Fundamentos-de-MS-Project.pdf

Fundamentos
de MS Project 2019
Ing. Gino Parravidino Jacobo, PMP®, Microsoft® Project Specialist

Temario:
1. Gestión de proyectos y MS Project
2. El entorno y la configuración inicial de Project
3. El calendario base del proyecto
4. La EDT del proyecto
5. Creación de una EDT en WBS Schedule Pro
6. Integrar WBS Schedule Pro y MS Project
7. Tipos de tareas en Project
8. Secuenciamiento de tareas
9. Diagrama de red del proyecto
10. Recursos de un proyecto
11. Restricciones de tareas
12. Asignaciones de recursos a las tareas
13. Ruta Crítica del proyecto
14. Nivelación del cronograma
15. Tipos de costos del proyecto
16. Ingreso de costos fijos de recursos
17. Valorizado del proyecto
18. Curva S del costo del proyecto
19. Línea Base del proyecto
20. Seguimiento de la ejecución (1)
21. Porcentaje planificado de avance del proyecto
22. Valor Ganado del proyecto
23. Valor Ganado en Project
24. Actualización de Línea Base y Análisis de Variación
25. Filtros y grupos
26. Vistas y Tablas
27. Campos personalizados
28. Creación de informes y dashboards básicos en Project
29. Creación de informes visuales
30. Formatos de texto y diagrama de Gantt
31. Opciones de impresión y creación de archivos .pdf
32. Equivalencias para exportación de datos
33. Introducción a proyectos múltiples
34. Dependencias externas entre proyectos
35. Configuración de recursos compartidos
36. Uso de recursos compartidos

1. Gestión de proyectos y MS
Project

¿QUÉ ES UN PROYECTO?
 Según el Project Management Institute
(PMI®), un proyecto es:
 “Un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o
resultado único”*
*Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Sexta Edición, 2017, página 4

 Mueven la organización de un
estado a otro para lograr un
objetivo específico
Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Sexta Edición, 2017, figura 1-1, página 6
LOS PROYECTOS IMPULSAN UN CAMBIO

ALGUNAS DEFINICIONES CLAVES
▪ Dirección de proyectos (Project Management): Aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para generar entregables y satisfacer
requisitos
• Director de proyectos (Project Manager): La persona designada por la organización ejecutora para
liderar al equipo del proyecto responsable de alcanzar los objetivos del mismo.
• Equipo del proyecto: Conjunto de personas que hacen el trabajo del proyecto necesario para
alcanzar sus objetivos
• Sistema para entrega de valor: Conjunto de actividades estratégicas de negocio orientadas a
construir, mantener o mejorar una organización (portafolios, programas, proyectos, productos u
operaciones)
• Valor: El valor, importancia o utilidad de algo. La percepción de los valores depende de los
interesados

PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS
Los proyectos pueden ejecutarse
solos o ser parte de un programa o
portafolio
Fuente: Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Sexta Edición, 2017, figura 1-3, página 12

LAS RESTRICCIONES DE UN PROYECTO
*Pablo Lledó, El Director de Proyectos, – Sexta Edición, 2017, página 37-39

LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
49 procesos agrupados en:
10 Áreas de
Conocimiento
5 Grupos de
Procesos

LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
*Fuente: Pablo Lledó, El Director de Proyectos, – Sexta Edición, 2017, página 65

INTERACCCIÓN DE LO GRUPOS DE PROCESOS
Procesos de
Iniciación
Procesos de
Planificación
Procesos de
Seguimiento y
Control
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Cierre
Define y
autoriza un
proyecto o una
fase
Define y refina los
objetivos y las
acciones para
lograrlos.
Integra a personas
y recursos para
ejecutar el plan del
proyecto
Formaliza la aceptación
del resultado y termina el
proyecto o fase
Mide y supervisa
el avance para
identificar
variaciones y
poder tomar
acciones
correctivas

2. El entorno y la configuración
inicial de Project

¿QUÉ ES PROJECT 2019?
Es una aplicación de Microsoft®, parte de la suite
de Office®
Utilizada para planificar y gestionar proyectos a
nivel mundial, que permite:
• Planificar, monitorear, analizar y reportar el
progreso de uno o varios proyectos relacionados
entre sí
• A través de una estrategia de gestión de datos
inteligente para evitar abrumar al usuario,
facilitando el trabajo del Gerente de Proyectos
• Permite gestionar las actividades, recursos y
asignaciones de un proyecto
*Fuente: Cicala, Gus. Project Management Using Microsoft Project 2019: A Training and Reference Guide for Project Managers Using Standard, Professional,
Server, Web Application and Project Online for Office 365 (p. 40). Project Assistants Inc.. Edición de Kindle.
Proyecto
Tareas Recursos
Asignaciones

LO NUEVO EN PROJECT 2019*
Project 2019 es una versión revisada de Project 2016, que incluye nuevas características. Entre las más
importantes están:
Vincular tareas mediante un menú desplegable: La columna Predecesoras tiene un lista jerárquica de
tareas que facilita conectar tareas entre sí
Campo Nombre de Resumen de Tareas: Es un nuevo campo (columna) de sólo lectura que muestra la
información de la tarea resumen a la que pertenece cada tarea, ayudando a clarificar la estructura
del proyecto
Etiquetas en la Escala de Tiempo: Se pueden etiquetar las escalas de tiempo y mostrar directamente en
ellas el progreso de las tareas
Mejoras en la accesibilidad del programa: Mejoras en tecnologías de asistencia, compatibilidades de
teclado y contraste
Fuente; https://support.microsoft.com/es-es/office/novedades-en-project-2019-6be41c8a-c4b2-409a-9ef7-d250377ad3b7?ui=es-ES&rs=es-
ES&ad=ES&fromAR=1 (06/10/20)

VERSIONES DE PROJECT 2019 (escritorio)*
Project Estándar: Es la aplicación en su forma más básica para gestionar proyectos
Project Profesional: Incluye todas las funcionalidades de Project Estándar, más características
adicionales como el Organizador de Equipo o tareas inactivas. Recomendado para entornos
empresariales o trabajo junto con Project Server
Project Server: (Funciona en un servidor Windows Server) La versión de Project diseñada para PPM
(Project and Portfolio Management – Gestión de Proyectos y portafolios) incluye herramientas para la
selección, ejecución y el seguimiento de múltiples proyectos así como recursos compartidos utilizando
el soporte de SQL.
Este curso cubre las versiones de escritorio Estándar y Profesional
*Fuente: Carl Chatfield, Timothy Johnson, Microsoft Project 2016 Step by Step

LA INTERFAZ DE PROJECT
PESTAÑA
S
CINTA
ÁREA DE GRÁFICA
DE GANTT
ÁREA DE TABLA
BARRA DE ACCESO
RÁPIDO
ETIQUETA DE VISTA
BARRA DE ESTADO
¿QUÉ
DESEA
HACER?
ESCALA DE
TIEMPO
ATAJOS ZOOM

EL ENTORNO DE PROJECT
Backstage View (“Archivo”): Permite
acceder a las opciones principales de
gestión de archivos (Guardar, Guardar
como, Abrir, Cerrar, Nuevo, Imprimir,
Ver, Ayuda y editar información general
del proyecto. Asimismo permite acceder
a las Opciones de configuración (para
todo Project o un archivo específico)

EL ENTORNO DE PROJECT: OPCIONES
Opciones/ General: Permite configurar el tema de colores de Office, las vistas
predeterminadas y el formato de fecha:
Opciones / Mostrar: Permite configurar las opciones de moneda (ej. el símbolo S/. de
Perú), la cantidad de dígitos decimales (0-2), los indicadores y botones de opciones y la
visualización de la barra de entrada:
Opciones / Programación: Permite configurar las opciones de inicio de semana, las
horas laborables por día, el horario laboral, las horas por semana, los días por mes y
opciones predeterminadas de tareas, cálculos y acumulación de costos:
Opciones / Guardar: Permite configurar las opciones de formato predeterminado (por
defecto *.mpp de Project 2010-2019), ubicaciones de archivos, autoguardado y
ubicación de plantillas
Opciones/ Avanzado: Permite configurar opciones avanzadas relacionadas a tasas de
recursos, edición, duración de tareas y valor acumulado del proyecto:
Opciones / Centro de confianza: Permite configurar opciones de privacidad,
complementos y opciones de seguridad de macros

EL ENTORNO DE PROJECT: TIPOS DE ARCHIVOS
Project reconoce los siguientes formatos de archivos:
*.mpp o Project (archivos de Project 2010 – Project 2019)
*.mpp (archivos de Project 2007)
*.mpt (Plantilla o template de Project 2019)
Project 2019 puede leer sin problemas archivos de Project 2016, 2013, 2010,
2007 (lee archivos de versiones 2000 – 2003, pero no puede guardar archivos
en estos formatos). Tampoco permite utilizar los antiguos reportes tabulares o
características obsoletas de versiones anteriores a Project 2013
Project 2010 tendrá problemas para abrir archivos de Project 2013 - 2019,
aunque compartan el mismo formato

INFORMACIÓN INICIAL DEL PROYECTO
• Se utiliza para ingresar datos
generales del proyecto como
Título, nombre del Gerente de
Proyecto, organización
ejecutora, etc.
• Ir a menú Archivo
/Información/Información del
Proyecto/Propiedades
Avanzadas:

PROPIEDADES AVANZADAS
• Ir a la pestaña Resumen
• Ingresar el título
• Objetivo (asunto)
• Gerente de Proyecto (administrador)
• Resumen del alcance (comentarios)
• Si se desea, ingresar campos personalizados como
cliente, fecha estimada de finalización, etc.

