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1La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
Para todos aquellos a quienes les robé tiempo
que dediqué a este libro.
En especial a Princesa y Paquito.
2 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
pacidad de innovar en el
lo de negocio más una
dad para la innovación
lógica de productos y
sos de manufactura
3La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
Contenido
Presentación.............................................................................................................................................................5
Introducción.............................................................................................................................................................7
Capítulo 1. Entorno de la empresa rural.................................................................................................................9
1. La nueva economía...............................................................................................................................................9
2. Impulsores de la nueva economía......................................................................................................................11
	 La globalización...............................................................................................................................................11
	 Clientes más exigentes....................................................................................................................................13
	 Internet y tecnología digital............................................................................................................................17
	 Crecientes presiones competitivas..................................................................................................................19
3. Macrotendencias de los mercados en la nueva economía.................................................................................20
	 Disminución del ciclo de vida de productos y servicios...................................................................................21
	 Exceso de oferta y necesidad de diferenciación estratégica...........................................................................21
	 Competencia en costo deslocalizada...............................................................................................................22
	 Calidad como factor básico.............................................................................................................................22
	 De la producción masiva a la personalización masiva.....................................................................................23
	 Entorno tecnológico dinámico........................................................................................................................23
	 De la empresa individual (cadena productiva) a la red de valor.....................................................................23
Capítulo 2. Los modelos de negocio en el sector rural.........................................................................................25
1. Definición de modelo de negocio.......................................................................................................................25
2. Representación de un modelo de negocio.........................................................................................................27
3. Los nueve módulos.............................................................................................................................................28
	 Módulo 1. Segmentos de mercado.................................................................................................................28
	 Módulo 2. Propuesta de valor.........................................................................................................................29
	 Módulo 3. Canales de distribución, comunicación y venta.............................................................................29
	 Módulo 4. Relaciones con clientes..................................................................................................................30
	 Módulo 5. Fuentes de ingresos.......................................................................................................................30
	 Módulo 6. Recursos clave................................................................................................................................31
	 Módulo 7. Actividades clave............................................................................................................................31
	 Módulo 8. Asociaciones clave.........................................................................................................................31
	 Módulo 9. Estructura de costos.......................................................................................................................31
4. Visualización del lienzo de un modelo de negocio.............................................................................................32
5. El lienzo para diferentes fines.............................................................................................................................34
6. El diseño de modelos de negocio.......................................................................................................................35
7. Patrones de modelos de negocio.......................................................................................................................40
	 Modelos de 2 (o varios) lados o plataformas multilaterales...........................................................................40
4 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
	 La larga cola.....................................................................................................................................................41
	 Gratis como modelo de negocio o cebo y anzuelo..........................................................................................41
	 Freemium........................................................................................................................................................42
	 Co-creación y crowdsourcing o modelos de negocio abiertos........................................................................42
	 Desagregación de modelos de negocio...........................................................................................................42
Capítulo 3. Herramientas para identificar y generar propuestas de valor innovadoras......................................43
1. Alejarse de la competencia................................................................................................................................43
2. Pensar diferente.................................................................................................................................................46
3. Conocer las necesidades de sus clientes............................................................................................................47
4. Identificar nuevos nichos de mercados..............................................................................................................48
5. Mega-indicadores...............................................................................................................................................50
6. Aprovechar o fortalecer sus capacidades existentes..........................................................................................52
Capítulo 4. Innovación en los modelos de negocio..............................................................................................55
1. Innovación..........................................................................................................................................................55
	 La generación de nuevos conceptos................................................................................................................55
	 El desarrollo de nuevos productos..................................................................................................................55
	 Redefinición de procesos productivos.............................................................................................................56
	 Redefinición de procesos comerciales............................................................................................................56
	 Gestión del conocimiento y la tecnología.......................................................................................................56
	 Cómo usar la innovación en la empresa rural.................................................................................................57
2. Preguntas irruptivas...........................................................................................................................................60
3. Diez pasos para innovar en modelos de negocio...............................................................................................60
	 1. Integrar un equipo de innovación...............................................................................................................61
	 2. Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación........................................................61
	 3. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual....................................................................................62
	 4. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio.........................................63
	 5. Análisis del entorno externo del modelo de negocio..................................................................................63
	 6. Evaluación del modelo de negocio..............................................................................................................68
	 7. Establecer nuevas ópticas acerca de la estrategia y los modelos de negocio.............................................71
	 8. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas......................................................73
	 9. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior.............................................................................75
	 10. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la empresa rural.............75
4. Casos de Innovación en modelo de negocio......................................................................................................77
5. Cómo igualar un modelo de negocio impecable................................................................................................83
6. Modelo de negocio y plan de negocios..............................................................................................................85
Capítulo 5. El proceso de diseño de modelos de negocio....................................................................................89
Bibliografía.............................................................................................................................................................92
5La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
Presentación
Las ciencias económicas y administrativas modernas cuentan con herramientas
fabulosas y de gran impacto que permiten analizar cómo las empresas pueden:
1) mejorar su situación estratégica observando su entorno; 2) conocer cómo su
comportamiento y sus acciones afectan a sus competidores y hacen más eficientes a
sus aliados; 3) llevar a cabo innovaciones que cambien su forma de hacer negocios,
generando ventajas competitivas significativas; e inclusive 4) saber cuáles son las
ventajas de asociarse con sus competidores para lograr una meta en común.
Estas herramientas constituyen un potencial real para incrementar la competitividad
de la empresa rural (agronegocio) e implican un gran desafío para todos quienes
estamos relacionados con el sector agropecuario. El desafío surge en gran medida
porque muchas de las herramientas fueron diseñadas pensando en las grandes
empresas de todo tipo de industrias (textil, alimentos, electrónica, entre otras), donde
se ha probado su eficacia. Sin embargo, no ocurre lo mismo en las empresas rurales,
donde la aplicación de dichas herramientas es baja o nula.
Para hacer frente a tal desafío surge la inquietud de escribir un libro que explique
de forma sencilla cómo; el mejorar las bases sobre las que una empresa rural crea,
proporciona y capta valor —que no es otra cosa que innovar su modelo de negocio—,
puede marcar la diferencia entre seguir siendo competitiva o desaparecer de los
mercados dinámicos y altamente competitivos de hoy. Cuando termines de leer
este libro, tendrás la capacidad de identificar, crear e innovar modelos de negocio
en empresas del sector rural. A medida que avances en la lectura irás descubriendo
cuáles son los factores que en la actualidad determinan cuáles son los productos que
los consumidores desean, y están dispuestos a pagar por ellos; cómo identificar con
claridad el modelo de negocio de tu empresa y evaluar si aún es viable ante dichos
factores; y, finalmente, cómo innovar tu modelo de negocio para transformar radical y
competitivamente las reglas del juego de éste.
 
6 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
7La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
Introducción
¿Te has preguntado qué tienen en común un
productor de maíz o de jitomate a cielo abierto o
en invernadero, de manzanas o de café? La lista
es larga: una agroindustria empacadora de fresas,
deshidratadora de chiles; procesadora de mermelada,
pan en caja, pastas; un vendedor de tamales,
tlayudas, charanda, tequila. La respuesta es sencilla:
todos tienen un negocio en el cual utilizan recursos
fitogenéticos1
. En adelante me referiré a esta empresa
como agronegocio o empresa rural indistintamente.
Sin embargo, no todos los negocios tienen éxito. Los
que logran el éxito son aquellos que ofrecen productos
o servicios de valor. Algunas empresas rurales como
los productores de trigo o maíz prosperan aportando
algo de poco valor a un gran número de personas,
mientras que otras, como los de productores de
mermelada orgánica sin azúcar, generan algo de
muchísimo valor para unos cuantos. Lo que sí es claro
es que en la medida que los productores ofrezcan
productos de valor para la gente que los necesita, y
que esa gente esté dispuesta a comprarlos, mejor irá
su negocio y más grandes serán sus ganancias.
Todos los negocios cuentan con un modelo de negocio,
es decir, la forma en que crea, proporciona y capta
valor. Un modelo de negocio, por tanto, se puede
entender como un proceso repetitivo en el que:
1.	 Se crea y ofrece algo de valor
2.	 Que los demás quieren o necesitan
3.	 A un precio que están dispuestos a pagar
4.	 De manera que satisfaga las necesidades y
expectativas del cliente, y
5.	 De tal manera que el negocio reporte beneficios
suficientes para que los propietarios sigan adelante
con la operación.
Si por alguna razón está ausente alguno de los cinco
elementos, entonces no hay negocio. Esto explica
porqué productores y agroindustriales a menudo
fracasan debido a que no tenían un modelo de
negocio adecuado a las condiciones de su entorno,
tan dinámico y altamente competitivo hoy en día. Una
empresa rural que no genere un producto o servicio
de valor para los demás no es una empresa sino un
pasatiempo; una empresa que no llame la atención es
un fiasco; una empresa que no venda el producto de
valor que genera es una empresa con pérdidas; una
empresa que no ofrezca lo que promete es un fraude;
una empresa que no ingrese suficiente dinero para
seguir operando terminará por cerrar.
1
	 Los recursos fitogenéticos para la alimentación y la agricultura son cualquier material de origen vegetal
con valor real o potencial para la alimentación y la agricultura. México es considerado uno de los países
megadiversos de recursos fitogenéticos del mundo.
8 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
Los modelos de negocio son básicamente historias que
explican cómo trabajan las organizaciones e indican
quiénes son los clientes, cómo se generan utilidades
y cuál es la lógica económica subyacente que permite
entregar valor a los clientes a los que se dirigen sus
productos a un costo apropiado. Es una descripción
sistémica de cómo embonan las piezas de un negocio.
El modelo de negocio de cualquier empresa puede
presentarse en forma tradicional, con textos que
describan los mercados meta, los ofrecimientos y las
estrategias organizacionales. Sin embargo, resulta
más útil si se representa en un gráfico que incluya una
definición de sus componentes clave, porque facilita
su comprensión el análisis y la toma de decisiones.
En este libro se utiliza el método visual del lienzo de
modelo de negocio desarrollado por Osterwalder y
Pigneur (2011), que se basa en nueve bloques.
Las organizaciones exitosas están sustentadas en
modelos de negocio innovadores. Es fundamental
entonces utilizar los nueve bloques del lienzo que
conforman un modelo de negocio para escribir una
historia, y una vez que se hayan entendido la lógica
y la dinámica entre los varios engranes se podrán
identificar proyectos de innovación en algunos de
estos bloques.
La capacidad de innovar en el modelo de negocio
más una habilidad para la innovación tecnológica de
productos y procesos de manufactura, permitirá a
la empresa rural asegurar innovaciones en estas dos
dimensiones, lo cual, sin duda, la convertirá en una
empresa líder en su sector.
Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 9
1. La nueva economía
En los últimos años la economía, y por ende la
producción agrícola, ha experimentado importantes
transformaciones, principalmente por los cambios en
el ritmo de vida de la población,2
en las preferencias
de los consumidores y en el desarrollo tecnológico,
y esto ha definido nuevas tendencias y realidades
mundiales y locales en las cadenas productivas.
Estamos hablando de un nuevo modelo económico
que se caracteriza por un entorno globalizado,
dinámico, altamente competitivo, por consumidores
más exigentes y una producción hecha a la medida de
sus necesidades y circunstancias a bajo costo.
En el Cuadro 1 se muestra una comparación de
los cambios entre el viejo y el nuevo modelo
de competencia. El viejo modelo se basa en la
producción masiva estandarizada orientada y dirigida
por la producción “se vende lo que se produce”.
Se buscan las economías de escala de producción
y mínimo costo en un mercado local con una red
de distribución física. El marketing se sustenta en
el producto uniforme y estandarizado, el ciclo del
producto es largo y el precio se da por el costo por
unidad más el margen de utilidad. La competencia
en el mercado es vía precio y calidad y su objetivo es
maximizar la participación en el mercado, un sistema
mediante el cual sobrevive únicamente el más fuerte.
Las principales características del nuevo modelo se
basa en y se mueve por el mercado, el consumo es
personalizado y la producción se realiza a la medida
de las necesidades del consumidor. Por tanto, las
empresas rurales deben orientar sus objetivos a
una producción flexible y personalizada, economías
de variedad y producto-servicio-solución integral
al cliente, con ciclo de vida del producto corto y
precio basado en el valor percibido por el cliente.
Dado que en este nuevo escenario el consumidor
tiene un papel fundamental, los agronegocios deben
atenderlo y vigilar lo que está ocurriendo tanto en su
mercado como en su entorno.
Los cambios en el ritmo de vida y el desarrollo
tecnológico de la población han generado una mayor
oferta de productos alimenticios en el mercado, como
una forma de atender las necesidades de las personas
que muestran mayor propensión a consumir alimentos
novedosos, confiables, sanos, personalizados y que
preserven los recursos naturales.
2
	 Los cambios en el ritmo de vida de la población: reducción en el número de los integrantes de las familias, la incorporación de la mujer a la vida laboral, un creciente número de personas que viven
solas, estilos de vida diferentes, una mayor expectativa de vida y una mayor exposición a otros alimentos, están provocando cambios en los hábitos alimenticios de la población de todo el mundo.
Cuadro 1. Comparación de la vieja y la nueva economía (modelos de competencia).
	 El viejo modelo 	 El nuevo modelo
‐	 Se producen bienes genéricos.	‐	 Se producen materias primas diferenciadas.
‐	 Se logran productos alimentarios básicos.	 ‐	 Se sigue la moda, producto de nichos de mercado, se venden servicios.
‐	 Lo importante son los activos duros: tierra,	 ‐	 Los activos intangibles son la fuente competitiva (servicio,
	 maquinaria, edificios. 		gerenciamiento).
‐	 Los activos manejan el negocio. 	 ‐	 El cliente maneja el negocio.
‐	 Se busca la posesión de activos.	 ‐	 Se busca el control de activos.
‐	 El dinero, las finanzas y los activos son la fuente de poder. 	 ‐	 La información es la fuente de poder.
‐	 El trabajo es un costo; el equipo es una inversión.	 ‐	 El trabajo es una inversión; el equipo un costo.
‐	 Venda el producto y regale el servicio.	‐	Venda el servicio y regale el producto.
‐	 Mercados libres, abiertos e impersonales. 	‐	Mercados cerrados, negociados y personalizados.
‐	 Relaciones adversas con proveedores y clientes. 	‐	Sociedad con proveedores y cliente.
‐	 Producción de los propios insumos. 	‐	Compra de insumos a otros.
‐	 Riesgo de mercado (precio). 	 ‐	 Riesgo de relacionamiento con proveedores y clientes.
‐	 Empresas independientes. 	‐	Sistemas interdependientes.
‐	 Estabilidad. 	‐	Cambio permanente, flexibilidad.
‐	 Las habilidades técnicas son críticas para el éxito. 	‐	Las habilidades humanas, personales y de comunicación son críticas
‐	 Innovación y cambio tecnológico		 para el éxito.
‐	 Usuarios y explotadores de recursos naturales. 	‐	Innovación y cambio institucional (cómo hacer negocios)
‐	 Tradición. 	‐	Protectores de recursos naturales.
‐	 Información, investigación y desarrollo, pública y abierta. 	‐	Ideas nuevas.
‐	 Competencia en producto.	‐	Información, investigación y desarrollo, privada, cerrada y apropiable.
		 ‐	Competencia en modelos de negocios.
‐
10 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
A mediados de los años 90 se incrementó la
demanda de productos agrícolas que ayudan al
mejor funcionamiento del cuerpo. Es bien sabido,
desde la época prehispánica, que la mayoría de los
productos agrícolas contienen sustancias que hacen
recomendable su uso para prevenir o reducir la
probabilidad de ocurrencia de los problemas de salud
y las enfermedades que más comúnmente aquejan a
los seres humanos.
Entre los productos agrícolas recomendados para
una alimentación sana destacan los del sector
hortofrutícola, ya que las dietas más comunes para
contrarrestar algunos problemas de salud incluyen
el consumo de frutas y verduras y menos grasas
saturadas de origen animal. La mayoría de las frutas
contienen numerosas propiedades benéficas para la
salud humana, como fibra, antioxidantes, vitaminas y
otras sustancias que ayudan a prevenir enfermedades,
a retrasar el envejecimiento y favorecen un mejor
funcionamiento del organismo. Como ejemplo de
estos productos podemos mencionar el tomate
con licopeno, que es un potencial nutriente
anticancerígeno, y el nopal con alto contenido de fibra,
que ayuda a la digestión (Brambila, 2006).
Sin embargo, las oportunidades que ofrece el nuevo
modelo no son únicamente para la agroindustria
a gran escala sino también para las agroindustrias
pequeñas y tradicionales, como la empresa mexicana
de chocolates Ibarra3
que entendió esta nueva forma
de hacer negocios y ha lanzado una línea de chocolate
“de cuidado diario” que contiene elementos activos
que contribuyen a mantener el cuerpo saludable.
Los productos de esta línea son dos: Chocolate Ibarra
Cuidado Diario Digestión Activa y Chocolate Ibarra
Cuidado Diario Corazón Vital. El primero contiene fibra
de inulina que favorece la buena digestión, estimula
las defensas naturales de la flora intestinal y aumenta
la absorción de calcio en el organismo para el correcto
funcionamiento del sistema digestivo. El segundo
incluye Omega 3 (elemento esencial en todas las
etapas de la vida para la buena salud y el bienestar),
cuya función es mejorar los niveles de colesterol y
reducir los triglicéridos, dos condiciones que reducen
el riesgo de padecer problemas de hipertensión o
enfermedades respiratorias.
Por otro lado, los avances recientes en materia de
biotecnología, desarrollo de nuevos materiales y
procesos, lo mismo que el acceso a tecnologías de
información, hacen posible la oferta de frutos y
vegetales mejorados genéticamente, para ofrecer las
características que el consumidor desea, en términos
de apariencia, sabor y vida de anaquel. Algunos
ejemplos de estos avances científicos son los cereales
fortificados con vitaminas y minerales: arroz dorado
enriquecido con vitamina A, maíz con alto contenido
de proteína, sorgo con vitaminas A, E, hierro y zinc,
aminoácidos esenciales; granos oleaginosos con mayor
contenido de aceites esenciales: colza con contenidos
mínimos de ácido erúcico o con alto contenido
en ácido láurico, y soya con menos ácidos grasos
saturados y estables a elevadas temperaturas; frutas
con larga vida de anaquel: tomate rojo con vida de
anaquel de hasta 100 días; cultivos con alto contenido
de almidón: papa con más de 20% de almidón;
maduración uniforme de las frutas: tomate cherry;
frutas con menos contenido de sacarosa: sandía con
5% menos de azúcar; y frutos en diversos tamaños
y forma: papayas individuales, sandías en forma de
corazón o cuadradas.
Estas condiciones conllevan a un área de oportunidad
para los poseedores de los recursos fitogenéticos
del país, ubicados principalmente en las zonas más
marginadas. Imaginemos una pequeña empresa rural
que ofrezca una gran variedad de chiles, acorde con
diversos mercados: con semilla, sin semilla; de color
rojo, verde, amarillo; que pique mucho, poco o nada;
con larga vida de anaquel.
La tecnología ha impulsado también el desarrollo de
infraestructura de refrigeración y/o de empaque con la
finalidad de prolongar la vida de anaquel, optimizar el
tiempo que transcurre entre la cosecha, el embarque
y la entrega del producto en el destino final, en el
punto de venta correspondiente. Cabe mencionar
aquí el empaque de papa y/o verduras precocidas, los
alimentos instantáneos, las mermeladas sin azúcar, las
galletas fortificadas y empacadas individualmente, los
jugos frescos envasados al vacío sin conservadores,
entre muchos otros que han ido surgiendo conforme a
las modificaciones de los patrones de consumo.
3
	 Grupo Chocolate Ibarra es una empresa 100% mexicana que se fundó en 1925 y comenzó a exportar en 1946. Se dedica a
la producción, comercialización y distribución de chocolate para mesa, chocolate en polvo y golosina con la marca IBARRA.
Produce también chocolate en polvo instantáneo, jarabe y golosina con la marca CHOCO-CHOCO, entre otros productos, bajo el
lema “Productos respaldados por la calidad y tradición que nos caracteriza”.
Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 11
Lo anterior valida la hipótesis de que la innovación
en procesos y producto4
es un elemento estratégico
para el desarrollo y sostenimiento de los agronegocios
y de las zonas rurales, y quizá por esta razón varias
empresas y poblaciones ya han encontrado en ella
un pilar para su crecimiento. Innovar, entonces, no es
una necesidad exclusiva de los grandes productores
agrícolas, ni de las agroindustrias de alta tecnología,
ni de los grandes países. Digamos que es, más bien,
una estrategia indispensable para la supervivencia
económica de cualquier tipo de empresa rural porque
le permite hacer frente a las actuales condiciones del
mercado. En este esquema, la innovación constituye el
motor que hace progresar a las economías rurales.
