El documento describe la estrategia de expansión internacional de Efron Consulting, que se inició en 2008 con la fusión de varias compañías y se extendió a países como EE.UU., México y Colombia. La empresa ha crecido un 17% en 2012 y prevé un 14% en 2013, enfocándose en la certificación de procesos y en la mejora operativa. Además, destaca la importancia de contar con un centro de excelencia para estandarizar y externalizar servicios en distintos mercados.

1. Centro de Excelencia orientado a
servicios internacionales
12 de Noviembre de 2013

2. 



3.  En 2008 se inicia una política estratégica de crecimiento interno, con la fusión de
varias compañías nacionales del sector TIC, abriendo sedes en Barcelona y
Valladolid
 En 2011 comienza la estrategia de crecimiento internacional, constituyéndose Efron
Consulting Inc (USA) y EfronMex (México). En 2013 se adquiere una compañía
colombiana para la constitución de Efron Colombia
 Expansión geográfica
 MADRID
 QUERÉTARO
 BARCELONA
 MEXICO DF
 VALLADOLID
 BOGOTÁ
 BOSTON
Efron en cifras
 MEDELLÍN
•• •
••
•••
3

4.  Estrategia:
 Compensar la dificultad del mercado nacional
 Acompañar a grandes clientes españoles en su expansión internacional
 Gestores españoles
 Crecimiento por adquisición de empresas TI locales, pudiéndose convertir en
accionistas de la matriz
 Exportación del modelo del Centro de Excelencia en los distintos países
 En 2012, por la contribución de México y EEUU, crecimiento global del 17%
 Por la incorporación de Colombia, la previsión de crecimiento en 2013 se estima en
un 14%
 En 2014 consolidar presencia en países actuales e implantación en uno más con
previsión de crecimiento superior al 10%
4

5.  Estrategia:
 Consolidar y mejorar el conocimiento y la madurez de las diferentes sedes
 Certificación a nivel de grupo en todos los ámbitos del negocio en las principales
normas ISO de interés para nuestros clientes
 Certificación de profesionales (ISTQB, ITIL, PMBOK, LEAN 6-Sigma, etc.)
 Acuerdos a nivel de Partners estratégicos en el ámbito tecnológico
 Centro de Excelencia
9001
15504
20000
27000
14001
5

6.  ¿Por qué la ISO-15504/12207?
 La administración Pública Española promueve el uso de la metodología
MÉTRICA, que en su versión 3 está basada en los procesos del ciclo de vida del
desarrollo de la norma 12207 y en la norma ISO/IEC 15504 SPICE
 Existe un fuerte “acoplamiento o equivalencia” entre los procesos CMMi vs ISO15504/12207
 Reconocimiento por parte de otras administraciones de la equivalencia entre
ambas, p.e. Colombia
CUMPLIMIENTO DEL
NIVEL DE MADUREZ
Procesos
EVALUACIÓN
Procesos
EVALUACIÓN
CMMi
SCAMPI
ISO 12207
ISO 15504
MAPEO PROCESOS
CMMi vs ISO-12207
6

7.  El centro de Excelencia de EFRON presta SERVICIOS estandarizados y
externalizados
 Cuenta con tres pilares:
Mejora Operacional
Desarrollo
Gestión de Calidad,
Pruebas y
Servicios TI
 Es el instrumento clave para la internacionalización de EFRON, exportando modelos
de producción, buenas prácticas y certificaciones, y con capacidad de constituir
equipos muy rápidamente
 Servicios estandarizados para nuestros clientes globales
7

8. Servicios estandarizados y externalizados
 Metodologías
 Procedimientos
Recursos
Competencias
 Herramientas
Capacidades
 Partners y acuerdos
 Soporte y ejecución de
proyectos
 Gestión del conocimiento
 Resolución de dudas
 Mejora continua
 Revisión de calidad
8

