Cadena de valor

CADENA DE VALOR
INTRODUCCION
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el
concepto del análisis de la cadena de valor en su libro CompetitiveAdvantage (Ventaja
Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dió crédito al trabajo que Mckinsey& Co. había
hecho al comienzo de la década de los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales".
Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción,
recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando
el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia.
Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del
análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las
actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes
tipos de actividades y sus relaciones entre si.
El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en
su primer libro CompetitiveStrategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde
identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo
bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en
costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una
empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en
capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes
existentes o potenciales de diferenciación.
OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR
Es identificar las actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran
inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor.
¿QUE ES EL VALOR?
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar
por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio
y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede
los costos implicados en crear el producto.
El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier
estrategia genérica. El valor y no el costo debe ser usado en el análisis de la posición competitiva.
DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR
 La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir
el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente
final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra CompetitiveAdvantage (Ventaja
Competitiva)
 La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa

ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor consiste en actividades de valor y de margen. Las actividades de valor son las
actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. Estos son los
elementos por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de
tecnología para desempeñar su función. También crea y usa la información (datos del comprador,
parámetros de desempeño, estadísticas por fallas), así como activos financieros como inventario
y cuentas por cobrar o compromisos como cuentas por pagar.
Las actividades de valor se pueden dividir en dos tipos:
1. Actividades primarias
2. Actividades de apoyo
1. LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística y comercialización y los servicios de post-venta.
Se dividen a su vez en las cinco categorías:
 Logística interna: Involucra las actividades que definen la entrada de materias primas
para su posterior transformación. Entre ella tenemos: la recepción de materias primas, el
almacenamiento y distribución de las materias primas.
 operaciones: También identificada como producción o fabricación de productos. Las
operaciones tienen como propósito la transformación de materias primas en un producto
final. Desde otra perspectiva incluye la apertura de otras sucursales. En esta categoría,
normalmente, se genera la mayor agregación de valor; misma que se obtiene gracias a la
transformación.
 Logística externa: Comprende el procesamiento de pedidos (punto donde se captura
información), manejo de almacenes, distribución de productos terminados y preparación de
informes.
 Marketing y ventas: Comprende el desarrollo de actividades promocionales para
incentivar la compra del producto, dirigir las estrategias de la fuerza de ventas y la
publicidad.
 Servicio Post-venta o mantenimiento: Agrupa las actividades destinadas a mantener,
realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
Manejo de quejas y reclamos, instalación de equipos, soporte técnico y atención general a
las necesidades del cliente. Como lo muestra la gráfica, todas las actividades de soporte
cubren o influyen en forma simultánea sobre cada una de las actividades primarias.

2. ACTIVIDADES DE APOYO O SECUNDARIAS: Son aquellas que se encargan de garantizarle
los recursos a las actividades primarias para su buen desarrollo y ejecución.
Se dividen a su vez en cuatro categorías:
 Infraestructura de la empresa: Comprende aquellas actividades que prestan apoyo a
toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.
 Gestión de recursos humanos: Son aquellas actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento, capacitación y desarrollo del personal.
 Desarrollo de la tecnología: Son aquellas actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.
Tiene por objeto proveer los sistemas de información, el mantenimiento y la renovación de
equipos para telecomunicaciones. También involucra el desarrollo de productos, en
algunas ocasiones incluyendo también la investigación del mercado.
 Compras o Abastecimiento: Realizan la función de adquisición de insumos usados en la
cadena de valor de la empresa, dichos insumos incluyen materias primas, insumos y otros
artículos de consumo, así como activos como maquinaria, equipo de oficina y otros.
MÁRGEN: es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempeñar las actividades generadoras de valor.
ESQUEMA ORIGINAL DE MICHAEL PORTER

TIPOS DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tipos de actividad que tienen
un papel diferente en la ventaja competitiva.
 Directas: Las actividades directamente aplicadas en la creación del valor para el comprador,
como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño
del producto, búsqueda, etc.
 Indirectos: Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una
base continua, mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la
fuerza de ventas, administración de investigación.
En muchos sectores industriales representan una porción grande y rápidamente creciente del
costo y pueden representar un importante papel en la diferenciación a través de su efecto en
las actividades directas.
 Seguro de calidad:Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como
monitoreo, como inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajo. El seguro de calidad no es
sinónimo de administración de calidad porque muchas actividades de valor contribuyen a la
calidad.
Estas actividades afectan con frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades, y la
manera en que se desempeñan así como a los tipos de actividades de seguro de calidad.
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

