El Uso de Técnicas de Contabilidad Gerencial en Pymes

2011
Luis Valverde Ramírez, MBA
UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CÁTEDRA DE CONTABILIDAD SUPERIOR
Desarrollo de Actividades de Extensión
Capacitación a Pymes en el Uso de
Técnicas de Contabilidad Gerencial

El Uso de Técnicas de Contabilidad Gerencial en Pymes Página 2
Contenido
CAPÍTULO 1: EL CONTEXTO ....................................................................................................................................................4
1.1. LOS OBJETIVOS DELAS EMPRESAS ...................................................................................................................................5
1.2. TENDENCIAS MUNDIALES...............................................................................................................................................5
1.3. EFICIENCIAYCOMPETITIVIDAD.......................................................................................................................................6
1.4. COSTOS YTOMADEDECISIONES .....................................................................................................................................7
CAPÍTULO 2: CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL ANÁLISIS DE COSTOS ...................................................................8
2.1. CONCEPTO DECOSTO.....................................................................................................................................................9
2.2. COSTOS DEPRODUCCIÓN...............................................................................................................................................9
2.3. COSTO DELAMERCADERÍAVENDIDAYMARGEN BRUTO .................................................................................................10
2.4. COSTO PRIMO YCOSTO DE CONVERSIÓN.......................................................................................................................11
2.5. COSTOS FIJOS YVARIABLES...........................................................................................................................................11
2.6. RANGO RELEVANTE......................................................................................................................................................13
2.7. MARGEN DECONTRIBUCIÓN........................................................................................................................................15
2.8. INGRESOS YCOSTOS RELEVANTES EIRRELEVANTES .........................................................................................................17
2.9. COSTO MARGINAL,DIFERENCIAL YDEOPORTUNIDAD.....................................................................................................18
2.10. COSTOS DEDESEMBOLSO.............................................................................................................................................18
2.11. COSTOS EVITABLES YCOSTOS INEVITABLES ....................................................................................................................19
2.12. COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES...............................................................................................................................19
2.13. TIPOLOGÍADECOSTOS.................................................................................................................................................21
2.15. PLANIFICACIÓN,CONTROL YCOSTOS.............................................................................................................................23
CAPÍTULO 3: VENTAJAS Y LIMITACIONES DEL USO DE LA INFORMACIÓN DE COSTOS...........................................25
3.1. VENTAJAS DEL USO DELAINFORMACIÓN DECOSTOS .....................................................................................................26
3.2. LIMITACIONES .............................................................................................................................................................27
CAPÍTULO 4: ANÁLISIS DE RELEVANCIA Y ANÁLISIS DIFERENCIAL...............................................................................29
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DE UNA ORDEN O PEDIDO ESPECIAL.......................................................................................32
CAPÍTULO 6: FIJACIÓN DE PRECIOS ESPECIALES ..............................................................................................................36

CAPÍTULO 7: DECISIÓN DE PRODUCIR INTERNAMENTE O COMPRAR EXTERNAMENTE
(OUTSOURCING) .............................................................................................................................................40
CAPÍTULO 8: DECISIÓN DE ENTREGAR EL PRODUCTO EN EL PUNTO ACTUAL O PROCESAR UNA ETAPA
MÁS O UNA MENOS ......................................................................................................................................44
CAPÍTULO 9: DECISIÓN DE ELIMINAR O ADICIONAR PRODUCTOS, LÍNEAS, DEPARTAMENTOS O
ZONAS DE VENTA ...........................................................................................................................................48
CAPÍTULO 10: ASIGNACIÓN ÓPTIMA DE UN RECURSO RESTRINGIDO..........................................................................53
CAPÍTULO 11: ANÁLISIS DE COSTOS, VOLÚMENES Y UTILIDADES.................................................................................60
11.1 CONCEPTO DE CVU....................................................................................................................................................61
11.2 USOS DEL CVU ...........................................................................................................................................................61
11.3 SUPUESTOS.................................................................................................................................................................62
11.4 CUANTIFICACIÓN DEL CVU ..........................................................................................................................................63
11.5 MARGEN DESEGURIDAD..............................................................................................................................................67
CAPÍTULO 12: INFLUENCIA DE FACTORES SUBJETIVOS Y NO CUANTIFICABLES..........................................................68
CAPÍTULO 13: ERRORES FRECUENTES EN LA GESTIÓN Y ANÁLISIS DE COSTOS ..........................................................71
CAPÍTULO 14: CALIDAD, ESTRATEGIA, VENTAJA COMPETITIVA Y ANÁLISIS DE COSTOS..........................................75
14.1. ESQUEMA EUROPEO PARA LA ADMINISTRACIÓN DELA CALIDAD....................................................................................76
14.2. ESTRATEGIA: CONCEPTO,PROCESO YFINALIDAD............................................................................................................77
14.3. VENTAJACOMPETITIVAY ESTRATEGIAS GENÉRICAS ........................................................................................................78
14.5. VENTAJACOMPETITIVA, EVALUACIÓN YANÁLISIS DECOSTOS..........................................................................................80
14.6. DECISIONES BASADAS EN COSTOS .................................................................................................................................83
CAPÍTULO 15: GUÍA DE CONSEJOS PRÁCTICOS PARA FACILITAR EL USO DE LA INFORMACIÓN DE
COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES .......................................................................................................86
BIBLIOGRAFÍA..............................................................................................................................................................................91

Capítulo 1: El contexto

1.1. Los objetivos de las empresas
La mayoría de las empresas actúan bajo la premisa, oficial o implícita, de lograr tres objetivos
financieros generales: supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Más específicamente, en el
caso de las empresas privadas en general y de las Pymes en particular, la finalidad de la
inversión realizada es maximizar la riqueza de los propietarios en el largo plazo. En cuanto a
las instituciones públicas, su esfuerzo se orienta a brindar servicios prioritarios para la
población, con un estándar de calidad compatible con el nivel socioeconómico del país, a un
costo razonable y buscando en lo posible una distribución equitativa entre los diferentes
estratos de la población y regiones del país.
1.2. Tendencias mundiales
Las instituciones y negocios actuales desarrollan su lucha diaria por alcanzar esas metas
enfrentando importantes tendencias como son, entre otras, las siguientes:
1. Apertura comercial.
2. Desregulación en algunos campos, sobrerregulación en otros.
3. Globalización de la gestión empresarial.
4. Uso intensivo de tecnologías informáticas.
5. Transición de una economía basada en la producción a una de servicios.
6. Modernización de los sistemas de gestión a través de técnicas tales como la planificación
estratégica, control total de calidad, servicio al cliente, reingeniería, benchmarking,
enpowerment, transacciones en línea, justo a tiempo, diseño y producción asistido por
computadora (CAD/CAM), gestión de proyectos y administración de costos.
7. Apertura de mercados e intensificación general del nivel de competencia.
8. Inestabilidad de mercados críticos: petrolero, alimenticio, financiero.
La situación se complica al considerar que cada uno de los factores citados está relacionado
con los demás y sujeto a cambios rápidos y drásticos. Por otra parte, las empresas están
sometidas a entornos políticos, legales y financieros igualmente complejos y cambiantes.

1.3. Eficiencia y competitividad
El panorama descrito podría sintetizarse en la necesidad que tienen las empresas de diseñar e
implementar estrategias que permitan lograr ventajas competitivas sostenibles y relevantes.
Un elemento básico para alcanzar esta meta global lo constituye el desempeño eficiente en
todas las áreas de trabajo. Esto es, el uso racional de los recursos disponibles con el fin de
ofrecer los bienes y servicios a niveles de costos competitivos con respecto a las condiciones
que prevalecen el mercado.
Las probabilidades de sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad dependen en gran medida de
la posibilidad de lograr mantener los costos dentro de los límites que permite el mercado, sin
descuidar la calidad de los bienes y servicios que se entregan al cliente y la retribución justa de
proveedores, empleados, comunidad, gobierno y otros interesados legítimos (stakeholders).
En sentido contrario, si una empresa cuenta con buenos productos y servicios pero con una
estructura de costos desproporcionada con relación a los mejores competidores que actúan
en el mercado, el resultado previsible es un deterioro progresivo de la situación económica y
financiera, problemas de liquidez, exceso de endeudamiento, pérdida de personal valioso,
erosión de la imagen, postergación de inversiones y reducción de la competitividad general.
Si la situación descrita no se corrige a tiempo, sobreviene la degradación de los productos y
servicios originalmente satisfactorios para los clientes y la consecuente insatisfacción y
pérdida de los mismos. Finalmente, el correcto análisis de los costos es necesario para
prevenir o romper lo que podríamos llamar el ciclo de la ineficiencia.

1.4. Costos y toma de decisiones
El breve repaso del ambiente competitivo actual, descrito en la sección anterior, pone de
relieve la importancia fundamental de que la administración utilice la información de costos
como un insumo esencial en el proceso de toma de decisiones. Para cumplir ese fin, deben
satisfacerse las siguientes condiciones:
1. Contar con sistemas de registro de costos oportunos y confiables.
2. Diseñar los sistemas de costos en función de los objetivos competitivos, la estructura
de procesos y la necesidad de apoyar la toma de decisiones por parte de la
Administración.
3. Capacitar adecuadamente al personal responsable de preparar informes y tomar
decisiones críticas sobre la base del análisis correcto de los costos, de tal manera que
se pueda elegir con propiedad entre las alternativas que enfrenta la empresa.
4. Monitorear constantemente los resultados de las decisiones tomadas, así como los
cambios en los costos y otras condiciones que podrían modificar las decisiones.

Capítulo 2: Conceptos relacionados con el análisis de costos

En este capítulo se describen algunos conceptos fundamentales y de uso frecuente en el
análisis de costos para toma de decisiones.
2.1. Concepto de costo
En general se puede afirmar que existe un costo cuando se consumen recursos con un
propósito específico, asumiendo que estos recursos son escasos y tienen un valor económico.
Usualmente, los recursos consumidos (costos) se miden en términos de las unidades
monetarias que deben pagarse al proveedor de los mismos o del costo de oportunidad que
representa dejar de utilizar esos recursos en el mejor uso alternativo.
En esencia, el costo representa los recursos sacrificados para lograr un objetivo. Más
específicamente, el costo es el valor monetario de los recursos que se entregan, o prometen
entregar, a cambio de los bienes o servicios que se adquieren.
Existe una extensa tipología de costos y algunas diferencias de matiz en las definiciones que
plantea la literatura especializada. En esta sección se presenta la descripción de algunas de las
más importantes categorías de costos, especialmente las más útiles en los procesos de toma
de decisiones por parte de la Administración.
2.2. Costos de producción
El costo de producción está conformado por los materiales y mano de obra directa que se han
consumido durante el proceso productivo y por los costos indirectos incurridos por (o
asignados a) dicho proceso. Los materiales incluyen partidas tales como materias primas,
piezas, componentes y subensambles incorporados al producto. La mano de obra de obra
directa se refiere al costo de los salarios devengados por los trabajadores que ocupan los
diferentes puestos de la planta vinculados directamente al proceso productivo y otras partidas
relacionadas, como las cargas sociales.
Los costos indirectos de fabricación, también denominados gastos indirectos de fabricación o
carga fabril, incluyen todos los costos de producción no contemplados en las categorías de
materiales directos y mano de obra directa. Entre los costos indirectos figuran partidas tales
como suministros de fábrica, mano de obra indirecta, seguros, impuestos, alquileres,
mantenimiento y otros.