9. Mejora operacional
AS IS
Levantamiento y mejora de procesos
Identificación de
acciones
Análisis de
acciones
Personas
Procesos
Implementación
de acciones
Sistemas
Plan de Comunicación
1.1
1.1
Entendimiento y análisis
de situación actual
Definición del
modelo futuro
Delimitación de plan
de acción
Control y
seguimiento postimplatación
Implementación de la simulación y la solicitud en el sistema
Implementación de la simulación y la solicitud en el sistema
Áreas intervinientes
Aspectos funcionales
a mejorar
Sistemas implicados
Acción 1.1: Implementación de la solicitud en el sistema
• Captura/grabación de datos
• IRIS (front)
• Unidad de Producción Vida y
Descripción de la acción:
Accidentes
• RGAnet (front)
• Unidad Producción
Patrimoniales
Acción 1.1
Acción 1.1
• Unidad Mediación
• Oficinas de las CCRR
• Parametrización del sistema
(controles, alertas, riesgos
Aspectos tecnológicos
a mejorar
• Interacción entre los sistemas
de las CCRR y RGA
• Conexiones de red en la
• OMEGA (bbdd)
Implementación de las simulaciones y solicitudes en un sistema único para el usuario de la CCRR y de RGA, en el caso de la línea de autos se mejorará la
excluidos, simulación
oficinas de las CCRR que
navegabilidad y usabilidad del multitarificador como herramienta de etc.)
• UNIVERSE (bbdd)
permitan el de ágil del
Implementar en el sistema parámetros (controles, alertas, etc) que verifiquen la correcta cumplimentación usola simulación y de la solicitud, los criterios que
multitarificador como
determinen la prima a pagar por el asegurado en virtud del riesgo solicitado y la tipificación de riesgos excluidos que paralicen el proceso así como todos aquellos
controles que sean necesarios para la optimización del proceso
herramienta de simulación en
El sistema permitirá la vista en pantalla de la simulación, siendo opcional la impresión de dicho documento de autos
la línea
Mejoras esperadas:
+
•Obtener índices de convertibilidad
•Mejorar la calidad del proceso:
•Mayor agilidad/reducir tiempos de
Costes de implementación:
Riesgos de implementación:
•Alto
1. Comunes a las líneas de Vida, Hogar y Autos
1.1 Im plem entación de la sim ulación y la solicitud en el sistem a
1.2 Seguim iento y control de solicitudes
1.3 Optim ización de la im presión
1.4 Unificación de las bases de datos de personas
1.5 Posición integral del cliente
1. Comunes a las líneas de Vida, Hogar y Autos
1.6 Externalización de tareas de escaneo de las solicitudes y pólizas firm adas
1. Comunes a las líneas de Vida, Hogar y Autos
2. Comunes a las líneas de Vida y Hogar
1.1 Im plem entación de la sim ulación y la solicitud en el sistem a 1. Comunes a las2.1 Em isiónVida, Hogar oficina
líneas de de pólizas en y Autos
Impacto sobre tecnología:
Impacto sobre proceso:
Impacto sobre organización/personas:
•Reducir las tareas que impliquen envío y
recepción de documentación física entre los dptos.
de RGA y con las oficinas de las CCRR por motivos
de corrección u omisión de los datos contenidos en
las solicitudes
•Suprimir las tareas de grabación de datos
to be
-
1. Comunes a las líneas de Vida, Hogar y Autos
•Alto
respuesta
•Mejor servicio al cliente
•Ahorro de costes
•Reasignar las tareas de aquellos intervinientes del
proceso a los que afecta la automatización
2.2 Gestión de Im pagados
1.2 Seguim iento y control de solicitudes
1. Comunes a las líneas de Vida, Hogar y Autos
Alternativas,
3. Específicas de la operativa de la oficina
1.3 Optim ización de la im presión
•
•Integración de los sistemas existentes
Posición integral del cliente
Implementación de un sistema único
1.4 Unificación de las bases de datos de personas
1.5
1.1 Im plem entación de la sim ulación y la solicitud en el sistem a
3.1 Navegación intuitiva en IRIS
1.2 Seguim iento y control de solicitudes
3.2 Unificar el front para las operaciones de seguros
1.3 Optim ización de la im presión
1.6 Externalización de tareas de escaneo de las solicitudes y pólizas firm adas
3.3 Gestión de contenidos por perfiles de usuarios en RGAnet
1.4 Unificación de las bases de datos de personas
2. Comunes a las líneas de Vida y Hogar
1.5 Posición integral del cliente
2.1 Em isión de pólizas en oficina
1.6 Externalización de tareas de escaneo de las solicitudes y pólizas firm adas
2.2 Gestión de Im pagados
3. Específicas de la operativa de la oficina
2. Comunes a las líneas de Vida y Hogar
3.1 Navegación intuitiva en IRIS
2.1 Em isión de pólizas en oficina
2.2 Gestión de Im pagados
3.2 Unificar el front para las operaciones de seguros
+
1
3.3 Gestión de contenidos por perfiles de usuarios en RGAnet
Acción 1.3
Acción 2.1
Acción 2.2
Beneficio
3. Específicas de la operativa de la oficina
2
3.1 Navegación intuitiva en IRIS
Acción 1.1
Acción 1.2
Acción 1.4
Acción 1.5
Acción 3.1
Acción 3.2
3.2 Unificar el front para las operaciones de seguros
3.3 Gestión de contenidos por perfiles de usuarios en RGAnet
3
4
Acción 1.6
Acción 3.3
-
Identificación y evaluación del riesgo operacional
+
Coste
1.
Identificar
Áreas de
riesgo
2.
Estimar Medir
4.
Revisar
Tipos de
riesgo
Plan de Comunicación
3.
Actuar
Factores
de riesgo
Acción
Revisión
Riesgo A
Mapa de
procesos
 Matriz de Respuesta al Riesgo
Riesgo B
 Severidad
 Severidad
100 M
Alta
Estimación /
Medición
1M
 Frecuencia
 Frecuencia
100 veces cada año
Baja
1 vez cada cien años
Frencuenia
Identificación
Puntos
de
control
Información
Corporativa
Análisis organizacional
•
1
Plan de
Comunicación
Información
Corporativa
Constituir equipo
de trabajo
2
3
Definir
entregables
tipo
FASES
Recopilación de
Tiempos de Act. y
Métricas de Negocio
Planificación del Proyecto
Conclusiones e