Cada empresa tiene su cadena de valor. Esta cadena de valor muestra su posición en el
mercado, sus opciones estratégicas y las fuerzas competitivas que existen en el mercado que
atiende. Una cadena de valor es un conjunto vinculado de actividades que crean valor y que
conducen desde las fuentes de los materiales directos hasta el uso final de los productos o
servicios producidos. Se usa para desarrollar estrategias encaminadas al logro de una ventaja
competitiva sostenible, para lo cual es necesario establecer un conjunto de impulsadores de
costos que permitan comprender la compleja interrelación de las actividades que componen esta
cadena de valor.
Una empresa puede competir y ser exitosa, llevando una administración basada en reportes de
cada una de las actividades que integran la cadena de valor, desde el diseño del producto hasta
el servicio de post venta de su producto, de tal manera que teniendo muy clara esta actividad, se
proceda a costear cada una de ellas y determinar el valor que le asigne el cliente a cada una de
las actividades.
Los administradores usan la cadena de valor como forma de analizar y detallar las actividades
estratégicas para entender el comportamiento de los costos. El análisis de la cadena de valor de
una empresa es solo una parte de la cadena general de las actividades que crean valor.
El punto de partida para el análisis de costos es definir la cadena de valor de la empresa y
asignar los costos y activos a la actividad de valor. Estas actividades son los bloques de
construcción con los cuales una empresa crea un producto que tiene valor para los compradores.
METODOLOGÍA DE LA CADENA DE VALOR
La metodología para construir y utilizar una cadena de valores involucro los siguientes pasos:
1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las
actividades de valor.
2. Diagnosticar o analizar las causases de costo que regulan cada actividad de valor.
3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea controlando las causales de costo
mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.
Estos pasos se consideran en detalle, a continuación.
Identificar la cadena de valores
La ventaja competitiva no puede ser examinada en toda su significación en el ámbito de la
industria como un todo. La cadena de valores descompone la industria en sus diferentes
actividades estratégicas. Por consiguiente, el punto de partida para el análisis de costo es definir
una cadena de valores para la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades
de valor. Estas actividades son los bloques de construcción, mediante los cuales las firmas en la
industria crean un producto de valor para los compradores. Las actividades deberán aislarse y
separarse si:

Representan un porcentaje importante de los costos operativos.
El comportamiento de costo de las actividades (o las causases de costo) son diferentes.
Las ejecutan en forma diferente los competidores.
Tienen un alto potencial para crear diferenciación.
Cada actividad de valor incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos en el proceso.
Luego de identificar la cadena de valores, se les deben asignar costos de operación, ingresos y
activos a las actividades de valor, individualmente
Diagnosticar las causales de costo
Los causales de costos son los factores que provocan la incurrencia de un costo, y deben elegirse
entre los coeficientes que conduzcan la relación causal del consumo de los recursos para obtener
los productos y servicios, permitiendo además la explicación integrada y acumulativa de creación
de valor de la empresa.
Un adecuado análisis de los causales de costos posibilita la adopción de cursos de acción que
permitan reducir los costos que van desde el diseño hasta la distribución de los productos.
Algunos de los factores que impulsan o causan costos son: la cuantía de la inversión que se ha
de realizar, el comportamientos de los costos, la experiencia a cumulada, la extensión, tecnología,
es decir los métodos a ser utilizados en la cadena de valor, la complejidad, o sea la amplitud de
las líneas de productos ofrecidos a los clientes.
Los causales de los costos se usan en el análisis de los costos para explicar las variaciones en
los costos de cada actividad de valor.
EL SISTEMA DE VALOR
El sistema de valor combina la cadena de valor propia con las de los proveedores, canales de
distribución y clientes, considerando que el producto de la empresa es parte de la Cadena de
valor del cliente.
Diferentes empresas del mismo sector tienen diferentes cadenas de valor dependiendo de su
historia, estrategia, posición en el sector, recursos, etc.
Este sistema de valor nos permite considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que
describimos como genérica:
1. Cadena del valor del proveedor
Las cadenas de valor de los proveedores crean y aportan los abastecimientos esenciales a
la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y
despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la
calidad de suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciación.
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los
insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo

entregan un producto sino que también puede influir el desempeño de la empresa de
muchas otras maneras. Además muchos productos pasan a través de los canales de las
cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Influyen en las propias
actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de
la cadena de valor del comprador.
2. Cadena de valor de los canales
Las cadenas de valor de los canales, son los mecanismos de entrega de los productos de
la empresa al usuario final o al cliente. En esta cadena se considera que los costos y los
márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final y que las
actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa
afectan la satisfacción del usuario final.
3. Cadena de valor del comprador
Las cadenas de valor de los compradores, son la fuente de diferenciación por excelencia,
puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente, el
producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador.
La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la
cadena de valor de sus compradores. Esto es una función de la manera en que se usa el
producto físico de la empresa en la actividad particular del comprador en que se consume
así como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor de una empresa y la
cadena del comprador. La diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de un
valor para el comprador, a través del impacto de una empresa sobre su cadena. El valor
creado, cuando una empresa desarrolla una ventaja competitiva para su comprador,
disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeño, dicho valor debe ser
percibido por este si se quiere recompensar con un precio premio, por medio de publicidad.
LA CADENA DE VALOR Y EL COSTO
El crear una ventaja en el costo, es uno de los tipos de ventaja competitiva que puede tener una
empresa.
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde
atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
 Las economías de escala.
 Los efectos de la curva de experiencia.
 Las exigencias tecnológicas.
 La intensidad de capital.
 La complejidad de la línea de producción.
Los Conductores de Costos Realizables
 El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
 Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
 El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
 La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

 La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reducción de costos.
CONCLUSIONES:
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de una
empresa.
Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a alinear todas sus
actividades tanto primarias como de apoyo para poder tener como resultado un cliente
satisfecho que apreciara la ventaja competitiva que se ofrece siendo este un congregado
de entrega rápida con agilidad y eficiencia en los procedimientos, en los tiempos actuales
donde las empresas cada vez se esfuerzan más en ofrecer un valor agregado mayor al de
la competencia es mejor apreciada por el público ya que se debe de hacer lo posible por
primero captar clientes para luego mantenerlos con servicio o producto de calidad.
A todo esto las empresas venden porque existe un grupo de personas que prefieren
comprar sus productos que los de las competencias porque han logrado crear el valor
agregado que necesitan para que los prefieran.

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