Algunos de estos costos --por ejemplo, el costo de supervisión o de iluminación— usualmente
no se pueden identificar directamente con los productos fabricados o los servicios prestados.
Con frecuencia resulta antieconómico y poco útil, cuando no imposible, realizar los cálculos
necesarios para rastrear “físicamente” dichos costos y asignarlos con cierta precisión a los
productos o servicios que se benefician de los mismos. Ejemplos en que la relación
costo/beneficio podría no justificar el esfuerzo de relacionar directamente los costos a los
productos o servicios lo constituyen partidas tales como pegamentos, material de soldadura,
hilos, remaches y otros de difícil identificación y/o bajo costo relativo.
2.3. Costo de la mercadería vendida y margen bruto
El costo de la mercadería vendida (CMV) es el costo de la mercadería fabricada (o comprada,
en el caso de comerciantes) y vendida durante un período dado. El CMV puede diferir del
costo de producción en el sentido de que parte de lo fabricado o comprado podría no haberse
vendido durante el período, pasando a engrosar el monto de los inventarios de productos
terminados o mercancías. Contrariamente, podrían haberse vendido más unidades que las
fabricadas, recurriendo a las existencias que conformaban el inventario inicial de productos
terminados. Los niveles de inventarios en proceso, al inicio y al final del período, también
pueden originar diferencias entre el CMV y el costo de producción.
En general, para determinar el CMV se utiliza la fórmula siguiente:
CMV = Inventario inicial + Costo de Producción (o Compras) - Inventario final
En el caso de las fábricas, los inventarios iniciales y finales consideran las materias primas, los
productos en proceso y los bienes terminados.
El margen bruto es la diferencia entre los ingresos totales y el costo de la mercadería vendida.
Esta es una medida muy utilizada en la evaluación del desempeño de las empresas. Si al
margen bruto se le restan los gastos administrativos y de ventas, se obtiene el margen de
operación. A este último se le restan los gastos financieros para determinar el margen neto o
utilidad neta (antes de impuesto sobre la renta). La afirmación anterior no considera
conceptos tales como otros ingresos y gastos, partidas extraordinarias o ajustes a períodos
anteriores.

2.4. Costo primo y costo de conversión
El costo primo, o costo primario, está formado por la suma de los costos de los materiales
directos y la mano de obra directa. Esencialmente, el costo primo considera las partidas que se
pueden asociar directamente con el producto. El costo de conversión, o costo de
transformación, está constituido por la suma de los costos de la mano de obra directa y los
costos indirectos de fabricación. Estos costos se incurren para modificar o transformar los
insumos físicos y generar valor agregado.
Algunas compañías modernas muy automatizadas han optado por utilizar solo dos categorías
de costos de producción constituidas por los materiales directos y los costos de conversión.
Este manejo de los costos se origina en que, en algunos casos, la automatización redujo
considerablemente la importancia relativa del costo de la mano de obra directa, por lo cual
esas empresas no consideran necesario identificar dicha partida directamente con los
productos.
En ocasiones, en vez de utilizar el término de costo de conversión para la segunda categoría
mencionada, algunas firmas muy automatizadas emplean la denominación genérica de costos
indirectos de fabricación, que incluye los costos relativamente bajos de mano de obra directa.
En todo caso, las empresas utilizan criterios de costo/beneficio para estructurar las
agrupaciones de costos de producción.
2.5. Costos fijos y variables
Una categoría fundamental de costos está constituida por la distinción entre costos fijos y
variables. Los costos fijos son aquellos que no varían directamente con el volumen de
producción y venta de bienes y servicios. En general se consideran como un costo de estar en
el negocio, de operar a una capacidad dada, el cual se incurre con independencia del nivel
particular de producción y ventas que exista en un período dado. Típicamente, estos costos
incluyen seguros de planta, depreciación de edificio, depreciación de equipos en línea recta,
alquileres, impuestos municipales y territoriales, sueldos de supervisores y ejecutivos, gastos
administrativos, etc.
Una característica de los costos fijos es que su monto total no varía en proporción al volumen,
pero el costo fijo por unidad disminuye conforme el volumen crece y aumenta si el volumen

baja. Es muy importante tener presente esta variabilidad del costo fijo unitario, ya que uno de
los errores más frecuentes en el análisis de costos consiste en "manejar" el costo fijo unitario
como si fuera constante. Esta práctica ha sido causa de numerosos errores de toma de
decisiones por parte de la Administración, con las consecuentes pérdidas para las empresas
involucradas.
Debe tenerse claro que, no obstante su nombre, los llamados costos fijos no representan un
monto constante durante el año. Eventos tales como la compra de equipo (mayor
depreciación), ajustes salariales, incrementos en las pólizas de seguros, modificaciones en los
impuestos municipales y territoriales, ajustes en los alquileres, aumentos en las tarifas de
servicios públicos y otros, constituyen elementos que modifican con frecuencia los costos
fijos.
Los costos variables son aquellos cuyo monto aumenta o disminuye en relación directa con el
volumen de producción y ventas. Este punto es muy importante para la Administración, ya
que es posible prever razonablemente los niveles de los costos variables mediante un
adecuado pronóstico de los volúmenes de producción y venta.
Los costos variables típicos incluyen materia prima, mano de obra directa, costos indirectos
variables y gastos de venta variables. Mientras que el costo variable total crece en función del
volumen, el monto del costo variable unitario se considera constante (o bastante estable)
dentro de cierto rango de actividad.
Algunas cuentas de costos muestran comportamientos semivariables, es decir que las
erogaciones son en parte fijas y en parte variables. Algunas técnicas como el análisis de
regresión, análisis del punto máximo y mínimo y el análisis de actividades facilitan la
cuantificación de los componentes fijos y variables.
Usualmente, los sistemas contables no proveen de manera directa información que
identifique en forma separada los costos fijos y variables. Es normal que se requiera realizar
un trabajo especial para identificar adecuadamente cada tipo de costo.
El gráfico de la página siguiente presenta la estructura típica de los costos fijos y variables .

2.6. Rango relevante

El rango relevante o escala pertinente, como también se le conoce, es el intervalo de volumen
dentro del cual tienen validez las cifras de costos fijos y variables utilizadas en las tareas de
planificación, control y toma de decisiones orientadas a la solución de problemas especiales.
Existe un límite superior de volumen por encima del cual la empresa tendría que modificar su
estructura productiva y los costos asociados con la misma. Por ejemplo, tendría que ampliar la
planta, comprar más maquinaria o rediseñar el proceso productivo. Existe también un límite
inferior, por debajo del cual la Administración consideraría improcedente conservar el mismo
nivel de capacidad instalada y tomaría decisiones orientadas a reducir las instalaciones,
eliminar activos improductivos o muy subutilizados, disminuir la dotación de recursos
humanos, etc.
Cuando se habla de determinado nivel de costos fijos y variables, debe tenerse presente que
esos montos suponen que el volumen esperado oscilará dentro de los límites del rango
relevante. Si se consideran escenarios que impliquen volúmenes mayores o menores que los
que conforman el rango relevante, debe procederse a realizar las estimaciones de costos
adecuadas para las condiciones previstas en esos escenarios. La estructura de los costos fijos y
variables tiene gran incidencia en el comportamiento de las utilidades de la empresa a
distintos volúmenes de operación. También influye en gran medida en los riesgos asociados
con las variaciones en el volumen de ventas. El gráfico siguiente ilustra la estructura del rango
relevante:

2.7. Margen de contribución
El margen de contribución representa la diferencia entre los ingresos y los costos variables
totales. También puede utilizarse el margen de contribución unitario, que es la diferencia
entre el precio y el costo variable por unidad. El margen de contribución representa el
remanente de ingresos que, después de cubrir los costos variables, queda disponible para
cubrir los costos fijos y contribuir a las utilidades. La siguiente ilustración ilustra el concepto:
La fórmula que sigue representa la relación descrita:
IT = CVT+CFT+UT ---> IT-CVT = CFT+UT ---> MCT = CFT+UT
IT = Ingreso Total
CVT = Costo Variable Total
CFT = Costo Fijo Total
UT = Utilidad
MCT = Margen de Contribución Total
Ingresos
Menos Costos variables
Igual
Igual
Margen Contribución
Costos fijos

El margen de contribución puede expresarse en términos totales, unitarios y porcentuales.
Cuando se utiliza este concepto en el análisis del punto de equilibrio, se determina a que
volumen el margen de contribución total es igual a los costos fijos totales, de manera que no
se obtendrían utilidades ni pérdidas:
Si UT = 0 ---> MCT = CFT
El margen de contribución no debe confundirse con el margen bruto. La forma de calcularlo, la
interpretación y el uso en la toma de decisiones son diferentes en cada caso. El cuadro
siguiente, que supone inventarios iniciales y finales iguales, muestra las diferencias entre las
partidas que intervienen en el cálculo de uno y otro concepto.
Concepto Margen Bruto
Margen de
Contribución
Ingresos netos X X
Menos:
Materiales directos x x
Mano de obra directa x x
Costos indirectos variables x x
Costos indirectos fijos x
Total costo mercadería vendida
Menos:
Gastos de operación variables (ventas y adm) x
Gastos de operación fijos (ventas y adm)
Utilidad de operación
Como puede observarse en el cuadro anterior, el margen bruto y el margen de contribución
tienen en común que parten del ingreso neto y le deducen los montos correspondientes a
materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos variables. Hasta ahí la similitud.