Para ejemplificar lo anterior nos referiremos a cómo
el desarrollo tecnológico ha generado impactos
en el cultivo y aprovechamiento del maíz, desde el
mejoramiento de las variedades locales o criollas hasta
la generación de maíces genéticamente modificados
resistentes a herbicidas o tolerantes a la sequía; y en
la obtención de subproductos de alto valor económico
como maltodrextinas, almidones modificados, glucosa
y sustitutos de grasa y etanol. Todos estos productos
con una extensa variedad de uso (Cuadro 2), que van
desde la industria alimenticia, papelera, textil, minera,
hasta aplicaciones en la industria de la construcción
(IMSA, 2010).
2. Impulsores de la nueva economía
Los cambios que ha sufrido la economía, y que
repercuten en los procesos de producción agrícola y
agroindustrial, han sido en gran medida provocados
por cuatro factores: 1) la globalización; 2) clientes más
exigentes; 3) internet y tecnología digital; 4) crecientes
presiones competitivas. A continuación se describen
cada uno de estos factores.
La globalización
El entorno económico actual, cuya gestación comenzó
en la mitad del siglo pasado, está caracterizado
por la globalización de los mercados, tanto de
bienes y servicios como de hábitos de consumo. La
globalización —un fenómeno originado principalmente
por el desarrollo tecnológico de los últimos tiempos—
ha permitido el rompimiento de barreras entre
las diversas regiones del mundo, lo cual, facilita el
desplazamiento de personas y productos así como el
intercambio de conocimiento y modas. Casi todo el
mundo, en todas partes, desea todas las cosas que
ha visto o probado, o de las cuales ha escuchado
a través de las nuevas tecnologías de información,
como la televisión de cable e Internet (Levitt, 1995).
La globalización de los mercados implica apertura e
interdependencia, tanto de las economías como de los
productores agrícolas y agroindustriales. De acuerdo
con el Centro de Capital Intelectual y Competitividad
(2006), la globalización de los mercados de alimentos
se está dando en cuatro vertientes: producción,
comercialización, información y finanzas.
4
	 La innovación tecnológica de producto (bienes y servicios) es la implementación/comercialización de un producto con
características mejoradas de desempeño, con objeto de ofrecer, de manera objetiva, servicios nuevos o mejorados al
consumidor. La innovación tecnológica de proceso es la implementación/adopción de métodos de producción o de
suministros nuevos o mejorados, pudiendo englobar cambios en equipos, recursos humanos, etc.
Cuadro 2. Algunas aplicaciones de los derivados del maíz
Sector 	 Aplicación
Lácteos 	 Productos lácteos en polvo. Las maltodextrinas y los almidones pueden utilizarse como agente espesante o ligador de agua; agentes
de secado que encapsulan sabores y grasa. En quesos análogos, el almidón pregelatinizado aporta textura y actúa como agente de
retención de agua. En yogurt, budines y helados, las maltodextrinas y sustitutos de grasa aportan cuerpo y cremosidad.
Cárnicos 	 En productos cárnicos las maltodextrinas y los sólidos de jarabe de maíz controlan importantes propiedades funcionales de jamones
y productos cárnicos embutidos.
Bebidas 	 En bebidas en polvo las maltodextrinas reducen significativamente la tendencia a absorber agua del medio.
Botanas	 Para confitería y botanas, los almidones modificados, las glucosas y las maltodextrinas permiten que en la producción de gomitas
éstas se conserven en estado semisólido y conserven humedad.
Panadería	 En panificación, las maltodextrinas, los almidones modificados y los almidones nativos ayudan a controlar propiedades como las de
retención de agua en pasteles, inhibición de cristalización en fórmulas de alto contenido de azúcar, desarrollo de consistencia en
rellenos cremosos, rellenos para pay y crema pastelera.
Fuente: Derivados del maíz: un mundo de posibilidades. IMSA (Industrializadora de Maíz, S.A. de C.V.)
12 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
En la producción
En la “fábrica mundial” obtener algún tipo de
producto alimenticio, sobre todo procesado, implica
que quizá sus partes e ingredientes se generen o
cultiven en varios lugares del mundo y que se utilicen
sistemas de abastecimiento justo a tiempo (just in
time) para entregar los productos a la agroindustria
correspondiente. Tal es el caso de la agroindustria
suiza de chocolate cuya materia prima principal, el
cacao, se cultiva en diversas zonas tropicales del
mundo, contando México, que es el centro de origen y
diversidad del fruto.
En la comercialización
Este ámbito se acelera mediante la apertura de
las economías por medio de tratados o acuerdos
regionales de libre comercio, y a través del comercio
electrónico, que cobra cada vez mayor participación
dentro del comercio global. Es importante destacar
el caso de la hoja de maíz para tamal, cuyo centro de
origen es México, que se produce en regiones agrícolas
marginadas del país, en los estados de Puebla y
Veracruz, y que se comercializa en los mercados de los
Estados Unidos de Norteamérica, donde la población
hispana anhela consumir los tradicionales tamales de
chile, dulce y mole, entre otros.
En la información
La Internet, los modernos sistemas de telecomunica-
ciones y recientemente las redes sociales, como
facebook, permiten disponer de mayor cantidad de
información de manera casi instantánea, un factor
que repercute en las cantidades y el tipo de productos
que se generan. Un ejemplo es la papaya originaria de
México, cuya información de consumo indica que en
ciertos mercados prefieren piezas individuales o que
hayan sido producidas sin agroquímicos (agricultura
orgánica).
En las finanzas
El dinero electrónico permite la movilidad de una
gran cantidad de recursos entre empresas, tanto
locales como internacionales, y, por ende, agiliza la
ejecución de contratos comerciales. Sin embargo, este
tipo de transacciones afectan las distintas maneras
de comercialización de los productos nativos de un
país en virtud de que los pagos se hacen de manera
casi automática, en el momento en que se recibe el
producto del comercializador o agroindustria, sin
importar en qué parte del mundo se encuentren el
comprador y el vendedor.
La globalización implica el surgimiento de nuevos
modelos de negocio, nuevos canales de distribución,
fuentes alternativas de información y de productos,
exigencia de nuevos servicios e incorporación
de nuevas tecnologías, con miras a fortalecer la
integración de las cadenas productivas y promover
la integración de redes de valor alimentarias. Todo
esto dentro de un entorno económico en que se
comercializan productos agrícolas y agroindustriales
en diferentes puntos geográficos y con características
similares en términos de calidad y gusto del
consumidor.
Los cambios provocados por la globalización tienen
una repercusión importante en la actividad agrícola,
debido a que implican una mayor competencia en
los mercados locales; esto es, por la presencia de
productos procedentes de una gran diversidad de
regiones; por cambios en las políticas públicas que
impulsan actividades de fomento, sin intervenir
directamente en los mercados; por el papel
protagónico de los supermercados o tiendas de
autoservicio en la venta de los productos agrícolas; y
por los mercados, sobre todo el mercado internacional,
que es cada vez más competido y exige mejor calidad,
inocuidad, conservación del medio ambiente y
diversos tipos de servicios acordes a la demanda de los
consumidores. Para ajustarse a este nuevo entorno,
la adopción de nuevas y modernas tecnologías,
incluidas las de tipo informático, se convierte en una
herramienta fundamental para hacer más eficientes
los procesos de producción primaria, trasformación
agroindustrial y comercialización.
Las empresas rurales que producen cultivos nativos
y tradicionales están haciendo frente a un mercado
potencial, que se basa en y se mueve según las
circunstancias y las características del consumidor.
Ahora la producción se realiza conforme a las
necesidades del consumidor, con ciclos de vida cortos
y precios basados en el valor percibido por el mismo
consumidor.
Para continuar en el mercado las empresas requieren
procesos de innovación dinámicos y eficientes, y
competencia cooperativa vía alianzas estratégicas
entre los integrantes de la cadena o red de valor. En
este entorno, los productores agrícolas de recursos o
productos nativos tienen un abanico de oportunidades,
(desde el punto de vista del consumidor), para crear
modelos de negocio competitivos y sustentables
que les permitan mejorar sus niveles de ingreso y al
mismo tiempo a mantener la diversidad genética de
Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 13
sus cultivos, este último considerado como uno de los
factores clave para el éxito del modelo de negocio.
Entre las oportunidades que tienen los productores
agrícolas se encuentran la de señalar el “lugar de
origen de su producto”, y, ofrecerlo en el momento
y lugar oportunos, con el fin de que se le reconozca
como un bien que no causa deterioro al medio
ambiente durante su elaboración o proceso, y/o que
posee ciertas ventajas nutricionales, cosméticas o
funcionales. En tal sentido, Mckenna (1998) menciona
que en esta era de diversidad el mercado significa:
‐	 Más opciones para los productores de bienes y
más alternativas para los consumidores.
‐	 Menos diferenciación entre productos similares.
‐	 Competencia intensificada, los esfuerzos
promocionales suenan cada vez más similares.
‐	 Nuevos significados para las palabras y las frases,
a medida que los expertos en marketing tratan de
“inventar” la diferenciación.
‐	 Productos hechos a la medida de los distintos
usuarios cuando la fabricación flexible hace que
la producción para nichos especializados sea tan
rentable como la producción en serie.
‐	 Cambios en los criterios de apalancamiento a
medida que las economías de escala le ceden
el puesto a las economías del conocimiento y
al conocimiento de los negocios de los clientes,
de las tendencias actuales y futuras de la
tecnología y del ambiente competitivo, a fin de
que desarrollen rápidamente nuevos productos y
servicios.
‐	 Cambios en la estructura de la compañía a
medida que las grandes corporaciones reducen
su tamaño para competir con empresas más
pequeñas que les arrebatan su mercado a través
de nichos.
‐	 Menores ganancias: menos oportunidades de
conseguir grandes triunfos en los mercados
masivos; pero más oportunidades de obtener
utilidades sólidas en nichos de mercado
especializados.
Clientes más exigentes
En la nueva economía, la decisión de cuándo, cuánto y
cómo producir, transportar, empacar y distribuir, está
supeditada a las circunstancias y las características de
cada consumidor. Los consumidores quieren rapidez,
servicios e individualización, todo a bajo precio (Bovet,
2000). Los consumidores están en todas partes: en
el pueblo más pequeño y en la ciudad más grande.
Este es un fenómeno provocado principalmente por
la migración. Las personas demandan una mezcla de
servicios que atiendan sus necesidades individuales
como son: tamaño, contenido de sustancias
funcionales, orgánico, alimento–medicina, color, sabor,
olor, conveniencia y que no dañen el medio ambiente.
La tendencia, entonces, es ofrecer los bienes y los
servicios que el consumidor individual valora más y en
el lugar y tiempo que les resultan más convenientes.
En consecuencia, un producto o servicio adquirirá
mayor valor en tanto el consumidor considere que
es adecuado a sus preferencias, características y
circunstancias. Se pronostica que la tendencia en
el futuro es que los alimentos y las medicinas sean
más individualizados, pero a bajo costo, como si
se produjeran en masa (Brambila, 2010). Ante
este escenario, un alimento de alto valor para el
consumidor es aquel que satisface sus gustos y
costumbres, que se adecua a sus necesidades y que
es asequible a su nivel de ingresos. Ahora, por lo
general, los consumidores están dispuestos a pagar
por alimentos con las siguientes características o
combinaciones de éstas.
Diversidad en el sabor. Dado que la población
ha sido expuesta a diferentes preparaciones de
diferentes gastronomías espera variedad, aunque
no demasiada porque continúa siendo fiel a sus
alimentos tradicionales.
Súper simple. El número de tiempos en los
alimentos ha disminuido en promedio de 5 a 3. Los
consumidores quieren alimentos frescos, casuales,
económicos y sabrosos; deciden el menú en el
último momento y buscan aquellos que puedan
prepararse fácilmente.
Alimentos de la calle. Tomando en cuenta el
incremento de las personas que trabajan y que
el tiempo promedio que dedican a la comida se
ha reducido de una hora a 36 minutos, buscan
alimentos de ingesta rápida con mayor frecuencia.
Alimentos sanos o que tengan connotaciones
nutrimentales. Los consumidores prefieren
alimentos “sanos”. Son cada vez más quienes buscan
productos orgánicos, seguros y que no afecten el
medio ambiente.
14 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
Rastreabilidad. Un requisito del nuevo tipo de
consumidor es que el producto que adquiere sea
rastreable por medios digitales, de manera de
identificar el lote de producción del cual proviene
y tener la garantía de que el proveedor cuenta con
un sistema estricto de control de calidad. En casos
extremos, pueden llegar a retirarse del mercado
lotes completos de mercancía si se detecta alguna
condición que pudiera afectar al consumidor.
Conservación del medio ambiente. Los productos
que consumen no deben afectar al entorno, deben ser
biodegradables.
Alimentos entregados a domicilio. Los consumidores
utilizan servicios a domicilio para adquirir despensa
o alimentos preparados, ya que esto les brinda
comodidad y les evita tener que salir de casa después
de trabajar.
Comida divertida. Se ha observado un incremento
en el consumo de platillos variados, es decir, que
un platillo contenga un poco de varios productos. El
consumo de botanas ha ido también en aumento,
lo mismo que la elaboración de dulces y postres,
porque los consumidores buscan productos variados,
divertidos y sabrosos.
Estilo libre. Los hábitos de consumo se han ido
modificando. Ahora, por ejemplo, las personas
prefieren un desayuno completo (para aprovechar
el día con reuniones de trabajo), tomar la comida
pesada a medio día y una cena ligera.
Indulgencia. Pese a la gran cantidad de información
que existe sobre los efectos adversos de una dieta
rica en calorías, la ingesta de alimentos que son
“muy malos” va en aumento, entre otras cosas, por
la variedad y el tamaño de las porciones y porque el
consumidor busca satisfacer antojos.
Preferencias éticas. En algunos segmentos de mercado
se ha ido ampliando la cadena de comercios de precio
justo, y los consumidores están dispuestos a pagar
un sobreprecio por bienes y servicios que obtiene de
productores que cuidan el ambiente.
Nuevas tecnologías confiables. El consumidor acepta
la aplicación de nuevas tecnologías, siempre y cuando
se le garantice que los alimentos son más nutritivos y
seguros.
Autotratamiento y pruebas. La adquisición de
alimentos tanto funcionales como fortificados ha
aumentado; la compra de suplementos vitamínicos
y minerales ha disminuido. El consumidor busca,
mediante la ingesta de alimentos reducir la toma de
medicamentos. En este rubro el crecimiento de los
llamados alimentos funcionales ha sido enorme y las
tendencias específicas son:
‐	 Fortificación con nutrientes específicos y
fortificación con más nutrientes.
‐	 Elaboración de productos para nichos de mercado
específicos: para reducir el colesterol, curar
articulaciones, prevenir problemas de corazón.
‐	 Que mejoren el estilo de vida: barras y bebidas
energéticas, inmunidad, estrés, habilidad mental.
‐	 Productos para deportistas por afición y
deportistas de alto rendimiento.
‐	 Productos para niños y fortificados para controlar
la obesidad, la hiperactividad.
‐	 Productos dirigidos por género y edad.
‐	 Productos para control de peso, que produzcan
sensación de saciedad y supriman el apetito.
‐	 Botanas funcionales.
‐	 Mercados no tradicionales: salud ocular,
problemas dentales, productos para controlar la
ansiedad, alimentos para enfermos.
Este grupo de tendencias de productos con
características que el consumidor requiere se pueden
representar en el árbol de tendencias (Figura 1), una
metodología desarrollada por XTC, Word Inovation.5
5
	 XTC es una consultora internacional dedicada a la concepción
y comercialización de nuevos productos de consumo masivo
alimentarios (http://www.xtcworldinnovation.com).
Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 15
La información anterior pone de manifiesto que
están y seguirán dándose cambios profundos en
la producción y comercialización de los productos
agrícolas y que dichos cambios tendrán un gran
impacto en el modelo de negocio de las empresas
rurales. Por tanto, deberán buscarse nuevas formas
de organización en las cadenas productivas para
responder con mayor eficacia a los diferentes nichos
y segmentos de mercado, agregando valor y servicios
especializados. En resumen, la competencia ya no se
basa en productos sino en modelos de negocios.
Para ejemplificar esta situación nos referiremos a la
producción y comercialización de tortilla, un producto
ancestral y tradicional en México al cual se le considera
un componente básico de la dieta de los mexicanos.
Sin importar su nivel socioeconómico, la tortilla es
un acompañante frecuente de los componentes
gastronómicos de sus tres comidas más importantes:
almuerzo, comida y cena.
Figura 1. Árbol de tendencias
	 48%*	 26%*	 14%* 	 10%*	 2%*
Tendencias
Ejes
Consumidor
	 Placer	 Vida Sana	 Conveniencia 	 Estética	 Ética
Nota: Estudio en base a la selección de 20,000 nuevos productos en 40 mercados que representan alguna característica innovadora
(*): Porcentajes representativos de la relevancia de cada concepto a nivel mundial
Fuente: XTC World Innovation, Análisis Innspiral
Ecología
Variedad
Sensorial
Sofistica-
ción
Exotismo Diversión
Naturismo
Función
Medicinal
Productos
Orgánicos
Cuidado de
la Línea
Facilidad de
Manipula-
ción
Ahorro de
Tiempo
Nomadismo
Energía/
Bienestar
Función
Cosmética Ciudadanía
El árbol de tendencias es un modelo jerárquico
que sintetiza el conjunto de las expectativas de
los consumidores en cinco ejes, declinados en
tendencias de oferta innovadora, y enumera las
nuevas palancas utilizadas por los industriales del
mundo entero para responder a estas expectativas.
Los conceptos de lo que un consumidor desea al
adquirir un producto alimenticio (Cuadro 2) se
dividen en cinco categorías a las que se asocian
varias tendencias. Algo destacable aquí es que los
productos que generan placer representan el 48%
en la relevancia de las tendencias.
16 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
En las zonas rurales del país había sido costumbre que
las amas de casa prepararan tortillas para cada una de
las tres comidas. Mucha de la tortilla que se consume
en el medio rural se prepara de manera tradicional,
con maíz nixtamalizado, a nivel casero, y no participa
en los circuitos comerciales. La preferencia por las
tortillas caseras se debe a que los consumidores
del medio rural valoran atributos asociados con su
sabor, facilidad para enrollarlas (hacer cuerda) sin
que se rompan al confeccionar platillos diversos, que
conserven sus cualidades al recalentarlas y que duren,
con y sin refrigeración. Estos factores dificultan la
proliferación de tortillerías en esas zonas (FIRA, 2008).
Hoy en día, sin embargo, la población rural está
envejeciendo y preparar tortillas para la familia
tres veces al día resulta un trabajo pesado para las
mujeres; las jóvenes se rehúsan a seguir la costumbre.
Esta situación constituye una oportunidad de negocio,
al estar claramente identificada la demanda de
un segmento de personas que prefieren tortillas
preparadas de manera tradicional y con maíz criollo
de la zona en que viven. Una vez identificado el nicho
de mercado se establecieron tortillerías que preparan
tortillas de manera tradicional, con maíz criollo, y las
entregan a domicilio, recién hechas, calientitas. De esta
manera se atiende la necesidad específica del nicho de
mercado a través de una propuesta de valor adecuada.
En este ejemplo, las tortillerías cambiaron el modelo
de negocio tradicional de elaborar tortillas con una
máquina y venderlas en el local, y ofrecieron una
propuesta de valor (tortillas hechas a mano, con maíz
criollo local, entregadas a domicilio) que resultó muy
atractiva para algunas familias del sector rural que no
pueden elaborarlas en casa y están dispuestas a pagar
por un producto con las características que prefieren:
sabor, tamaño, color y conveniencia.
Internet y tecnología digital
El desarrollo de tecnologías digitales y la aparición de
Internet, así como su fácil acceso, han revolucionado
la manera en que las empresas rurales hacen y
pueden hacer negocios. La tecnología ha impulsado
significativamente las capacidades operativas de
las empresas (captar demanda, ofrecer y entregar
productos, además de otros aspectos de los negocios,
como pagos, cobros, etc.), permitiéndoles conocer
y atender las necesidades de los consumidores de
manera rápida y fácil, y a bajo costo.
Cuadro Conceptos Valorados por el consumidor
	 Categoría/Relevancia		Tendencias	 Ejemplo
Placer 	 Que se antoja, a menudo	 48%	 Variedad sensorial, 	 Pera en dos tipos de vinagre (Suiza); té sabor naranja salado
	 cargado de calores		 sofisticación, exotismo, 	 (Japón); salada de miel a la mostaza (Países Bajos); papas fritas
	 emocionales.		 diversión.	 sabor salsa valentina (México).