FECHA DE INICIO DEL PROYECTO
Los datos que debe ingresar son la fecha de inicio del proyecto y la forma de programación (a partir
de la fecha de inicio o fin)
Lo normal es programar a partir de la fecha de inicio. Programar a partir de la fecha de fin se
debería utilizar sólo para estimar cuándo debería comenzar un proyecto y cumplir con un plazo
específico de entrega
Fecha de inicio = Hacia adelante
Fecha fin es calculada
Se trabaja con la restricción Lo antes
posible
Fecha de fin = Hacia atrás
Fecha de inicio es calculada
Se trabaja con la restricción Lo más tarde
posible

INFORMACIÓN DEL PROYECTO
Adicionalmente se puede
configurar la fecha de estado (para
seguimiento y control), el
calendario base del proyecto, la
prioridad del proyecto (para
entornos de proyectos múltiples con
recursos comunes) y ver los campos
personalizados (sólo en Project
Professional)

3. El calendario base del proyecto

EL CALENDARIO BASE DEL PROYECTO
• El calendario base es fundamental para definir qué días son los días de trabajo
para las tareas y los recursos humanos
• Define horas, días laborales y los días feriados
• Project viene con 3 calendarios prediseñados: Estándar, Turno Noche y 24 horas
• Es el calendario predeterminado para calcular la programación del proyecto
(días y horas de trabajo)
• Project sólo puede tener un calendario base por proyecto
• Sin embargo, pueden crearse tantos calendarios como se necesite y tenerlos
almacenados en un archivo .mpp o la plantilla Global.mpt

DEFINIR EL CALENDARIO
• Para acceder al calendario
laboral, ingresar a
Proyecto/Grupo
Propiedades/Cambiar Tiempo de
Trabajo
• Se muestra el formulario Cambiar
Calendario Laboral
• Hacer clic en Crear Calendario,
ingresar un nombre, luego hacer
clic en Crear Calendario y luego
clic en Aceptar

• El siguiente paso es definir la Semana
Predeterminada (clic en la pestaña
Semanas Laborales y luego estando en
la fila [Predeterminado] hacer clic en
Detalles
• Nota: La semana predeterminada no
tiene fechas de comienzo ni fin
(representadas por NOD -No
disponible), por lo tanto aplica para
cualquier fecha del proyecto

En la pantalla de Detalles definir
la jornada laboral
predeterminada para los días
laborables y qué días serán no
laborables

De ser necesario, definir el
rango de fechas y las
jornadas laborables para una
Semana Laboral No
Predeterminada

Las excepciones:
• Se aplican principalmente a los días
feriados
• Pueden ser para sólo un año
(Semana Santa) o repetitivas
(Navidad)
• Los patrones de repetición son
configurables en períodos de días,
semanas, meses o años
• Project acepta como fecha máxima
el 31 de diciembre de 2149 y como
fecha más temprana el 1 de enero
de 1984

Para los patrones de repetición de
una excepción, considerar:
• Si es o no laborable
• Cada cuánto se repite la fecha
(diario, semanal, mensual,
anual)
• El intervalo de repetición

APLICAR EL CALENDARIO AL PROYECTO
Recordar que Project viene con los
calendarios 24 horas, Estándar y Turno
noche
Estándar es el calendario por defecto y
no contiene ninguna semana laboral ni
excepción
Se debería configurar el calendario ANTES
de ingresar las tareas
Si no se aplica el calendario creado en la
ventana Información, Project seguirá
utilizando el calendario Estándar

EL ORGANIZADOR DE LA PLANTILLA GLOBAL
Project permite que toda información
que se personalice en un archivo como
calendarios, vistas, informes, tablas, etc.
esté disponible no sólo para el archivo
de origen, sino para todos los archivos
que se abran en un equipo. Para ello se
debe acceder al Organizador de la
Plantilla Global desde
Archivo/Información/ Organizar Plantilla
Global

EL ORGANIZADOR DE LA PLANTILLA GLOBAL
• Una vez en el formulario Organizador,
aparecen dos listas:
• La lista derecha muestra todo lo que
pertenece sólo al archivo actual
• La lista izquierda muestra lo que se
encuentra en la Plantilla GLOBAL.MPT y por
tanto está disponible para para cualquier
archivo que se abra en el equipo
• Seleccionar en este caso el calendario a
copiar, el botón Copiar apuntará a la
plantilla global y luego hacer clic en Cerrar
• Nota. Este formulario también permite
cambiar de nombre y borrar los calendarios
disponibles

EL ALCANCE DEL PROYECTO
• El Alcance (Scope en inglés) incluye los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido para completar el proyecto
satisfactoriamente
• El alcance debe ser claramente definido y formalmente aprobado antes de que el trabajo del
proyecto comience, reuniendo los requisitos de todos los interesados (stakeholders) claves
• La recopilación de requisitos puede tomar una cantidad considerable de tiempo, especialmente
en grandes proyectos
• Cualquier cambio en el alcance debe ser evaluado, para analizar el efecto en tiempo, costo,
riesgo, calidad, recursos, y satisfacción del cliente. Es decir, seguir el proceso de Control de
Cambios
• Mientras se está ejecutando el proyecto, usted debe verificar el trabajo para asegurarse que está
haciendo todo el trabajo y sólo el trabajo incluido en el Plan para la Dirección del Proyecto

LA EDT (WBS)
• EDT (Estructura de Desglose | Descomposición del Trabajo) es la traducción al español de WBS
(Work Breakdown Structure)
• Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y manejables
• La EDT es una descomposición jerárquica del trabajo a ser ejecutado por el equipo de
proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos
• Con cada nivel descendente de la EDT se obtiene una definición más detallada del trabajo del
proyecto
• La EDT organiza y defina el alcance total del proyecto
• “Si el trabajo no está en la EDT, no debe hacerse”

LA EDT (WBS)
A los trabajos incluidos en el nivel más bajo de la EDT se les denomina paquetes
de trabajo [work packages]; los cuales pueden ser programados, estimados
en costos, monitoreados y supervisados.

TÉCNICA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO
Identificar y analizar los entregables y
el trabajo relacionado
Estructurar y organizar la EDT
Descomponer los niveles superiores de
la EDT en componentes menores más
detallados
Desarrollar y asignar códigos de
identificación a los componentes de la
EDT
Verificar que el grado de
descomposición del trabajo es
necesario y suficiente

BUENAS PRÁCTICAS AL CREAR UN EDT
1. La EDT se diseña SIEMPRE involucrando a quienes van a realizar el trabajo del proyecto
2. NO utilice verbos al nombrar los componentes. Ej.: Utilice Alarmas instaladas en lugar de Instalar
alarmas
3. El primer nivel SIEMPRE tiene una sola casilla: El nombre o código del proyecto
4. El segundo nivel debería indicar las fases del proyecto o los entregables más importantes, incluyendo los
entregables relacionados a la GESTIÓN DEL PROYECTO
5. La EDT no debería ocupar más de una cara. Si el proyecto es muy complejo considere usar fases y una
EDT para cada fase
6. Verificar si el grado de descomposición es el necesario y suficiente. Si existe mucha información
histórica o experiencia sobre el proyecto, su EDT no debería ser compleja. Al contrario, sólo debería
mostrar los entregables y paquetes de trabajo más importantes
7. Cada componente tiene un identificador o ID. Esto lo proporciona la herramienta utilizada para diseñar
la EDT
8. El nivel más bajo de descomposición es denominado Paquete de Trabajo
9. En la EDT NUNCA aparecen las actividades del proyecto. Las actividades aparecerán en el cronograma

DISEÑO DE UNA EDT EN PROJECT
• Hemos visto la importancia del diseño de una EDT para la planificación de un proyecto, pero ¿Cómo
se incorpora este diseño en Project?
• Project no posee una herramienta que permita el dibujo de una EDT
• La única forma de ingresar directamente una EDT es utilizando el formato de esquema, lo que requiere
contar previamente con la gráfica de la EDT y no es tan descriptivo como una imagen
• Para resolver este inconveniente puede utilizar diversas herramientas o aplicaciones externas a
Project que permiten pasar la información de la gráfica de la EDT a la estructura del proyecto
• A continuación veremos algunas de las más utilizadas:

ALGUNAS HERRAMIENTAS freewares PARA DISEÑAR EDTs
• Easy Project: https://www.easyproject.com/wbs-project-management-made-
easy/?utm_campaign=samerica-
wbs&gclid=CjwKCAjw74b7BRA_EiwAF8yHFL0FXYSbHXdo2OHoekibXD4WBs3PpoKTtHaMg3
AMWvSualOUSXSvJBoC5WoQAvD_BwE
• WBStool 8: http://wbstool.azurewebsites.net/es/Home.aspx
• Plan Hammer: https://planhammer.io/wbs-chart-software.html
• WBS Schedule Pro: https://store.criticaltools.com/download-software/

5. Creación de una EDT en WBS
SchedulePro®

WBS SCHEDULE PRO®
• Es un programa freeware que permite crear EDTs de hasta 50 tareas (en su versión Demo)
• Sustituyó en el 2014 al WBS Chart Pro 4.9a
• La versión Demo se puede utilizar hasta por 30 días
• Permite diagramar una EDT y enlazarlo a un archivo de Project 2013, 2016 o 2019
• Sólo la versión 5.1 y posteriores reconoce Project 2019

WBS SCHEDULE PRO®
• Es uno de los programas más utilizado para la creación y diseño de EDTs
• También posee una aplicación llamada PERT Expert para el diagrama de redes
• Sus archivos tienen un formato propietario de extensión .wbs
• Se puede descargar para prueba de www.criticaltools.com
• La versión a descargar es la versión WBS (WBS versión). Sólo existen versiones en inglés

INTERFAZ DE WBS SCHEDULE PRO®

6. Integrar WBS SchedulePro® y
MS Project

GENERAR UN ARCHIVO .XML DESDE WBS SCHEDULE PRO®
Para exportar el esquema generado a
partir de la EDT a Project, debe grabarse
el diseño como un archivo .XML
(formato que leen muchas
aplicaciones, entre ellas Project):
1.Crear la EDT en WBS Schedule Pro (o
cualquier programa que soporte este
formato)
2.Ir a File / Save As

GENERAR UN ARCHIVO .XML DESDE WBS SCHEDULE PRO®
3. Digitar un nombre para el
archivo y en Tipo
seleccionar Microsoft Project
XML (*.xml)
4. Hacer clic en Guardar

IMPORTAR LA EDT EN PROJECT
1. En Project, ir a Archivo /
Abrir / Examinar

2. En Abrir, ubicar la
carpeta con el
archivo y en el campo
de tipo de archivo
seleccionar Formato
XML (*.xml)
3. Seleccionar el archivo
y hacer clic en Abrir

4. En el Asistente para
importación, se
recomienda
seleccionar Como
proyecto nuevo
5. Hacer clic en Finalizar

6. Se abrirá un archivo de Project
vacío con la estructura de la
EDT
7. Configurar las opciones de
inicio del proyecto vistas en la
sesión anterior (Información
básica, fecha de inicio,
calendario base)
8. Nota: Si ya tuviera un archivo
configurado, copie y pegue la
estructura importada a dicho
archivo