Para obtener el margen bruto, además de las partidas citadas hay que deducir del ingreso
neto los costos indirectos fijos, con el fin de completar todos los elementos de costos que
participan en la producción de los bienes fabricados y vendidos. El margen bruto no considera
ningún elemento de los gastos de operación (de venta y administrativos).
El margen de contribución, por el contrario, no considera los costos indirectos fijos, pero si
deduce de los ingresos netos los gastos de operación variables. No es extraño que con cierta
frecuencia en algunas empresas se confundan ambos términos, con el consecuente riesgo de
error.
2.8. Ingresos y costos relevantes e irrelevantes
La relevancia constituye el principal concepto a utilizar en el análisis de costos para la toma de
decisiones. En efecto, el término relevante precisamente hace alusión a la necesidad de incluir
ciertos ingresos y costos en los cálculos que apoyan los procesos decisorios, pues tienen una
incidencia fundamental.
El análisis de ingresos y costos relevantes --o de información relevante, como también se le
llama-- es un insumo en el proceso de toma de decisiones. La Administración debe elegir la
opción más provechosa entre dos o más cursos de acción. En este contexto, los ingresos y
costos relevantes se refieren a los ingresos y costos futuros esperados (y no comprometidos)
que difieren de una alternativa a otra.
Los ingresos y costos irrelevantes son los pasados o históricos y aquellos que en el futuro no
diferirán de una alternativa a otra, o que son inevitables (comprometidos). Los ingresos y
costos pasados son irrelevantes, ya que es imposible modificarlos. Los ingresos y costos
futuros que serán iguales no importa cual alternativa se elija, también son irrelevantes en el
proceso de decisión, ya que no contribuyen a distinguir las ventajas y desventajas específicas
de cada alternativa bajo análisis. Los costos comprometidos no se pueden evitar en un plazo
dado.
No obstante, los ingresos o costos futuros esperados que sean iguales en todas las
alternativas, pueden incluirse en el análisis sin que se modifique el resultado final. En otras
palabras, estas partidas pueden omitirse sin perjudicar el análisis o pueden incluirse para
llegar al mismo resultado. Si se incluyen, deben manejarse adecuadamente para no

distorsionar los resultados. En principio, es deseable que en lo posible la administración no se
distraiga analizando partidas y cifras que no le van a ayudar a tomar decisiones correctas.
Los costos relevantes pueden ser tanto fijos como variables, al igual que los irrelevantes. Debe
evitarse asumir que los costos fijos siempre son irrelevantes o que los variables siempre son
relevantes. Se puede afirmar, en síntesis, que los ingresos y costos relevantes deben cumplir
dos condiciones, a saber:
1. Deben ser ingresos o costos futuros esperados.
2. Deben ser diferentes por lo menos en dos de las alternativas que se están evaluando.
2.9. Costo marginal, diferencial y de oportunidad
El costo marginal es el costo de producir una unidad adicional de producto o entregar una
unidad adicional de servicio. En este sentido es un costo incremental. En igual sentido se
puede hablar de ingreso marginal, como el ingreso generado por la última unidad vendida. La
diferencia entre ambos es la utilidad marginal.
El costo diferencial es la diferencia en el costo total relevante de dos o más alternativas
sometidas a la consideración de la Administración.
El costo de oportunidad es la contribución máxima a las utilidades que se acepta sacrificar al
decidir asignar recursos escasos a una alternativa dada. Si María deja su trabajo fijo para
emprender un negocio propio, el sueldo que acepta sacrificar constituye un costo de
oportunidad. Si a usted le ofrecen un puesto de trabajo con mayor sueldo que el actual pero
que no le permitiría continuar sus estudios universitarios, rechazarlo significa que la decisión
de continuar estudiando conlleva un costo de oportunidad equivalente a la diferencia entre el
sueldo actual y el del puesto rechazado.
2.10. Costos de desembolso
Los costos de desembolso son aquellos que requieren erogaciones de efectivo. En el análisis
de costos para toma de decisiones, es muy importante distinguir entre los costos de
desembolso y costos que no requieren efectivo. En general, partidas de costos tales como
depreciaciones y amortizaciones, que se originan en desembolsos pasados correspondientes a
activos adquiridos, no son relevantes para las decisiones futuras. La razón es que dichas
erogaciones no se pueden modificar y no deben afectar el análisis de las alternativas de

acción. Existe la excepción del impacto de esos costos en el impuesto sobre la renta, en el
evento de que difiera entre las alternativas consideradas. En este caso se incluye en el análisis
el efecto futuro en el pago de los impuestos originado en diferencias de depreciación o
amortización de activos.
2.11. Costos evitables y costos inevitables
Los costos se pueden clasificar en evitables o inevitables de acuerdo con su comportamiento
cuando se presenta una reducción de actividades. Los costos evitables son aquellos que se
identifican directamente con un producto o departamento y que, si se elimina ese producto o
departamento, este costo se suprime o evita. Ejemplos de costos evitables son las materias
primas y la mano de obra directa.
Los costos inevitables son aquellos que, aunque se presente una reducción de actividad (tal
como la originada en la eliminación de un producto o departamento), no se pueden suprimir o
eliminar. Es el caso de los impuestos municipales, los seguros, el alquiler de la planta y otros
de naturaleza similar que se mantendrían aunque desaparezca parte de la actividad.
2.12. Costos basados en actividades
El sistema de costos basados en actividades (CBA) o costos a base de transacciones, es una
técnica de costeo que, en primer término, acumula los costos indirectos de fabricación por
actividad, y luego asigna esos costos a los productos, servicios u otros objetos de costos para
los que se realiza la actividad.
Este sistema se originó como respuesta al enfoque tradicional que distribuye los costos fijos
sobre una medida de actividad única, usualmente la mano de obra directa. Algunas empresas
intensivas en capital o muy automatizadas han encontrado que la importancia del costo de la
mano de obra directa ha venido descendiendo con el tiempo. En ciertos casos, este rubro ha
llegado a ocupar un lugar secundario, en términos de la estructura de costos.
Se ha determinado que con frecuencia algunos costos muy importantes --como el de la
preparación de una corrida de producción-- no se reflejan adecuadamente en los sistemas de
costos clásicos. El supuesto de que los costos indirectos dependen fundamentalmente de la
mano de obra directa se ha venido abandonando. En su lugar, se analizan las actividades más
importantes de la empresa y los factores que realmente inciden en el nivel de costos.

En esencia, el CBA busca una mejor relación causa - efecto en la determinación y asignación de
los costos. Para lograr su propósito recurre al análisis de actividades y al estudio de los
factores que originan los costos en cada actividad. Por ejemplo, se le asigna un costo mayor a
un producto que requiere la preparación de numerosas corridas de producción o
considerables inspecciones del Dpto. de Ingeniería, en comparación con el costo menor
asignado a otro que demanda menos corridas o inspecciones.
Estos esfuerzos no constituyen meros refinamientos contables. En realidad, los
administradores desean evitar errores en la estimación de costos, confección de
presupuestos, fijación de precios, eliminación de productos no rentables, análisis de ejecutoria
y toma de decisiones basadas en el análisis de costos. Dichos errores se pueden presentar con
mayor facilidad si se cuenta únicamente con los sistemas tradicionales de costeo. El sistema
CBA constituye un apoyo adicional importante para la administración al analizar situaciones en
que la adecuada comprensión de los costos es fundamental.
En general, la tendencia moderna consiste en superar el énfasis tradicional en la acumulación
y reporte de costos, para pasar a un verdadero sistema de Administración de Costos. Este
sistema se orienta a la mejora continua de la empresa, contribuyendo positivamente a los
objetivos financieros de sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cómo lo hace? Por
ejemplo, uno de los usos más valiosos del CBA es la eliminación de actividades que no generan
valor agregado, lo cual reduce los costos, promueve la eficiencia, permite reducir precios y
aumentar la competitividad. Noel Ramírez ha identificado la secuencia lógica en que se
fundamenta el CBA:
1. La empresa cuenta con una estructura de organización, generalmente funcional, a
través de la cual se ejecuta el trabajo.
2. En los procesos de diseñar, producir, vender y entregar, se cruza la estructura de la
organización.
3. Un proceso consta de actividades realizadas por la empresa con un objetivo común.
4. Las actividades consumen recursos.
5. Los productos y servicios "consumen" actividades.
6. Se costea la actividad.
7. Se costea el producto o servicio.
La secuencia anterior ofrece una guía general para aprovechar las ventajas del CBA.

2.13. Tipología de costos
El cuadro siguiente presenta una amplia clasificación de los diferentes tipos de costos. Es
importante comprender la naturaleza de los costos, a fin de poder estimarlos adecuadamente,
interpretarlos con propiedad y usarlos con eficacia.

2.14. Patrones de comportamiento de costos
La comprensión de los patrones de comportamiento de los costos es esencial para la
planificación y control financiero de la empresa. Asimismo, el análisis de costos para la toma
de decisiones requiere una comprensión profunda de la forma en que probablemente se
comportarán los costos futuros esperados que son relevantes para evaluar alternativas de
acción.
Entender el comportamiento de los costos es muy útil para propósitos como los siguientes
(Shim):
1. Analizar el punto de equilibrio y las relaciones de costos, volúmenes y utilidades.
2. Tomar decisiones de corto plazo como elegir entre fabricar o comprar un componente,
o aceptar o rechazar una orden especial.
3. Evaluar el desempeño administrativo mediante el enfoque de contribución.
4. Preparar y controlar presupuestos flexibles.
5. Realizar estudios de factibilidad.
6. Comparar escalas de planta y equipos alternativos.
Existen muchas otras aplicaciones de los patrones del comportamiento de los costos, pero las
descritas anteriormente son suficientemente ilustrativas.
En secciones anteriores se han descrito los principales patrones de comportamiento de costos:
variables, fijos, semivariables y basados en actividades.
En ocasiones, ciertos costos se estiman mejor mediante funciones no lineales (curvas) que
reflejen estacionalidades, tendencias o ciclos. Existen métodos especiales que permiten tratar
esas situaciones. Con el fin de simplificar la presentación de las técnicas de análisis de costos,
en los ejercicios propuestos se asume que las funciones de línea recta son adecuadas para
realizar las estimaciones necesarias. En la práctica, el uso de funciones lineales es suficiente en
la mayoría de las decisiones de corto plazo que analizan opciones dentro del rango relevante.
Otras decisiones importantes, como la evaluación de proyectos de inversión, con frecuencia
requieren el uso de técnicas matemáticas no lineales.

2.15. Planificación, control y costos
Existe una relación muy estrecha entre las funciones de planificación y control y el análisis de
costos. En efecto, una parte importante de la planificación estratégica, operativa y financiera
de la empresa requiere insumos de información de costos y una adecuada comprensión de los
patrones de comportamiento de los mismos. Por ejemplo, la estrategia competitiva genérica
(Porter) basada en liderazgo en costos demanda una comprensión profunda y una
planificación deliberada de los niveles de costo de la empresa. Lo mismo puede afirmarse
respecto del proceso de formulación del presupuesto o la evaluación de ciertos proyectos de
inversión.
El empleo de herramientas de evaluación tales como el presupuesto, análisis de variaciones,
evaluación del desempeño, análisis financiero vertical, ratios financieros de utilidad y otras,
demanda el uso intensivo de la información de costos.
La información para fines de planificación y control se genera sistemáticamente en algunas
empresas, pero con frecuencia se prepara ad hoc sobre la base de estudios especiales.
Entre los usos de la información de costos para fines de planificación y control podemos citar
los siguientes:
1. Evaluación y selección de la estrategia empresarial.
2. Formulación y control de presupuestos.
3. Análisis de la capacidad instalada actual y planeada.
4. Análisis de variaciones de costos de producción y de ventas.
5. Análisis financiero (vertical, horizontal, de actividad, de utilidad, de rentabilidad).
6. Simulación financiera de escenarios estratégicos y operativos.
7. Planificación de estructuras de financiamiento.
8. Análisis económico de la cadena de valor.
9. Fijación de precios de productos y servicios.