Salud 	 Acciones benéficas para la	 26%	 Naturismo, función	 Barra de caramelo equivalente a una fruta (Canadá); envase con
	 salud y la prevención		 medicinal, productos	 empaque de pociones de diferentes frutas (Francia); jugo de frutas
	 de riesgos.		 orgánicos.	 natural con empaque de cantimplora (Reino Unido); confitura
				 orgánica de súper frutas con virtudes funcionales (Canadá); jugo
				 orgánico elaborado con sábila (México).
Practicidad 	 Eficacia de utilización y	 14%	 Facilidad de manipulación, 	 Hierbas aromáticas congeladas en cubo (República de Sudáfrica);
	 de adaptación a los		 ahorro de tiempo, 	 aceite de oliva aromatizado con atomizador para mesa (Francia);
	 nuevos estilos de vida.		 nomadismo.	 Kiwis sin piel y listos para consumir (Francia); clementinas
				 seleccionadas para que pueda eliminarse fácilmente toda la piel
				 (Chile); rollos de Sushi en snack para llevar (Irlanda).
Estética	 Apariencia física y mental.	 10%	 Cuidado de la línea,	 Refresco Fanta endulzado con extracto de Stevia (Francia); bebida
			 energía/bienestar,	 natural con características desintoxicantes (Estados Unidos);
			 función cosmética.	 bebida energizante orgánica con guaraná y cafeína (Estados
				 Unidos); barra de galleta enriquecida con colágeno (Japón);
				 chocolate enriquecido con colágeno y antioxidantes (Canadá).
Ética 	 Solidaridad, atención a	 2%	 Ecología, ciudadanía.	 Jugo de naranja que promueve el comercio justo (Francia); agua
	 los ciudadanos y al			 embotellada en envase biodegradable (Rusia); mermelada
	 medio ambiente.			 orgánica en envase de vidrio y papel reciclado (Francia).
Fuente: Elaboración propia con información de la empresa XTC.
Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 17
La Internet es la manifestación más visible de la
digitalización y es impulsora de cientos de modelos
de negocio innovadores que ofrecen todo tipo de
productos y servicios en línea. Ha dado como resultado
la expansión del llamado comercio electrónico.
En la actualidad, millones de entusiastas de la
comunicación y la tecnología utilizan blogs, wikis,
chats, redes sociales, así como broadcasting para
transmitir voz e ideas y contribuir al ruidoso torrente
de diálogo y debate conocido como blogósfera. Los
trabajadores potencian su rendimiento al colaborar
con iguales más allá de las fronteras de sus empresas y
crear lo que se conoce como un “lugar de trabajo wiki”.
Por su parte, los consumidores se convierten en
prosumidores al participar en la creación de bienes
y servicios en lugar de limitarse a utilizar el producto
final. Las cadenas productivas funcionan con mayor
eficacia cuando el riesgo, la recompensa y la capacidad
de llevar a cabo proyectos importantes y de ejecutar
proyectos complejos —como la generación de una
planta genéticamente modificada— se distribuyen por
conducto de redes planetarias de socios que trabajan
como iguales.
El ritmo del cambio y la evolución de las demandas de
los clientes llegan a tal extremo que cualquier tipo de
empresa, incluyendo la rural, ya no pueden depender
solo de sus capacidades internas para satisfacer las
necesidades externas. Tampoco pueden depender
únicamente de relaciones muy estrechas con unos
cuantos socios empresariales para satisfacer los
requisitos de rapidez, innovación y control que exigen
los consumidores. Las empresas deben acoplarse y
colaborar de manera dinámica y con todo el mundo
para conseguir socios, competidores, educadores,
gobierno, pero sobre todo clientes.
Hoy en día, con las nuevas tecnologías, miles de
millones de individuos interconectados pueden
participar activamente en la innovación, la creación
de riqueza y el desarrollo social y rural de formas que
antaño sólo podíamos imaginar. A la colaboración
en masa, Tapscott y Williams (2006) la denominaron
Wikinomics. Esta nueva forma de colaboración masiva
está transformando la manera que tienen las empresas
y las sociedades de aprovechar el conocimiento y
la competencia para innovar y crear valor. Surge en
la actualidad, entonces, un nuevo tipo de empresas
que abre sus puertas al mundo, hace innovaciones
colaborando con todos (sobre todo, con los clientes),
comparte recursos que en el pasado se guardaban
con gran celo, aprovecha la capacidad que ofrece
la colaboración masiva y no se comporta como una
multinacional sino como algo nuevo: una empresa
verdaderamente global. Dichas compañías están
impulsando importantes cambios en sus sectores y
reescribiendo muchas reglas de la competencia.
Al comparar el pensamiento empresarial tradicional
con el pensamiento nuevo, nos encontramos conque
la sabiduría convencional nos dice que las empresas
generan innovaciones, se diferencian y compiten
haciendo bien determinadas cosas, como por
ejemplo, contar con un capital humano superior;
proteger con uñas y dientes su propiedad intelectual;
centrarse en los clientes; pensar globalmente pero
actuar localmente; y ejecutar bien (con dirección
y controles eficaces). Ahora bien, el nuevo mundo
empresarial está propiciando que todos y cada uno
de estos principios resulten insuficientes y totalmente
inadecuados en algunos casos.
El modelo Wikinomics se fundamenta en cuatro
potentes ideas innovadoras: apertura, interacción
entre iguales, compartir y actuación global. Estos
principios rigen la “tormenta perfecta”, un fenómeno
que se forma por la presencia de dos factores que
convergen y se interrelacionan hoy en día en la
Internet: la New Web y la Net Generation. Esta
combinación ofrece más que una simple publicación
estática de contenido. Se trata de una plataforma de
trabajo que sirve no solo para socializar sino también
para generar, compartir e incrementar el conocimiento
de manera productiva.
La colaboración entre masas ha dado origen a nuevos
modelos de negocio: pioneros de la producción entre
iguales, ideágoras, prosumidores, neoalejandrinos,
plataformas para la participación, la planta de
producción global y el lugar de trabajo wiki.
Pioneros de la producción entre iguales.
Este modelo se basa en la producción entre pares,
dado que se trata de comunidades de individuos
auto-organizados y equiparables (iguales o parecidos
en características, intereses o habilidades) que se
“reúnen” de manera voluntaria para producir bienes
y servicios, y comparten sus avances entre su misma
comunidad.
18 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
Las comunidades se basan en principios
meritocráticos de organización, lo que significa
que los individuos de mayor experiencia o los más
calificados asumen un rol de liderazgo y soporte
para el resto de la comunidad, y orientan de manera
adecuada los esfuerzos. Ejemplos de este modelo
de negocio son Wikipedia y el mayor representante
de aplicaciones de software libre, Linux. Algunas
otras empresas —con las reservas del caso— que de
manera incipiente han incursionado en la explotación
de software libre de aplicaciones para uso empresarial
son Digium, Medshpere, Pentaho y SugarCRM.
Ideágoras.
Ágora, espacio abierto que servía como plaza
pública en las ciudades-estado griegas. En nuestro
contexto, las ideágoras son lugares de trabajo
donde se expresan y comparten ideas, invenciones
y experiencias con las distintas empresas que lo
solicitan, sin importar en qué lugar del mundo
se encuentran físicamente. Se pueden plantear
problemas de ingeniería, diseño e investigación, por
ejemplo, y una comunidad de científicos o afines
colaboran o participan en la solución; a cambio,
reciben un pago o recompensa.
Otro mecanismo que funciona también con las
ideágoras es la exposición de trabajos de investigación
y desarrollo que quizá no hayan sido explotados
económicamente por la empresa que los puso en
marcha, pero que pueden ser de utilidad a otras
empresas a través de esquemas de licenciamientos de
propiedad intelectual.
El mejor ejemplo del tema que aquí se aborda
es Innocentive, una empresa fundada por la
farmacéutica Eli Lilly que actualmente funge como
compañía de innovación por cuyo conducto otras
firmas (Boeing, Procter & Gamble, Nestlé, Novartis,
Dupont) exponen problemas de investigación y
desarrollo, para que sean puestos en manos de una
comunidad de científicos y expertos y que éstos
encuentren una solución. Al concluir el proyecto se
entrega una compensación económica a quien o
quienes hayan aportado la mejor solución.
Prosumidores.
Un prosumidor es una persona o grupo de personas
que se involucran directamente en la producción
o diseño de productos y servicios. Wikinomics
considera a los prosumidores como otro modelo de
colaboración en la nueva economía. Para ilustrar
este concepto, consideremos la comunidad de
productos Lego o las comunidades de música que
producen mashups o bastard pops (métodos de
producción musical que consisten en la mezcla de
dos o más temas musicales para dar entrada a nuevas
producciones).
A diferencia del Customer-Centric Paradigm en que el
cliente es el enfoque principal de los desarrollos, o del
Customer Co-Creation Paradigm en que se colabora
con los potenciales clientes para generar bienes o
servicios personalizados, en un Prosumer-Centric
Paradigm los clientes tienen una intervención directa
en el diseño de productos o servicios. Como resultado
de este nuevo enfoque se obtienen nuevas líneas de
productos o de productos derivativos. No obstante,
el dilema que representa este modelo —tal y como
lo plantean los autores— consiste quizá en el nivel de
control o delegación que se concede a los clientes para
que “manipulen” la plataforma base de productos que
conforma el core business (actividad principal) de la
empresa. Se trata de un asunto de mera estrategia y
competitividad.
Neoalejandrinos.
Caracterizados por la simple idea de compartir
conocimientos para el bien común, los nuevos
alejandrinos son aquellos individuos e instituciones
que ponen a disposición del mundo bibliotecas
digitales de ciencia y conocimiento, por el simple
hecho de compartir. Google Print, el proyecto del
Genoma Humano o acuerdos de colaboración entre
universidades y empresas son algunos ejemplos de
este modelo económico basado en el conocimiento.
Plataformas para la participación.
Las plataformas de red híbridas abiertas son
ambientes en la Red donde, de manera sindicada,
socios de negocio pueden participar en el desarrollo
de nuevas propuestas de valor. Es importante aclarar
que las plataformas abiertas no son lo mismo que las
comunidades de prosumers, antes descritas. En las
comunidades de prosumers, una compañía desarrolla
una estrategia para crear productos en colaboración
con sus clientes. En las plataformas abiertas, la
empresa crea un escenario más amplio sobre el cual
varios socios pueden generar nuevas propuestas de
negocios o agregar un nuevo valor a la plataforma.
Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 19
Según Tapscott y Williams, son cada vez más las
empresas que están sacando partido del desarrollo
de plataformas de este tipo para formular acuerdos
de colaboración con desarrolladores de aplicaciones
que agregan valor a sus productos (ecosistemas
de desarrolladores), a través de API (Application
Programming Interfaces). Destacan ejemplos como
los de las comunidades de desarrolladores que se
han formado en torno a eBay, Google y Amazon,
Facebook y Twitter, hasta ahora.
La planta de producción global.
Son aquellos procesos globalizados que están
emergiendo en sectores de actividad económica
donde la propiedad intelectual está ampliamente
dispersa y la capacidad de producción se ha
“fragmentado” en varias empresas especializadas
(como la industria china de motocicletas, Boeing,
BMW y otros). En muchos de estos casos se
subcontrata a terceros para todo lo relacionado con
el diseño de componentes.
Lugar de trabajo wiki.
El uso de herramientas como blogs, wikis, redes
entre pares o podcasts en ambientes de trabajo
colaborativo, promueve de manera eficiente la
comunicación entre pares y habilita el intercambio
de conocimiento. Ejemplos de ambientes de trabajo
donde se explota el uso de estas herramientas son
Geek Squad y Socialtext.
Cualquiera de los anteriores modelos de colaboración
aplicados a las empresas rurales pueden ayudarlas
a potencializar su crecimiento mediante el uso de
conocimiento, recursos y talento externos, a escalas
que de otra forma hubiese sido prácticamente
imposible lograr.
Crecientes presiones competitivas
Este impulsor está altamente relacionado con los
dos anteriores porque los consumidores tienen
a su alcance una gran diversidad de productos
procedentes de cualquier parte del mundo y de
diversas industrias, lo cual se refleja en la aparición
de más productos sustitutos o complementarios
cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de los
consumidores más exigentes.
Ante este escenario, las empresas rurales deberán
dominar nuevas habilidades que les permitan
adecuarse a los cambios en tecnologías de producción
y de información, y adaptarse a los requerimientos y
necesidades de los consumidores de todo el mundo.
Tienen ante sí el reto de volverse competitivas, no
solo a nivel local sino internacional, en virtud de
que todas las empresas de la zona que produzcan
bienes similares estarán en pugna por las mejores
oportunidades en los mercados. Cabe señalar
también que esta nueva forma de hacer negocios
fomenta el ingreso de nuevas empresas al sector,
amenazado a las empresas existentes.
Destaca aquí el caso de la agricultura protegida
en México, cuyo crecimiento está fuertemente
influenciado por el desarrollo tecnológico, las
tecnologías de la información, las exigencias del
consumidor, el cuidado al medio ambiente y la
globalización de los mercados. La agricultura
protegida6
es una tendencia que ha modificado la
forma de producir alimentos y que genera múltiples
ventajas para los productores. Bajo este sistema, los
cultivos se pueden sembrar fuera de su ciclo natural,
en menos tiempo; los cultivos son capaces de resistir
plagas y enfermedades y sus rendimientos son más
elevados en un espacio reducido. Los productores
obtienen mejores precios en el mercado y por ende
sus ingresos aumentan.
Los beneficios de este sistema de producción,
la globalización y sobre todo la exigencia de los
consumidores que quieren productos sanos y
de calidad, son factores que han impulsado su
crecimiento a ritmo acelerado y sea altamente
competitivo en la adopción de agricultura protegida
en los últimos años, al pasar de 300 a casi 20,000
hectáreas entre 1980 y 2011. En los últimos cuatro
años hubo un establecimiento promedio de 1,500
hectáreas anuales.
Respecto al tamaño de las unidades de producción
con agricultura protegida, en México existe un gran
número de unidades del sector social de menos de
500 metros cuadrados, en contraste con algunos
que abarcan hasta 300 hectáreas destinadas a la
producción de jitomate de exportación. Estas cifras
indican que los pequeños productores de agricultura
protegida enfrentan una alta competencia para sus
productos, los cuales deben ser de alta calidad, de
bajo costo y cumplir con las características que exigen
los consumidores.
6
	 Agricultura protegida: sistema de producción que se
realiza bajo estructuras construidas con la finalidad de
evitar las restricciones que el medio ambiente impone
para el desarrollo óptimo de las plantas.
20 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
Sin embargo, el actual entorno globalizado y altamente
competitivo también ofrece beneficios potenciales
para la agricultura por tres vías: 1) la interacción de la
agricultura nacional en los mercados internacionales;
2) los efectos indirectos de un mayor intercambio
comercial en el crecimiento de los sectores no-
agrícolas, que modifican la demanda de productos
agrícolas, tanto en cantidad como en calidad; y 3) los
cambios en la dieta de las personas, sobre todo de
las clases medias urbanas —como resultado de una
mayor interacción con el exterior—, que modifican su
estilo de vida y hábitos de consumo y diversifican la
demanda de productos agrícolas no-tradicionales en
los centros urbanos.
La competencia obliga a especializarse en áreas con
ventajas comparativas y a desarrollar la capacidad de
acceder a mercados globales, con efectos positivos
en el sector. Estos beneficios no son, por supuesto,
ni automáticos ni universales y requieren ajustes
institucionales importantes para ser eficaces. Este
escenario demanda o requiere modelos de negocio
adecuados, innovadores y competitivos paras las
empresas rurales; por ejemplo, en los mecanismos de
mercado y en la reducción de costos de transacción
para los pequeños productores, para que puedan
acceder a los mercados e integrarse a las cadenas de
producción y distribución. Hay ejemplos en muchas
regiones productoras de maíz criollo que ilustran la
reducción de costos unitarios de producción a través
del mejoramiento participativo de variedades locales,
de la organización de redes de valor específicas y de la
adopción de mejores práctica de manejo y de cultivo.
3. Macrotendencias de los mercados en la
nueva economía
Diversos estudios sociales han establecido analogías
entre la dinámica de los ecosistemas biológicos y los
mercados. Con base en la teoría de la evolución de
Darwin: “en los mercados que forman la economía,
múltiples organismos (organizaciones e individuos)
compiten por recursos limitados, con una regla de
supervivencia estricta: si se generan beneficios (y
éstos son capaces de producir reinversiones y generar
dividendos para el accionista), la organización podrá
vivir, crecer, reproducirse y continuar compitiendo. De
lo contrario, muere y desaparece. El mercado es el que
dicta reglas de supervivencia y muerte exactamente
iguales a las que rigen a los ecosistemas biológicos”
(Ponti y Ferrás, 2006).
Existen ejemplos claros de cómo en un sector
agroindustrial hay empresas que se encuentran en
crisis y otras en un marcado desarrollo económico.
Estas últimas son capaces de afrontar la crisis con
sorprendentes tasas de crecimiento porque cuentan
con estrategias diferenciales de focalización en
segmentos de alto valor, como en el caso de Mr. Lucky,
una agroindustria en el estado de Guanajuato que
distribuye verduras frescas, de fácil preparación, o
listas para ser consumidas; cuenta también con una
línea de verduras orgánicas. Los productos frescos
Mr. Lucky son cultivados y cosechados atendiendo un
estricto programa de seguridad que abarca campo,
proceso y distribución, todo con la tecnología más
avanzada y que permite a la empresa ofrecer vegetales
siempre frescos y seguros.
El éxito o fracaso de una agroindustria en la nueva
economía dependerá de la estrategia individual que
haya adoptado y de la calidad del entorno donde
compita (facilidades de obtención de recursos
humanos calificados, acceso a información, red de
aliados e infraestructura), ya que estos factores son
los que favorecen o limitan la vida empresarial. Optar
por sorprender al mercado con estrategias originales
puede facilitar la salida de la dinámica sectorial clásica
y conseguir posicionamientos singulares y fuentes de
valor inesperadas. La magia de la economía radica en
que no se trata de un juego de suma cero.
Por lo anterior, y de acuerdo con Ponti y Ferrás (2006),
es necesario conocer las megatendencias que están
presentes y son aplicables de forma genérica a la
mayoría de los mercados:
‐	 Disminución del ciclo de vida de productos y
servicios.
‐	 Exceso de oferta y necesidad de diferenciación
estratégica.
‐	 Competencia en costo deslocalizada.
‐	 Calidad como factor básico.
‐	 De la producción masiva a la personalización
masiva.
‐	 Entorno tecnológico dinámico.
‐	 De la empresa individual a la red de valor.
A continuación, una explicación de cada una de estas
tendencias.
Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 21
Disminución del ciclo de vida de productos y
servicios
El ciclo de vida del producto es la evolución de
las ventas de un artículo durante el tiempo que
permanece en el mercado. Los productos no generan
un volumen máximo de ventas inmediatamente
después de que se introducen en el mercado, ni
mantienen su crecimiento de manera indefinida. Los
productos siguen un ritmo de ventas variable con
el tiempo y pasan por cuatro fases: introducción,
crecimiento, madurez y declive (ver Figura 2). Cada
fase se describe a continuación.
Primera fase. Las ventas están a niveles bajos porque
todavía no hay una amplia aceptación del producto
en el mercado. La disponibilidad del producto
(para el comprador) es limitada. La competencia es
limitada o nula.
Segunda fase. Indica que hay aceptación del producto
en el mercado; las ventas aumentan rápidamente. La
disponibilidad del producto se extiende rápidamente
también por toda la geografía, al acrecentarse el
interés del comprador. Los beneficios aumentan
porque los clientes conocen el producto.
Tercera fase. El incremento de las ventas es lento o
se ha estabilizado en un nivel, dentro de los niveles
máximos de ventas. Al considerársele un producto
establecido en el mercado, puede decirse que es
un producto viejo. Es en un momento así cuando se
alcanza la mayor rentabilidad; se puede prolongar más
tiempo, con diferentes técnicas de marketing.
Cuarta fase (última). Llega un momento en que
las ventas decrecen, en la mayoría de los casos por
cambios en la tecnología, por la competencia o por
la pérdida de interés del cliente. Con frecuencia los
precios bajan y los beneficios se reducen.
Hoy en día, se reduce cada vez más el tiempo que
tarda en aparecer un producto en el mercado;
también es menos el tiempo en que queda obsoleto,
debido a la hípercompetencia: el número creciente
de competidores a nivel global hace que en poco
tiempo aumente la probabilidad de que surja un
nuevo producto mejorado, o un sustituto del actual.