CONFIGURACIÓN INICIAL DEL ARCHIVO DE PROJECT
• Una vez que tenemos en Project la información de la EDT del proyecto, debemos asegurarnos que el
plan en Project tenga toda la configuración relativa a la etapa de inicio (Propiedades avanzadas,
fecha de inicio, calendario del proyecto) Para más detalles, revisar la sesión 1
• Adicionalmente el archivo debería tener las siguientes configuraciones:
– Modo de tareas automático (para todas las tareas excepto las que se considere necesario
permanecer en modo manual)
– Esquema de la EDT del proyecto debidamente configurado y adaptado a las necesidades del
plan

TAREAS EN MODO AUTOMÁTICO
1. Asegurarse que las
nuevas tareas estén
en modo automático
2. Seleccionar todas las
tareas
3. Clic en
Autoprogramar

EDICIÓN DE LOS IDs EN LA EDT DEL PROYECTO
• Lo primero que se debe hacer
es activar la definición del
código (Pestaña Proyecto /
Botón EDT / Definir código)

EDICIÓN DE LOS IDs EN LA EDT DEL PROYECTO
• En el formulario de Definición del
código EDT, seleccione el tipo de
secuencia (por defecto Números
ordenados)
• Se puede añadir un prefijo a la
codificación si se considera
necesario

CAMBIAR LA NUMERACIÓN DE CÓDIGOS DE LA EDT
• Si es necesario actualizar los
códigos de la EDT (por ejemplo,
cada vez que se han editado
tareas y los números no
mantienen congruencia) se
debería volver a numerar

PAQUETES Y ACTIVIDADES
• Una vez identificados los paquetes de trabajo en la EDT, el siguiente paso es identificar las actividades
que harán posible realizar cada paquete de trabajo
• La lista de actividades obtenidas del proceso “Identificar las actividades” permitirá definir las tareas a
ingresar en Project
• Importante: Recordar siempre que Las tareas no se escriben en la EDT, son listadas directamente en
Project

TAREAS Y TIPOS DE TAREAS
• Una tarea se define como la unidad básica del trabajo a realizar para lograr los objetivos del
proyecto
• Se representan en términos de dependencias, duración y requerimientos de recursos
• Para Project, toda información que se ingresa en una fila es una tarea, ya sea un entregable, hito,
paquete de trabajo, actividad, etc.
• En Project existen los siguientes tipos de tareas:
• Tareas Resumen (incluyendo la tarea resumen del proyecto o tarea 0)
• Tareas Simples asociadas a las actividades del proyecto
• Hitos
• Tareas Repetitivas
• Tareas Inactivas (Sólo Project Professional)

TAREAS RESUMEN
• Si hemos diseñado la EDT del
proyecto ANTES de ingresar las
tareas al archivo de Project, las
tareas resumen ya estarán
presentes
• Como buena práctica, las tareas
resumen deberían corresponder a
los entregables y paquetes de
trabajo del proyecto
• Para estructurar las tareas
resumen mediante la creación de
niveles se utilizan los Botones de
Sangría:
TAREAS RESUMEN
BOTONES DE
SANGRÍA

TAREA RESUMEN DEL PROYECTO (ID=0)
• También conocida como “Tarea 0”. Project la crea automáticamente y agrupa todas las tareas del
proyecto, sin importar cómo esté estructurado
• Para verla se debe marcar la opción “Mostrar u ocultar/Tarea Resumen del proyecto “ en el Menú
Formato
PARA VER LA TAREA “cero”… …HACER CLIC AQUÍ

CAMPO NOMBRE DE RESUMEN DE LA TAREA
• Project 2019 cuenta con un
campo llamado Nombre
de resumen de la tarea,
que permite mostrar en
todo momento la tarea
resumen que corresponde
a cada tarea del proyecto
• Esta información es útil
para ver rápidamente el
contexto mayor de una
asignación de tarea. Por
ejemplo, cuando haya
tareas con el mismo
nombre en diferentes
tareas de resumen.
• Este campo es de sólo
lectura

TAREAS COMUNES
• Las tareas simples o comunes
conforman las actividades del
proyecto. Cada actividad debería
ayudar a completar un paquete de
trabajo
• Para ingresar una tarea se puede
utilizar:
El menú contextual de una tarea
seleccionada y escoger Insertar Tarea
Ir a pestaña Tarea, Grupo Insertar, botón
Tarea, opción Tarea o Fila en blanco
Cortar o copiar una tarea existente en otra
tarea
Nota: No olvidar que al insertar una tarea,
puede no estar en el nivel de tarea de
resumen correcto. Esto se corrige usando los
botones de sangría
TAREAS COMUNES LUEGO DE APLICAR
SANGRÍA
OPCIÓN INSERTAR
TAREA DE LA PESTAÑA
TAREAS

HITOS
• Un hito (milestone en inglés) no es una tarea real. Es una marca que se utiliza para indicar el grado
de avance del proyecto
• Es común que un hito esté asociado a la aprobación de un entregable importante del proyecto o el
cumplimiento de una meta específica
• Para ingresar un hito seleccione un fila y luego haga clic en Insertar Hito:
• Los Hitos por definición y buenas prácticas tienen duración cero (0) y no tienen recursos asignados

TAREAS REPETITIVAS
• Project también permite el ingreso de tareas que tienen la característica de realizarse
periódicamente, con la misma duración y en intervalos de tiempo predeterminados
• Aunque se suele obviar el ingreso de tareas repetitivas, es útil considerarlas pues consumen tiempo
de los recursos del proyecto
• El incorporar estas tareas al diagrama de red queda a criterio del equipo del proyecto
• Para ingresar una tarea repetitiva, haga clic en Insertar/Tarea/Tarea periódica (tarea repetitiva):

INGRESO DE TAREAS REPETITIVAS
• En el formulario Información de
tarea repetitiva, ingresar el
nombre, duración, patrón de
repetición, número de
repeticiones y calendario de la
tarea (opcional):
• Si desea indicar la hora de
inicio de la tarea, escríbala a
continuación de la fecha de
comienzo. Eje: 05/04/2020
08:00 a.m. (también pude
ingresar la hora en formato 24h,
es más fácil)

TAREAS INACTIVAS
En Project Professional se
puede desactivar una tarea. La
tarea permanece en el
proyecto pero en modo
“comentario”, es decir, no
afecta a la disponibilidad de
recursos ni la programación del
proyecto. La tarea se puede
reactivar en cualquier
momento:
Nota: Las tareas inactivas no
son compatibles con Project
2007 (las considera como
hitos). Tampoco están
disponibles en las versiones
Standard de Project 2010, 2013,
2016 ni 2019

INFORMACIÓN DE LA TAREA
• Uno de los formularios más utilizados
en Project es el de Información de la
tarea. A través de él se tiene acceso a
los datos generales, recursos,
predecesores, restricciones, notas e
información personalizada de cada
tarea
• Se puede acceder a este formulario
de muchas formas. La más rápida es
haciendo doble clic en el nombre de
la tarea
• Las diferentes opciones y campos que
aparecen en este formulario se
estudiarán durante todo el curso

NOTAS O COMENTARIOS
• Cualquier tarea en Project puede
tener una nota o comentario
• El comentario puede ser desde un
simple texto a un archivo incrustado
o vinculado al archivo de Project
• Utilice comentarios siempre que sea
necesario
Botón
para
insertar o
vincular
un archivo

MODO DE TAREAS
Project por defecto establece las tareas a ejecutarse en Modo Manual
MODO MANUAL
• Se utiliza para indicar en forma rápida detalles de la tarea pero SIN calendarizarla en el proyecto.
Es una indicación referencial que no afecta el resto del plan
• También se utiliza cuando no se dispone de información suficiente de la tarea
• Un escenario común para tareas manuales es la Programación gradual
• Cualquier cambio de duraciones o fechas en modo manual requiere que el usuario manualmente
haga los ajustes correspondientes, de lo contrario Project indicará que hay inconsistencia en la
tarea (subrayando la fecha en rojo o verde)
MODO AUTOMÁTICO
• Se utiliza para aprovechar completamente las funciones de control de cronograma de Project
• Project actualiza los valores calculados del cronograma (duraciones, fechas de inicio o fin) de
forma automática cada vez que se cambia el plan, restricciones o información del calendario.

MODO DE TAREAS
MODO MANUAL
MODO AUTOMÁTICO
INDICADORES DE MODO

SECUENCIAMIENTO DE TAREAS
• Involucra identificar y documentar relaciones lógicas entre actividades, es decir, desarrollar un diagrama
de red
• Se utiliza el Método de Diagramación por Precedencia (PDM) También conocido como actividad en el
nodo o Activity on Node (AON)
• Es el método soportado por Project y casi todos los programas de gestión de cronogramas
• Se usa para hallar la ruta crítica (CPM) y generar un diagrama de red del cronograma mediante casillas,
rectángulos, etc., representando a las actividades, denominados nodos
• Tiene 4 clases o relaciones de dependencias posibles: FC, FF, CC, CF
• Usa con frecuencia la clase de relación FC (final – comienzo). La relación comienzo - final prácticamente
nunca se usa
A
B
D E
C
G
F
H

TIPOS DE DEPENDENCIAS EN PROJECT
Final a Comienzo (FC)
Comienzo a Comienzo
(CC)
Final a Final (FF)
Comienzo a Final (CF)
La tarea (B) no puede iniciar
hasta que finalice la tarea (A)
La tarea (B) no puede iniciar
hasta que inicie la tarea (A)
La tarea (B) no puede finalizar
hasta que finalice la tarea (A)
La tarea (B) no puede finalizar
hasta que comience la tarea (A)

ADELANTOS (LEADS) Y RETRASOS (LAGS)
• Los adelantos o retrasos están condicionados generalmente por la naturaleza de las tareas,
dependencias externas o criterios técnicos
• No deben usarse adelantos y retrasos para cambiar la lógica de la planificación
• Deben registrarse las actividades y sus supuestos relacionados
• En Project los adelantos y retrasos se pueden indicar como un número absoluto o un porcentaje de la
duración de la tarea predecesora:
Adelantos -d o -nn% Eje. -5d, -%25 (25% de la duración de la tarea predecesora)
Retrasos +d o nn% Eje. 3d, %15 (15% de la duración de la tarea predecesora)