10. Planificación del crecimiento corporativo vía desarrollo interno, alianzas estratégicas,
franquicias, licencias, fusiones y adquisiciones, etc.
11. Evaluación de proyectos de inversión.
12. Evaluación del rendimiento de ejecutivos, regiones, departamentos y líneas de
productos.
13. Implantación de sistemas de mejoramiento continuo, control de calidad y justo a
tiempo.
14. Diseño de productos y planificación de procesos productivos.
15. Determinación de precios de transferencia.
16. Análisis de economías de escala, productividad y curvas de experiencia.
17. Evaluación de alternativas de compra o sustitución de equipos.
18. Análisis de precios para licitaciones públicas.
La anterior lista, con todo y no ser exhaustiva, evidencia la importancia fundamental de la
información de costos en la planificación y control de la empresa.
Con el fin de simplificar y facilitar la comprensión de los conceptos básicos del análisis de
costos, en los ejercicios planteados se omiten las consideraciones relacionadas con el valor del
dinero en el tiempo, el impuesto sobre la renta y el análisis cuantitativo del riesgo.

Capítulo 3: Ventajas y limitaciones del uso de la información de
costos

El uso de la información de costos es de un valor excepcional en la toma de decisiones de la
empresa moderna. No obstante, también deben tenerse presentes algunas limitaciones.
Veamos primero las ventajas.
3.1. Ventajas del uso de la información de costos
Entre las ventajas del uso apropiado de la información de costos tenemos que facilita las
siguientes acciones:
1. Evaluar las opciones estratégicas de la firma y apoyar la estrategia que se elija.
2. Identificar procesos poco eficientes.
3. Evidenciar y eliminar actividades y costos que no generan valor agregado.
4. Apoyar los programas de control de calidad, justo a tiempo, fabricación flexible,
reducción de costos y automatización.
5. Proveer insumos relevantes para la toma de decisiones de corto plazo: eliminación o
adición de productos, conveniencia de externalizar servicios (outsourcing), fabricar o
comprar un bien, fijación de precios, aceptación de pedidos especiales, uso de recursos
escasos, etc.
6. Suministrar información que sirva de base para evaluar inversiones (presupuesto de
capital), tanto antes como después de ejecutar el proyecto.
7. Procurar una distribución más justa de los costos indirectos entre los productos,
servicios, regiones y dependencias.
8. Apoyar la búsqueda de la mezcla óptima de los recursos que inciden en los costos de
producción, gastos operativos e inversiones.
9. Motivar a personal para que mantenga constantemente una actitud de vigilancia de los
costos y de búsqueda de alternativas de reducción que no perjudiquen la calidad y el
servicio al cliente.

3.2. Limitaciones
El uso de la información de costos también enfrenta ciertas limitaciones, a saber:
1. Con frecuencia la información de costos disponible en ciertas empresas no
individualiza los datos relativos a productos, servicios, regiones y procesos, por lo que
se tienen cifras globales que pueden ocultar ineficiencias, distorsiones y subsidios
cruzados.
2. La información de costos que proveen los sistemas contables es histórica. La
Administración requiere conocer los costos futuros estimados de las alternativas de
acción que están siendo evaluadas.
3. Los reportes de costos tradicionales no distingue directamente entre costos de
desembolso y costos que no requieren efectivo, diferencia que es básica para la
Administración.
4. Si la herramienta informática disponible no es adecuada, el análisis de costos puede
requerir tiempo y esfuerzo excesivo de parte del personal contable y/o la
Administración.
5. Con frecuencia, los informes contables no diferencian los costos fijos y variables. Dada
la importancia de esta distinción, es usual que se requiera un trabajo especial para
identificarlos.
6. Reducciones de costos a corto plazo pueden parecer engañosamente buenas, a costa
de la calidad, el servicio, el mantenimiento, la capacitación o las inversiones.
Igualmente, el incremento en los costos de corto plazo, incluso la disminución de
utilidades, puede estar plenamente justificado en inversiones consistentes con la
estrategia de la firma.
7. La información de costos suele combinar elementos de costos expresados en unidades
monetarias de diferente valor histórico o poder adquisitivo.
8. No es extraño que los sistemas de costos permanezcan estáticos a pesar de que la
firma enfrente importantes cambios en variables relevantes tales como su estrategia
empresarial, segmentos de mercado servidos, regulaciones, tecnología, estructura

orgánica, nuevos servicios, sistemas de compras e inventarios, áreas atendidas y
canales de distribución.
Es importante estar consciente de las limitaciones descritas. Pero a pesar de ellas, debe
reconocerse que el análisis de costos para toma de decisiones se fortalece cada vez más como
una herramienta valiosa e insustituible en los esfuerzos de la Administración por incrementar
la competitividad de la firma. En muchos casos, el analista de costos puede tomar medidas
para minimizar o eliminar de su análisis el efecto de las limitaciones descritas.

Capítulo 4: Análisis de relevancia y análisis diferencial

El análisis de relevancia es un proceso racional de toma de decisiones mediante el cual la
Administración compara los ingresos y costos relevantes de dos o más alternativitas para
establecer cuál es la más rentable. Esta es la técnica más utilizada en el análisis de costos para
toma de decisiones.
Algunas de las decisiones en que el análisis de relevancia puede aportar una contribución
significativa a la Administración son las siguientes:
1. Decisión de aceptar o rechazar un pedido especial a un precio inferior al normal.
2. Decisión de producir internamente o comprar externamente.
3. Decisión de entregar el producto o servicio en el punto actual o procesar una etapa
más o una menos.
4. Decisión de eliminar o adicionar productos, líneas, departamentos o zonas de ventas.
5. Utilización de recursos escasos (mano de obra, material, espacio, energía, etc.) en
mezclas óptimas.
6. Selección entre materias primas opcionales.
7. Fijación de precios especiales (descuentos, promociones, etc.).
8. Evaluación de alternativas para aprovechar capacidad instalada subutilizada.
9. Evaluación de alternativas de canales de distribución.
El análisis diferencial consiste en una comparación de los ingresos, costos y utilidades
esperadas de dos o más alternativas, destacando la diferencia existente en cada partida
relevante. Suponga por ejemplo que Norma Cruz está considerando la posibilidad de dejar su
actual puesto de trabajo, en el que devenga $50.000 por año, a fin de iniciar un negocio
propio que le permitiría plasmar una ilusión que tiene desde hace varios años. El cuadro
siguiente resume la situación:

Concepto
Opción 1
Funcionaria
Opción 2
Negocio Propio
Diferencia
Ingresos 50.000 125.000 75.000
Gastos de operación 0 53.000 53.000
Excedente neto 50.000 72.000 22.000
Como puede observarse, el análisis diferencial nuestra tanto la ventaja total de una alternativa
sobre la otra, $22.000 en este caso, como las causas que originan la diferencia según la
partidas consideradas. El formato diferencial se diseña para facilitar la comprensión de las
diferencias importantes en las alternativas evaluadas.
En las secciones siguientes se describen técnicas y ejemplos concretos que ilustran la
aplicación del análisis diferencial en la toma de decisiones. Para cada tipo de situación se
describe: 1) en que consiste la decisión, 2) la información necesaria para tomar la decisión, 3)
el método a utilizar (procedimiento de cálculo) para realizar el análisis y 4) previsiones
especiales que hay que considerar en cada caso a fin de evitar errores.

Capítulo 5: Análisis de una orden o pedido especial

El análisis de un pedido especial evalúa la conveniencia de aceptar o rechazar una oferta de
compra de un bien o servicio a un precio especial, generalmente muy inferior al normal.
Decisión: ¿Se debe aceptar o rechazar una orden o pedido especial a un precio
inferior al normal?
Información El ingreso adicional generado por la orden.
necesaria: El incremento en los costos variables.
El incremento en el costo fijo total, si es que existe.
Método: Se compara el ingreso total, costo variable total, margen de contribución,
costos fijo total y utilidad operativa en la situación actual (sin la orden),
contra el resultado final de cada una de esas partidas si se aceptara la
orden.
Alternativamente, se pueden comparar solo las partidas relevantes
(ingresos y costos variables totales) y su efecto en el margen de
contribución y la utilidad. Se omite el costo fijo total, si no sufre cambios a
causa de la orden especial.
Previsiones: Cuide de no tratar el costo fijo unitario como si fuera un costo variable.
Verifique que existe capacidad ociosa suficiente para atender la orden
especial, de lo contrario debe calcularse el efecto de la sustitución de
ventas (canibalismo).
Evalúe el posible efecto del pedido especial y su precio inferior, sobre el
mercado normal de la firma.
Recuerde que el objetivo final es comparar la utilidad operativa que se
obtiene al rechazar el pedido contra la que se lograría si se acepta la orden
especial.

Ejercicio 1:
La compañía ABC es un pequeño fabricante especializado en el componente R2012 para
automóviles. Se estima que para este período, próximo a concluir, las ventas ascenderán a
10.000 de unidades, a un precio de $20 cada una. Un mayorista de repuestos le ofreció a ABC
comprar 1.000 unidades del componente a un precio de $13 cada una. ABC considera que la
orden no afectaría los costos fijos totales, no requeriría de gastos de venta y administrativos
adicionales, ni afectaría el mercado normal. Por otra parte, podría aprovecharse la capacidad
instalada que permanece ociosa. No obstante, la Administración de ABC se inclina por
rechazar la oferta ya que el costo unitario de manufactura es de $15. Los datos disponibles se
muestran a continuación. ¿Debería ABC aceptar la orden?
Concepto Monto ($)
Ventas 200.000
Menos gastos variables:
De manufactura 120.000
De ventas y administrativos 11.000
Gastos variables totales 131.000
Margen de contribución 69.000
Menos costos fijos:
De manufactura 30.000
De venta y administrativos 29.000
Gastos fijos totales 59.000
Utilidad operativa 10.000
Cálculos de la Administración:
Concepto Sin la Orden La Orden Con la Orden
Ventas 200.000 13.000 213.000
Menos Costo de la Mercadería
Vendida a $15 cada unidad
150.000 15.000 165.000
Margen bruto 50.000 (2.000) 48.000
Gastos de venta y administrativos 40.000 0 40.000
Utilidad operativa 10.000 (2.000) 8.000

La Administración considera que las cifras demuestran la inconveniencia de aceptar la
propuesta. Para disipar dudas, lo llaman a usted.
Solución del ejercicio 1:
Concepto Sin la Orden La Orden Con la Orden
Ventas 200.000 13.000 213.000
Menosgastos variables:
De manufactura 120.000 12.000 132.000
De ventasyadministrativos 11.000 0 11.000
Gastos variablestotales 131.000 12.000 143.000
Margen de contribución 69.000 1.000 70.000
Menoscostos fijos:
De manufactura 30.000 0 30.000
De ventay administrativos 29.000 0 29.000
Gastos fijostotales 59.000 0 59.000
Utilidadoperativa 10.000 1.000 11.000
El enfoque de contribución facilita el análisis ya que permite comparar los resultados globales
de cada alternativa. En este caso, muestra la conveniencia de aceptar el pedido especial.
El cálculo elaborado por la Administración refleja un error típico que consiste en tratar el costo
fijo unitario como si fuera variable. En efecto, se le cargó a la orden especial $3.000 por
concepto de costos fijos adicionales (1.000 por $3), lo cual es improcedente. La razón es que
los costos fijos totales serán los mismos con la orden especial o sin ella. Eso significa que el
costo fijo total es irrelevante en esta decisión.
El hecho de incluir erróneamente en el análisis un costo fijo adicional de $3.000, hace creer
que la aceptación de la orden especial generaría una pérdida de $2.000, cuando en realidad
produciría una utilidad de $1.000.