Informe de
Recomendaciones
Alta
Severidad
Definir Plan
Director de
Proyecto
entrevistas
2
Realizar
entrevistas
Agenda de
entrevistas
Actividades por
área/dpto.
3
4
Matriz deDefinir Matriz de
Documentar y
Principios Principios
validar
Organizativos
Plan
resultadosDirector de
Organizativos
Matriz de
Determinar ejes de
Principios
Organizativos análisis
Cuestionario por
área / dpto.
Proyecto
Objetivo
Garantizar la involucración con el proyecto y reducir el impacto en el clima laboral de los profesionales implicados
Definición de Matriz
Unidad Organizativa
vs. Actividad
Transferir
Baja
4
InformaciónIdentificar y
Corporativa convocar
1
Entregables tipo
Planificación del
proyecto
Aceptar
Información
Corporativa
Realizar
seguimiento
Plan de Comunicación
Plan de Comunicación
Riesgo Medio
3
Desplegar
acciones
comunicativas
1
Plan de
Comunicación
100 M
Evitar
Riesgo Bajo
Coste anualizado
1M
Riesgo Alto
Mitigar
Plan de
Comunicación
2
Definir Plan de
Comunicación
Coste anualizado
Riesgo Medio
Actividades por
1
2
3
4
Tiempos de
Realizar prueba
piloto Matriz de
Principios
Definir y enviar
actividad y Recopilar y
cuestionarios
analizar tiempos
métricas de
de tiempos de análisis negocio de actividad
Ejes
Diagnóstico de
Obtener métricas
situación
de negocio
área/dpto.
Actividades
Resultados:
Organizativos
Objetivo
1
2
3
1. Definir Plan de Comunicación en el marco del proyecto: determinar la audiencia
• Plan y disponibilidad de
Ajustar el dimensionamiento del proyecto a las circunstancias reales de comunicación recursos e intervinientes al comienz del
o
(destinatarios), mensajes (contenido) y canales (forma) de comunicación y programar las
Elaborar Informe
‒ Matriz estratégica de
mismo
Diagnosticar
Presentar
de
Definición de Matriz de Principios Organizativos
principales acciones de comunicación, conjuntamente con aquellas áreas que se considere
situación actual
resultados
comunicación
Cuestionario por
Tiempos de
Métricas
Recomendaciones de
área / dpto.
actividad
negocio
deben formar parte de su ejecución
Actividades
Resultados:
‒ Calendario de ejecución
Objetivo
2. Desplegar acciones comunicativas, desarrollando los contenidos especificando roles y responsabilidades de cada uno de sus • Entregables tipo y
1. Constituir equipo de trabajo identificados para losde Principios Organizativos recopilando las funciones y actividades de todas las Áreas / Departamentos y
Obtener la Matriz
diferentes perfiles
integrantes
herramientas soportes
determinar los Ejes de Análisis
Recopilación de • Agenda Actividad y de
3. Realizar seguimiento de la ejecución de las entregables tipo en cuanto a formato yPlan
Informe de
2. Definir acciones comunicativas definidas en el contenido, así como especificación de las Tiempos de de entrevistas Métricas de Negocio
Diagnóstico
Recomendasituación
de Comunicación, en tiempo y forma,herramientas que niveles de calidad establecidos soporte
manteniendo los servirán para suActividades y
Resultados:
elaboración
ciones
• Plan Director de Proyecto
Objetivo
1. Realizar entrevistas al objeto deRecopilar tiempos de actividad trabajo uno de los
revisar el mapa
3. Identificar y convocar entrevistas para el levantamiento de información y validaciones de puestos de de cadae identificar empleados que componen laárea/dpto.
• Actividades por Organización y obtener métricas de negocio,
necesarias
funciones y actividades por área / departamento
• Matriz de Principios
actuales y proyectadas
Conclusiones e
2. Documentar y validar resultados con los responsables de cada área /dpto., identificandoInforme de Recomendaciones
4. Definir Plan Director de Proyecto, estableciendo cronograma de trabajo, comités de
Organizativos
gestión y dirección y procedimientos de gestiónpuntos de mejora para su análisis posterior
Actividades
Resultados:
posibles del proyecto
• Ejes de Análisis
Objetivo
1. Realizar prueba piloto un documento único en elde los resultados en un área/dpto.
3. Definir la Matriz de Principios Organizativos, constituyendopara la recopilación de tiempos de actividad obtenidos en fases anteriores, un diagnóstico área/dpto. y un
• Cuestionario por de situación
Elaborar, a partir
que se recogen las actividades llevadas a caboenviar cuestionarios de tiempos de actividad a cada uno de los profesionales
2. Definir y por cada una de las áreas / departamentos la eficacia y la eficiencia de la Organización
• Tiempos de actividad por
objeto de incrementar
que componen la Organización
que integran la Organización atendiendo al área/dpto. al que pertenecen
área/dpto. y puesto de trabajo.
4. Determinar los Ejes de Análisis queRecopilar y analizar tiempos deActividades nivel área, departamento y puesto de trabajo,
Análisis preliminar
3. serán utilizados para el análisis multidimensional de
actividad a
la información recopilada de tiempos de actividad a los distintos ejes de análisis definidos para tal fin
1. Diagnosticar situación actual en base a la información•obtenida en fases anteriores:
y atendiendo
Métricas de negocio, actuales
Matriz de Principios Organizativos, ejes de análisis,
y proyectadas
4. Obtener métricas de negocio, actuales y proyectadas, que permitan identificar posibles tiempos de actividad por área/dpto. y
métricas de negocio
áreas de mejora
2. Elaborar Informe de Recomendaciones, en base al diagnóstico y estudio de
oportunidades de mejora llevado a cabo
3. Presentar resultados al Comité de Dirección y a cada uno de los responsables de área /
dpto. involucrado en el proyecto
informe de recomendacion al
es
Resultados:
• Diagnóstico de situación actual
• Informe de recomendaciones
9