SECUENCIAMIENTO EN PROJECT
• En Project 2019 hay varias formas de secuenciar o vincular tareas:
1. Seleccionando tareas múltiples y usando el botón “Vincular las tareas seleccionadas”
2. Usando la pestaña Predecesoras del formulario información de tareas
3. Usando la columna Predecesoras (la opción más rápida)
4. Arrastrando y soltando con el mouse en el diagrama de Gantt
• En cualquiera de estos casos, es posible utilizar diferentes tipos de dependencias (FC, CC, FF) CF es
una dependencia teórica y prácticamente no se usa
• También se puede añadir adelantos (-) y retrasos (+)

• ¿Cómo se lee una dependencia en la columna Predecesoras? Ejemplos:
1. 25: La predecesora de la tarea “x” es 25 (Cuando la dependencia es del tipo FC y no hay
adelantos ni retrasos, no aparece indicada explícitamente en la columna predecesoras)
2. 25;26: Las predecesoras de la tarea “x” son 25 y 26 (dependencias múltiples)
3. 24FC+1 día: La tarea “x” tiene como predecesora la tarea 24, tipo FC (Final-comienzo) con un
retraso de 1 día. Aquí sí es necesario mostrar FC
4. 30CC-2 días: La tarea “x” tiene como predecesora a la tarea 30, tipo CC (Comienzo-Comienzo)
con un adelanto de 2 días
5. 26FF: La tarea “x” tiene como predecesora a la tarea 26 con una dependencia del tipo FF (Final –
Final)

• En el caso de Project 2019,
al usar la columna
Predecesoras o la pestaña
Predecesoras del
formulario de información
de la tarea, aparece un
menú desplegable con
una lista jerárquica de
tareas, que facilita mucho
su vinculación

9. Diagrama de red del
proyecto

DIAGRAMA DE RED
•Luego de secuenciar las
tareas, se puede ver el
diagrama de red
utilizando la Vista
Diagrama de Red
•Para ver la red
correctamente, en esta
vista hacer clic derecho
en cualquier espacio
vacío y seleccionar
Contraer cuadros, luego
ajustar el diagrama
usando el Zoom

BUENAS PRÁCTICAS PARA DIAGRAMAR LA RED
•Utilice la vista Diagrama de Red para ver la red del proyecto.
•Haga clic con el botón derecho en cualquier parte vacía de la pantalla y escoja “Contraer
cuadros” y la barra de Zoom para apreciar mejor el diseño del diagrama
•Puede utilizar las opciones de Formato para mejorar la presentación de la red
•La inclusión de tareas repetitivas en el diagrama es a criterio del equipo del proyecto
•Salvo la primera y última tarea, todas deben tener al menos una tarea sucesora y una predecesora
•Evite conectar tareas de resumen entre sí
•Puede conectar tareas con hitos
•No olvide incluir un hito “Fin del Proyecto” o equivalente para conectar a él todas las tareas que
por definición no tengan una tarea sucesora. Esto ayudará a disminuir el riesgo de contar con
múltiples rutas críticas

LOS RECURSOS EN PROJECT
• Adicionalmente al diagrama de Gantt y las tareas, Project también permite gestionar los
recursos del proyecto
• Si bien no es imprescindible, el crear y asignar recursos permite manejar mejor la información
de costos y seguimiento del uso de los insumos necesarios para completar el proyecto.
• De no hacerlo esa manera, nuestro archivo sólo servirá para manejar restricciones relacionadas
al alcance y tiempo, cuando en realidad cualquier proyecto está condicionado por las
restricciones de alcance, tiempo, costo y disponibilidad de recursos
• RECURSO: Un recurso en Project es una persona, equipo, material o cantidad de dinero que
permite realizar el esfuerzo necesario para ejecutar una tarea

TIPOS DE RECURSOS EN PROJECT
• RECURSOS DE TRABAJO: Es el recurso principal en
Project. Lo representan el personal o equipo que permite
definir el esfuerzo (horas hombre) a realizar para completar
una tarea. Cada tarea de duración diferente a cero debería
tener al menos un recurso de trabajo asignado
• RECURSOS DE MATERIALES: Son insumos, materiales o
equipamiento utilizados durante la ejecución de una tarea.
Eje: cemento, acero, vehículos, etc. Ayudan a gestionar el
presupuesto del proyecto
• RECURSOS DE COSTOS: Es un recurso especial usado
para representar un costo financiero asociado a una o
varias tareas. Eje: gasolina, viajes, viáticos, refrigerios, etc.
Ayudan a gestionar el presupuesto del proyecto

DEFINIR LOS RECURSOS DE TRABAJO*
• Respecto a los recursos de trabajo, Project se enfoca en dos aspectos: su
disponibilidad y sus costos
• Disponibilidad: Cuándo pueden trabajar los recursos en las tareas y cuánto trabajo
(Horas/hombre) pueden realizar
• Costo: Costos financieros en que se incurre al utilizar los recursos en el proyecto (tasas,
horas extra, costo por uso)
• El criterio para definir los recursos debe ser claro para todo el equipo considerando
quién leerá lo reportes y la identificación de los recursos
• Cuando se define un recurso de trabajo, este puede hacer referencia a una persona
plenamente identificada, un grupo de personas o una función dentro del proyecto
• Si la persona aún no ha sido seleccionada, se recomienda utilizar nombres
descriptivos o roles para designar al recurso
*Fuente: Carl Chatfield, Microsoft Project 2016 Step by step, páginas 80-81

NOMBRAR LOS RECURSOS DE TRABAJO*
*Fuente: Carl Chatfield, Microsoft Project 2016 Step by step, página 81
Recurso Ejemplo de nombre del
recurso
Una persona identificada por su
nombre
Juan Rodríguez
Una persona identificada por su cargo
o rol
Contratista, diseñador,
operario, etc.
Un grupo de personas que comparten
un mismo rol o función
Cuadrilla, equipo, oficina,
área, etc.
Equipamiento/maquinaria Mezcladora, tractor, pala,
servidor, fotocopiadora, etc.

LA CAPACIDAD O UNIDADES MÁXIMAS
• Actúa como el límite disponible de horas de un recurso de trabajo por día (Todos los recursos de trabajo
tienen una capacidad límite)
• Se muestra como un valor decimal o un valor porcentual. 1.0 es equivalente al 100% (valor por defecto)
• Lo que importa es el total de Horas/Hombre que los recursos generan, NO el número de personas
• Algunos ejemplos de unidades máximas (en una jornada típica de 8 horas diarias):
Descripción Unidades
máximas
Horas-Hombre/día
Una persona trabajando a tiempo completo 100% 8h
Una persona trabajando a medio tiempo 50% 4h
Tres personas trabajando a tiempo completo 300% 24h
Una persona trabajando doble turno 200% 16h
Cuatro personas trabajando a tiempo completo 400% 32h
Ocho personas trabajando a medio tiempo 400% 32h

LAS TASAS EN UN RECURSO DE TRABAJO
• Una tasa determina la cantidad que un recurso cobrará o costará por un período de tiempo (por
defecto una hora de trabajo)
• Para ingresar una tasa, se indica la cantidad, el símbolo “/” y la unidad del período (minutos, días,
semanas, meses o años)
• Ejemplos de tasas para recursos de trabajo:
• US$1/min (US$ 1 por minuto)
• S/.20/hora (S/.20.00 por hora)
• S/.200/d (200 soles por día)
• 500€/s (500 euros por semana)
• S/. 20,000/a (20,000 soles por año)
• El mismo criterio se aplica a las tasas de horas extras. Sin embargo, estas se calculan sólo cuando
se registran manualmente las horas extras trabajadas (en la etapa de ejecución del proyecto)

LOS RECURSOS DE MATERIALES
• Se pueden definir como insumos consumidos a medida que se ejecuta el proyecto
• Ejemplos típicos son materiales de construcción, materia prima, material de oficina, herramientas, etc.
• Los recursos de materiales no generan Horas-Hombre (por tanto no afectan la duración de una tarea
ni tienen unidades máximas)
• Project no está diseñado como un sistema completo de logística e inventarios, sin embargo puede ser
una herramienta útil para informar cuántas unidades se consumen de un material, junto con el costo
generado
• Si sólo se necesita saber el costo incurrido al usar el material, mas no la cantidad de unidades, es
mejor utilizar recursos de costo

LA ETIQUETA DE MATERIALES
• En la Vista Hoja de Recursos esta columna sólo se activa cuando se ingresa un recurso de tipo
Materiales
• Etiqueta de Materiales: Representa la unidad de medida con la que se quiere hacer el seguimiento del
consumo del recurso en el proyecto. Esta unidad debe ser relevante para el seguimiento y fácilmente
cuantificable (galones, bolsas, litros, metros, piezas, paquetes, etc.)
• Project no exige que se asigne una unidad a un recurso de materiales, sin embargo es una buena
práctica hacerlo siempre. Si no hay una unidad adecuada, puede usar una expresión general como U o
UNIDAD

LAS TASAS EN UN RECURSO DE MATERIALES
• A diferencia de los recursos de trabajo, los recursos de materiales no tienen asociadas tasas a
esfuerzos u Horas-Hombre
• La tasa en realidad es el costo unitario de la etiqueta de material (unidad) del recurso
• Al asignar el recurso a una tarea, Project multiplica la tasa por la cantidad de unidades utilizadas para
obtener el costo correspondiente dicha asignación
• En Project, la forma más común de calcular el costo de materiales es la Tasa de consumo fija (el costo
se calcula independientemente de la duración de la tarea, multiplicando las unidades por la tasa

LOS RECURSOS DE COSTOS
• Representan un costo financiero asociado a una tarea
• Su utilidad es la de asociar un tipo particular de costo a una o más tareas
• Los recursos de costos típicos están relacionados con gastos a seguir para fines de reportes
financieros (viajes, capacitaciones, viáticos, etc.)
• Los recursos de costo no generan costos basados en tasas o costos de uso. Sólo se asigna el valor de
costo al asignarlo a una tarea. Este valor puede variar según la tarea asignada
• Generalmente los recursos de costos están asociados a costos indirectos (servicios), costos por
planilla, viáticos, gastos financieros cargados al proyecto, reservas de contingencia, etc.
• Los recursos de costos no tienen unidades, ni generan Horas – Hombre
• Su utilidad es permitir hacer un seguimiento de los diferentes tipos de costos del proyecto para tener
un presupuesto lo más completo posible