Capítulo 6: Fijación de precios especiales

La fijación de precios especiales se presenta en casos tales como el lanzamiento de un
producto nuevo, la venta bajo marcas especiales, la venta a un sector que tiene condiciones
(económicas, sociales, geográficas o legales) especiales, la repuesta ante un nuevo precio de la
competencia, la participación en una licitación o la meta de la Administración de obtener un
cierto nivel de utilidad.
Decisión: ¿Cuál es el precio adecuado para el producto en la situación especial que se
enfrenta?
Información El ingreso adicional generado por la orden.
necesaria: El incremento en los costos variables.
El incremento en el costo fijo total, si es que existe.
Método: Se compara el ingreso total, costo variable total, margen de contribución,
costos fijo total y utilidad operativa en la situación actual, contra el
resultado final de cada una de las alternativas de fijación de precios.
Alternativamente, se pueden comparar solo las partidas relevantes
(ingresos y costos variables totales) y su efecto en el margen de
contribución y la utilidad.
Previsiones: Evalúe el posible efecto de la fijación especial de precios en los negocios
normales a corto y largo plazo.
En el largo plazo una compañía necesita precios que puedan cubrir sus
costos y gastos totales, tanto fijos como variables, más un margen de
utilidad. Además, debe generar el flujo de caja que compense la inversión y
el riesgo asumido por los inversionistas.
Tenga presente que en la fijación de precios intervienen muchos otros
factores aparte del costo del producto.

Ejercicio 2:
La compañía K fabrica actualmente los productos X e Y. Manufacturas del Este- ME, otra
compañía del ramo, que es la principal productora, usualmente determina el precio de los
productos en esta industria. La mayoría de las empresas menores imitan a la compañía
dominante al establecer el precio. Recientemente ME rebajo el precio del producto X a $14. La
compañía K debe decidir cómo responder a esta acción. El Gerente de Ventas (GV) de K estima
que si el precio se mantiene en $15, las ventas de X bajarán a 9,000 unidades. Si K imita la
rebaja y fija el precio en $14, se estima que el volumen de ventas de X se mantendrá en el
nivel actual de 10.000 unidades.
El GV opina que ya se está perdiendo $1 por cada unidad de X vendida, ya el costo unitario es
de $16 ($11 de costo variable más $5 de costo fijo). Si el precio se rebajara a $14, la perdida
por unidad crecería a $2. En este caso, observa el GV, sería mejor eliminar el producto X. Si se
hace esto, la capacidad que utiliza X quedaría ociosa pues no es probable que se incrementen
las ventas de Y o que se sustituya X por otro producto.
Los datos del GV correspondientes a cada producto se muestran a continuación:
Concepto Monto
Ventas de X, 10.000 unidades por $15 150.000
Ventas de Y, 30.000 unidades por $25 750.000
Ingreso neto 900.000
Menos costos variables por Materiales y Mano Obra Directa:
Producto X, 10.000 unidades por $11 110.000
Producto Y, 30.000 unidades por $15 450.000
Total costos variables 560.000
Margen de contribución 340.000
Menos costos fijos: Costos Indirectos de Producción
Producto Y, 30.000 unidades por $5 150.000
Margen bruto 140.000

Utilizando el análisis diferencial se puede determinar el efecto de cada alternativa:
Concepto Situación actual Opción 1 Precio $15 Opción 2 Precio $14
Ventas de Y, 30.000 unidades por $25 750.000 750.000 750.000
Ingreso neto 900.000 885.000 890.000
Menos costos variables:
Producto X, 10.000 unidades por $11 110.000 110.000
Producto Y, 30.000 unidades por $15 450.000 450.000 450.000
Total costos variables 560.000 549.000 560.000
Menos costos fijos:
Producto X 50.000 50.000 50.000
Producto Y 150.000 150.000 150.000
Total Costos Fijos 200.000 200.000 200.000
Margen bruto 140.000 136.000 130.000
Ventaja de la Opción 1 sobre la 2 6.000
Si omitimos los costos irrelevantes, tales como los costos fijos totales que se mantienen
estables o los costos variables del producto Y que son iguales en ambas alternativas,
tendríamos el siguiente resultado:
Concepto
Situación
actual
Opción 1
Precio $15
Opción 2
Precio $14
Ventas de X 150.000 135.000 140.000
Menos costos variables de X 110.000 99.000 110.000
Margen de contribución de X 40.000 36.000 30.000
Ventajade la Opción 1 sobre la Opción 2 6.000
Como se puede observar, ambos métodos -el análisis diferencial y el análisis de ingresos y
costos relevantes- muestran el mismo resultado: la opción 1 es mejor para la compañía K.

Capítulo 7: Decisión de producir internamente o comprar
externamente (outsourcing)

La decisión de producir internamente o comprar externamente está presente en gran cantidad
de empresas. Ante la posibilidad de elegir, debe valorarse el impacto económico de las
alternativas disponibles, así como la prioridad estratégica de la actividad.
Decisión: ¿Conviene más producir internamente un producto o servicio o adquirirlo
de fuentes externas (outsourcing)?
Información Costos del suministro externo.
necesaria: Costos de la empresa que se evitarían con el suministro externo (economías
internas).
Uso que se daría a las instalaciones que quedarían ociosas, si es el caso.
Método: Se comparan los costos evitables de fabricar internamente con los costos de
desembolso de comprar externamente.
Se adicionan los ingresos y costos de desembolso originados en el uso que
se va a dar a las instalaciones que serían liberadas en caso de comprar
externamente.
Se elije la alternativa que muestre el menor costo neto (relevante).
Previsiones: Tenga presente que en las decisiones de fabricar o comprar influyen otros
factores aparte del costo, como son lo estratégico del proceso, el marco
legal, la calidad requerida, confiabilidad del proveedor, tiempo de entrega y
garantías y la limitación de tiempo para atender tareas prioritarias.
En este tipo de decisiones debe prestarse especial atención a los ingresos y
gastos relevantes derivados del uso de las instalaciones que quedarían
ociosas en caso de comprar externamente.
Recuerde que todo costo de desembolso que se pueda evitar o que se deba
adicionar en el futuro es relevante.

Ejercicio 3:
La compañía XYZ fabrica electrodomésticos. Los costos de 20.000 unidades del componente
No. 73 se muestran a continuación:
Concepto Costo Total Costo Unitario
Materiales directos 20.000 1
Mano de obra directa 80.000 4
Costos indirectos variables 40.000 2
Costos indirectos fijos 80.000 4
Total 220.000 11
Una pequeña fábrica de partes eléctricas ofreció vender a XYZ el mismo componente a $10 la
unidad. De los costos indirectos fijos, se considera que $20.000 (salario del supervisor) se
podrían evitar si se compra el componente. Los demás costos fijos permanecerían igual. Con
respecto a la capacidad que quedaría ociosa en caso de concretar la compra externa, se están
considerando varias opciones: 1) no utilizarla, 2) realizar otra actividad de manufactura que
aportaría utilidades netas por $55.000 o 3) alquilar las instalaciones por $35.000 netos.
¿Conviene comprar el componente externamente o fabricarlo en la planta propia? En caso de
comprar externamente, ¿Cuál es el mejor uso alternativo de las instalaciones liberadas?
Utilizando el análisis diferencial se puede comparar la opción de seguir fabricando
internamente el componente versus comprarlo externamente y no utilizar las instalaciones
ociosas:
Concepto
Costo Total
Fabricar
Costo Unit.
Fabricar
Costo Total
Comprar
Costo Unit.
Comprar
Materiales directos 20.000 1
Mano de obra directa 80.000 4
Costos indirectos variables 40.000 2
Costos indirectos fijos
evitables
20.000 1
Total costos relevantes 160.000 8 200.000 10
Diferencia a favor de fabricar 40.000 2

Se puede utilizar el análisis de costos relevantes, para identificar y cuantificar (en miles) los
resultados de las cuatro alternativas identificadas:
Concepto
Opción 1
Fabricar el
componente
No. 73
Opción 2
Comprar y no
usar las
instalaciones
Opción 3
Comprar y
rentar las
Instalaciones
Opción 4
Comprar y
Fabricar otros
productos
Ingresos por renta 0 0 35 0
Contribución de otros
productos
0 0 0 55
Obtención de partes (160) (200) (200) (200)
Costos netos relevantes (160) (200) (165) (145)
Diferenciarespectoala opción
de menor costo
15 55 20 0
El cuadro anterior indica que la mejor opción (la de menor costo neto relevante) es la No. 4,
que consiste en comprar el componente y usar las instalaciones para fabricar otros productos.
La comprensión de estos mecanismos es muy importante para las Pymes, ya que permite
armar soluciones y planteamiento que demuestren el beneficio económico de una eventual
compra externa de productos, componentes o servicios. Al mismo tiempo, sirve para evaluar
si a una Pyme le convienen comprar externamente algún producto, componente o servicio
que requiera.

Capítulo 8: Decisión de entregar el producto en el punto actual o
procesar una etapa más o una menos

Con frecuencia la empresa enfrenta la decisión de entregar sus productos o servicios en punto
determinado de la cadena de valor, o procesarlo una o varias etapas de más o de menos.
Nuevamente, es necesario un análisis económico de las alternativas, así como la consideración
de si se tienen ventajas competitivas en la etapa de la cadena de valor bajo análisis.
Decisión: ¿Se debe vender el producto en el punto actual o conviene continuar el
proceso?
Información: Valor total de venta por producto en el punto de necesaria separación.
Valor total de venta por producto después del procesamiento adicional.
Costo total de desembolso (relevante) del procesamiento adicional (por
producto).
Método: Se determina el ingreso adicional originado en continuar procesando el
producto (diferencia entre el valor de venta después del procesamiento
adicional y el valor de venta en el punto de separación).
Se restan los costos de desembolso (relevantes) que requiere el
procesamiento adicional.
Si por no continuar procesando el producto se origina capacidad ociosa, se
procede a adicionar los ingresos y costos de desembolso originados en el
uso que se va a dar a las instalaciones liberadas.
Previsiones: Los costos acumulados hasta el punto de separación (costos comunes) son
irrelevantes, pues están incurridos y no cambian de una alternativa a otra.
El análisis de vender o continuar el proceso puede aplicarse también
aunque no se trate de una situación productos conjuntos.
Este método también se aplica para analizar la conveniencia de procesar
una etapa menos.
El análisis de totales puede ocultar diferencias individuales significativas
entre productos.
¿El procesamiento adicional requiere invertir en capacitación?
¿Cómo podría afectarse la relación con el actual comprador del producto?