Por ejemplo, hace apenas 20 años no existían sectores
como la agricultura orgánica. De hecho, no existía el
concepto. En la actualidad la producción orgánica es
un área de la agricultura con un crecimiento dinámico
y nicho de mercado especializado, tanto en el mercado
nacional como internacional.
Exceso de oferta y necesidad de diferenciación
estratégica
Hoy los mercados se rigen por los consumidores.
Esto significa que, en general, estamos en mercados
controlados por la demanda. La oferta es excedente
y se da por supuesta. Si un consumidor desea un
producto agrícola con ciertas características, no
duda de que exista una oferta para él. Al encontrar
diversidad de marcas y agroindustrias compitiendo
por vender un determinado tipo de producto, los
consumidores pueden regatear y exigir. Estamos
entrando en la época de la tiranía del consumidor.
El consumidor puede exigir características
específicas, factores diferenciales, porque está en
condiciones de elegir entre una multiplicidad de
ofertas. Los productores agrícolas y agroindustriales
deberán por tanto ser capaces de identificar qué
factores diferenciales (tecnología, marca, logística,
servicio, proximidad) atraen a diferentes perfiles
socioeconómicos y colectivos de posibles clientes,
para adquirir experiencia en alguno de ellos,
focalizarse, crear competencias diferenciales, y
modular su cuota de mercado.
En un mercado hipotético de n productos idénticos,
donde la decisión de compra es aleatoria (no se ve
inducida por ningún atributo diferenciado), la cuota
de mercado de cada producto tiende a ser 1/n; pero
esta cuota resulta insuficiente para la supervivencia
en mercados saturados. Sin duda, entonces, la
oferta válida en un entorno de excedentes es la
diferenciación, que es la mejor opción para competir
y evitar la confrontación, al escoger una manera de
Figura 2. Ciclo de vida de un producto.
Introducción	 Crecimiento	 Madurez	 Declive
Ventas
Tiempo
22 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
La innovación va unida, sin duda, a una propuesta
de diferenciación estratégica permanente, a una
constante búsqueda de la diferenciación.
Competencia en costo deslocalizada
Una forma de diferenciarse es vendiendo más
barato y esto implica que estamos acostumbrados
a competir en precios. Sin embargo, en la nueva
economía, las grandes empresas transnacionales
deslocalizan su producción hacia países donde la
mano de obra es más barata, como China e India.
Esta situación obliga a los agricultores y
agroindustriales del sector agroalimentario de
nuestro país a reducir sus costos, como respuesta
a las amenazas externas, lo cual significa que deben
asumir implícitamente un modo de competitividad
basado en el ahorro de recursos. Reducir costos ha
de ser un factor básico en la empresa rural, que se
debe gestionar por defecto, de manera permanente
y automática. Sin embargo, se debe prestar tanta
atención al incremento de ingresos (para asegurar
la creación de nuevas fuentes de valor), como a
la reducción de costos. No hay que olvidar que
la verdadera riqueza y capacidad competitiva es
resultado de la innovación y no de la optimización de
los recursos ya existentes.
Calidad como factor básico
Las técnicas de gestión de calidad han supuesto un
gran salto hacia la profesionalización de las empresas
agroindustriales, en particular como un paso previo
para apoyar la exportación y empezar a competir
localmente con otras empresas.
En la actualidad encontramos que los procesos de
calidad y la mejora continua son factores que las
empresas rurales deben poseer —aunque no son
suficientes para garantizar su éxito la calidad total
es un factor que debe existir por defecto y no un
valor diferencial. Nadie se pregunta si una empresa
de invernaderos que produce hortalizas para
exportación cuenta con buenas prácticas agrícolas
y de manufactura. Se da por supuesto que sí. La
calidad ya no constituye el reto, sino algo básico que
toda empresa rural debe gestionar. El reto actual es
convertirse en arquitecto de la revolución industrial,
ser autor del tipo de cambios fundamentales de los
modelos de negocio que están transformando las
Características básicas. Forman parte del producto ofrecido y
no son cuestionadas por el cliente. Producen una satisfacción
mínima y sólo cumplen con las características esperadas.
Los productos de los competidores también las tienen. Por
lo general los clientes no se percatan de su presencia pero sí
perciben su ausencia.
Características de ejecución: Tienen que ver con el
funcionamiento del producto. Generan una mayor satisfacción
y cumplen mejor con las expectativas del cliente. Estas
características pueden marcar una diferencia entre los
competidores.
Características de encantamiento: Representan el valor
agregado que tiene el producto y que lo diferencia de la
competencia, produciendo una alta satisfacción. Son las
innovaciones que sorprenden gratamente al cliente.
Fuente: Adaptado de Valdés (2004). Innovación, el arte de inventar el futuro.
Figura 3. Esquema de Kano para dar cumplimiento y satisfacción del cliente.
alejarse de la competencia. Sin embargo, la novedad
también caduca y la estrategia de diferenciación es
limitada en el tiempo, es decir, sigue en vigencia hasta
que aparece un imitador.
En este sentido, Valdés (2004) plantea que la empresa
que abandone el proceso de diferenciación de sus
productos será declarada obsoleta por el mercado en
muy poco tiempo. La razón es que todos los nuevos
productos que generan una ventaja competitiva son
rápidamente copiados, igualados y hasta superados
por la competencia. Una forma de ilustrarlo es a través
del esquema de Kano (Figura 3), que muestra cómo las
innovaciones, cuando son copiadas o imitadas por la
competencia, al paso de cierto tiempo se convierten en
características básicas y esperadas por el cliente
Satisfacción del
cliente
No satisfacción
del cliente
Características de
encantamiento
Características de
ejecución
Características
básicas
Cumplimiento de
expectativas
Tiempo
No
cumplimiento de
expectativas
Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 23
empresas rurales, tanto de producción primaria como
de alimentos procesados. Paradójicamente, muchas
empresas rurales, antes de desaparecer, han sido
excepcionalmente eficientes gestionando negocios
obsoletos.
De la producción masiva a la personalización
masiva
El consumidor quiere que se le otorgue un trato
exclusivo. Nadie desea el mismo tipo de producto
o servicio que se le ofrece a su vecino o empresa
competidora, según sea el caso. A medida que va
sofisticándose, el consumo identifica y trasmite
personalidades individuales y es utilizado consciente
o inconscientemente por el consumidor como canal
de comunicación con el entorno, para proyectar
su personalidad y estilo de vida. Obviamente, cada
individuo tiene su propia personalidad. Por ejemplo,
demandar un producto orgánico implica que el
consumidor tiene un estilo de vida amigable con el
medio ambiente.
En este sentido, el mercado se hiperfragmenta a
la vez que la oferta se intensifica. Aunque existen
muchos productores, cada cliente potencial es único.
Como ya no es posible vender el mismo producto a
muchos individuos, la tendencia es intentar cambiar el
paradigma y vender muchos productos a uno solo.
De la lucha feroz por la cuota de mercado y
producción estandarizada se pasa a un modelo de
producción flexible y muy eficiente; se pasa a ofrecer
la personalización “a la carta” del producto final, sin
perder eficacia productiva, mediante estrategias de
diseño modular, gestión por proyectos, ingeniería
concurrente y logística rápida. Es el cambio del modelo
de mass production (producción en masa) por el de
mass customization (personalización masiva).
Entorno tecnológico dinámico
La producción tecnológica es hoy en día, en la mayoría
de los campos de la ciencia, inabordable por su
volumen. Las tecnologías a menudo siguen modas. La
Internet fue un ejemplo de ciega moda tecnológica
hasta el año 2001; la tecnología para producir
alimentos de forma orgánica es otro ejemplo de este
tipo.
Sin embargo, debemos estar atentos a las tecnologías
emergentes o poco conocidas, que pueden ser el
recurso clave para innovar en un modelo de negocio,
pero que en demasiadas ocasiones permanecen en
el anonimato por la falta de dotación de recursos
empresariales para detectar oportunidades
tecnológicas, que resulta de la ausencia de vigilancia
tecnológica o de inteligencia competitiva. Este es el
caso de las enormes posibilidades de mercado y de
mejora de procesos que la biotecnología aplicada a
la agricultura ofrece. Si se conjuntan sus aplicaciones
con la gran diversidad de recursos genéticos agrícolas
que existen en el país, es posible elaborar productos
alimenticios o de valor agregado en el marco de la
bioeconomía.
La tecnología es un elemento que puede ofrecer
ventaja competitiva a las empresas rurales. Sin
embargo, la complejidad de la propia tecnología,
el riesgo inherente a todo desarrollo tecnológico y
los múltiples escenarios que se presentan debido a
la evolución de los mercados, provocan un entorno
tecnológico dinámico y turbulento que obliga a que
la empresa rural adopte una estrategia tecnológica:
qué escenario de futuro se considera más probable
y/o favorable; qué campos de la tecnología serán
claves para el modelo de negocio de la empresa; y
qué mecanismos tiene para acceder a los recursos
tecnológicos que le permitan competir con éxito.
De la empresa individual (cadena productiva) a la
red de valor
Hoy en día, en las escuelas de agronegocios se dice
que “la competencia no está entre las empresas sino
en las redes de valor”. Dicha afirmación implica que
no tiene sentido considerar la empresa rural individual
como unidad de análisis de competitividad. Lo que
genera el valor de mercado definitivo es el servicio al
cliente final, que se consigue a través de un circuito
que no suele pasar por una única empresa. Por lo
que quizá no tenga sentido analizar la competencia
entre un productor de trigo de Guanajuato y otro de
Sonora, sino analizar las redes de valor a las que éstos
pertenecen y comparar la competitividad de las redes
de valor.
La red de valor que se muestra en la Figura 4 tiene
que ver con crear valor para el consumidor, la
empresa y sus proveedores. Es dinámica y eficiente
en una relación de asociación entre consumidor y
proveedor en la cual existe un flujo de información.
Constituye una forma de organización mediante la
cual las empresas rurales pequeñas e independientes
se asocian para mejorar su posición en el mercado,
24 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
sin competir entre sí, establecer una estructura de
“empresa grande” y competitiva, y al mismo tiempo,
permitir que las empresas asociadas tengan acceso
a servicios especializados de tecnología, compra de
insumos, promoción, comercialización, diseño, procesos
industriales, financiamiento y actividades en común,
facilitando el surgimiento de economías de escala.
Si bien la empresa rural del futuro deberá ser
capaz de ofrecer propuestas de valor únicas a su
mercado también deberá aprender a cooperar
con su entorno a fin de crear propuestas de
valor únicas, extendiendo las buenas prácticas
adquiridas. Por esta razón, es necesario
establecer mecanismos de integración de
la cadena de suministro a todos los niveles
(formación de redes de valor). La integración se
logra a través de la interacción con los agentes
anteriores y posteriores de la cadena de valor;
de esta manera se ofrece una dimensión
competitiva global para desarrollar nuevos
productos, procesarlos y distribuirlos en tiempo
récord —desde que la materia prima agrícola se
produce en el campo hasta que son entregados
al cliente final— aprovechando desde el principio
la experiencia de todos.
Consumidor
Empresa
Proveedor
ConsumidorEstimaciones
de demanda Producción Transformación Comer-
cialización
Abastecimien-
to de insumos
‐	 El esfuerzo gira en torno a la función de producción y luego se	‐	 Se produce en función de lo que quiere el consumidor final.
	 dirige a la comercialización, con productos de tamaño		 Se identifican los segmentos de mercado y a quienes
	 único para todos.		 intervienen en la elaboración del producto que lo acompaña
			 para su transportación, distribución y comercialización.
‐	 Tradicionalmente secuenciales; la colaboración se desarrolla	‐	 Los diferentes segmentos se articulan en forma coordinada,
	 solo en los eslabones contiguos.		 especializándose y vinculándose en forma sistemática,
			 reduciendo costos y agregando valor.
‐	 La respuesta al mercado y la producción suele ser rígida y	‐	 La respuesta al mercado y a la producción es ágil y escalable.
	 en ocasiones inflexible.	
‐	 El flujo de información, productos y servicios es lento y	‐	 El flujo de información, productos y servicios es rápido.
	 a veces estático.	
‐	 Procesos tradicionales para el manejo y manipulación de	‐	 Se emplean nuevas tecnologías de información para el
	 información de tipo analógico.		 manejo de datos, procesos, control y comunicación.
Fuente: Brambila, 2006. En el umbral de una agricultura nueva. Sánchez, 2006. El clúster hortofrutícola del Valle de Apatzingán, Michoacán. Bases para
un desarrollo competitivo y sustentable; y Sánchez y Sánchez, 2006. La ganadería bovina del estado de Michoacán.
Figura 4. De la cadena productiva a la red de valor.
Paradójicamente, la hípercompetición genera fuerzas
centrífugas que tienden a situar a cada empresa
rural en nichos exclusivos que evitan la competencia,
pero que también tienden a forzar la necesidad de
cooperar con otras empresas para refinar la cadena de
suministro, buscar sinergias y abordar los cada vez más
complejos retos tecnológicos mediante plataformas de
conocimientos comunes.
Cadena productiva	 Red de valor
Capítulo 2. Los Modelos de Negocio en el Sector Rural 25
1. Definición de modelo de negocio
Un modelo de negocio es una herramienta conceptual
que contiene un conjunto de elementos y sus
relaciones que expresa la lógica de negocio de una
empresa específica. Es la descripción del valor que una
empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes,
de la arquitectura de la empresa y su red de socios
para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez
que genera un flujo rentable y sostenible de ingresos.
Los grandes cambios en el entorno económico y
tecnológico son la causa de que empresas rurales,
que tradicionalmente han gozado de un gran éxito, se
enfrenten en la actualidad a situaciones muy delicadas
que ponen en riesgo su supervivencia, más allá incluso
del crecimiento. Si analizáramos el cristal del concepto
de modelo de negocio, llegaríamos a la conclusión
de que muchas de esas empresas podrían mejorar su
competividad si mejoraran su modelo de negocio.
Existen tres razones principales para que actualmente
el concepto de modelo de negocio adquiera mayor
relevancia en el sector rural:
1.	 La velocidad actual de la innovación. Los ciclos
de vida de los productos creados para aportar
algo nuevo al mercado son cada vez más cortos.
Aparecen novedades alternativas a gran velocidad
y eso nos obliga a una evolución continua en el
modo de trabajar.
2.	 La competencia global. En la actualidad no se
compite únicamente con productos o servicios
similares a los de la competencia. Cada día
aparecen más productos y servicios nuevos que, si
bien no son análogos, sí pueden ser sustitutivos.
Un ejemplo sencillo es la situación que se crea
cuando queremos comprar una mermelada y
nos encontramos ante una gran variedad de
opciones de sabor, con o sin azúcar, orgánico o
convencional, industrial o artesanal.
3.	 La disrupción en costos que ocasionan los nuevos
modelos de negocio y que permiten a los clientes
experimentar los productos de un modo más real y
total. El tomar posiciones en un mayor número de
ubicaciones dentro de la cadena de valor posibilita
la diversificación de las fuentes de generación de
ingresos, ofreciendo al mismo tiempo un conjunto
de servicios en torno al producto que generan una
experiencia más gratificante para el consumidor.
Por ejemplo, en las empresas de hortalizas, frente
a la existencia de grandes empresas productoras,
y en ocasiones exportadoras, los pequeños
productores se asocian con otras empresas o con
centros de investigación que les proporcionan
transferencia tecnológica a bajo costo, gracias a
lo cual aquellas pueden ofrecer productos con la
calidad que exigen los mercados e incrementar su
competitividad ante las grandes agroindustrias.
Un modelo de negocio tradicional coloca en el centro
la oferta o propuesta de valor, que no constituye
solo un producto sino todos los servicios y apoyo
que lo acompañan para impulsar su aceptación en el
mercado. La oferta debe elaborarse con una estrategia
que permita identificar a cuáles clientes desea atender
y tomando en cuenta las capacidades de la empresa,
sus relaciones con otras empresas y su estructura
financiera (Figura 5).
Figura 5. Elementos de un modelo de negocio
Fuente: Wunker, Stephen. Capturing New Markets. 2011.
Estrategia
Los clientes objetivo y por
qué la empresa puede
ganarle a sus competidores
Socios
Proveedores, canales y
otros miembros clave
del ecosistema
La oferta
Por qué los consumidores
compran, incluidos los
complementos gratis e
intangibles
Financieros
Estructura de costos y flujo de
efectivo producto del modelo
Competencias
Lo que la empresa debe hacer
bien para tener éxito,de forma
abierta y culturalmente
26 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
Hay distintos tipos de modelo de negocio. El más
básico y antiguo se le conoce como el modelo del
tendero, que consiste en instalar un negocio en
el lugar donde deberían encontrarse los clientes
potenciales y desplegar ahí la oferta de productos y
servicios.
Un modelo de negocio que ha tenido auge en el sector
agrícola en los últimos años es la formación de redes
de valor, cuyo principal promotor es FIRA. Una red de
valor, como ya se mencionó, es una red de alianzas
estratégicas entre empresas independientes que de
manera conjunta manejan el flujo de bienes y servicios
a lo largo de toda la cadena productiva.
La red de valor, igual que todo modelo de negocio,
pone en el centro de las decisiones al consumidor
al que atenderá; se identifican sus características y
circunstancias particulares, se diseña el producto en
función del servicio al que el consumidor confiere
más valor o del cual espera un mayor beneficio, con
qué tipo de empaque lo prefiere, dónde le gusta
adquirirlo, cuándo acostumbra adquirirlo, por qué
elige esa marca, cuál es la diferencia que percibe
(Brambila, 2006)
En la red de valor la articulación productiva se
fundamenta y renueva constantemente por el
desarrollo tecnológico a que estamos expuestos hoy
en día y que nos permite obtener información de los
mercados, clientes y competencia, de manera cada
vez más fácil, rápida y a bajo costo. La capacidad de
convertir esta información en conocimiento para
generar nuevos productos y servicios que agreguen
valor constituye la base de una nueva transformación
competitiva de las empresas que integren una red de
valor determinada (Sánchez, 2006).
Una red de valor ofrece múltiples beneficios para sus
integrantes. Como son precios premio, reducción de
costos por procesos, logística, escala, desperdicio,
inventarios, hasta por ampliación de la gama de
productos y servicios (Figura 6)
Las redes de valor están cambiando la forma de
competir en el sector rural. La red de valor “Nuestro
maíz” es un ejemplo de cómo este modelo de
negocio ha permitido, desde el año 2004, que
un grupo de productores de maíz asociados con
comercializadores de maíz sean competitivos en este
mercado tradicional y altamente exigente, ofreciendo
tortillas elaboradas con maíz nixtamalizado.
La red de valor “Nuestro Maíz” está integrada por
133 tortillerías, 17 plantas productoras de masa de
maíz nixtamalizado y 2,262 pequeños productores
agrupados en 7 organizaciones regionales de
productores de maíz (Empresas Integradoras), con
presencia en 5 estados del centro del país. Desde
su creación, esta red de valor invirtió 73 millones
de pesos con el apoyo de SAGARPA, FIRCO, FIRA e
inversión directa de los mismos productores. La red
de valor ha ido evolucionando al ofrecer nuevos
Figura 6. Resultados de una red de valor
Fuente: Brambila, 2006. En el umbral de una agricultura nueva.
Financiarse
Diferenciarse
Integrarse
Digitalizarse
Asociarse
Subcontratarse
Certificarse
Riesgo
Premio del mercado
Reducción de costos
	 Proceso de producción
	 Administración
	 Logística
	 Operar con proveedores y clientes
	Inventarios
	 Calidad de materia prima
	 Menos errores
Alcanzar economías a escala
Mayor participación en el mercado
	 Mayores ventas
	 Mayor certidumbre
Nuevos productos y servicios
Disminución de desperdicio
	 Reciclaje
	 Mejora de materia prima
	 Menor uso de electricidad, gas y agua
	 Menores problemas de residuos
contaminantes
Financiamiento
Subcontratación
Asociación
Segmento de
consumidores
Diferenciación de productos
Digitalización
Certificación
Administración del riesgo
Capítulo 2. Los Modelos de Negocio en el Sector Rural 27
productos, como frituras y totopos, bajo la marca
QKS, tortillas elaboradas con fibra de nopal que
se venden en tiendas de autoservicio y naturistas,
y tostadas de maíz azul que comercializan en las
tiendas Oxxo, Wal-Mart y Costco. El siguiente paso
será extender su cadena mediante la instalación de 3
plantas más, 29 plantas/tortillerías y 40 tortillerías en
diferentes estados de la República Mexicana.
2. Representación de un modelo de negocio
El modelo de negocio determina quién es el cliente,
cuál es la forma de interactuar con él, qué tipo
de contacto se establece, cómo atraerlo, cómo
conservarlo, cuál es la estrategia de mezcla de
productos, cómo se garantiza su fidelidad y cómo se
busca atraer nuevos clientes.