ACUMULADO Y COSTO DE USO
Acumulado. Cómo se distribuyen los costos a lo largo de la tarea. Project ofrece tres alternativas:
Comienzo: Los costos se totalizan al inicio de la tarea
Fin: Los costos se totalizan al final de la tarea
Prorrateo: (Opción por defecto): Los costos se distribuyen uniformemente durante todo el tiempo que
dure la tarea.
Costo de Uso: Es un monto fijo que se aplica cada vez que el recurso se asigna a una tarea,
independientemente de la duración, cantidad de recursos o cantidad de trabajo

INGRESO DE RECURSOS
En la Vista Hoja de Recursos se ingresa la información de los recursos a asignar en las tareas del proyecto. La
forma de editar los recursos es similar al ingreso, edición y eliminación de tareas:
• El ingreso de recursos al proyecto se puede realizar en cualquier momento
• La asignación de recursos de materiales y costo se puede realizar en cualquier momento, ya que no
generan esfuerzo (Horas/Hombre)
• La asignación de recursos de trabajo SÓLO debe hacerse cuando se tenga listo el diagrama de red,
ya que determina la duración de las tareas

RESTRICCIONES Y DELIMITADORES
• Se utilizan cuando las tareas deben realizarse en un rango de fechas determinado
• Son formas comunes de definir restricciones:
• -Los delimitadores: O fechas límite. Fecha meta para realizar una actividad. Si la tarea
se programa después de esta fecha, Project muestra una señal de advertencia en la
columna “Indicadores”
• -Las restricciones: Condicionan el inicio o fin de una tarea de acuerdo a un criterio de
rangos de fechas. Su uso afecta la ruta crítica y programación del proyecto

TIPOS DE RESTRICCIONES
Categoría Tipo
Flexibles (por defecto)
Lo más tarde posible
Lo antes posible (la más común)
Semi-flexibles
No comenzar antes del
No comenzar después del
No finalizar antes del
No finalizar después del
Inflexibles (no recomendadas)
Debe comenzar el
Debe finalizar el

CÓMO USAR LAS RESTRICCIONES
• Las restricciones flexibles no se muestran y son utilizadas siempre por Project
• Recuerde: las restricciones semi-flexibles e inflexibles tienen precedencia sobre las
dependencias y calendarios. Esto es importantísimo al momento de nivelar recursos
• El ingreso manual de fechas de inicio o fin de una tarea crea restricciones
• Las restricciones que aplican a las fechas de fin son más complejas que las que involucran
sólo a las fechas de inicio
• Las tareas repetitivas automáticamente crean restricciones
• El arrastre de las barras del diagrama de Gantt crea restricciones
• Para ubicar tareas con restricciones se pueden utilizar el filtro “tareas con fechas fijas”
• NO ABUSE DE LAS RESTRICCIONES. Úselas sólo si es necesario. En su lugar puede utilizar
delimitadores. Las restricciones pueden hacer muy difícil nivelar un cronograma

INGRESO DE DELIMITADORES
• Para ingresar un delimitador o fecha límite seleccionar la tarea, abrir su formulario de información y
luego hacer clic en la pestaña Avanzado. En el campo Fecha Límite ingresar la fecha a utilizar.
• Una vez ingresada la fecha, aparecerá una marca en el diagrama de Gantt que muestra cuándo
se vence el plazo:

INGRESO DE RESTRICCIONES
Para ingresar una
restricción seleccionar la
tarea, abrir su formulario
de información y luego
hacer clic en la pestaña
Avanzado. En el campo
Tipo de Restricción
seleccionar una de las
ocho opciones
disponibles. La opción Lo
antes posible anula la
definición de cualquier
fecha de restricción

Una vez seleccionado el tipo de restricción, indicar la fecha de restricción:
En la columna indicadores aparecerá un símbolo que indica que la tarea está sujeta a una
restricción. Un punto rojo en el ícono indica una restricción menos flexible

Hay que considerar que, en caso se elijan las restricciones del tipo No finalizar antes del, No finalizar
después del, No comenzar después del, Debe finalizar el, Project mostrará un mensaje de advertencia
indicando que la programación del proyecto se verá afectada:
Esto sucede principalmente porque estas restricciones condicionan la forma de trabajo de Project, que
es calcular las fechas de comienzo o fin de cada tarea en base a la secuencia y duraciones de sus
predecesores. Sólo utilice estos tipos de restricciones de ser estrictamente necesario. Es preferible
reemplazar las restricciones por delimitadores

12. Asignaciones de recursos a
las tareas

CALENDARIO DE TAREAS
▪ Util para registrar restriciones
más complejas, como periodos
y fechas restrictivas
▪ Es útil para programar la
ejecución de actividades fuera
del horario normal de trabajo
definido para el proyecto

CALENDARIO DE RECURSOS
▪ Indica y controla la disponibilidad del
recurso
▪ Tiene mayor precedencia que el
calendario del proyecto
▪ Se puede configurar para que tenga
mayor o menor precedencia que el
calendario de la tarea

ASIGNAR RECURSOS A LAS TAREAS
• Hay que recordar que la asignación de
recursos de materiales y costos a una
tarea no representa ningún cálculo de
esfuerzos. Se realiza en cualquier
momento sin afectar la duración ni el
trabajo.
• En Project hay tres formas de asignar
recursos :
1. Utilizando “Información de la
tarea”: Ingresar un recurso por fila,
indicando el nombre en la columna
Nombre del Recurso y la capacidad
(trabajo) o unidades (materiales) en
la columna Unidades. En el caso de
los recursos de costos, solo ingresar
el monto correspondiente en la
columna Costo

2. Utilizando el formulario Asignar
Recursos (Pestaña Recurso/Grupo
Asignaciones/Botón Asignar recursos:
Este formulario es útil en vistas centradas
en tareas como la vista Gantt, la Hoja de
Tareas o Uso de Tareas. De la lista
ordenada alfabéticamente de recursos
disponibles, seleccione el recurso a
ingresar, así como las unidades. Luego
haga clic en el botón Asignar.
Una vez asignado un recurso, aparecerá
con un visto al lado de su nombre. Todos
los recursos asignados tarea aparecen
en la parte superior de la lista de
recursos.
Nota: Es posible que no pueda ingresar
recursos de Costos usando este
formulario

3. Utilizando el formulario Detalles de Tarea (Pestaña Tareas/Grupo Propiedades/Botón Muestra detalles
de la tarea: Este formulario es útil cuando se debe asignar recursos a una gran cantidad de tareas,
evitando el tener que abrir y cerrar reiteradamente las pantallas de asignación de recursos.

Basta seleccionar la tarea en la pantalla superior, luego en la pantalla inferior seleccionar el recurso e ingresar
los valores correspondientes. Luego hacer clic en Aceptar. Luego haga clic en otra tarea y repita el proceso.
Nota: Es probable que la primera vez que se utilice el formulario muestre otra información (como predecesores
y sucesores). Para cambiar esto hacer clic en una parte vacía y seleccionar Trabajo o Costo:

13. Ruta crítica del proyecto

ANÁLISIS DE LA RED DEL CRONOGRAMA
• El Análisis de Red del Cronograma o Schedule Network Analysis es una técnica usada al
crear el cronograma del proyecto con el objetivo de calcular las fechas de comienzo y fin
tempranas y tardías para las partes no terminadas de las actividades del cronograma del
proyecto, en otras palabras, para determinar si las tareas tienen Margen de holgura para
atrasarse sin afectar la duración total del proyecto
• Entre las técnicas usadas en el análisis de la red del cronograma están:
• El Método de la Ruta Crítica
• La Nivelación de Recursos

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
• La Ruta Crítica es la ruta del Diagrama de Red que se caracteriza por tener la mayor duración. La Ruta
Crítica ayuda al Director del Proyecto a:
• Determinar cuánto tiempo tomará el proyecto (La duración de la Ruta crítica es la duración total
del proyecto)
• Determinar en qué tareas enfocar mejor sus esfuerzos de gestión
• Determinar si un problema necesita atención inmediata
• Proporciona un medio para comprimir el cronograma durante la planificación y la ejecución de
un proyecto una vez aprobados los cambios
• Proporciona un medio para determinar qué actividades tienen holgura (margen de demora total)
y por lo tanto pueden ser retrasadas sin que esto retrase a todo el proyecto
• La manera más fácil de ubicar la ruta crítica es identificar todas las rutas a través de la red y sumar la
duración de las actividades a lo largo de cada ruta. La ruta con la duración más larga es ruta crítica

• La ruta de duración más larga es la ruta crítica:
Inicio – A – B – E – Fin : 11
Inicio – A – C – E – Fin : 12 ruta crítica
Inicio – A – D – Fin : 5
Inicio A
B
C
D
E Fin
0
4
2
3
1
5 0

Holgura
• Es el tiempo de flexibilidad que se tiene en el cronograma
• Hay 3 tipos de holgura:
▪ Holgura Total: Es el principal tipo de holgura, y se define como la cantidad de tiempo que una
actividad se puede retrasar sin retrasar con ello la fecha de finalización del proyecto o un hito
intermediario
▪ Holgura Libre: Es la cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar con
ello la fecha de inicio más temprano de su sucesor(es)
▪ Holgura del proyecto: Es la cantidad de tiempo que un proyecto se puede retrasar sin retrasar
con ello la fecha de finalización impuesta externamente para el proyecto por el cliente o
gerencia, o comprometido previamente por el Director del Proyecto

RUTA CRÍTICA EN PROJECT
Una vez que se ha completado el diagrama de red y el ingreso de la duración de las tareas, Project
pueda determinar la ruta o rutas críticas del proyecto
En Project la Ruta Crítica es calculada automáticamente
Una primera aproximación a la ruta crítica se obtiene al ver el diagrama de red (Vista Diagrama de Red).
Las tareas en rojo forman parte de la ruta crítica:

Para resaltar (en rojo) las tareas críticas en el diagrama de Gantt marcar Tareas Críticas en el Grupo
Estilos de Barra de la pestaña Formato:
Esto aplica para la vista Diagrama de Gantt. La vista Gantt de seguimiento ya tiene esta opción
activada de forma predeterminada