Ejercicio 4:
La compañía Zión, S. A. fabrica tres productos, X, Y y Z, los cuales procesa conjuntamente.
Cada coproducto, como también se les llama, se puede vender en el punto de separación o
continuar procesándose. El proceso adicional no requiere de nuevas instalaciones ni de costos
fijos adicionales. Los costos del procesamiento después de la separación son todos costos de
desembolso variables.
El costo anual del procesamiento conjunto es de $60.000 y se asigna a los productos en
función del volumen físico. Algunas compañías prefieren asignarlo en función del valor de
ventas y restarle cualquier ingreso secundario originado en los subproductos.
Los valores de ventas y costos que están disponibles para analizar la situación son los
siguientes:
Producto
Unidades
producidas
Valor de venta al
separarse
Valor de venta con
proceso adicional
Costo del proceso
adicional
X 6.000 25.000 42.000 9.000
Y 4.000 41.000 45.000 7.000
Z 2.000 24.000 32.000 8.000
Total 12.000 90.000 119.000 24.000
Presente un análisis que permita determinar cuáles productos conviene continuar procesando
y cuáles no. Complementariamente, considere algunos factores no cuantitativos que puedan
incidir en la decisión.

Utilizando el análisis diferencial se puede comparar la opción de seguir procesando los
productos o venderlos en el punto de separación:
Concepto
Vender en punto
actual
Proceso adicional Diferencia
Ventas de X 25.000 42.000 17.000
Ventas de Y 41.000 45.000 4.000
Ventas de Z 24.000 32.000 8.000
Total ventas 90.000 119.000 29.000
Costos adicionales de X 0 9.000 9.000
Costos adicionales de Y 0 7.000 7.000
Costos adicionales de Z 0 8.000 8.000
Total costos de proces. adic. 0 24.000 24.000
Costos conjuntos 60.000 60.000 0
Utilidad 30.000 35.000 5.000
El cuadro anterior muestra que el procesamiento adicional incrementaría las utilidades en
$5.000. Sin embargo los grandes totales pueden resultar engañosos. ¿Qué pasaría si se
analiza el asunto considerando los ingresos y costos relevantes por producto individual?
Concepto Producto X Producto Y Producto Z
Valorde ventadespuésdel
procesamientoadicional
42.000 45.000 32.000
Valorde ventaantesdel
procesamientoadicional
25.000 41.000 24.000
Ventasincrementales (relevantes) 17.000 4.000 8.000
Costosincrementales(relevantes) 9.000 7.000 8.000
Contribuciónalasutilidades 8.000 (3.000) 0
El cuadro anterior indica que, aunque en total el procesamiento adicional beneficia a la firma,
no es conveniente aplicarlo en todos los casos. En efecto, el análisis de la situación individual
de los productos revela que solo conviene continuar procesando el producto X, lo que
permitiría obtener una utilidad adicional de $8.000.

Capítulo 9: Decisión de eliminar o adicionar productos, líneas,
departamentos o zonas de venta

Con frecuencia existen productos, líneas, departamentos o zonas de venta de dudosa
rentabilidad, cuya viabilidad debe evaluarse. Por otra parte, pueden existir oportunidades de
incursionar en nuevos productos, servicios o zonas, por lo que es necesario evaluar la
conveniencia económica y estratégica de cada alternativa disponible.
Decisión: ¿Se debe eliminar o adicionar un producto, línea, departamento, o zona?
Información Ventas del segmento objeto de análisis.
Necesaria: Costos y gastos variables del segmento.
Costos y gastos fijos del segmento (evitables e inevitables).
Costos y gastos fijos comunes a los segmentos relacionados.
Método: Se determina el ingreso generado por el segmento.
Se restan los costos y gastos variables del segmento, para obtener el margen de
contribución.
Se restan los costos fijos que realmente podrían evitarse al eliminar el
segmento, para obtener el margen de segmento.
Si el margen del segmento es positivo, no se debe eliminar, pues aporta una
contribución positiva a los costos fijos y las utilidades.
Si las instalaciones liberadas cuentan con un uso alternativo que aporte un
mayor margen que el segmento analizado, se debe tomar la nueva alternativa.
Este método también se aplica para analizar la conveniencia de agregar un
segmento.
Previsiones: Los costos fijos inevitables (asignados o no) son irrelevantes, pues están
incurridos y no cambian de una alternativa a otra.
Si eliminar un segmento libera instalaciones o equipos que pueden generar
ingreso (alquiler, u otro uso productivo), el efecto positivo del uso alternativo
debe incluirse en el análisis.
Algunos costos que parecen evitables, podrían no serlo en realidad.
La mezcla de información relevante e irrelevante puede ocultar la contribución
neta positiva de un segmento.
La política de asignación de gastos indirectos puede ocultar las pérdidas de un
segmento.

Ejercicio 5:
CR Componentes –CRC- produce una línea conformada por los artículos A, B y C. Los
administradores de la firma están revisando el estado de resultados, correspondiente al
promedio mensual del tercer trimestre del año 2011. En vista de que el producto C muestra
una pérdida de $165 mil, están considerando eliminarlo, a fin de incrementar el resultado
económico de la firma en ese monto. El estado de resultados (en miles de dólares) es el
siguiente (Barfield):
Concepto A B C Total
Ventas 8.000 9.800 3.000 20.800
Total gastosvariables 5.400 5.700 2.200 13.300
Margen de contribución 2.600 4.100 800 7.500
Gastos fijos:
Gastosfijosevitables 1.200 3.000 450 4.650
Gastosfijosinevitables 600 420 300 1.320
Gastosfijoscomunes 300 280 215 795
Total gastosfijos 2.100 3.700 965 6.765
Utilidad 500 400 (165) 735
Se requiere presentar un análisis de los resultados que obtendría esta firma si eliminara el
producto C. Presente la situación total, antes de eliminar la línea y después de eliminarla
(análisis “antes y después” o “con y sin”). Presente un análisis diferencial del efecto de la
posible eliminación del producto C. ¿Qué aspectos importantes podría aportar al análisis el
personal de ventas? ¿Esta es una decisión financiera, mercadológica, operativa o estratégica?

El cuadro siguiente presenta el efecto de eliminar el producto C, bajo un enfoque de resultado
total, es decir antes de redistribuir los costos fijos actualmente asignados al producto que se
eliminaría, entre los dos productos que se continuarían fabricando.
Concepto A B C Total
Ventas 8.000 9.800 17.800
Total gastosvariables 5.400 5.700 11.100
Gastos fijos:
Gastosfijosevitables 1.200 3.000 4.200
Gastosfijosinevitables 600 420 300 1.320
Gastosfijoscomunes 300 280 215 795
Total gastosfijos 2.100 3.700 515 6.315
Utilidad 500 400 (515) 385
El resultado de eliminar el producto C es reducir la utilidad de $735 mil a $385 mil (47,6%). La
diferencia, de $350 mil, se debe a la pérdida de la contribución aportada por este producto, la
cual se determina restando de las ventas los gastos variables y los costos fijos evitables (3.000
menos 2.200 menos 450). Los costos fijos del producto C que son inevitables y los costos fijos
comunes que se le asignaban, deben redistribuirse entre los dos productos sobrevivientes, ya
que permanecen en la estructura de costos consolidada. El análisis en formato diferencial se
presenta a continuación.
Concepto Con Producto C Sin Producto C Diferencia
Ventas 20.800 17.800 3.000
Total gastosvariables 13.300 11.100 2.200
Margen de contribución 7.500 6.700 800
Gastos fijos:
Gastosfijosevitables 4.650 4.200 450
Gastosfijosinevitables 1.320 1.320 0
Gastosfijoscomunes 795 795 0
Total gastosfijos 6.765 6.315 450
Utilidad 735 385 350

El análisis diferencial del tipo “con y sin” indica que el margen de contribución positivo de
$800 mil aportado por el producto C se perdería al eliminarlo. Después de restarle los costos
fijos evitables por $450 mil se sacrificaría una utilidad de $350 mil. En resumen, de la utilidad
actual de $750 mil se pasa a una utilidad de $385 mil, debido a la pérdida la contribución neta
de $350 mil aportada por el producto C.
El personal de ventas podría opinar que es importante mantener una línea de productos
completa o, al menos, suficientemente amplia, a fin de evitar la pérdida de clientes que no
desean fraccionar demasiado sus compras. Incluso, en el caso de que una línea muestre un
margen neto negativo, la gente de ventas podría en ciertas circunstancias desear conservarla,
a fin de poder ofrecer líneas o soluciones completas. En este último caso, la pérdida
conscientemente asumida en una línea sería una especie de gasto de ventas de las demás.
Es importante considerar que en este tipo de decisión confluyen las dimensiones financiera,
mercadológica, operativa y estratégica. Se requiere no solo un análisis coyuntural y de corto
plazo, sino una visión del rumbo estratégico a largo plazo. Las decisiones financieras,
mercadológicas y operativas siempre deben ser consistentes y estar alineadas con el
planteamiento estratégico de largo plazo.

Capítulo 10: Asignación óptima de un recurso restringido

Es usual que la administración de una empresa, especialmente en Pymes, deba
lidiar con la escasez o restricción en el uso de un recurso. En esta situación debe
elegir como asignar este recurso escaso entre las diferentes alternativas a su
alcance. El recurso escaso puede variar de un caso a otro, pero la decisión es la
misma: ¿Cómo asignarlo al mejor uso posible?
Decisión: ¿Cuál es la asignación óptima de un recurso restringido o factor limitante?
Información Ventas por línea de producto o servicio.
Necesaria: Costos y gastos variables por línea.
Demanda máxima esperada por línea.
Tasa de consumo del recurso escaso por unidad de producto o servicio.
Nivel disponible del recurso escaso.
Método: Se determina si existe o no un recurso que impida satisfacer la totalidad de la
demanda esperada.
Se determina el precio de venta unitario por línea de producto o servicio.
Se restan los costos y gastos variables unitarios de cada línea, para obtener el
margen de contribución por unidad.
Se divide el margen de contribución unitario entre la tasa de consumo del
recurso escaso por unidad de producto o servicio, a fin de obtener el margen de
contribución por unidad de recurso escaso.
Si hay varios recursos escasos (insuficientes para atender la demanda total), se
empieza asignando el más restringido.
Se asigna la capacidad disponible del recurso más escaso en primer lugar al
producto o servicio con mayor margen de contribución por unidad de recurso
escaso, hasta completar la cuota de ventas esperada para esa línea.
El remante de recurso escaso se asigna a la línea que muestra el segundo mejor
margen de contribución por unidad de recurso escaso y así sucesivamente
hasta agotar la capacidad disponible de recurso escaso.