Una manera innovadora y actual de representar
un modelo de negocio, considerando sus cuatro
áreas principales; oferta, infraestructura, clientes
y beneficios es a través de un lienzo de modelo de
negocio (Osterwalder y Pigneur, 2011). El lienzo
es una herramienta gráfica de nueve módulos
que permite describir, visualizar, evaluar e innovar
modelos de negocios de cualquier tipo de empresas,
incluidas las de tipo rural (Figura 7 y Cuadro 2).
La propuesta de valor es el resultado de la
construcción de una infraestructura interna (recursos
y actividades claves) y de la red de valor externa con
socios alineados. Esta red de valor está constituida
por una serie de socios claves: proveedores de
partes, de componentes y de servicios; como
despachos de consultoría y asesoría, y centros de
investigación, desarrollo e innovación.
En realidad, los canales de distribución forman
también parte de la red de valor externa y junto
con el tipo de relaciones con los clientes permiten
satisfacer las necesidades de los segmentos de
mercado a los que se dirige la organización.
El grado en que la empresa es capaz de superar las
expectativas de los clientes le permitirá generar
la fuente de ingresos que, en comparación con
la estructura de costos, arrojará un margen de
utilidad que al dividirse entre la inversión generará
el retorno en la inversión, el cual debe ser superior
al costo del dinero, para asegurar la sustentabilidad
de la organización.
3. Los nueve módulos
Módulo 1. Segmentos de mercado
Con los segmentos de mercado se define a los
diferentes grupos de clientes a los que el negocio
quiere atender. Como ya se ha mencionado, la
nueva economía pone a los clientes o consumidores
en el eje de cualquier modelo de negocio. Por esta
razón, para incrementar tanto los ingresos de una
empresa rural como la atención de las necesidades
de sus clientes, se requiere agruparlos en varios
segmentos con comportamientos y atributos
comunes.
Figura 7. El lienzo de los modelos de negocio
Fuente: Adaptación propia de Osterwalder y Pigneur, 2011. Business Model Generation Book.
Infraestructura
Beneficios
Clientes
Oferta
Actividades clave
Relaciones con
los clientes
Socios clave
Recursos clave
Estructura de costos
Canales
Fuente de ingresos
Propuesta
de valor
Segmentos de
mercado1
2
3
4
5
6
7
89
El desafio mod negocios-final
El desafio mod negocios-final
El desafio mod negocios-final
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  • 1.
  • 2.
  • 3. 1La innovación en modelos de negocio en empresas rurales Para todos aquellos a quienes les robé tiempo que dediqué a este libro. En especial a Princesa y Paquito.
  • 4. 2 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales pacidad de innovar en el lo de negocio más una dad para la innovación lógica de productos y sos de manufactura
  • 5. 3La innovación en modelos de negocio en empresas rurales Contenido Presentación.............................................................................................................................................................5 Introducción.............................................................................................................................................................7 Capítulo 1. Entorno de la empresa rural.................................................................................................................9 1. La nueva economía...............................................................................................................................................9 2. Impulsores de la nueva economía......................................................................................................................11 La globalización...............................................................................................................................................11 Clientes más exigentes....................................................................................................................................13 Internet y tecnología digital............................................................................................................................17 Crecientes presiones competitivas..................................................................................................................19 3. Macrotendencias de los mercados en la nueva economía.................................................................................20 Disminución del ciclo de vida de productos y servicios...................................................................................21 Exceso de oferta y necesidad de diferenciación estratégica...........................................................................21 Competencia en costo deslocalizada...............................................................................................................22 Calidad como factor básico.............................................................................................................................22 De la producción masiva a la personalización masiva.....................................................................................23 Entorno tecnológico dinámico........................................................................................................................23 De la empresa individual (cadena productiva) a la red de valor.....................................................................23 Capítulo 2. Los modelos de negocio en el sector rural.........................................................................................25 1. Definición de modelo de negocio.......................................................................................................................25 2. Representación de un modelo de negocio.........................................................................................................27 3. Los nueve módulos.............................................................................................................................................28 Módulo 1. Segmentos de mercado.................................................................................................................28 Módulo 2. Propuesta de valor.........................................................................................................................29 Módulo 3. Canales de distribución, comunicación y venta.............................................................................29 Módulo 4. Relaciones con clientes..................................................................................................................30 Módulo 5. Fuentes de ingresos.......................................................................................................................30 Módulo 6. Recursos clave................................................................................................................................31 Módulo 7. Actividades clave............................................................................................................................31 Módulo 8. Asociaciones clave.........................................................................................................................31 Módulo 9. Estructura de costos.......................................................................................................................31 4. Visualización del lienzo de un modelo de negocio.............................................................................................32 5. El lienzo para diferentes fines.............................................................................................................................34 6. El diseño de modelos de negocio.......................................................................................................................35 7. Patrones de modelos de negocio.......................................................................................................................40 Modelos de 2 (o varios) lados o plataformas multilaterales...........................................................................40
  • 6. 4 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales La larga cola.....................................................................................................................................................41 Gratis como modelo de negocio o cebo y anzuelo..........................................................................................41 Freemium........................................................................................................................................................42 Co-creación y crowdsourcing o modelos de negocio abiertos........................................................................42 Desagregación de modelos de negocio...........................................................................................................42 Capítulo 3. Herramientas para identificar y generar propuestas de valor innovadoras......................................43 1. Alejarse de la competencia................................................................................................................................43 2. Pensar diferente.................................................................................................................................................46 3. Conocer las necesidades de sus clientes............................................................................................................47 4. Identificar nuevos nichos de mercados..............................................................................................................48 5. Mega-indicadores...............................................................................................................................................50 6. Aprovechar o fortalecer sus capacidades existentes..........................................................................................52 Capítulo 4. Innovación en los modelos de negocio..............................................................................................55 1. Innovación..........................................................................................................................................................55 La generación de nuevos conceptos................................................................................................................55 El desarrollo de nuevos productos..................................................................................................................55 Redefinición de procesos productivos.............................................................................................................56 Redefinición de procesos comerciales............................................................................................................56 Gestión del conocimiento y la tecnología.......................................................................................................56 Cómo usar la innovación en la empresa rural.................................................................................................57 2. Preguntas irruptivas...........................................................................................................................................60 3. Diez pasos para innovar en modelos de negocio...............................................................................................60 1. Integrar un equipo de innovación...............................................................................................................61 2. Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación........................................................61 3. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual....................................................................................62 4. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio.........................................63 5. Análisis del entorno externo del modelo de negocio..................................................................................63 6. Evaluación del modelo de negocio..............................................................................................................68 7. Establecer nuevas ópticas acerca de la estrategia y los modelos de negocio.............................................71 8. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas......................................................73 9. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior.............................................................................75 10. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la empresa rural.............75 4. Casos de Innovación en modelo de negocio......................................................................................................77 5. Cómo igualar un modelo de negocio impecable................................................................................................83 6. Modelo de negocio y plan de negocios..............................................................................................................85 Capítulo 5. El proceso de diseño de modelos de negocio....................................................................................89 Bibliografía.............................................................................................................................................................92
  • 7. 5La innovación en modelos de negocio en empresas rurales Presentación Las ciencias económicas y administrativas modernas cuentan con herramientas fabulosas y de gran impacto que permiten analizar cómo las empresas pueden: 1) mejorar su situación estratégica observando su entorno; 2) conocer cómo su comportamiento y sus acciones afectan a sus competidores y hacen más eficientes a sus aliados; 3) llevar a cabo innovaciones que cambien su forma de hacer negocios, generando ventajas competitivas significativas; e inclusive 4) saber cuáles son las ventajas de asociarse con sus competidores para lograr una meta en común. Estas herramientas constituyen un potencial real para incrementar la competitividad de la empresa rural (agronegocio) e implican un gran desafío para todos quienes estamos relacionados con el sector agropecuario. El desafío surge en gran medida porque muchas de las herramientas fueron diseñadas pensando en las grandes empresas de todo tipo de industrias (textil, alimentos, electrónica, entre otras), donde se ha probado su eficacia. Sin embargo, no ocurre lo mismo en las empresas rurales, donde la aplicación de dichas herramientas es baja o nula. Para hacer frente a tal desafío surge la inquietud de escribir un libro que explique de forma sencilla cómo; el mejorar las bases sobre las que una empresa rural crea, proporciona y capta valor —que no es otra cosa que innovar su modelo de negocio—, puede marcar la diferencia entre seguir siendo competitiva o desaparecer de los mercados dinámicos y altamente competitivos de hoy. Cuando termines de leer este libro, tendrás la capacidad de identificar, crear e innovar modelos de negocio en empresas del sector rural. A medida que avances en la lectura irás descubriendo cuáles son los factores que en la actualidad determinan cuáles son los productos que los consumidores desean, y están dispuestos a pagar por ellos; cómo identificar con claridad el modelo de negocio de tu empresa y evaluar si aún es viable ante dichos factores; y, finalmente, cómo innovar tu modelo de negocio para transformar radical y competitivamente las reglas del juego de éste.  
  • 8. 6 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales
  • 9. 7La innovación en modelos de negocio en empresas rurales Introducción ¿Te has preguntado qué tienen en común un productor de maíz o de jitomate a cielo abierto o en invernadero, de manzanas o de café? La lista es larga: una agroindustria empacadora de fresas, deshidratadora de chiles; procesadora de mermelada, pan en caja, pastas; un vendedor de tamales, tlayudas, charanda, tequila. La respuesta es sencilla: todos tienen un negocio en el cual utilizan recursos fitogenéticos1 . En adelante me referiré a esta empresa como agronegocio o empresa rural indistintamente. Sin embargo, no todos los negocios tienen éxito. Los que logran el éxito son aquellos que ofrecen productos o servicios de valor. Algunas empresas rurales como los productores de trigo o maíz prosperan aportando algo de poco valor a un gran número de personas, mientras que otras, como los de productores de mermelada orgánica sin azúcar, generan algo de muchísimo valor para unos cuantos. Lo que sí es claro es que en la medida que los productores ofrezcan productos de valor para la gente que los necesita, y que esa gente esté dispuesta a comprarlos, mejor irá su negocio y más grandes serán sus ganancias. Todos los negocios cuentan con un modelo de negocio, es decir, la forma en que crea, proporciona y capta valor. Un modelo de negocio, por tanto, se puede entender como un proceso repetitivo en el que: 1. Se crea y ofrece algo de valor 2. Que los demás quieren o necesitan 3. A un precio que están dispuestos a pagar 4. De manera que satisfaga las necesidades y expectativas del cliente, y 5. De tal manera que el negocio reporte beneficios suficientes para que los propietarios sigan adelante con la operación. Si por alguna razón está ausente alguno de los cinco elementos, entonces no hay negocio. Esto explica porqué productores y agroindustriales a menudo fracasan debido a que no tenían un modelo de negocio adecuado a las condiciones de su entorno, tan dinámico y altamente competitivo hoy en día. Una empresa rural que no genere un producto o servicio de valor para los demás no es una empresa sino un pasatiempo; una empresa que no llame la atención es un fiasco; una empresa que no venda el producto de valor que genera es una empresa con pérdidas; una empresa que no ofrezca lo que promete es un fraude; una empresa que no ingrese suficiente dinero para seguir operando terminará por cerrar. 1 Los recursos fitogenéticos para la alimentación y la agricultura son cualquier material de origen vegetal con valor real o potencial para la alimentación y la agricultura. México es considerado uno de los países megadiversos de recursos fitogenéticos del mundo.
  • 10. 8 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales Los modelos de negocio son básicamente historias que explican cómo trabajan las organizaciones e indican quiénes son los clientes, cómo se generan utilidades y cuál es la lógica económica subyacente que permite entregar valor a los clientes a los que se dirigen sus productos a un costo apropiado. Es una descripción sistémica de cómo embonan las piezas de un negocio. El modelo de negocio de cualquier empresa puede presentarse en forma tradicional, con textos que describan los mercados meta, los ofrecimientos y las estrategias organizacionales. Sin embargo, resulta más útil si se representa en un gráfico que incluya una definición de sus componentes clave, porque facilita su comprensión el análisis y la toma de decisiones. En este libro se utiliza el método visual del lienzo de modelo de negocio desarrollado por Osterwalder y Pigneur (2011), que se basa en nueve bloques. Las organizaciones exitosas están sustentadas en modelos de negocio innovadores. Es fundamental entonces utilizar los nueve bloques del lienzo que conforman un modelo de negocio para escribir una historia, y una vez que se hayan entendido la lógica y la dinámica entre los varios engranes se podrán identificar proyectos de innovación en algunos de estos bloques. La capacidad de innovar en el modelo de negocio más una habilidad para la innovación tecnológica de productos y procesos de manufactura, permitirá a la empresa rural asegurar innovaciones en estas dos dimensiones, lo cual, sin duda, la convertirá en una empresa líder en su sector.
  • 11. Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 9 1. La nueva economía En los últimos años la economía, y por ende la producción agrícola, ha experimentado importantes transformaciones, principalmente por los cambios en el ritmo de vida de la población,2 en las preferencias de los consumidores y en el desarrollo tecnológico, y esto ha definido nuevas tendencias y realidades mundiales y locales en las cadenas productivas. Estamos hablando de un nuevo modelo económico que se caracteriza por un entorno globalizado, dinámico, altamente competitivo, por consumidores más exigentes y una producción hecha a la medida de sus necesidades y circunstancias a bajo costo. En el Cuadro 1 se muestra una comparación de los cambios entre el viejo y el nuevo modelo de competencia. El viejo modelo se basa en la producción masiva estandarizada orientada y dirigida por la producción “se vende lo que se produce”. Se buscan las economías de escala de producción y mínimo costo en un mercado local con una red de distribución física. El marketing se sustenta en el producto uniforme y estandarizado, el ciclo del producto es largo y el precio se da por el costo por unidad más el margen de utilidad. La competencia en el mercado es vía precio y calidad y su objetivo es maximizar la participación en el mercado, un sistema mediante el cual sobrevive únicamente el más fuerte. Las principales características del nuevo modelo se basa en y se mueve por el mercado, el consumo es personalizado y la producción se realiza a la medida de las necesidades del consumidor. Por tanto, las empresas rurales deben orientar sus objetivos a una producción flexible y personalizada, economías de variedad y producto-servicio-solución integral al cliente, con ciclo de vida del producto corto y precio basado en el valor percibido por el cliente. Dado que en este nuevo escenario el consumidor tiene un papel fundamental, los agronegocios deben atenderlo y vigilar lo que está ocurriendo tanto en su mercado como en su entorno. Los cambios en el ritmo de vida y el desarrollo tecnológico de la población han generado una mayor oferta de productos alimenticios en el mercado, como una forma de atender las necesidades de las personas que muestran mayor propensión a consumir alimentos novedosos, confiables, sanos, personalizados y que preserven los recursos naturales. 2 Los cambios en el ritmo de vida de la población: reducción en el número de los integrantes de las familias, la incorporación de la mujer a la vida laboral, un creciente número de personas que viven solas, estilos de vida diferentes, una mayor expectativa de vida y una mayor exposición a otros alimentos, están provocando cambios en los hábitos alimenticios de la población de todo el mundo. Cuadro 1. Comparación de la vieja y la nueva economía (modelos de competencia). El viejo modelo El nuevo modelo ‐ Se producen bienes genéricos. ‐ Se producen materias primas diferenciadas. ‐ Se logran productos alimentarios básicos. ‐ Se sigue la moda, producto de nichos de mercado, se venden servicios. ‐ Lo importante son los activos duros: tierra, ‐ Los activos intangibles son la fuente competitiva (servicio, maquinaria, edificios. gerenciamiento). ‐ Los activos manejan el negocio. ‐ El cliente maneja el negocio. ‐ Se busca la posesión de activos. ‐ Se busca el control de activos. ‐ El dinero, las finanzas y los activos son la fuente de poder. ‐ La información es la fuente de poder. ‐ El trabajo es un costo; el equipo es una inversión. ‐ El trabajo es una inversión; el equipo un costo. ‐ Venda el producto y regale el servicio. ‐ Venda el servicio y regale el producto. ‐ Mercados libres, abiertos e impersonales. ‐ Mercados cerrados, negociados y personalizados. ‐ Relaciones adversas con proveedores y clientes. ‐ Sociedad con proveedores y cliente. ‐ Producción de los propios insumos. ‐ Compra de insumos a otros. ‐ Riesgo de mercado (precio). ‐ Riesgo de relacionamiento con proveedores y clientes. ‐ Empresas independientes. ‐ Sistemas interdependientes. ‐ Estabilidad. ‐ Cambio permanente, flexibilidad. ‐ Las habilidades técnicas son críticas para el éxito. ‐ Las habilidades humanas, personales y de comunicación son críticas ‐ Innovación y cambio tecnológico para el éxito. ‐ Usuarios y explotadores de recursos naturales. ‐ Innovación y cambio institucional (cómo hacer negocios) ‐ Tradición. ‐ Protectores de recursos naturales. ‐ Información, investigación y desarrollo, pública y abierta. ‐ Ideas nuevas. ‐ Competencia en producto. ‐ Información, investigación y desarrollo, privada, cerrada y apropiable. ‐ Competencia en modelos de negocios. ‐
  • 12. 10 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales A mediados de los años 90 se incrementó la demanda de productos agrícolas que ayudan al mejor funcionamiento del cuerpo. Es bien sabido, desde la época prehispánica, que la mayoría de los productos agrícolas contienen sustancias que hacen recomendable su uso para prevenir o reducir la probabilidad de ocurrencia de los problemas de salud y las enfermedades que más comúnmente aquejan a los seres humanos. Entre los productos agrícolas recomendados para una alimentación sana destacan los del sector hortofrutícola, ya que las dietas más comunes para contrarrestar algunos problemas de salud incluyen el consumo de frutas y verduras y menos grasas saturadas de origen animal. La mayoría de las frutas contienen numerosas propiedades benéficas para la salud humana, como fibra, antioxidantes, vitaminas y otras sustancias que ayudan a prevenir enfermedades, a retrasar el envejecimiento y favorecen un mejor funcionamiento del organismo. Como ejemplo de estos productos podemos mencionar el tomate con licopeno, que es un potencial nutriente anticancerígeno, y el nopal con alto contenido de fibra, que ayuda a la digestión (Brambila, 2006). Sin embargo, las oportunidades que ofrece el nuevo modelo no son únicamente para la agroindustria a gran escala sino también para las agroindustrias pequeñas y tradicionales, como la empresa mexicana de chocolates Ibarra3 que entendió esta nueva forma de hacer negocios y ha lanzado una línea de chocolate “de cuidado diario” que contiene elementos activos que contribuyen a mantener el cuerpo saludable. Los productos de esta línea son dos: Chocolate Ibarra Cuidado Diario Digestión Activa y Chocolate Ibarra Cuidado Diario Corazón Vital. El primero contiene fibra de inulina que favorece la buena digestión, estimula las defensas naturales de la flora intestinal y aumenta la absorción de calcio en el organismo para el correcto funcionamiento del sistema digestivo. El segundo incluye Omega 3 (elemento esencial en todas las etapas de la vida para la buena salud y el bienestar), cuya función es mejorar los niveles de colesterol y reducir los triglicéridos, dos condiciones que reducen el riesgo de padecer problemas de hipertensión o enfermedades respiratorias. Por otro lado, los avances recientes en materia de biotecnología, desarrollo de nuevos materiales y procesos, lo mismo que el acceso a tecnologías de información, hacen posible la oferta de frutos y vegetales mejorados genéticamente, para ofrecer las características que el consumidor desea, en términos de apariencia, sabor y vida de anaquel. Algunos ejemplos de estos avances científicos son los cereales fortificados con vitaminas y minerales: arroz dorado enriquecido con vitamina A, maíz con alto contenido de proteína, sorgo con vitaminas A, E, hierro y zinc, aminoácidos esenciales; granos oleaginosos con mayor contenido de aceites esenciales: colza con contenidos mínimos de ácido erúcico o con alto contenido en ácido láurico, y soya con menos ácidos grasos saturados y estables a elevadas temperaturas; frutas con larga vida de anaquel: tomate rojo con vida de anaquel de hasta 100 días; cultivos con alto contenido de almidón: papa con más de 20% de almidón; maduración uniforme de las frutas: tomate cherry; frutas con menos contenido de sacarosa: sandía con 5% menos de azúcar; y frutos en diversos tamaños y forma: papayas individuales, sandías en forma de corazón o cuadradas. Estas condiciones conllevan a un área de oportunidad para los poseedores de los recursos fitogenéticos del país, ubicados principalmente en las zonas más marginadas. Imaginemos una pequeña empresa rural que ofrezca una gran variedad de chiles, acorde con diversos mercados: con semilla, sin semilla; de color rojo, verde, amarillo; que pique mucho, poco o nada; con larga vida de anaquel. La tecnología ha impulsado también el desarrollo de infraestructura de refrigeración y/o de empaque con la finalidad de prolongar la vida de anaquel, optimizar el tiempo que transcurre entre la cosecha, el embarque y la entrega del producto en el destino final, en el punto de venta correspondiente. Cabe mencionar aquí el empaque de papa y/o verduras precocidas, los alimentos instantáneos, las mermeladas sin azúcar, las galletas fortificadas y empacadas individualmente, los jugos frescos envasados al vacío sin conservadores, entre muchos otros que han ido surgiendo conforme a las modificaciones de los patrones de consumo. 3 Grupo Chocolate Ibarra es una empresa 100% mexicana que se fundó en 1925 y comenzó a exportar en 1946. Se dedica a la producción, comercialización y distribución de chocolate para mesa, chocolate en polvo y golosina con la marca IBARRA. Produce también chocolate en polvo instantáneo, jarabe y golosina con la marca CHOCO-CHOCO, entre otros productos, bajo el lema “Productos respaldados por la calidad y tradición que nos caracteriza”.