Adicionalmente es más sencillo trabajar con tareas críticas si estas aparecen resaltadas en la tabla de
columnas que estemos utilizando. Para hacerlo ir a la pestaña Formato/Estilos de texto y en el formulario
Estilos de texto seleccionar de la lista Tareas críticas.
Aplicar al texto el formato que se desee (se acostumbra resaltar las tareas críticas en rojo) y luego hacer
clic en Aceptar

HOLGURAS Y LA TABLA PROGRAMACIÓN
Adicionalmente a las tareas críticas, Project presenta información relacionada a las holguras y las
fechas límites de comienzo y fin disponibles para cada tarea. Esta información aparece en forma
predeterminada en la tabla Programación (Vista/Tablas/Programación):

14. Nivelación del cronograma

NIVELAR EL CRONOGRAMA
• Una vez que se ha completado el ingreso de recursos e identificado la ruta crítica del proyecto,
debemos analizar si tenemos un cronograma que se podrá ejecutar dadas las condiciones y
restricciones de proyecto
• Este proceso está asociado a Desarrollar el cronograma de la Guía del PMBOK® y se aplica a un
cronograma que ya ha sido evaluado a través del método de la ruta crítica
• Su uso más conocido es para resolver el problema de los recursos sobre-asignados
• También se usa si recursos compartidos o críticos requeridos sólo están disponibles en ciertos
momentos o en cantidades limitadas, o para mantener la utilización de recursos en un nivel
constante
• La nivelación de recursos ocasiona muchas veces cambios en la ruta crítica

Compresión del Cronograma
• La compresión del cronograma se realiza durante la planificación del proyecto para ver si la fecha de
conclusión deseada será cumplida y qué se podría cambiar para lograr dicha fecha
• Al comprimir el cronograma se buscar acortar la duración, ya que mientras más dura el proyecto
generalmente mayores son los costos
• El objetivo es intentar reducir el tiempo de la ruta crítica sin cambiar el alcance del proyecto, mediante
el uso de las siguientes técnicas:
• Ejecución Rápida (Fast Tracking)
• Intensificación (Crashing)
• Las técnicas de compresión se aplican a tareas de la Ruta Crítica

Ejecución Rápida (Fast Tracking) o Ejecución en paralelo
• Consiste en hacer actividades de la ruta crítica en paralelo (actividades que inicialmente fueron
programadas para hacerlas una después de otra)
• Generalmente se aplica a tareas donde existe mucha información de referencia o experiencia en su
ejecución
• Para aplicarla se recomienda:
• Revisar y ajustar las dependencias entre las tareas. Por ejemplo redefinir dependencias Fin-
Comienzo por Fin-Fin
• Revisar las restricciones
• Utilizar adelantos o retrasos
• Desventaja: Frecuentemente resulta en reproceso y sobre-asignaciones, incrementa los riesgos al
cambiar los tipos de dependencias y requiere más atención a las comunicaciones

Intensificación (Crashing)
• Consiste en acortar la duración de las tareas críticas para así ejecutar el proyecto en menos
tiempo. Es una técnica muy utilizada como medida correctiva cuando las tareas presentan retrasos
• Para aplicarla se recomienda:
• Reevaluar las estimaciones
• Utilizar tiempos más optimistas
• Agregar recursos a las tareas críticas
• Añadir horas extras a una tarea crítica
• Desventajas:
• Por lo general, esta técnica implicará mayores costos. La clave aquí será cómo obtener la máxima
compresión del cronograma con el mínimo costo posible

NIVELAR RECURSOS
Adicionalmente al problema de nivelar el cronograma por conflictos de fechas en las tareas o duración
del proyecto, enfrentamos el problema de la disponibilidad de recursos, ya sea por calendarios o
conflictos de recursos
El problema del conflicto de recursos*: Al asignar recursos a una tarea, Project verifica si el recurso está
disponible de acuerdo con su calendario. Sin embargo no evalúa si el recurso está por encima de su
capacidad máxima. Cuando se asigna más trabajo a un recurso de lo que su capacidad máxima le
permite, se produce una sobreasignación
La sobreasignación pueden ocasionar retrasos en la programación si el recurso no puede completar las
tareas durante el tiempo asignado
*Fuente: Luis Alberto Angulo Aguirre Seguimiento y Control con Project 2013, página 37

NIVELAR RECURSOS
RESOLVER LOS CONFLICTOS DE RECURSOS* Una vez identificadas las sobreasignaciones se resolverán
básicamente siguiendo el criterio de las restricciones del proyecto y la experiencia de los jefes de
proyecto
NO EXISTE un procedimiento estándar para resolver las sobreasignaciones. En algunos casos depende de
la capacidad del recurso, en otros de su calendario o las dependencias entre tareas. Asimismo la
cantidad de la sobreasignación y las restricciones de las tareas pueden dificultar el proceso de
nivelación
A continuación se explican diferentes herramientas y técnicas que permitirán nivelar lo recursos. Hay que
tener presente que es preferible realizar las nivelaciones en una copia del cronograma pues este proceso
es iterativo y a veces es necesario descartar lo avanzado en el procedimiento y empezar todo desde
cero
*Fuente: Luis Alberto Angulo Aguirre Seguimiento y Control con Project 2013, páginas 43-62

NIVELAR RECURSOS
1. Cambiar las asignaciones de los recursos/Reemplazar recursos: Es una de las técnicas más básicas
para resolver una sobreasignación. Adicionar un recurso o reemplazarlo con otro disponible que es
capaz de hacer el mismo trabajo resolverá el problema. Para reemplazar el recurso:
1)Seleccionar la tarea con sobreasignación
2)En Recurso/Asignaciones hacer clic en el cuadro Asignar Recursos para mostrar el formulario Asignar
Recursos
3)Seleccionar el Recurso a reemplazar y hacer clic en el botón Reemplazar para mostrar el formulario
Reemplazar recurso. Seleccionar el recurso a utilizar, indicando sus unidades
4)Hacer clic de Aceptar y luego Cerrar en la ventana Asignación de Recursos
5)Project cambiará la asignación sin afectar a los otros recursos que no participan en el reemplazo
6)En Project Professional también se puede utilizar el Organizador de equipo para hacer el reemplazo
arrastrando la tarea desde la fila del recurso asignado a la fila del recurso que será el reemplazo

NIVELAR RECURSOS
Cambiar las asignaciones de los recursos/Reemplazar recursos

NIVELAR RECURSOS
2. Agregar o eliminar una asignación de recursos: Agregar o eliminar un recurso permite también corregir
una sobreasignación o problemas de disponibilidad. Para agregar o quitar recursos se puede utilizar
cualquiera de los métodos estudiados al revisar Asignación de Recursos

NIVELAR RECURSOS
3. Redefinir el calendario del recurso: Otro método es el de cambiar el calendario del recurso
para que las horas normalmente consideradas como no laborables se conviertan en horas de
trabajo normal. Si un recurso tiene en un día un número de horas en conflicto relativamente
bajo, se puede eliminar el mismo aumentando las horas de trabajo para el recurso en ese día
*Fuente: Luis Alberto Angulo Aguirre, Seguimiento y Control con Project 2013, páginas 43-62

NIVELAR RECURSOS
4. Redistribuir las cargas de trabajo del recurso manualmente: Para esto se puede utilizar la vista Uso de
Recursos, ubicar la sobreasignación (en rojo) y sustituirla por un valor viable para la capacidad del
recurso:

NIVELAR RECURSOS
5. Modificar la disponibilidad de un recurso: Se puede definir la disponibilidad de un recurso en la
ficha General del formulario Información del recurso. Esta opción permite afinar la capacidad
máxima del recurso por rangos específicos de tiempo (Por ejemplo, para aplicar Crashing):

NIVELAR RECURSOS
6. Usando el Organizador de equipo o Team Planner (Sólo Project Professional): Esta herramienta también
puede usarse para arrastrar y soltar tareas de un recurso de tal forma que se elimine una
sobreasignación o se ejecute en una fecha de libre disponibilidad del recurso

15. Tipos de costos del
proyecto

GESTIÓN DE COSTOS DE UN PROYECTO
En casi todos los proyectos se debe considerar el aspecto financiero, pues los costos limitan su ejecución
El seguimiento y control de costos permite al Director de Proyectos responder preguntas como:
• ¿Cuál es la duración total del proyecto en base a las duraciones de tareas y recursos asignados?
• ¿Se utilizan recursos más costosos que hacen el mismo trabajo en vez de recursos más asequibles?
• ¿Cuánto costará usar determinado recurso o realizar determinada tarea en el proyecto?
• ¿Se está gastando el presupuesto a un ritmo que pueda mantenerse durante toda la duración del
proyecto?
• ¿Se podrá respetar el límite presupuestario del proyecto?

PROCESOS DE GESTIÓN DE COSTOS
Planificar los
Costos
Elaborar el
Presupuesto
Controlar
Los Costos
Estimar los
Costos
PLANIFICACIÓN MONITOREO Y CONTROL

PLANIFICAR LOS COSTOS
El Plan de Gestión de Costos es parte del Plan de Gestión del Proyecto e incluye:
•Las especificaciones sobre cómo se deben expresar las estimaciones (en qué moneda)
•El nivel de exactitud (nº de decimales) que se necesita para las estimaciones
•Informar los formatos que se usarán
•Reglas para medir el rendimiento de los costos (EVM u otro tipo de mediciones)
•Si los costos incluirán los costos directos (aquellos costos directamente atribuibles al proyecto) e
indirectos (aquellos costos que no son directamente atribuibles a ningún proyecto, tales como los
gastos generales)
•Cómo se gestionarán las variaciones respecto a la Línea Base
•Umbrales de control (Hasta qué porcentaje se puede exceder el presupuesto del proyecto)

ESTIMAR LOS COSTOS
• Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios requeridos para completar las
actividades del proyecto.
• Son un pronóstico basado en la información a disposición en un momento específico, por lo que se
espera que varíen respecto a los costos reales
• Para obtener un costo óptimo para el proyecto, debe considerarse el equilibrio entre riesgos y costos,
decisiones de adquisiciones (ej.: hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar) y el
intercambio de recursos

ELABORAR EL PRESUPUESTO
Durante la Gestión de los Costos, se debe calcular el costo total del proyecto con el fin de determinar la
cantidad de fondos que la organización necesita reservar o tener disponible para el proyecto
El resultado de este cálculo se llama Presupuesto
Cumplir con la Línea Base del Costo será una medida de éxito del proyecto; por ello, el Presupuesto
debe ser lo más preciso posible para que el Director de Proyectos pueda asegurarse que todo el
proyecto esté controlado