Previsiones: La demanda por línea es estimada y cambia con el tiempo.
La tasa de consumo del recurso escaso por unidad de producto o servicio puede
variar debido a la calidad del insumo, cambios tecnológicos, capacitación y otras
causas.
La capacidad disponible del recurso escaso puede modificarse mediante
contratos con proveedores, una mejor programación, ampliación o
modernización de instalaciones, incorporación de nuevos turnos y rediseño del
producto o servicio.
El incremento de la disponibilidad de un recurso escaso, podría convertir otro
recurso en el nuevo factor limitante, cuya contribución debe optimizarse.
Deben considerarse las repercusiones mercadológicas de rechazar parcial o
totalmente los pedidos de ciertos clientes.

Ejercicio 6:
La compañía Dasha, S.A. produce tres productos A, B y C. Existen dos recursos muy
importantes que intervienen en la producción de los tres productos, las horas máquina – HM y
las horas de mano de obra directa – HMOD. La principal información económica relacionada
con la firma se resume a continuación (Ramírez).
Concepto Producto A Producto B Producto C
Preciode venta 300 500 900
Costos:
Materiales 100 150 350
MOD fija 60 90 120
GIF variables 30 50 100
GIF fijos 60 120 180
Total costosde fabricación 250 410 750
Gastos variablesadm.yventas 10 15 20
Horas máquinarequeridasporunidad 1 h 2 h 3 h
Horas MOD requeridasporunidad 2 h 3 h 4 h
Demandamáximaproductoterminado 4.000 unds 6.000 unds 2.000 unds
Cifrascomplementarias:
Costosde MOD fija:$1.200.000
Capacidadenhoras de MOD: 40.000 horas
Tasa por hora de MOD: $1.200.000/40.000 h = $30
Gastos indirectosde fabricaciónfijos:$1.200.000
Capacidadinstalada:20.000 horas máquina
Tasa por hora máquina $1.200.000/20.000 h = $60
Gastos fijosadministración yventas:$400.000
Se solicita establecer si existen o no uno o varios recursos escasos (factor limitante) para
atender la demanda esperada. Si existe un recurso insuficiente, es necesario estimar la mejor
manera de asignarlo a la producción de A, B y C, de forma que se obtenga mayor utilidad
posible.

El primer paso consiste en establecer si existe o no un recurso insuficiente. El cuadro siguiente
muestra la situación de Dasha, S.A.
Concepto Producto A Producto B Producto C Total
Demanda máxima producto terminado 4,000 6,000 2,000
Horas máquina requeridas por unidad 1 2 3
Total Horas máquina requeridas 4,000 12,000 6,000 22,000
Total horas máquina disponibles 20,000
Faltante HM para atender demanda total 2,000
Horas MOD requeridas por unidad 2 3 4
Total horas MOD requeridas 8,000 18,000 8,000 34,000
Total horas de HMOD disponibles 40,000
Exceso de horas de MOD disponibles 6,000
Se observa que existe un solo un recurso escaso, las horas máquina. Hay un faltante de 2.000
horas máquina para satisfacer la totalidad de la demanda. Para asignar las HM de manera
óptima se requiere identificar el margen de contribución por unidad de producto terminado y,
seguidamente, el margen de contribución por unidad de recurso escaso, es decir por HM.
Luego se asignan las HM al producto de mayor contribución por hora, hasta completar su
demanda. Seguidamente se asignan HM al producto con el segundo margen de contribución
por hora, y así sucesivamente hasta agotar las HM disponibles.
El cuadro siguiente muestra el procedimiento descrito.

Concepto Producto A Producto B Producto C
Precio de venta 300 500 900
Costos variables:
Materiales 100 150 350
GIF variables 30 50 100
Total costos variables 130 200 450
Margen de contribución deproducción 170 300 450
Gastos variables adm.y ventas 10 15 20
Margen contribución por und. producto 160 285 430
Horas máquina requeridas por unidad 1 2 3
Margen contribución por hora máquina 160.00 142.50 143.33
Demanda máxima producto terminado 4,000 6,000 2,000
Total horas máquina requeridas 4,000 12,000 6,000
Asignación óptima 20.000 horas máquina:
Prioridad 1 4,000
Prioridad 2 6,000
Prioridad 3 10,000
Mezcla de producción óptima 4,000 5,000 2,000
Seguidamente se presenta un estado de resultados de Dasha, S. A., en formato de
contribución, mostrando el efecto de la asignación de las HM a los productos A, B y C, según
se calculó en el cuadro anterior.

Concepto Producto A Producto B Producto C Total
Ventas 1,200,000 2,500,000 1,800,000 5,500,000
Costos variables:
Materiales 400,000 750,000 700,000 1,850,000
GIF variables 120,000 250,000 200,000 570,000
Total costos variables 520,000 1,000,000 900,000 2,420,000
Margen de contribución deproducción 680,000 1,500,000 900,000 3,080,000
Gastos variables adm.y ventas 40,000 75,000 40,000 155,000
Margen contribución 640,000 1,425,000 860,000 2,925,000
Costos fijos:
Mano de obra directa 1,200,000
Gastos indirectos defabricación fijos 1,200,000
Gastos fijos adm.y ventas 400,000
Utilidad deoperación 125,000
Otras combinaciones de HM dentro del límite actual de 20.000 horas producirían una utilidad
inferior a $125.000. Este programa implica dejar de vender 1.000 unidades del producto B. Si
se pudiera contar con 2.000 HM adicionales –cetiris paribus-, se obtendría un margen de
contribución y una utilidad de operación adicional de $285 mil (1.000 unidades por $285 de
margen de contribución unitario). Recuerde que la mezcla de ventas identificada permite
cubrir la totalidad de los costos fijos y generar un resultado neto positivo. Así, la contribución
neta adicional producto de una mayor venta de B incrementa directamente la utilidad.
¿Cómo enfocaría la solución al problema si el producto B y el C son adquiridos por clientes
diferentes, pero el segmento del producto B tiene un potencial de crecimiento a largo plazo
mucho mayor que C? ¿Se podría considerar el arriendo de maquinaria adicional?

Capítulo 11: Análisis de costos, volumen y utilidad

11.1 Concepto de CVU
El análisis de costos, volúmenes y utilidades -CVU-, también conocido como punto de
equilibrio –PE-, es una técnica que permite realizar un análisis básico de riesgos operativos.
Relaciona los costos fijos y variables, con los precios y volúmenes de venta esperados. Uno de
los principales propósitos consiste en determinar el nivel de ventas que permite lograr el
punto de equilibrio, en el cual los ingresos totales son iguales a los costos totales. Por debajo
de ese volumen se enfrentarían pérdidas y por encima se generarían ganancias. El gráfico
siguiente ilustra el concepto:
11.2 Usos del CVU
La empresas industriales, comerciales o de servicios, las entidades privadas sin fines de lucro y
las instituciones públicas pueden beneficiarse de varias formas mediante el uso del CVU. Entre
los usos posibles del CVU se tienen los siguientes (Bernstein y Welsch):
1. Comprender las estructuras de costos.
2. Apoyar decisiones relativas a la fijación de precios.
3. Controlar los niveles de gastos.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Costo fijo 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000 50000
Costo variable 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 100000
Costo total 50000 60000 70000 80000 90000 100000 110000 120000 130000 140000 150000
Ventas 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 180000 200000
0
50000
100000
150000
200000
USA$
Punto de Equilibrio

4. Proyectar los beneficios esperados.
5. Evaluar el impacto de una posible ampliación de instalaciones.
6. Evaluar la conveniencia de introducir un nuevo producto, eliminar uno existente o
modificar la actual mezcla de ventas.
7. Evaluar las repercusiones económicas de un proceso de transformación tecnológica.
8. Considerar los efectos posibles de diversos escenarios competitivos.
9. Determinar el punto de equilibrio y el margen de seguridad.
10. Evaluar el impacto en las utilidades de determinados departamentos, regiones o
líneas de productos.
11.3 Supuestos
Algunos supuestos se implícitos en el análisis CVU son los siguientes (Welsch):
1. Los costos de una entidad económica en general pueden dividirse clasificarse
adecuadamente como costos fijos y variables.
2. Existe una escala relevante dentro de la cual tienen validez las estructuras de costos
identificadas.
3. El precio de venta permanece constante dentro del rango relevante.
4. La compañía fabrica y/o vende un solo producto o servicio. Si existen productos o
servicios múltiples, se asume una mezcla de ventas constante.
5. Las políticas operativas no cambiarán sensiblemente a corto plazo.
6. El nivel general de precios se mantendrá estable a corto plazo.
7. El inventario es constante o sufrirá tan solo pequeñas variaciones.
8. El nivel de eficiencia y productividad no variará considerablemente a corto plazo.
Estos supuestos, que no siempre se cumplen al pie de la letra, se aceptan generalmente con
el fin de simplificar el uso de la técnica de CVU y reducir el tiempo que se utiliza en el
desarrollo de los cálculos. Aunque en la mayoría de los casos se pueden obtener resultados
válidos a partir del análisis CVU basado en los supuestos descritos, existen situaciones

especiales que requieren una elaboración o refinamiento adicional. o el desarrollo de
supuestos especiales.
11.4 Cuantificación del CVU
Al utilizar la técnica de CVU, con frecuencia se pone un énfasis excesivo en el análisis del
punto de equilibrio. Como se dijo, el PE es aquel nivel de volumen de ventas en que los
ingresos totales son iguales a los costos totales, por lo que la utilidad es cero.
El PE es una referencia importante y muy útil en la planificación financiera de la empresa.
Pero es claro que una firma sana buscará operar a niveles superiores al punto en que no
gana ni pierde. En todo caso, una situación contable de cero ganancias implica que la
empresa incurre en una pérdida que está implícita en el costo de oportunidad de la inversión
realizada.
Cuando se utiliza el concepto de CVU para realizar el análisis del punto de equilibrio, se
procede a determinar a que volumen el margen de contribución total es igual a los costos
fijos totales, de manera que no se obtendrían utilidades ni pérdidas:
Si UT = 0 ---> IT= CFT + CVT ---> IT- CVT = CFT ---> MCT = CFT
El punto de equilibrio se puede determinar en unidades físicas, como sigue:
IT = CVT + CFT ---> P * X = CVU * X + CFT --->
P * X - CVU * X = CFT ---> X * (P-CVU) = CFT ---> X = CFT / (P-CVU)
Considere la siguiente situación a modo de ilustración (Bernstein):
Situación 1: Un estudiante emprendedor ve la oportunidad de vender calculadoras de bolsillo
en una convención de analistas financieros que se va a celebrar en la ciudad donde vive. Se
informa de que debe pagar al Comité Organizador $10 por concepto de permiso de venta y
$140 por alquiler del local. Las calculadoras le costarían $3 cada una y puede devolver las
que no venda. El precio de venta es $8. ¿Cuántas unidades debe vender para no perder?
Punto de equilibrio en unidades = PEu = CFT / (P-CVU) = CFT / MCU