  • 13. Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 11 Lo anterior valida la hipótesis de que la innovación en procesos y producto4 es un elemento estratégico para el desarrollo y sostenimiento de los agronegocios y de las zonas rurales, y quizá por esta razón varias empresas y poblaciones ya han encontrado en ella un pilar para su crecimiento. Innovar, entonces, no es una necesidad exclusiva de los grandes productores agrícolas, ni de las agroindustrias de alta tecnología, ni de los grandes países. Digamos que es, más bien, una estrategia indispensable para la supervivencia económica de cualquier tipo de empresa rural porque le permite hacer frente a las actuales condiciones del mercado. En este esquema, la innovación constituye el motor que hace progresar a las economías rurales. Para ejemplificar lo anterior nos referiremos a cómo el desarrollo tecnológico ha generado impactos en el cultivo y aprovechamiento del maíz, desde el mejoramiento de las variedades locales o criollas hasta la generación de maíces genéticamente modificados resistentes a herbicidas o tolerantes a la sequía; y en la obtención de subproductos de alto valor económico como maltodrextinas, almidones modificados, glucosa y sustitutos de grasa y etanol. Todos estos productos con una extensa variedad de uso (Cuadro 2), que van desde la industria alimenticia, papelera, textil, minera, hasta aplicaciones en la industria de la construcción (IMSA, 2010). 2. Impulsores de la nueva economía Los cambios que ha sufrido la economía, y que repercuten en los procesos de producción agrícola y agroindustrial, han sido en gran medida provocados por cuatro factores: 1) la globalización; 2) clientes más exigentes; 3) internet y tecnología digital; 4) crecientes presiones competitivas. A continuación se describen cada uno de estos factores. La globalización El entorno económico actual, cuya gestación comenzó en la mitad del siglo pasado, está caracterizado por la globalización de los mercados, tanto de bienes y servicios como de hábitos de consumo. La globalización —un fenómeno originado principalmente por el desarrollo tecnológico de los últimos tiempos— ha permitido el rompimiento de barreras entre las diversas regiones del mundo, lo cual, facilita el desplazamiento de personas y productos así como el intercambio de conocimiento y modas. Casi todo el mundo, en todas partes, desea todas las cosas que ha visto o probado, o de las cuales ha escuchado a través de las nuevas tecnologías de información, como la televisión de cable e Internet (Levitt, 1995). La globalización de los mercados implica apertura e interdependencia, tanto de las economías como de los productores agrícolas y agroindustriales. De acuerdo con el Centro de Capital Intelectual y Competitividad (2006), la globalización de los mercados de alimentos se está dando en cuatro vertientes: producción, comercialización, información y finanzas. 4 La innovación tecnológica de producto (bienes y servicios) es la implementación/comercialización de un producto con características mejoradas de desempeño, con objeto de ofrecer, de manera objetiva, servicios nuevos o mejorados al consumidor. La innovación tecnológica de proceso es la implementación/adopción de métodos de producción o de suministros nuevos o mejorados, pudiendo englobar cambios en equipos, recursos humanos, etc. Cuadro 2. Algunas aplicaciones de los derivados del maíz Sector Aplicación Lácteos Productos lácteos en polvo. Las maltodextrinas y los almidones pueden utilizarse como agente espesante o ligador de agua; agentes de secado que encapsulan sabores y grasa. En quesos análogos, el almidón pregelatinizado aporta textura y actúa como agente de retención de agua. En yogurt, budines y helados, las maltodextrinas y sustitutos de grasa aportan cuerpo y cremosidad. Cárnicos En productos cárnicos las maltodextrinas y los sólidos de jarabe de maíz controlan importantes propiedades funcionales de jamones y productos cárnicos embutidos. Bebidas En bebidas en polvo las maltodextrinas reducen significativamente la tendencia a absorber agua del medio. Botanas Para confitería y botanas, los almidones modificados, las glucosas y las maltodextrinas permiten que en la producción de gomitas éstas se conserven en estado semisólido y conserven humedad. Panadería En panificación, las maltodextrinas, los almidones modificados y los almidones nativos ayudan a controlar propiedades como las de retención de agua en pasteles, inhibición de cristalización en fórmulas de alto contenido de azúcar, desarrollo de consistencia en rellenos cremosos, rellenos para pay y crema pastelera. Fuente: Derivados del maíz: un mundo de posibilidades. IMSA (Industrializadora de Maíz, S.A. de C.V.)
  • 14. 12 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales En la producción En la “fábrica mundial” obtener algún tipo de producto alimenticio, sobre todo procesado, implica que quizá sus partes e ingredientes se generen o cultiven en varios lugares del mundo y que se utilicen sistemas de abastecimiento justo a tiempo (just in time) para entregar los productos a la agroindustria correspondiente. Tal es el caso de la agroindustria suiza de chocolate cuya materia prima principal, el cacao, se cultiva en diversas zonas tropicales del mundo, contando México, que es el centro de origen y diversidad del fruto. En la comercialización Este ámbito se acelera mediante la apertura de las economías por medio de tratados o acuerdos regionales de libre comercio, y a través del comercio electrónico, que cobra cada vez mayor participación dentro del comercio global. Es importante destacar el caso de la hoja de maíz para tamal, cuyo centro de origen es México, que se produce en regiones agrícolas marginadas del país, en los estados de Puebla y Veracruz, y que se comercializa en los mercados de los Estados Unidos de Norteamérica, donde la población hispana anhela consumir los tradicionales tamales de chile, dulce y mole, entre otros. En la información La Internet, los modernos sistemas de telecomunica- ciones y recientemente las redes sociales, como facebook, permiten disponer de mayor cantidad de información de manera casi instantánea, un factor que repercute en las cantidades y el tipo de productos que se generan. Un ejemplo es la papaya originaria de México, cuya información de consumo indica que en ciertos mercados prefieren piezas individuales o que hayan sido producidas sin agroquímicos (agricultura orgánica). En las finanzas El dinero electrónico permite la movilidad de una gran cantidad de recursos entre empresas, tanto locales como internacionales, y, por ende, agiliza la ejecución de contratos comerciales. Sin embargo, este tipo de transacciones afectan las distintas maneras de comercialización de los productos nativos de un país en virtud de que los pagos se hacen de manera casi automática, en el momento en que se recibe el producto del comercializador o agroindustria, sin importar en qué parte del mundo se encuentren el comprador y el vendedor. La globalización implica el surgimiento de nuevos modelos de negocio, nuevos canales de distribución, fuentes alternativas de información y de productos, exigencia de nuevos servicios e incorporación de nuevas tecnologías, con miras a fortalecer la integración de las cadenas productivas y promover la integración de redes de valor alimentarias. Todo esto dentro de un entorno económico en que se comercializan productos agrícolas y agroindustriales en diferentes puntos geográficos y con características similares en términos de calidad y gusto del consumidor. Los cambios provocados por la globalización tienen una repercusión importante en la actividad agrícola, debido a que implican una mayor competencia en los mercados locales; esto es, por la presencia de productos procedentes de una gran diversidad de regiones; por cambios en las políticas públicas que impulsan actividades de fomento, sin intervenir directamente en los mercados; por el papel protagónico de los supermercados o tiendas de autoservicio en la venta de los productos agrícolas; y por los mercados, sobre todo el mercado internacional, que es cada vez más competido y exige mejor calidad, inocuidad, conservación del medio ambiente y diversos tipos de servicios acordes a la demanda de los consumidores. Para ajustarse a este nuevo entorno, la adopción de nuevas y modernas tecnologías, incluidas las de tipo informático, se convierte en una herramienta fundamental para hacer más eficientes los procesos de producción primaria, trasformación agroindustrial y comercialización. Las empresas rurales que producen cultivos nativos y tradicionales están haciendo frente a un mercado potencial, que se basa en y se mueve según las circunstancias y las características del consumidor. Ahora la producción se realiza conforme a las necesidades del consumidor, con ciclos de vida cortos y precios basados en el valor percibido por el mismo consumidor. Para continuar en el mercado las empresas requieren procesos de innovación dinámicos y eficientes, y competencia cooperativa vía alianzas estratégicas entre los integrantes de la cadena o red de valor. En este entorno, los productores agrícolas de recursos o productos nativos tienen un abanico de oportunidades, (desde el punto de vista del consumidor), para crear modelos de negocio competitivos y sustentables que les permitan mejorar sus niveles de ingreso y al mismo tiempo a mantener la diversidad genética de
  • 15. Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 13 sus cultivos, este último considerado como uno de los factores clave para el éxito del modelo de negocio. Entre las oportunidades que tienen los productores agrícolas se encuentran la de señalar el “lugar de origen de su producto”, y, ofrecerlo en el momento y lugar oportunos, con el fin de que se le reconozca como un bien que no causa deterioro al medio ambiente durante su elaboración o proceso, y/o que posee ciertas ventajas nutricionales, cosméticas o funcionales. En tal sentido, Mckenna (1998) menciona que en esta era de diversidad el mercado significa: ‐ Más opciones para los productores de bienes y más alternativas para los consumidores. ‐ Menos diferenciación entre productos similares. ‐ Competencia intensificada, los esfuerzos promocionales suenan cada vez más similares. ‐ Nuevos significados para las palabras y las frases, a medida que los expertos en marketing tratan de “inventar” la diferenciación. ‐ Productos hechos a la medida de los distintos usuarios cuando la fabricación flexible hace que la producción para nichos especializados sea tan rentable como la producción en serie. ‐ Cambios en los criterios de apalancamiento a medida que las economías de escala le ceden el puesto a las economías del conocimiento y al conocimiento de los negocios de los clientes, de las tendencias actuales y futuras de la tecnología y del ambiente competitivo, a fin de que desarrollen rápidamente nuevos productos y servicios. ‐ Cambios en la estructura de la compañía a medida que las grandes corporaciones reducen su tamaño para competir con empresas más pequeñas que les arrebatan su mercado a través de nichos. ‐ Menores ganancias: menos oportunidades de conseguir grandes triunfos en los mercados masivos; pero más oportunidades de obtener utilidades sólidas en nichos de mercado especializados. Clientes más exigentes En la nueva economía, la decisión de cuándo, cuánto y cómo producir, transportar, empacar y distribuir, está supeditada a las circunstancias y las características de cada consumidor. Los consumidores quieren rapidez, servicios e individualización, todo a bajo precio (Bovet, 2000). Los consumidores están en todas partes: en el pueblo más pequeño y en la ciudad más grande. Este es un fenómeno provocado principalmente por la migración. Las personas demandan una mezcla de servicios que atiendan sus necesidades individuales como son: tamaño, contenido de sustancias funcionales, orgánico, alimento–medicina, color, sabor, olor, conveniencia y que no dañen el medio ambiente. La tendencia, entonces, es ofrecer los bienes y los servicios que el consumidor individual valora más y en el lugar y tiempo que les resultan más convenientes. En consecuencia, un producto o servicio adquirirá mayor valor en tanto el consumidor considere que es adecuado a sus preferencias, características y circunstancias. Se pronostica que la tendencia en el futuro es que los alimentos y las medicinas sean más individualizados, pero a bajo costo, como si se produjeran en masa (Brambila, 2010). Ante este escenario, un alimento de alto valor para el consumidor es aquel que satisface sus gustos y costumbres, que se adecua a sus necesidades y que es asequible a su nivel de ingresos. Ahora, por lo general, los consumidores están dispuestos a pagar por alimentos con las siguientes características o combinaciones de éstas. Diversidad en el sabor. Dado que la población ha sido expuesta a diferentes preparaciones de diferentes gastronomías espera variedad, aunque no demasiada porque continúa siendo fiel a sus alimentos tradicionales. Súper simple. El número de tiempos en los alimentos ha disminuido en promedio de 5 a 3. Los consumidores quieren alimentos frescos, casuales, económicos y sabrosos; deciden el menú en el último momento y buscan aquellos que puedan prepararse fácilmente. Alimentos de la calle. Tomando en cuenta el incremento de las personas que trabajan y que el tiempo promedio que dedican a la comida se ha reducido de una hora a 36 minutos, buscan alimentos de ingesta rápida con mayor frecuencia. Alimentos sanos o que tengan connotaciones nutrimentales. Los consumidores prefieren alimentos “sanos”. Son cada vez más quienes buscan productos orgánicos, seguros y que no afecten el medio ambiente.
  • 16. 14 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales Rastreabilidad. Un requisito del nuevo tipo de consumidor es que el producto que adquiere sea rastreable por medios digitales, de manera de identificar el lote de producción del cual proviene y tener la garantía de que el proveedor cuenta con un sistema estricto de control de calidad. En casos extremos, pueden llegar a retirarse del mercado lotes completos de mercancía si se detecta alguna condición que pudiera afectar al consumidor. Conservación del medio ambiente. Los productos que consumen no deben afectar al entorno, deben ser biodegradables. Alimentos entregados a domicilio. Los consumidores utilizan servicios a domicilio para adquirir despensa o alimentos preparados, ya que esto les brinda comodidad y les evita tener que salir de casa después de trabajar. Comida divertida. Se ha observado un incremento en el consumo de platillos variados, es decir, que un platillo contenga un poco de varios productos. El consumo de botanas ha ido también en aumento, lo mismo que la elaboración de dulces y postres, porque los consumidores buscan productos variados, divertidos y sabrosos. Estilo libre. Los hábitos de consumo se han ido modificando. Ahora, por ejemplo, las personas prefieren un desayuno completo (para aprovechar el día con reuniones de trabajo), tomar la comida pesada a medio día y una cena ligera. Indulgencia. Pese a la gran cantidad de información que existe sobre los efectos adversos de una dieta rica en calorías, la ingesta de alimentos que son “muy malos” va en aumento, entre otras cosas, por la variedad y el tamaño de las porciones y porque el consumidor busca satisfacer antojos. Preferencias éticas. En algunos segmentos de mercado se ha ido ampliando la cadena de comercios de precio justo, y los consumidores están dispuestos a pagar un sobreprecio por bienes y servicios que obtiene de productores que cuidan el ambiente. Nuevas tecnologías confiables. El consumidor acepta la aplicación de nuevas tecnologías, siempre y cuando se le garantice que los alimentos son más nutritivos y seguros. Autotratamiento y pruebas. La adquisición de alimentos tanto funcionales como fortificados ha aumentado; la compra de suplementos vitamínicos y minerales ha disminuido. El consumidor busca, mediante la ingesta de alimentos reducir la toma de medicamentos. En este rubro el crecimiento de los llamados alimentos funcionales ha sido enorme y las tendencias específicas son: ‐ Fortificación con nutrientes específicos y fortificación con más nutrientes. ‐ Elaboración de productos para nichos de mercado específicos: para reducir el colesterol, curar articulaciones, prevenir problemas de corazón. ‐ Que mejoren el estilo de vida: barras y bebidas energéticas, inmunidad, estrés, habilidad mental. ‐ Productos para deportistas por afición y deportistas de alto rendimiento. ‐ Productos para niños y fortificados para controlar la obesidad, la hiperactividad. ‐ Productos dirigidos por género y edad. ‐ Productos para control de peso, que produzcan sensación de saciedad y supriman el apetito. ‐ Botanas funcionales. ‐ Mercados no tradicionales: salud ocular, problemas dentales, productos para controlar la ansiedad, alimentos para enfermos. Este grupo de tendencias de productos con características que el consumidor requiere se pueden representar en el árbol de tendencias (Figura 1), una metodología desarrollada por XTC, Word Inovation.5 5 XTC es una consultora internacional dedicada a la concepción y comercialización de nuevos productos de consumo masivo alimentarios (http://www.xtcworldinnovation.com).
  • 17. Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 15 La información anterior pone de manifiesto que están y seguirán dándose cambios profundos en la producción y comercialización de los productos agrícolas y que dichos cambios tendrán un gran impacto en el modelo de negocio de las empresas rurales. Por tanto, deberán buscarse nuevas formas de organización en las cadenas productivas para responder con mayor eficacia a los diferentes nichos y segmentos de mercado, agregando valor y servicios especializados. En resumen, la competencia ya no se basa en productos sino en modelos de negocios. Para ejemplificar esta situación nos referiremos a la producción y comercialización de tortilla, un producto ancestral y tradicional en México al cual se le considera un componente básico de la dieta de los mexicanos. Sin importar su nivel socioeconómico, la tortilla es un acompañante frecuente de los componentes gastronómicos de sus tres comidas más importantes: almuerzo, comida y cena. Figura 1. Árbol de tendencias 48%* 26%* 14%* 10%* 2%* Tendencias Ejes Consumidor Placer Vida Sana Conveniencia Estética Ética Nota: Estudio en base a la selección de 20,000 nuevos productos en 40 mercados que representan alguna característica innovadora (*): Porcentajes representativos de la relevancia de cada concepto a nivel mundial Fuente: XTC World Innovation, Análisis Innspiral Ecología Variedad Sensorial Sofistica- ción Exotismo Diversión Naturismo Función Medicinal Productos Orgánicos Cuidado de la Línea Facilidad de Manipula- ción Ahorro de Tiempo Nomadismo Energía/ Bienestar Función Cosmética Ciudadanía El árbol de tendencias es un modelo jerárquico que sintetiza el conjunto de las expectativas de los consumidores en cinco ejes, declinados en tendencias de oferta innovadora, y enumera las nuevas palancas utilizadas por los industriales del mundo entero para responder a estas expectativas. Los conceptos de lo que un consumidor desea al adquirir un producto alimenticio (Cuadro 2) se dividen en cinco categorías a las que se asocian varias tendencias. Algo destacable aquí es que los productos que generan placer representan el 48% en la relevancia de las tendencias.