ELABORAR EL PRESUPUESTO
Análisis de Reserva
Una estimación del proyecto no se puede completar sin las actividades de Gestión de los Riesgos y sin
la inclusión de las reservas. Estas son de dos tipos:
•Reservas para Contingencias: Para afrontar impactos de costo de los riesgos restantes durante la
planificación de respuesta a los riesgos
•Las Reservas de Gestión: Cantidad adicional de fondos para cubrir riesgos imprevistos o cambios
en el proyecto
Estas reservas constituyen la diferencia entre la Línea Base del Costo y el Presupuesto del Costo

PRESUPUESTO DE COSTOS*
*”El Administrador de Proyectos, Pablo Lledó –Sexta Edición, 2017, página 227

Conciliación del límite del financiamiento
Analizar si los desembolsos estimados en el presupuesto son coherentes con la financiación disponible.
Por ejemplo, si el banco aprobó una línea de crédito por $10 millones para financiar el proyecto, pero
entregará un máximo de $2 millones por año, hay que verificar que el presupuesto no exceda ese límite
de financiación.
*”El Administrador de Proyectos, Pablo Lledó –Sexta Edición, 2017, página 228

Línea Base de Costo: Está formada
por el presupuesto acumulado del
proyecto.
Requisitos de financiamiento:
necesidades de fondos para
financiar el proyecto a través del
tiempo.
*Fuente: Pablo Lledó, El Director de Proyectos, 2da ed., página
172

ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO
Los costos directos, atribuibles directamente al proyecto. Generalmente los costos directos dependen del
nivel de avance del proyecto, por lo que también caen en la categoría de Costos Variables. En un
presupuesto bien diseñado deberán representar el mayor porcentaje del costo total del proyecto
Los costos indirectos, necesarios para recuperar los gastos generales de la empresa que no son
imputables directamente a cada proyecto. Generalmente estos costos son independientes del
volumen de trabajo o avance del proyecto, por lo que también caen en la categoría de Costos Fijos
La contingencia del Proyecto, necesaria para cubrir aquellos aspectos de difícil estimación, ejem. riesgos,
imprevistos

ALGUNAS FUENTES DE COSTOS DEL PROYECTO
Costos de los
Paquetes de
Trabajo
Mano de Obra
Materiales
Trabajo
Subcontratado
Arrendamiento
Equipos
Herramientas
y
Suministros
Gastos generales
Servicios

LA TABLA COSTOS
Los diferentes costos establecidos para el proyectos se pueden ver desde la tabla Costos (Pestaña
Vista/Grupo Datos/Clic en Tablas/Clic en Costos). Esta tabla muestra los costos fijos, la acumulación de
costos fijos (prorrateo en forma predeterminada), el costo total por tarea y del proyecto y los valores
de análisis de la línea base (previsto, variación, real y restante) que se utilizarán durante el seguimiento
y control del proyecto:

TIPOS DE COSTOS EN PROJECT
1. Costo basado en tasas: Costo que se calcula en función de las tasas de pago (tasas estándar y tasas de
horas extra.) especificadas para un recurso de trabajo y la cantidad de trabajo realizado por ese recurso.
En el caso de recursos de materiales es el costo por Etiqueta de material (unidad) y la cantidad de
unidades asignadas a una tarea
2. Costo por uso: Costo que se contrae cada vez que se utiliza un recurso una vez por cada tarea finalizada
asignada al mismo. En realidad es un tipo de costo fijo utilizado para cargar a una tarea al asignarle el
recurso. No varía ni en función de la cantidad de recursos asignados ni en función de las unidades
utilizadas
3. Recurso de costo: Es un recurso que permite acumular costos puntuales o periódicos que pertenecen a
una o varias tareas, como los pasajes de avión o el alojamiento. Para más detalles sobre este recurso ver
la sesión de Asignación de Recursos

4. Costo fijo*:
Hemos visto que el presupuesto de un proyecto está constituido por diferentes tipos de costos,
dependiendo de las necesidades de seguimiento del mismo. Algunos costos están asociados a recursos, y
otros están asociados a directamente a tareas específicas
Sin embargo hay ocasiones en que se necesita asociar un costo con una tarea y que no está asociado a
recursos o trabajo, ni tampoco se necesitan agregar a la planificación en forma recurrente como un
recurso de costo. También se da el caso que queremos ingresar el costo total de una tarea directamente
sin utilizar recursos de ningún tipo. En estos casos es mejor aplicar un Costo Fijo a la tarea
Un costo fijo es un monto monetario específico que se presupuesta para una tarea en particular. Esta
cantidad no cambia así cambie la duración de la tarea u otros costos de recursos asociados a la misma
Ejemplos comunes de este tipo de costos fijos son un costo de instalación para un equipo alquilado, una
licencia, un permiso, un costo excepcional, etc.
Para ingresar un costo fijo debe añadirse la columna Costo fijo a la tabla donde se ingresan los datos de la
tarea.
*Fuente: Carl Chatfield, Microsoft Project 2016 Step by step, páginas 194-195

4. Costo fijo:
La columna Costo Fijo tiene un
comportamiento muy particular. Cualquier
monto digitado en este campo y asignada
a una tarea (inclusive tareas resumen o la
Tarea 0) es sólo para esta tarea. La
cantidad no se acumula ni en su tarea
resumen ni en el resumen de costo fijo del
proyecto, sólo se suma su valor en la
columna Costo Total
Ejemplo: Supongamos que se han cargado
S/.300 a la tarea Hacer Project Charter por
conceptos de pago de alojamiento
Patrocinador. Se aprecia el
comportamiento de las columnas Costo
Fijo y Costo Total antes y después de
ingresar esta cantidad:
ANTES de ingresar la cantidad, el costo fijo es 0, el costo resumen de INICIO es 0 y el Costo total
20,653
DESPUÉS de ingresar la cantidad, el costo fijo es 300, el costo resumen de INICIO SIGUE en 0 y al
Costo total se suman los 300 para dar 20,9653

16. Ingreso de costos fijos de
recursos

COSTOS FIJOS DE RECURSOS
Hemos visto cómo se asigna un costo fijo a una tarea. El otro caso es cuando se necesita asignar el costo fijo de un recurso
a una tarea. Esta situación se presenta con recursos que no tienen una tasa estándar dada su naturaleza (por ejemplo un
asesor o un empleado al que se le paga por planilla) o un costo indirecto como alquileres o servicios básicos (luz, agua,
Internet, etc.)
Supongamos que se carga al proyecto las siguientes %s de costos indirectos:
1. Consultor S/ 2,000 por única vez en a tarea Elaborar Plan
2. Planillas: S/ 5,000 por mes
3. Servicios: S/ 500 por mes
En el caso del consultor hay dos opciones:
1. Se añade al consultor como recurso de trabajo en la Hoja de recursos, con una Tasa Estándar S/ 0.00 y un costo de fijo de
S/ 2,000 en el campo Costo de Uso. Luego se asigna el recurso a la tarea usando cualquiera de los métodos estudiados
2. Se añade al consultor como recurso de costo en la Hoja de Recursos. Luego se asigna el recurso a la tarea usando
cualquiera de los métodos estudiados indicando un costo de S/2,000
En cualquiera de los dos casos, se sumará S/2,000 al Costo total del proyecto.

Para el caso de los costos de planillas y servicios, el proceso es diferente, sobre todo si necesitamos precisar
que los costos se repiten en un intervalo regular (generalmente cada mes). De no ser así, considerar utilizar
un recurso de costo y si es un costo excepcional utilizar un costo fijo o costo de uso. El proceso
recomendado es el siguiente:
1. Se añaden Planillas y Servicios como recursos de costo en la Hoja de Recursos. Luego se asigna a una
tarea que tenga una duración similar al proyecto (tarea de administrar o seguir el proyecto) indicando un
costo de cero:

2. Preparar una copia de la vista Uso de Recursos, añadiendo la columna Costo en la parte
izquierda y la fila Costo en la parte derecha (escala temporal) :

3. Configurar la escala temporal de la derecha haciendo clic derecho en la parte superior de la escala
y seleccionando escala temporal. Aparecerá el cuadro Escala Temporal. En la pestaña Nivel
Intermedio escoger un valor superior a meses (Trimestre, Semestre, etc. con contador 1) y en el Nivel
Inferior escoger Meses con contador 1. La Vista previa debe mostrar una escala temporal con una
columna para cada mes:

4. Ingresar las cantidades por mes correspondientes a cada recurso en la parte derecha (escala
temporal). Se observará que sólo están habilitadas las columnas de meses correspondientes a la
duración actual de la tarea. A medida que se ingresan estos datos, se muestra el total para cada recurso
de costo en la parte izquierda. Estos valores se agregarán al valor del Costo Total del Proyecto
5. NOTA: Es buena idea grabar la Vista con un nombre diferente

17. Cronograma valorizado del
proyecto

CRONOGRAMA VALORIZADO
• Uno de las herramientas de planificación y control de costos más utilizadas en nuestro medio es el
Cronograma Valorizado
• En esta presentación de datos se muestran los costos por cada tarea del cronograma (incluyendo
mano de obra, recursos, personal de soporte, materiales, servicios, etc.) y por período (generalmente
de un mes) para así poder hacer un seguimiento del costo del proyecto a medida que se ejecuta
• En Project no es difícil obtener este reporte. Adicionalmente la información obtenida se puede
exportar a Excel para completar el Valorizado con datos como costos indirectos, utilidades,
impuestos, etc.
• Para obtener el valorizado del proyecto siga los siguientes pasos:
1. Seleccionar la Vista y guardarla con otro nombre: Lo primero es seleccionar la Vista Uso de Tareas y
luego hacer clic en el botón Diagrama de Gantt/ Clic en Guardar Vista para guardarla con otro
nombre (Por ejemplo Valorizado). Haga clic en Aceptar.