10. Desarrollo
DEMANDA
PRESTACIÓN
SOPORTE
Proyectos
ANS
Proceso
Estándar
PROCESOS DEL CICLO
DE VIDA DE
DESARROLLO
Definición de Requisitos Stakeholder
Análisis de Requisitos del Sistema
Software
Factory
LOCALIZACION
EQUIPO
Proceso
adaptado
Planificación del Proyecto
Evaluación y Control del Proyecto
Suministro
Medición
DEMANDA
PLANIFICADA
Tecnología
Gestión de la Configuración
Análisis de Requisitos del Software
Diseño de la Arquitectura del Software
Diseño de la Arquitectura del Sistema
DEMANDA
POR USO
Integración del Sistema
Integración del Software
Verificación del Software
Validación del Software
OUTSOURCING
Gestión del Ciclo de Vida
Gestión de Infraestructuras
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Riesgos
Gestión de la Decisión
10

11. Gestión de Calidad, Pruebas y Servicios TI
Consultoría: Diagnóstico y evaluación de madurez de los servicios de la organización, Definición e
Implantación de Modelos, Asesoramiento en la selección de Herramientas
Calidad:
• Calidad de Documentación: Revisión de activos intermedios para Verificación y Validación.
• Calidad Intrínseca de Código: Análisis estático de código, Ejecución de pruebas unitarias
(caja blanca), Cobertura de código
• Gestión de Pruebas:
• Servicio de Pruebas Funcionales: Humo, Usabilidad y estándares de desarrollo de
pantallas, Seguridad (pruebas de autenticación y permisos), Funcionales (caja negra),
Regresión (manual y automática), UAT
• Servicios de Pruebas de Rendimiento: Escalabilidad, Rendimiento por tramos,
Estabilidad, Picos de Carga
Gestión y Provisión de Entornos
Abastecimiento de datos de prueba
Servicios de despliegues de software en entornos
Gestión de Defectos y Problemas
Medición: Generación de Cuadros de mando
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12. http://www.efronconsulting.com/