  • 18. 16 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales En las zonas rurales del país había sido costumbre que las amas de casa prepararan tortillas para cada una de las tres comidas. Mucha de la tortilla que se consume en el medio rural se prepara de manera tradicional, con maíz nixtamalizado, a nivel casero, y no participa en los circuitos comerciales. La preferencia por las tortillas caseras se debe a que los consumidores del medio rural valoran atributos asociados con su sabor, facilidad para enrollarlas (hacer cuerda) sin que se rompan al confeccionar platillos diversos, que conserven sus cualidades al recalentarlas y que duren, con y sin refrigeración. Estos factores dificultan la proliferación de tortillerías en esas zonas (FIRA, 2008). Hoy en día, sin embargo, la población rural está envejeciendo y preparar tortillas para la familia tres veces al día resulta un trabajo pesado para las mujeres; las jóvenes se rehúsan a seguir la costumbre. Esta situación constituye una oportunidad de negocio, al estar claramente identificada la demanda de un segmento de personas que prefieren tortillas preparadas de manera tradicional y con maíz criollo de la zona en que viven. Una vez identificado el nicho de mercado se establecieron tortillerías que preparan tortillas de manera tradicional, con maíz criollo, y las entregan a domicilio, recién hechas, calientitas. De esta manera se atiende la necesidad específica del nicho de mercado a través de una propuesta de valor adecuada. En este ejemplo, las tortillerías cambiaron el modelo de negocio tradicional de elaborar tortillas con una máquina y venderlas en el local, y ofrecieron una propuesta de valor (tortillas hechas a mano, con maíz criollo local, entregadas a domicilio) que resultó muy atractiva para algunas familias del sector rural que no pueden elaborarlas en casa y están dispuestas a pagar por un producto con las características que prefieren: sabor, tamaño, color y conveniencia. Internet y tecnología digital El desarrollo de tecnologías digitales y la aparición de Internet, así como su fácil acceso, han revolucionado la manera en que las empresas rurales hacen y pueden hacer negocios. La tecnología ha impulsado significativamente las capacidades operativas de las empresas (captar demanda, ofrecer y entregar productos, además de otros aspectos de los negocios, como pagos, cobros, etc.), permitiéndoles conocer y atender las necesidades de los consumidores de manera rápida y fácil, y a bajo costo. Cuadro Conceptos Valorados por el consumidor Categoría/Relevancia Tendencias Ejemplo Placer Que se antoja, a menudo 48% Variedad sensorial, Pera en dos tipos de vinagre (Suiza); té sabor naranja salado cargado de calores sofisticación, exotismo, (Japón); salada de miel a la mostaza (Países Bajos); papas fritas emocionales. diversión. sabor salsa valentina (México). Salud Acciones benéficas para la 26% Naturismo, función Barra de caramelo equivalente a una fruta (Canadá); envase con salud y la prevención medicinal, productos empaque de pociones de diferentes frutas (Francia); jugo de frutas de riesgos. orgánicos. natural con empaque de cantimplora (Reino Unido); confitura orgánica de súper frutas con virtudes funcionales (Canadá); jugo orgánico elaborado con sábila (México). Practicidad Eficacia de utilización y 14% Facilidad de manipulación, Hierbas aromáticas congeladas en cubo (República de Sudáfrica); de adaptación a los ahorro de tiempo, aceite de oliva aromatizado con atomizador para mesa (Francia); nuevos estilos de vida. nomadismo. Kiwis sin piel y listos para consumir (Francia); clementinas seleccionadas para que pueda eliminarse fácilmente toda la piel (Chile); rollos de Sushi en snack para llevar (Irlanda). Estética Apariencia física y mental. 10% Cuidado de la línea, Refresco Fanta endulzado con extracto de Stevia (Francia); bebida energía/bienestar, natural con características desintoxicantes (Estados Unidos); función cosmética. bebida energizante orgánica con guaraná y cafeína (Estados Unidos); barra de galleta enriquecida con colágeno (Japón); chocolate enriquecido con colágeno y antioxidantes (Canadá). Ética Solidaridad, atención a 2% Ecología, ciudadanía. Jugo de naranja que promueve el comercio justo (Francia); agua los ciudadanos y al embotellada en envase biodegradable (Rusia); mermelada medio ambiente. orgánica en envase de vidrio y papel reciclado (Francia). Fuente: Elaboración propia con información de la empresa XTC.
  • 19. Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 17 La Internet es la manifestación más visible de la digitalización y es impulsora de cientos de modelos de negocio innovadores que ofrecen todo tipo de productos y servicios en línea. Ha dado como resultado la expansión del llamado comercio electrónico. En la actualidad, millones de entusiastas de la comunicación y la tecnología utilizan blogs, wikis, chats, redes sociales, así como broadcasting para transmitir voz e ideas y contribuir al ruidoso torrente de diálogo y debate conocido como blogósfera. Los trabajadores potencian su rendimiento al colaborar con iguales más allá de las fronteras de sus empresas y crear lo que se conoce como un “lugar de trabajo wiki”. Por su parte, los consumidores se convierten en prosumidores al participar en la creación de bienes y servicios en lugar de limitarse a utilizar el producto final. Las cadenas productivas funcionan con mayor eficacia cuando el riesgo, la recompensa y la capacidad de llevar a cabo proyectos importantes y de ejecutar proyectos complejos —como la generación de una planta genéticamente modificada— se distribuyen por conducto de redes planetarias de socios que trabajan como iguales. El ritmo del cambio y la evolución de las demandas de los clientes llegan a tal extremo que cualquier tipo de empresa, incluyendo la rural, ya no pueden depender solo de sus capacidades internas para satisfacer las necesidades externas. Tampoco pueden depender únicamente de relaciones muy estrechas con unos cuantos socios empresariales para satisfacer los requisitos de rapidez, innovación y control que exigen los consumidores. Las empresas deben acoplarse y colaborar de manera dinámica y con todo el mundo para conseguir socios, competidores, educadores, gobierno, pero sobre todo clientes. Hoy en día, con las nuevas tecnologías, miles de millones de individuos interconectados pueden participar activamente en la innovación, la creación de riqueza y el desarrollo social y rural de formas que antaño sólo podíamos imaginar. A la colaboración en masa, Tapscott y Williams (2006) la denominaron Wikinomics. Esta nueva forma de colaboración masiva está transformando la manera que tienen las empresas y las sociedades de aprovechar el conocimiento y la competencia para innovar y crear valor. Surge en la actualidad, entonces, un nuevo tipo de empresas que abre sus puertas al mundo, hace innovaciones colaborando con todos (sobre todo, con los clientes), comparte recursos que en el pasado se guardaban con gran celo, aprovecha la capacidad que ofrece la colaboración masiva y no se comporta como una multinacional sino como algo nuevo: una empresa verdaderamente global. Dichas compañías están impulsando importantes cambios en sus sectores y reescribiendo muchas reglas de la competencia. Al comparar el pensamiento empresarial tradicional con el pensamiento nuevo, nos encontramos conque la sabiduría convencional nos dice que las empresas generan innovaciones, se diferencian y compiten haciendo bien determinadas cosas, como por ejemplo, contar con un capital humano superior; proteger con uñas y dientes su propiedad intelectual; centrarse en los clientes; pensar globalmente pero actuar localmente; y ejecutar bien (con dirección y controles eficaces). Ahora bien, el nuevo mundo empresarial está propiciando que todos y cada uno de estos principios resulten insuficientes y totalmente inadecuados en algunos casos. El modelo Wikinomics se fundamenta en cuatro potentes ideas innovadoras: apertura, interacción entre iguales, compartir y actuación global. Estos principios rigen la “tormenta perfecta”, un fenómeno que se forma por la presencia de dos factores que convergen y se interrelacionan hoy en día en la Internet: la New Web y la Net Generation. Esta combinación ofrece más que una simple publicación estática de contenido. Se trata de una plataforma de trabajo que sirve no solo para socializar sino también para generar, compartir e incrementar el conocimiento de manera productiva. La colaboración entre masas ha dado origen a nuevos modelos de negocio: pioneros de la producción entre iguales, ideágoras, prosumidores, neoalejandrinos, plataformas para la participación, la planta de producción global y el lugar de trabajo wiki. Pioneros de la producción entre iguales. Este modelo se basa en la producción entre pares, dado que se trata de comunidades de individuos auto-organizados y equiparables (iguales o parecidos en características, intereses o habilidades) que se “reúnen” de manera voluntaria para producir bienes y servicios, y comparten sus avances entre su misma comunidad.
  • 20. 18 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales Las comunidades se basan en principios meritocráticos de organización, lo que significa que los individuos de mayor experiencia o los más calificados asumen un rol de liderazgo y soporte para el resto de la comunidad, y orientan de manera adecuada los esfuerzos. Ejemplos de este modelo de negocio son Wikipedia y el mayor representante de aplicaciones de software libre, Linux. Algunas otras empresas —con las reservas del caso— que de manera incipiente han incursionado en la explotación de software libre de aplicaciones para uso empresarial son Digium, Medshpere, Pentaho y SugarCRM. Ideágoras. Ágora, espacio abierto que servía como plaza pública en las ciudades-estado griegas. En nuestro contexto, las ideágoras son lugares de trabajo donde se expresan y comparten ideas, invenciones y experiencias con las distintas empresas que lo solicitan, sin importar en qué lugar del mundo se encuentran físicamente. Se pueden plantear problemas de ingeniería, diseño e investigación, por ejemplo, y una comunidad de científicos o afines colaboran o participan en la solución; a cambio, reciben un pago o recompensa. Otro mecanismo que funciona también con las ideágoras es la exposición de trabajos de investigación y desarrollo que quizá no hayan sido explotados económicamente por la empresa que los puso en marcha, pero que pueden ser de utilidad a otras empresas a través de esquemas de licenciamientos de propiedad intelectual. El mejor ejemplo del tema que aquí se aborda es Innocentive, una empresa fundada por la farmacéutica Eli Lilly que actualmente funge como compañía de innovación por cuyo conducto otras firmas (Boeing, Procter & Gamble, Nestlé, Novartis, Dupont) exponen problemas de investigación y desarrollo, para que sean puestos en manos de una comunidad de científicos y expertos y que éstos encuentren una solución. Al concluir el proyecto se entrega una compensación económica a quien o quienes hayan aportado la mejor solución. Prosumidores. Un prosumidor es una persona o grupo de personas que se involucran directamente en la producción o diseño de productos y servicios. Wikinomics considera a los prosumidores como otro modelo de colaboración en la nueva economía. Para ilustrar este concepto, consideremos la comunidad de productos Lego o las comunidades de música que producen mashups o bastard pops (métodos de producción musical que consisten en la mezcla de dos o más temas musicales para dar entrada a nuevas producciones). A diferencia del Customer-Centric Paradigm en que el cliente es el enfoque principal de los desarrollos, o del Customer Co-Creation Paradigm en que se colabora con los potenciales clientes para generar bienes o servicios personalizados, en un Prosumer-Centric Paradigm los clientes tienen una intervención directa en el diseño de productos o servicios. Como resultado de este nuevo enfoque se obtienen nuevas líneas de productos o de productos derivativos. No obstante, el dilema que representa este modelo —tal y como lo plantean los autores— consiste quizá en el nivel de control o delegación que se concede a los clientes para que “manipulen” la plataforma base de productos que conforma el core business (actividad principal) de la empresa. Se trata de un asunto de mera estrategia y competitividad. Neoalejandrinos. Caracterizados por la simple idea de compartir conocimientos para el bien común, los nuevos alejandrinos son aquellos individuos e instituciones que ponen a disposición del mundo bibliotecas digitales de ciencia y conocimiento, por el simple hecho de compartir. Google Print, el proyecto del Genoma Humano o acuerdos de colaboración entre universidades y empresas son algunos ejemplos de este modelo económico basado en el conocimiento. Plataformas para la participación. Las plataformas de red híbridas abiertas son ambientes en la Red donde, de manera sindicada, socios de negocio pueden participar en el desarrollo de nuevas propuestas de valor. Es importante aclarar que las plataformas abiertas no son lo mismo que las comunidades de prosumers, antes descritas. En las comunidades de prosumers, una compañía desarrolla una estrategia para crear productos en colaboración con sus clientes. En las plataformas abiertas, la empresa crea un escenario más amplio sobre el cual varios socios pueden generar nuevas propuestas de negocios o agregar un nuevo valor a la plataforma.
  • 21. Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 19 Según Tapscott y Williams, son cada vez más las empresas que están sacando partido del desarrollo de plataformas de este tipo para formular acuerdos de colaboración con desarrolladores de aplicaciones que agregan valor a sus productos (ecosistemas de desarrolladores), a través de API (Application Programming Interfaces). Destacan ejemplos como los de las comunidades de desarrolladores que se han formado en torno a eBay, Google y Amazon, Facebook y Twitter, hasta ahora. La planta de producción global. Son aquellos procesos globalizados que están emergiendo en sectores de actividad económica donde la propiedad intelectual está ampliamente dispersa y la capacidad de producción se ha “fragmentado” en varias empresas especializadas (como la industria china de motocicletas, Boeing, BMW y otros). En muchos de estos casos se subcontrata a terceros para todo lo relacionado con el diseño de componentes. Lugar de trabajo wiki. El uso de herramientas como blogs, wikis, redes entre pares o podcasts en ambientes de trabajo colaborativo, promueve de manera eficiente la comunicación entre pares y habilita el intercambio de conocimiento. Ejemplos de ambientes de trabajo donde se explota el uso de estas herramientas son Geek Squad y Socialtext. Cualquiera de los anteriores modelos de colaboración aplicados a las empresas rurales pueden ayudarlas a potencializar su crecimiento mediante el uso de conocimiento, recursos y talento externos, a escalas que de otra forma hubiese sido prácticamente imposible lograr. Crecientes presiones competitivas Este impulsor está altamente relacionado con los dos anteriores porque los consumidores tienen a su alcance una gran diversidad de productos procedentes de cualquier parte del mundo y de diversas industrias, lo cual se refleja en la aparición de más productos sustitutos o complementarios cuyo objetivo es satisfacer las necesidades de los consumidores más exigentes. Ante este escenario, las empresas rurales deberán dominar nuevas habilidades que les permitan adecuarse a los cambios en tecnologías de producción y de información, y adaptarse a los requerimientos y necesidades de los consumidores de todo el mundo. Tienen ante sí el reto de volverse competitivas, no solo a nivel local sino internacional, en virtud de que todas las empresas de la zona que produzcan bienes similares estarán en pugna por las mejores oportunidades en los mercados. Cabe señalar también que esta nueva forma de hacer negocios fomenta el ingreso de nuevas empresas al sector, amenazado a las empresas existentes. Destaca aquí el caso de la agricultura protegida en México, cuyo crecimiento está fuertemente influenciado por el desarrollo tecnológico, las tecnologías de la información, las exigencias del consumidor, el cuidado al medio ambiente y la globalización de los mercados. La agricultura protegida6 es una tendencia que ha modificado la forma de producir alimentos y que genera múltiples ventajas para los productores. Bajo este sistema, los cultivos se pueden sembrar fuera de su ciclo natural, en menos tiempo; los cultivos son capaces de resistir plagas y enfermedades y sus rendimientos son más elevados en un espacio reducido. Los productores obtienen mejores precios en el mercado y por ende sus ingresos aumentan. Los beneficios de este sistema de producción, la globalización y sobre todo la exigencia de los consumidores que quieren productos sanos y de calidad, son factores que han impulsado su crecimiento a ritmo acelerado y sea altamente competitivo en la adopción de agricultura protegida en los últimos años, al pasar de 300 a casi 20,000 hectáreas entre 1980 y 2011. En los últimos cuatro años hubo un establecimiento promedio de 1,500 hectáreas anuales. Respecto al tamaño de las unidades de producción con agricultura protegida, en México existe un gran número de unidades del sector social de menos de 500 metros cuadrados, en contraste con algunos que abarcan hasta 300 hectáreas destinadas a la producción de jitomate de exportación. Estas cifras indican que los pequeños productores de agricultura protegida enfrentan una alta competencia para sus productos, los cuales deben ser de alta calidad, de bajo costo y cumplir con las características que exigen los consumidores. 6 Agricultura protegida: sistema de producción que se realiza bajo estructuras construidas con la finalidad de evitar las restricciones que el medio ambiente impone para el desarrollo óptimo de las plantas.
  • 22. 20 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales Sin embargo, el actual entorno globalizado y altamente competitivo también ofrece beneficios potenciales para la agricultura por tres vías: 1) la interacción de la agricultura nacional en los mercados internacionales; 2) los efectos indirectos de un mayor intercambio comercial en el crecimiento de los sectores no- agrícolas, que modifican la demanda de productos agrícolas, tanto en cantidad como en calidad; y 3) los cambios en la dieta de las personas, sobre todo de las clases medias urbanas —como resultado de una mayor interacción con el exterior—, que modifican su estilo de vida y hábitos de consumo y diversifican la demanda de productos agrícolas no-tradicionales en los centros urbanos. La competencia obliga a especializarse en áreas con ventajas comparativas y a desarrollar la capacidad de acceder a mercados globales, con efectos positivos en el sector. Estos beneficios no son, por supuesto, ni automáticos ni universales y requieren ajustes institucionales importantes para ser eficaces. Este escenario demanda o requiere modelos de negocio adecuados, innovadores y competitivos paras las empresas rurales; por ejemplo, en los mecanismos de mercado y en la reducción de costos de transacción para los pequeños productores, para que puedan acceder a los mercados e integrarse a las cadenas de producción y distribución. Hay ejemplos en muchas regiones productoras de maíz criollo que ilustran la reducción de costos unitarios de producción a través del mejoramiento participativo de variedades locales, de la organización de redes de valor específicas y de la adopción de mejores práctica de manejo y de cultivo. 3. Macrotendencias de los mercados en la nueva economía Diversos estudios sociales han establecido analogías entre la dinámica de los ecosistemas biológicos y los mercados. Con base en la teoría de la evolución de Darwin: “en los mercados que forman la economía, múltiples organismos (organizaciones e individuos) compiten por recursos limitados, con una regla de supervivencia estricta: si se generan beneficios (y éstos son capaces de producir reinversiones y generar dividendos para el accionista), la organización podrá vivir, crecer, reproducirse y continuar compitiendo. De lo contrario, muere y desaparece. El mercado es el que dicta reglas de supervivencia y muerte exactamente iguales a las que rigen a los ecosistemas biológicos” (Ponti y Ferrás, 2006). Existen ejemplos claros de cómo en un sector agroindustrial hay empresas que se encuentran en crisis y otras en un marcado desarrollo económico. Estas últimas son capaces de afrontar la crisis con sorprendentes tasas de crecimiento porque cuentan con estrategias diferenciales de focalización en segmentos de alto valor, como en el caso de Mr. Lucky, una agroindustria en el estado de Guanajuato que distribuye verduras frescas, de fácil preparación, o listas para ser consumidas; cuenta también con una línea de verduras orgánicas. Los productos frescos Mr. Lucky son cultivados y cosechados atendiendo un estricto programa de seguridad que abarca campo, proceso y distribución, todo con la tecnología más avanzada y que permite a la empresa ofrecer vegetales siempre frescos y seguros. El éxito o fracaso de una agroindustria en la nueva economía dependerá de la estrategia individual que haya adoptado y de la calidad del entorno donde compita (facilidades de obtención de recursos humanos calificados, acceso a información, red de aliados e infraestructura), ya que estos factores son los que favorecen o limitan la vida empresarial. Optar por sorprender al mercado con estrategias originales puede facilitar la salida de la dinámica sectorial clásica y conseguir posicionamientos singulares y fuentes de valor inesperadas. La magia de la economía radica en que no se trata de un juego de suma cero. Por lo anterior, y de acuerdo con Ponti y Ferrás (2006), es necesario conocer las megatendencias que están presentes y son aplicables de forma genérica a la mayoría de los mercados: ‐ Disminución del ciclo de vida de productos y servicios. ‐ Exceso de oferta y necesidad de diferenciación estratégica. ‐ Competencia en costo deslocalizada. ‐ Calidad como factor básico. ‐ De la producción masiva a la personalización masiva. ‐ Entorno tecnológico dinámico. ‐ De la empresa individual a la red de valor. A continuación, una explicación de cada una de estas tendencias.