PEu = ($10 + $140) / ($8 - $3) = $150 / $5 = 30 unidades
El margen de contribución por unidad (MCU) es de $5. Observe que el costo variable ($3)
representa el 37,5% del precio previsto ($8). El 62,5% restante, representa el porcentaje de
contribución a los costos fijos y las utilidades, también llamado razón de margen de
contribución (RMC). El PE en unidades monetarias (PE$) puede obtenerse multiplicando el PE
unidades físicas por el precio por unidad:
PE$ = PEu * P
30 unidades x $8 = $240 de ventas
El PE$ se puede determinar directamente mediante la siguiente fórmula:
PE$ = CFT / RMC
$150 / 0,625 = $240 de ventas
Si se cuenta con el PE$, se puede obtener el PEu dividiendo el PE$ entre el precio unitario:
PEu = PE$ / P
$240 / $8 = 30 unidades
El análisis del CVU se puede utilizar para planear el volumen de ventas que debe alcanzarse
con el fin de obtener un nivel de utilidad deseada (ITUD). El ejemplo del estudiante servirá
para ilustrar esta explicación del CVU.
Situación 2: Nuestro estudiante ha decidido que, para que el negocio valga la pena, debe
obtener un beneficio neto mínimo de $400. ¿Cuántas calculadoras debe vender para alcanzar
esa meta de utilidades? Veamos:
ITUD = CFT + CVT + UT ---> P * X = CFT + (CVU * X) + UT --->
X (P - CVU) = CFT + UT --->
X = CFT + UT / (P - CVU)

X = ($150 + $400) / ($8 - $3) = $550 / $5 = 110 unidades
110 unidades * precio unitario de $8 = $880
Situación 3: El estudiante recibe una propuesta del Comité Organizador en el sentido de que
le cobrará solo la mitad del alquiler del local ($70 en lugar de $140) a cambio de que se
imprima en cada calculadora el logotipo de la Asociación Nacional de Analistas. Este cambio
aumentaría el costo variable unitario de $3 a $4. ¿Cuál es el nuevo punto de equilibrio?
¿Cuánto deberá vender para lograr la meta de $400 de utilidades? ¿En qué nivel de ventas la
utilidad sería igual a la obtenida si no se acepta la oferta del Comité?
¿Cuál es el nuevo punto de equilibrio?
PEu = X = CFT / (P-CVU) =
($10 + $70) / ($8 - $4) = $80 / $4 = 20 unidades
PE$ = 20 unds. * $8 = $160
Como puede verse, el PE bajo de 30 a 20 unidades y de $240 a $160, por efecto de la
reducción de los costos fijos, a pesar de que el CVU aumentó de $3 a $4. Esto implica que los
riesgos de pérdida son menores en esta alternativa.
¿Cuánto deberá vender para lograr la meta de $400 de utilidades?
Seguidamente se determinarán las ventas necesarias para alcanzar la meta de utilidades:
X = CFT + UT / (P - CVU)
X = ($80 + $400) / ($8 - $4) = $480 / $4 = 120 unidades
120 unidades * precio unitario de $8 = $960
La meta de ventas para alcanzar una utilidad de $400, pasa de 110 a 120 unidades y de $880
a $960, en razón del impacto mayor que tiene el incremento en el CVU. Observe la
comparación de ambas opciones:

Concepto Opción 1 Opción 2 Diferencia
Ventas (110 u, 120 u) $880 $960 +80
Costo variable total 330 480 -150
Margen de contribución 550 480 -70
Costo fijo total 150 80 +70
Utilidad neta $400 $400 0
El peso del incremento en el costo variable anula la ventaja del aumento de $80 en las
ventas.
¿En qué nivel de ventas la utilidad sería igual a la obtenida si no se acepta la oferta del
Comité?
UT1 = UT2 ---> IT1 - CVT1 - CFT1 = IT2 - CVT2 - CFT2 --->
(P*X) - (CVU1 * X) - CFT1 = (P * X) - (CVU2 * X) - CFT2 --->
(CVU1 * X) + CFT1 = (CVU2 * X) + CFT2 --->
3X + $150 = 4X + $80 --->
4X - 3X = $150 - $80 ---> X = 70 unidades o $560
Los estados de resultados en formato de contribución serían como sigue:
Concepto Opción 1 Opción 2
Ventas (70 unidades) $560 $560
Costo variable total 210 280
Margen de contribución 350 280
Costo fijo total 150 80
Utilidad neta $200 $200

11.5 Margen de seguridad
El margen de seguridad es la diferencia entre las ventas actuales y el punto de equilibrio
actual de una firma Desde el punto de vista de planificación financiera, el margen de
seguridad es la diferencia entre el volumen planeado y el volumen de equilibrio. Puede
expresarse en términos absolutos o porcentuales. Es un indicador de riesgo que señala en
que medida pueden las ventas reales ser inferiores sin llegar a incurrir en pérdidas. El asunto
se ilustra con los datos de las compañías A y B.
Concepto Compañía A Compañía B
Ventas planeadas $100.000 $100.000
Costo variable total planeado 70.000 20.000
Costo fijo total planeado 20.000 70.000
Utilidad Planeada 10.000 10.000
Punto de equilibrio $87.500 $66.667
Las empresas A y B tienen el mismo nivel de ventas, costo total y utilidad planeada. No
obstante, difieren considerablemente en la estructura de los costos fijos y variables. El
margen de seguridad de cada una se muestra a continuación:
Concepto Compañía A Compañía B
Ventas planeadas $100.000 $100.000
Punto de equilibrio 87.500 66.667
Margen de seguridad absoluto $12.500 $33.333
Margen de seguridad relativo 12,5% 33,3%
Si las ventas reales de A fueran menores que las planeadas en más del 12,5%, A empezaría a
perder. Si las ventas de B disminuyeran, por ejemplo, en 20%, aún mostraría utilidades. El
cuadro anterior muestra que la empresa A está en una posición más riesgosa que B, debido a
que su estructura de costos incluye una proporción mucho mayor de costos fijos.

Capítulo 12: Influencia de factores subjetivos y no cuantificables

Aunque el análisis numérico es indispensable en una gran parte de las decisiones
administrativas, este hecho no debe opacar la importancia de los factores no cuantificables e
incluso subjetivos. Por ejemplo, numerosas empresas acostumbran prestar mucha atención a
la opinión de un vendedor experimentado, cuando se están presupuestando las ventas del
próximo año. Se trata de una opinión, no de un estudio técnico, pero tiene gran valor por la
credibilidad de la fuente. Tenga presente que subjetivo no es sinónimo de arbitrario.
Decisiones relacionadas con la publicidad, la calidad de un producto, la inversión en
remodelaciones y otras por el estilo están con frecuencia influidas por variables no
cuantificables o elementos subjetivos, tales como los valores y preferencias de la
Administración. Aún decisiones críticas como la adopción de estrategias genéricas no escapan
a estas influencias. En suma, en la vida real difícilmente se encontraran procesos de decisión
puramente racionales.
La experiencia, educación recibida, antecedentes culturales y familiares y otros factores
personales influyen considerablemente en la percepción y valoración de las alternativas de
decisión. No es extraño que un empresario desee continuar la producción de un artículo no
rentable debido a que fue un producto insignia, o permitió en el pasado la consolidación de la
empresa o simplemente se ha identificado emocionalmente con la criatura.
Un ejemplo ilustra hasta donde las preferencias personales pueden influenciar la toma de
decisiones. Un empresario muy identificado personalmente con cierta música clásica
destinada a una élite muy selecta, se negó por años a vender una emisora de su propiedad
especializada en ese segmento de las preferencias musicales, a pesar de que el negocio le
reportaba considerables pérdidas. Los anunciantes consideraban que el mercado de la
emisora era demasiado pequeño como para pautar. El hombre escuchó y desestimó los
consejos de asesores, familiares y empleados. Solo accedió a vender, y a regañadientes,
cuando el conjunto del grupo empresarial familiar enfrentó una grave crisis financiera.
Es importante también destacar que con mucha frecuencia el comportamiento administrativo
se orienta a decisiones satisfacientes en vez de optimizantes. Este hecho hace que no siempre
los números manden y que se observe cierto conformismo en algunas empresas.
La Administración puede sentirse presionada a tomar medidas de corto plazo que perjudican a
los accionistas cuando la mejor decisión para la firma tiene efectos negativos en las utilidades

del período. Una fuerte inversión que incrementa los cargos por depreciación, o un aumento
salarial justo, pueden postergarse o rechazarse para no perjudicar las utilidades de corto plazo
y, de paso, su bonificación anual. Estas situaciones son parte de los denominados problemas
de agencia.
Acciones tales como la compra de materiales de baja calidad, eliminación de partidas para
capacitación y reducción de los programas de mantenimiento, pueden mejorar
engañosamente las utilidades de corto plazo y favorecer las bonificaciones de la Gerencia. No
obstante, estas acciones perjudican la relación con los clientes, los intereses de los accionistas
y trabajadores y el futuro de la empresa en general.
El estilo precipitado o reposado, analítico o intuitivo, participativo o centralizador, la
percepción del tiempo disponible, la escases de información, la formación y experiencia del
tomador de decisiones, el esquema de incentivos vigente, constituyen algunos ejemplos de
factores que pueden afectar considerablemente el proceso de toma de decisiones.

Capítulo 13: Errores frecuentes en la gestión y análisis de costos

A pesar de todos los conceptos y técnicas con que contamos para auxiliar a la Administración
en su tarea de evaluar alternativas de acción y tomar decisiones, es conveniente recapitular
algunos de los errores más frecuentes en el análisis de costos.
1. Asumir el costo fijo unitario como constante.
2. Interpretar que el costo fijo total es invariable.
3. Asumir que el costo variable total es constante.
4. Omitir la consideración del rango relevante.
5. Definir precios considerando únicamente la adición de un margen deseado a los costos
del producto o servicio que se ofrece al mercado, sin considerar otros factores
relevantes.
6. Extrapolar mecánicamente al futuro las tendencias que muestran los costos históricos.
7. No estar consciente de la influencia de los aspectos cualitativos y subjetivos en la toma
de decisiones.
8. Considerar rentables y asignar recursos adicionales a productos o servicios subsidiados.
9. Conformarse con una utilidad total satisfactoria sin analizar que las cifras globales
pueden ocultar distorsiones e ineficiencias.
10. Considerar los costos pasados como si fueran relevantes para las decisiones futuras.
11. Omitir la distinción entre los costos que requieren desembolsos y los que no.
12. Conformarse con recuperar únicamente los costos variables o los costos de operación
que requieren desembolsos de efectivo. Esta práctica no es viable a largo plazo.
13. Desarrollar sistemas de costos "privados" o extra contables para suplir las deficiencias
del sistema oficial, sin considerar el rediseño del mismo.
14. Limitarse a emitir reportes de costos, sin aportar el análisis y las recomendaciones
pertinentes.

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