. Fals Borda 1987, citado por
(Calderón y López, 2013).
Momento 1. Diseño, validación y divulgación de metodologías para el
acompañamiento en la consultoría y la formación integral en gestión de la
innovación empresarial.
1) Revisión documental y construcción de marcos teóricos.
2) Diseño de documentos de formación y acompañamiento de la consultoría.
3) Encuentros de validación de metodologías diseñadas con empresarios y
expertos temáticos.
4) Revisión de edición, diseño gráfico e impresión de documentos finales.

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5. RESULTADOS
 Herramienta que se le deja a los empresarios para que la apliquen en sus
organizaciones. (Excel para evaluar proveedores).
 Herramienta visual (Power Point) que permita a través de imágenes capacitar
en los procesos que brinda la cadena de valor.
 Mapa de procesos dividida en 3 fases que permiten orientar al empresario o
gerente de una empresa u organización en el plan operativo que tiene.
 Marco teórico donde se visualiza la información necesaria y adecuada de la
cadena de valor y la estructura a seguir del modelo de Porter.
Figura 2.Ruta operativa consultoria e innovación del proceso.
Fuente: Autores de la investigación

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6. CONCLUSIONES
 Es una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se
descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
 Las actividades primarias son donde se desarrollan la producción, la logística y
comercialización. Las actividades de soporte vienen a darse en las
actividades primarias, como la administración de los recursos humanos,
infraestructura empresarial, etc. y por último el margen, que es la diferencia
entre el valor total y los costos totales.
 El aseguramiento de la calidad: viene a ser el desempeño de toda la empresa.
 Las cadenas de valor de los proveedores trata en que los proveedores
incurren en los costos al producir y despachar los suministros que se requieren
la cadena de valor de la empresa.
 Las cadenas de valor de los canales se basa en que los costos y márgenes
de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.
 Dentro de los conductores de costos estructurales se tiene altas economías de
escala, los efectos de la curva de experiencia, la exigencia tecnológica, la
intensidad de capital y la complejidad de la línea de producción.
 El análisis estratégico de costos se realiza identificando la cadena de valor de
la empresa, establecer los elemento de costos de valor, identifique las
cadenas de valor ,desarrollar una estrategia, asegurarse de la reducción de
costos y comprobar se las reducciones de costos son sostenibles
 La determinación de la base para diferenciar son determinar quién es el
comprador, identifique la cadena de valor del comprador, evalué las fuentes
actuales y potenciales de diferenciación, determine el costo de las fuentes de
diferenciación, estructure la cadena de valor, compruebe la sostenibilidad de
la estrategia de diferenciación y por ultimo reduzca costos.

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CONDICIONES DE ENTREGA: (Términos del evento, otros)
Fecha máxima de entrega: 18 de mayo de 2020
Envío al correo: jose.cristancho@uniminuto.edu
Asignación de evaluadores: 19 de mayo de 2020
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