  • 23. Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 21 Disminución del ciclo de vida de productos y servicios El ciclo de vida del producto es la evolución de las ventas de un artículo durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después de que se introducen en el mercado, ni mantienen su crecimiento de manera indefinida. Los productos siguen un ritmo de ventas variable con el tiempo y pasan por cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declive (ver Figura 2). Cada fase se describe a continuación. Primera fase. Las ventas están a niveles bajos porque todavía no hay una amplia aceptación del producto en el mercado. La disponibilidad del producto (para el comprador) es limitada. La competencia es limitada o nula. Segunda fase. Indica que hay aceptación del producto en el mercado; las ventas aumentan rápidamente. La disponibilidad del producto se extiende rápidamente también por toda la geografía, al acrecentarse el interés del comprador. Los beneficios aumentan porque los clientes conocen el producto. Tercera fase. El incremento de las ventas es lento o se ha estabilizado en un nivel, dentro de los niveles máximos de ventas. Al considerársele un producto establecido en el mercado, puede decirse que es un producto viejo. Es en un momento así cuando se alcanza la mayor rentabilidad; se puede prolongar más tiempo, con diferentes técnicas de marketing. Cuarta fase (última). Llega un momento en que las ventas decrecen, en la mayoría de los casos por cambios en la tecnología, por la competencia o por la pérdida de interés del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen. Hoy en día, se reduce cada vez más el tiempo que tarda en aparecer un producto en el mercado; también es menos el tiempo en que queda obsoleto, debido a la hípercompetencia: el número creciente de competidores a nivel global hace que en poco tiempo aumente la probabilidad de que surja un nuevo producto mejorado, o un sustituto del actual. Por ejemplo, hace apenas 20 años no existían sectores como la agricultura orgánica. De hecho, no existía el concepto. En la actualidad la producción orgánica es un área de la agricultura con un crecimiento dinámico y nicho de mercado especializado, tanto en el mercado nacional como internacional. Exceso de oferta y necesidad de diferenciación estratégica Hoy los mercados se rigen por los consumidores. Esto significa que, en general, estamos en mercados controlados por la demanda. La oferta es excedente y se da por supuesta. Si un consumidor desea un producto agrícola con ciertas características, no duda de que exista una oferta para él. Al encontrar diversidad de marcas y agroindustrias compitiendo por vender un determinado tipo de producto, los consumidores pueden regatear y exigir. Estamos entrando en la época de la tiranía del consumidor. El consumidor puede exigir características específicas, factores diferenciales, porque está en condiciones de elegir entre una multiplicidad de ofertas. Los productores agrícolas y agroindustriales deberán por tanto ser capaces de identificar qué factores diferenciales (tecnología, marca, logística, servicio, proximidad) atraen a diferentes perfiles socioeconómicos y colectivos de posibles clientes, para adquirir experiencia en alguno de ellos, focalizarse, crear competencias diferenciales, y modular su cuota de mercado. En un mercado hipotético de n productos idénticos, donde la decisión de compra es aleatoria (no se ve inducida por ningún atributo diferenciado), la cuota de mercado de cada producto tiende a ser 1/n; pero esta cuota resulta insuficiente para la supervivencia en mercados saturados. Sin duda, entonces, la oferta válida en un entorno de excedentes es la diferenciación, que es la mejor opción para competir y evitar la confrontación, al escoger una manera de Figura 2. Ciclo de vida de un producto. Introducción Crecimiento Madurez Declive Ventas Tiempo
  • 24. 22 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales La innovación va unida, sin duda, a una propuesta de diferenciación estratégica permanente, a una constante búsqueda de la diferenciación. Competencia en costo deslocalizada Una forma de diferenciarse es vendiendo más barato y esto implica que estamos acostumbrados a competir en precios. Sin embargo, en la nueva economía, las grandes empresas transnacionales deslocalizan su producción hacia países donde la mano de obra es más barata, como China e India. Esta situación obliga a los agricultores y agroindustriales del sector agroalimentario de nuestro país a reducir sus costos, como respuesta a las amenazas externas, lo cual significa que deben asumir implícitamente un modo de competitividad basado en el ahorro de recursos. Reducir costos ha de ser un factor básico en la empresa rural, que se debe gestionar por defecto, de manera permanente y automática. Sin embargo, se debe prestar tanta atención al incremento de ingresos (para asegurar la creación de nuevas fuentes de valor), como a la reducción de costos. No hay que olvidar que la verdadera riqueza y capacidad competitiva es resultado de la innovación y no de la optimización de los recursos ya existentes. Calidad como factor básico Las técnicas de gestión de calidad han supuesto un gran salto hacia la profesionalización de las empresas agroindustriales, en particular como un paso previo para apoyar la exportación y empezar a competir localmente con otras empresas. En la actualidad encontramos que los procesos de calidad y la mejora continua son factores que las empresas rurales deben poseer —aunque no son suficientes para garantizar su éxito la calidad total es un factor que debe existir por defecto y no un valor diferencial. Nadie se pregunta si una empresa de invernaderos que produce hortalizas para exportación cuenta con buenas prácticas agrícolas y de manufactura. Se da por supuesto que sí. La calidad ya no constituye el reto, sino algo básico que toda empresa rural debe gestionar. El reto actual es convertirse en arquitecto de la revolución industrial, ser autor del tipo de cambios fundamentales de los modelos de negocio que están transformando las Características básicas. Forman parte del producto ofrecido y no son cuestionadas por el cliente. Producen una satisfacción mínima y sólo cumplen con las características esperadas. Los productos de los competidores también las tienen. Por lo general los clientes no se percatan de su presencia pero sí perciben su ausencia. Características de ejecución: Tienen que ver con el funcionamiento del producto. Generan una mayor satisfacción y cumplen mejor con las expectativas del cliente. Estas características pueden marcar una diferencia entre los competidores. Características de encantamiento: Representan el valor agregado que tiene el producto y que lo diferencia de la competencia, produciendo una alta satisfacción. Son las innovaciones que sorprenden gratamente al cliente. Fuente: Adaptado de Valdés (2004). Innovación, el arte de inventar el futuro. Figura 3. Esquema de Kano para dar cumplimiento y satisfacción del cliente. alejarse de la competencia. Sin embargo, la novedad también caduca y la estrategia de diferenciación es limitada en el tiempo, es decir, sigue en vigencia hasta que aparece un imitador. En este sentido, Valdés (2004) plantea que la empresa que abandone el proceso de diferenciación de sus productos será declarada obsoleta por el mercado en muy poco tiempo. La razón es que todos los nuevos productos que generan una ventaja competitiva son rápidamente copiados, igualados y hasta superados por la competencia. Una forma de ilustrarlo es a través del esquema de Kano (Figura 3), que muestra cómo las innovaciones, cuando son copiadas o imitadas por la competencia, al paso de cierto tiempo se convierten en características básicas y esperadas por el cliente Satisfacción del cliente No satisfacción del cliente Características de encantamiento Características de ejecución Características básicas Cumplimiento de expectativas Tiempo No cumplimiento de expectativas
  • 25. Capítulo 1. Entorno de la Empresa Rural 23 empresas rurales, tanto de producción primaria como de alimentos procesados. Paradójicamente, muchas empresas rurales, antes de desaparecer, han sido excepcionalmente eficientes gestionando negocios obsoletos. De la producción masiva a la personalización masiva El consumidor quiere que se le otorgue un trato exclusivo. Nadie desea el mismo tipo de producto o servicio que se le ofrece a su vecino o empresa competidora, según sea el caso. A medida que va sofisticándose, el consumo identifica y trasmite personalidades individuales y es utilizado consciente o inconscientemente por el consumidor como canal de comunicación con el entorno, para proyectar su personalidad y estilo de vida. Obviamente, cada individuo tiene su propia personalidad. Por ejemplo, demandar un producto orgánico implica que el consumidor tiene un estilo de vida amigable con el medio ambiente. En este sentido, el mercado se hiperfragmenta a la vez que la oferta se intensifica. Aunque existen muchos productores, cada cliente potencial es único. Como ya no es posible vender el mismo producto a muchos individuos, la tendencia es intentar cambiar el paradigma y vender muchos productos a uno solo. De la lucha feroz por la cuota de mercado y producción estandarizada se pasa a un modelo de producción flexible y muy eficiente; se pasa a ofrecer la personalización “a la carta” del producto final, sin perder eficacia productiva, mediante estrategias de diseño modular, gestión por proyectos, ingeniería concurrente y logística rápida. Es el cambio del modelo de mass production (producción en masa) por el de mass customization (personalización masiva). Entorno tecnológico dinámico La producción tecnológica es hoy en día, en la mayoría de los campos de la ciencia, inabordable por su volumen. Las tecnologías a menudo siguen modas. La Internet fue un ejemplo de ciega moda tecnológica hasta el año 2001; la tecnología para producir alimentos de forma orgánica es otro ejemplo de este tipo. Sin embargo, debemos estar atentos a las tecnologías emergentes o poco conocidas, que pueden ser el recurso clave para innovar en un modelo de negocio, pero que en demasiadas ocasiones permanecen en el anonimato por la falta de dotación de recursos empresariales para detectar oportunidades tecnológicas, que resulta de la ausencia de vigilancia tecnológica o de inteligencia competitiva. Este es el caso de las enormes posibilidades de mercado y de mejora de procesos que la biotecnología aplicada a la agricultura ofrece. Si se conjuntan sus aplicaciones con la gran diversidad de recursos genéticos agrícolas que existen en el país, es posible elaborar productos alimenticios o de valor agregado en el marco de la bioeconomía. La tecnología es un elemento que puede ofrecer ventaja competitiva a las empresas rurales. Sin embargo, la complejidad de la propia tecnología, el riesgo inherente a todo desarrollo tecnológico y los múltiples escenarios que se presentan debido a la evolución de los mercados, provocan un entorno tecnológico dinámico y turbulento que obliga a que la empresa rural adopte una estrategia tecnológica: qué escenario de futuro se considera más probable y/o favorable; qué campos de la tecnología serán claves para el modelo de negocio de la empresa; y qué mecanismos tiene para acceder a los recursos tecnológicos que le permitan competir con éxito. De la empresa individual (cadena productiva) a la red de valor Hoy en día, en las escuelas de agronegocios se dice que “la competencia no está entre las empresas sino en las redes de valor”. Dicha afirmación implica que no tiene sentido considerar la empresa rural individual como unidad de análisis de competitividad. Lo que genera el valor de mercado definitivo es el servicio al cliente final, que se consigue a través de un circuito que no suele pasar por una única empresa. Por lo que quizá no tenga sentido analizar la competencia entre un productor de trigo de Guanajuato y otro de Sonora, sino analizar las redes de valor a las que éstos pertenecen y comparar la competitividad de las redes de valor. La red de valor que se muestra en la Figura 4 tiene que ver con crear valor para el consumidor, la empresa y sus proveedores. Es dinámica y eficiente en una relación de asociación entre consumidor y proveedor en la cual existe un flujo de información. Constituye una forma de organización mediante la cual las empresas rurales pequeñas e independientes se asocian para mejorar su posición en el mercado,
  • 26. 24 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales sin competir entre sí, establecer una estructura de “empresa grande” y competitiva, y al mismo tiempo, permitir que las empresas asociadas tengan acceso a servicios especializados de tecnología, compra de insumos, promoción, comercialización, diseño, procesos industriales, financiamiento y actividades en común, facilitando el surgimiento de economías de escala. Si bien la empresa rural del futuro deberá ser capaz de ofrecer propuestas de valor únicas a su mercado también deberá aprender a cooperar con su entorno a fin de crear propuestas de valor únicas, extendiendo las buenas prácticas adquiridas. Por esta razón, es necesario establecer mecanismos de integración de la cadena de suministro a todos los niveles (formación de redes de valor). La integración se logra a través de la interacción con los agentes anteriores y posteriores de la cadena de valor; de esta manera se ofrece una dimensión competitiva global para desarrollar nuevos productos, procesarlos y distribuirlos en tiempo récord —desde que la materia prima agrícola se produce en el campo hasta que son entregados al cliente final— aprovechando desde el principio la experiencia de todos. Consumidor Empresa Proveedor ConsumidorEstimaciones de demanda Producción Transformación Comer- cialización Abastecimien- to de insumos ‐ El esfuerzo gira en torno a la función de producción y luego se ‐ Se produce en función de lo que quiere el consumidor final. dirige a la comercialización, con productos de tamaño Se identifican los segmentos de mercado y a quienes único para todos. intervienen en la elaboración del producto que lo acompaña para su transportación, distribución y comercialización. ‐ Tradicionalmente secuenciales; la colaboración se desarrolla ‐ Los diferentes segmentos se articulan en forma coordinada, solo en los eslabones contiguos. especializándose y vinculándose en forma sistemática, reduciendo costos y agregando valor. ‐ La respuesta al mercado y la producción suele ser rígida y ‐ La respuesta al mercado y a la producción es ágil y escalable. en ocasiones inflexible. ‐ El flujo de información, productos y servicios es lento y ‐ El flujo de información, productos y servicios es rápido. a veces estático. ‐ Procesos tradicionales para el manejo y manipulación de ‐ Se emplean nuevas tecnologías de información para el información de tipo analógico. manejo de datos, procesos, control y comunicación. Fuente: Brambila, 2006. En el umbral de una agricultura nueva. Sánchez, 2006. El clúster hortofrutícola del Valle de Apatzingán, Michoacán. Bases para un desarrollo competitivo y sustentable; y Sánchez y Sánchez, 2006. La ganadería bovina del estado de Michoacán. Figura 4. De la cadena productiva a la red de valor. Paradójicamente, la hípercompetición genera fuerzas centrífugas que tienden a situar a cada empresa rural en nichos exclusivos que evitan la competencia, pero que también tienden a forzar la necesidad de cooperar con otras empresas para refinar la cadena de suministro, buscar sinergias y abordar los cada vez más complejos retos tecnológicos mediante plataformas de conocimientos comunes. Cadena productiva Red de valor
  • 27. Capítulo 2. Los Modelos de Negocio en el Sector Rural 25 1. Definición de modelo de negocio Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones que expresa la lógica de negocio de una empresa específica. Es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes, de la arquitectura de la empresa y su red de socios para crear, comercializar, y aportar este valor a la vez que genera un flujo rentable y sostenible de ingresos. Los grandes cambios en el entorno económico y tecnológico son la causa de que empresas rurales, que tradicionalmente han gozado de un gran éxito, se enfrenten en la actualidad a situaciones muy delicadas que ponen en riesgo su supervivencia, más allá incluso del crecimiento. Si analizáramos el cristal del concepto de modelo de negocio, llegaríamos a la conclusión de que muchas de esas empresas podrían mejorar su competividad si mejoraran su modelo de negocio. Existen tres razones principales para que actualmente el concepto de modelo de negocio adquiera mayor relevancia en el sector rural: 1. La velocidad actual de la innovación. Los ciclos de vida de los productos creados para aportar algo nuevo al mercado son cada vez más cortos. Aparecen novedades alternativas a gran velocidad y eso nos obliga a una evolución continua en el modo de trabajar. 2. La competencia global. En la actualidad no se compite únicamente con productos o servicios similares a los de la competencia. Cada día aparecen más productos y servicios nuevos que, si bien no son análogos, sí pueden ser sustitutivos. Un ejemplo sencillo es la situación que se crea cuando queremos comprar una mermelada y nos encontramos ante una gran variedad de opciones de sabor, con o sin azúcar, orgánico o convencional, industrial o artesanal. 3. La disrupción en costos que ocasionan los nuevos modelos de negocio y que permiten a los clientes experimentar los productos de un modo más real y total. El tomar posiciones en un mayor número de ubicaciones dentro de la cadena de valor posibilita la diversificación de las fuentes de generación de ingresos, ofreciendo al mismo tiempo un conjunto de servicios en torno al producto que generan una experiencia más gratificante para el consumidor. Por ejemplo, en las empresas de hortalizas, frente a la existencia de grandes empresas productoras, y en ocasiones exportadoras, los pequeños productores se asocian con otras empresas o con centros de investigación que les proporcionan transferencia tecnológica a bajo costo, gracias a lo cual aquellas pueden ofrecer productos con la calidad que exigen los mercados e incrementar su competitividad ante las grandes agroindustrias. Un modelo de negocio tradicional coloca en el centro la oferta o propuesta de valor, que no constituye solo un producto sino todos los servicios y apoyo que lo acompañan para impulsar su aceptación en el mercado. La oferta debe elaborarse con una estrategia que permita identificar a cuáles clientes desea atender y tomando en cuenta las capacidades de la empresa, sus relaciones con otras empresas y su estructura financiera (Figura 5). Figura 5. Elementos de un modelo de negocio Fuente: Wunker, Stephen. Capturing New Markets. 2011. Estrategia Los clientes objetivo y por qué la empresa puede ganarle a sus competidores Socios Proveedores, canales y otros miembros clave del ecosistema La oferta Por qué los consumidores compran, incluidos los complementos gratis e intangibles Financieros Estructura de costos y flujo de efectivo producto del modelo Competencias Lo que la empresa debe hacer bien para tener éxito,de forma abierta y culturalmente
  • 28. 26 La innovación en modelos de negocio en empresas rurales Hay distintos tipos de modelo de negocio. El más básico y antiguo se le conoce como el modelo del tendero, que consiste en instalar un negocio en el lugar donde deberían encontrarse los clientes potenciales y desplegar ahí la oferta de productos y servicios. Un modelo de negocio que ha tenido auge en el sector agrícola en los últimos años es la formación de redes de valor, cuyo principal promotor es FIRA. Una red de valor, como ya se mencionó, es una red de alianzas estratégicas entre empresas independientes que de manera conjunta manejan el flujo de bienes y servicios a lo largo de toda la cadena productiva. La red de valor, igual que todo modelo de negocio, pone en el centro de las decisiones al consumidor al que atenderá; se identifican sus características y circunstancias particulares, se diseña el producto en función del servicio al que el consumidor confiere más valor o del cual espera un mayor beneficio, con qué tipo de empaque lo prefiere, dónde le gusta adquirirlo, cuándo acostumbra adquirirlo, por qué elige esa marca, cuál es la diferencia que percibe (Brambila, 2006) En la red de valor la articulación productiva se fundamenta y renueva constantemente por el desarrollo tecnológico a que estamos expuestos hoy en día y que nos permite obtener información de los mercados, clientes y competencia, de manera cada vez más fácil, rápida y a bajo costo. La capacidad de convertir esta información en conocimiento para generar nuevos productos y servicios que agreguen valor constituye la base de una nueva transformación competitiva de las empresas que integren una red de valor determinada (Sánchez, 2006). Una red de valor ofrece múltiples beneficios para sus integrantes. Como son precios premio, reducción de costos por procesos, logística, escala, desperdicio, inventarios, hasta por ampliación de la gama de productos y servicios (Figura 6) Las redes de valor están cambiando la forma de competir en el sector rural. La red de valor “Nuestro maíz” es un ejemplo de cómo este modelo de negocio ha permitido, desde el año 2004, que un grupo de productores de maíz asociados con comercializadores de maíz sean competitivos en este mercado tradicional y altamente exigente, ofreciendo tortillas elaboradas con maíz nixtamalizado. La red de valor “Nuestro Maíz” está integrada por 133 tortillerías, 17 plantas productoras de masa de maíz nixtamalizado y 2,262 pequeños productores agrupados en 7 organizaciones regionales de productores de maíz (Empresas Integradoras), con presencia en 5 estados del centro del país. Desde su creación, esta red de valor invirtió 73 millones de pesos con el apoyo de SAGARPA, FIRCO, FIRA e inversión directa de los mismos productores. La red de valor ha ido evolucionando al ofrecer nuevos Figura 6. Resultados de una red de valor Fuente: Brambila, 2006. En el umbral de una agricultura nueva. Financiarse Diferenciarse Integrarse Digitalizarse Asociarse Subcontratarse Certificarse Riesgo Premio del mercado Reducción de costos Proceso de producción Administración Logística Operar con proveedores y clientes Inventarios Calidad de materia prima Menos errores Alcanzar economías a escala Mayor participación en el mercado Mayores ventas Mayor certidumbre Nuevos productos y servicios Disminución de desperdicio Reciclaje Mejora de materia prima Menor uso de electricidad, gas y agua Menores problemas de residuos contaminantes Financiamiento Subcontratación Asociación Segmento de consumidores Diferenciación de productos Digitalización Certificación Administración del riesgo
  • 29. Capítulo 2. Los Modelos de Negocio en el Sector Rural 27 productos, como frituras y totopos, bajo la marca QKS, tortillas elaboradas con fibra de nopal que se venden en tiendas de autoservicio y naturistas, y tostadas de maíz azul que comercializan en las tiendas Oxxo, Wal-Mart y Costco. El siguiente paso será extender su cadena mediante la instalación de 3 plantas más, 29 plantas/tortillerías y 40 tortillerías en diferentes estados de la República Mexicana. 2. Representación de un modelo de negocio El modelo de negocio determina quién es el cliente, cuál es la forma de interactuar con él, qué tipo de contacto se establece, cómo atraerlo, cómo conservarlo, cuál es la estrategia de mezcla de productos, cómo se garantiza su fidelidad y cómo se busca atraer nuevos clientes. Una manera innovadora y actual de representar un modelo de negocio, considerando sus cuatro áreas principales; oferta, infraestructura, clientes y beneficios es a través de un lienzo de modelo de negocio (Osterwalder y Pigneur, 2011). El lienzo es una herramienta gráfica de nueve módulos que permite describir, visualizar, evaluar e innovar modelos de negocios de cualquier tipo de empresas, incluidas las de tipo rural (Figura 7 y Cuadro 2). La propuesta de valor es el resultado de la construcción de una infraestructura interna (recursos y actividades claves) y de la red de valor externa con socios alineados. Esta red de valor está constituida por una serie de socios claves: proveedores de partes, de componentes y de servicios; como despachos de consultoría y asesoría, y centros de investigación, desarrollo e innovación. En realidad, los canales de distribución forman también parte de la red de valor externa y junto con el tipo de relaciones con los clientes permiten satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado a los que se dirige la organización. El grado en que la empresa es capaz de superar las expectativas de los clientes le permitirá generar la fuente de ingresos que, en comparación con la estructura de costos, arrojará un margen de utilidad que al dividirse entre la inversión generará el retorno en la inversión, el cual debe ser superior al costo del dinero, para asegurar la sustentabilidad de la organización. 3. Los nueve módulos Módulo 1. Segmentos de mercado Con los segmentos de mercado se define a los diferentes grupos de clientes a los que el negocio quiere atender. Como ya se ha mencionado, la nueva economía pone a los clientes o consumidores en el eje de cualquier modelo de negocio. Por esta razón, para incrementar tanto los ingresos de una empresa rural como la atención de las necesidades de sus clientes, se requiere agruparlos en varios segmentos con comportamientos y atributos comunes. Figura 7. El lienzo de los modelos de negocio Fuente: Adaptación propia de Osterwalder y Pigneur, 2011. Business Model Generation Book. Infraestructura Beneficios Clientes Oferta Actividades clave Relaciones con los clientes Socios clave Recursos clave Estructura de costos Canales Fuente de ingresos Propuesta de valor Segmentos de mercado1 2 3 4 5 6 7 89