2. Configurar la Vista: Quitar las
columnas y filas que no se
necesiten y agregar la columna
de Costo en el lado izquierdo y la
fila de Costo en la escala
temporal. Opcionalmente puede
escoger a que nivel de esquema
(detalle) desea presentar el
reporte expandiendo o
colapsando las tareas resumen:

3. Configurar la escala temporal: De ser necesario configurar la escala temporal (lado derecho) para que
se muestre una columna por el período requerido (generalmente por mes):

4. Exportar a Excel: La información
obtenida se exporta a Excel
(seleccionando las filas y
columnas y luego copiando y
pegando). Luego se añade en
Excel información
complementaria como otros
costos, utilidad, impuestos, etc.
para completar el cronograma
valorizado del proyecto:
Total Julio Agosto
CONSTRUCCIÓN DE CASA
GESTIÓN DEL PROYECTO S/.15,050.00 S/.9,050.00 S/.6,000.00
PLANOS S/.1,500.00 S/.1,500.00
CIMIENTO S/.2,279.50 S/.1,785.00 S/.494.50
CASCO
PAREDES S/.7,344.00 S/.7,344.00
TECHO S/.5,800.00 S/.5,800.00
INSTALACIONES S/.9,800.00 S/.9,800.00
ACABADOS S/.8,800.00 S/.8,800.00
COSTOS DIRECTOS S/.50,573.50 S/.12,335.00 S/.38,238.50
Otros gastos S/.1,500.00 800 700
Utilidad 5207.35 1313.50 3893.85
SUBTOTAL S/.57,280.85 S/.14,448.50 S/.42,832.35
I.G.V 18% S/.10,310.55 S/.2,600.73 S/.7,709.82
TOTAL PRESUPUESTO S/.67,591.40 S/.17,049.23 S/.50,542.17

18. Curva “S” del costo del
proyecto (informe visual)

LA CURVA “S” DEL COSTO
En lo que se refiere a informes gráficos para
control de costos, uno de los más solicitados es
la Curva “S”, que muestra el costo acumulado
del proyecto a lo largo de su planificación –
ejecución. Project permite obtener este informe
a través del Informe de Flujo de Caja. Para
obtenerlo seguir los siguientes pasos:
1. Seleccionar la Pestaña Crear Informe/Botón
Informes Visuales. Aparecerá el cuadro
Informes Visuales:

2. Seleccionar “Informe de
Flujo de Caja”. Asegurarse
que el nivel de datos del
informe esté en Semanas y
luego hacer clic en Ver. Se
abrirá Excel y mostrará un
gráfico parecido al siguiente:

3. Para corregir el gráfico, en Excel
ir a la hoja “Uso de Tareas” y
expandir los valores de la
columna Trimestre. Se deberá
mostrar un histograma de costos
semanales junto con la Curva
“S” del acumulado de costos:

LA LÍNEA BASE EN PROJECT
• Luego de terminar la planificación, para registrar adecuadamente la ejecución de las tareas, se
necesita establecer previamente la Línea Base
• La Línea Base registra la estimación y el esfuerzo que se debe realizar según lo planificado, incluyendo
recursos, costos y programación. Se puede considerar como una foto instantánea en un momento dado
(generalmente al terminar la planificación o al final de una fase)
• Permite analizar las siguientes cuestiones relacionadas al desempeño del proyecto:
• ¿Se está ejecutando el proyecto de acuerdo con lo programado?
• ¿Se podrá terminar el proyecto de acuerdo con las restricciones de tiempo y costo previstas?
• ¿Las estimaciones realizadas están dentro de los rangos de variación planificados?

LA LÍNEA BASE EN PROJECT
• La Línea Base registra los siguientes campos del proyecto:
• Fecha de comienzo
• Fecha de fin
• Duración
• Trabajo (horas hombre) planificadas
• Costo
• Adicionalmente estos campos tienen asociados 3 valores:
• Valor actual: Es el valor registrado “en este momento” en Project
• Valor previsto: El término previsto se usa para designar a todos los valores guardados en la Línea
Base
• Valor real: Es el valor ingresado como dato real o de ejecución para cada tarea. Al ingresar el valor
real, este pasa automáticamente a sobrescribir el valor actual

LAS ESTADÍSTICAS DEL PROYECTO
• Para ver los indicadores y
valores asociados a la línea
base es Project dispone del
formulario Estadísticas
• Para mostrar este cuadro ir a
Proyecto (Propiedades) /
Información / Clic en
Estadísticas

LA TABLA VARIACIÓN
Para analizar cómo se
encuentran los valores del plan
de programación respecto a la
línea base es usando la tabla
Variación (Vista/Tablas/clic en
Variación)
Adicionalmente a las fechas de
comienzo y fin del proyecto
(valores actuales), se muestran
el comienzo previsto y fin de
línea base (valores previstos), y
las variaciones en el comienzo
(variación comienzo) y fin
(variación fin). Con esto
podemos saber exactamente
cuánto se ha desviado el
proyecto en términos de plazos.

LA TABLA LÍNEA BASE
Una tabla poco conocida que
muestra la información de
todos los campos
almacenados en la Línea
Base es, precisamente, la
tabla Línea Base, que permite
ver rápidamente datos
previstos de las fechas de
comienzo, fin duración,
trabajo y costos almacenados
al grabar la Línea Base
(Vista/Tablas/Más Tablas/clic
en Línea Base)

ESTABLECER LA LÍNEA BASE
Para establecer la línea base ir a Menú Proyecto – Establecer Línea Base – Seleccionar “Línea Base” –
Guardar Línea Base

ESTABLECER LA LÍNEA BASE
• Cuando se graba por primera vez la línea base del proyecto, debe escogerse la primera opción
“Línea Base” (sin ningún número) de lo contrario no se verán las variaciones en forma
predeterminada
• Es preciso anotar que al momento de grabar la Línea Base por primera vez las variaciones
siempre regresarán a 0

MOSTRAR UNA LÍNEA BASE
Una vez guardada la línea base, esta se puede ver de las siguientes maneras:
1. Utilizando la Vista Gantt de seguimiento (La línea base aparece como una barra gris oscuro
debajo de cada barra de tarea)

MOSTRAR UNA LÍNEA BASE
2. Desde
cualquier vista
con diagrama
de Gantt, ir a
Formato/Estilos
de Barra/Línea
Base/Clic en la
línea base a
mostrar. La
línea base
aparece como
una barra gris
oscuro debajo
de cada barra
de tarea

ELIMINAR UNA LÍNEA BASE
•Algunas veces se graba una línea base o un plan provisional y luego es necesario eliminarlo
porque se desactualizó o ya no sirve para analizar la variación del proyecto
•En Proyecto/Establecer Línea Base/Hacer clic en Borrar línea base
•Puede elegirse entre borrar una línea base o borrar un plan provisional
•Hacer clic en Aceptar

20. Seguimiento de la
ejecución

ORGANIZAR EL PROCESO DE ACTUALIZACIÓN*
• Una vez definida la línea base, Project está listo para pasar de la planificación al seguimiento de la
ejecución
• En estos momentos el proyecto se encuentra en una etapa bisagra. Se pasará de planificar y tener la
información en “papel” a poner en marcha todos los recursos y trabajos necesarios para avanzar la
ejecución
• Actualizar la información de la ejecución no es una tarea fácil. Especialmente cuando el proyecto es
muy complejo o involucra muchos recursos. Se necesitan procesos manuales eficaces para recopilar
la información de manera oportuna y luego determinar la mejor manera de introducir esta información
en Project. Para obtener esta información ayuda responder a la siguientes preguntas:
• ¿Cuánto se ha avanzado?
• ¿Está disponible una estimación de la duración / trabajo de la tarea pendiente?
*Fuente: Luis Alberto Angulo Aguirre Seguimiento y Control con Project 2013, página 73

LA FECHA DE ESTADO DEL PROYECTO*
Lo primero que debe definirse al iniciar
el proceso de actualización es la fecha
en que los cambios serán efectivos o,
en otras palabras, a qué fecha se
consideran los cambios realizados. A
esta fecha se conoce como Fecha De
Estado
La fecha de estado se puede
establecer de dos formas:
1. Desde el cuadro Información del
Proyecto (Proyecto/Clic en
Información del proyecto

LA FECHA DE ESTADO DEL PROYECTO*
2. Haciendo clic en el botón Fecha
de Estado en el grupo Estado de la
Pestaña Proyecto (Por defecto la
fecha de estado está en NOD - No
disponible – y Project asumirá la
fecha de hoy como Fecha de
Estado:

REGISTRO DEL AVANCE DEL PROYECTO
• El registro del avance del proyecto es esencial si queremos medir su desempeño
• La Línea Base registra la estimación y el esfuerzo que se debe realizar según lo planificado, incluyendo
recursos, costos y programación, cambiando dinámicamente el proyecto
• Project utiliza la siguiente fórmula básica para registrar el avance de una tarea (% completado):
% 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒍𝒆𝒕𝒂𝒅𝒐 =
𝑫𝒖𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒂𝒄𝒕𝒖𝒂𝒍
𝑫𝒖𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍
× 𝟏𝟎𝟎

REGISTRO DEL AVANCE DEL PROYECTO
• Al ingresar la información real de una tarea debe considerar llenar los siguientes campos:
• Fecha de comienzo y fin real
• Duración real
• Duración restante (Duración actual – duración real)
• Porcentaje completado
• Costo real (si Project no lo calcula automáticamente)
• Trabajo real (si aplica)
• Por lo general al introducir un valor en uno de estos campos (principalmente el % completado) hace
que los demás también se actualicen, especialmente las fechas, duración y costos
• Es preciso recordar que al registrar los valores reales, los valores actuales o planificados serán
sustituidos por estos. Es decir, el valor real pasa a ser el mismo que el valor actual

DETERMINAR EL AVANCE REAL A INGRESAR
• 0-100: el avance de la tarea es 0% mientras no esté completada al 100%. Se utiliza para tareas muy
cortas, que no admiten niveles de avance (una reunión por ejemplo) o cuya duración es menor
que el período de actualización de información del proyecto
• 20-80: Menos drástico, la tarea está al 20% apenas se registra un avance y permanece así hasta
completarse al 100%
• 50-50: La tarea está al 50% mientras no se completa al 100%
• Otros rangos: Se puede definir cualquier otro rango a criterio y consenso del equipo
Rango
Sin
comenzar
Comenzada
A la
mitad
Casi
completa
Completa Observaciones
0-100 0% 0% 0% 0% 100% Sólo para tareas cortas
20-80 0% 20% 20% 20% 100% Criterios conservadores
0,25,50,75,100 0% 25% 50% 75% 100% Criterio "Project"

DETERMINAR EL AVANCE REAL A INGRESAR
• Project presenta tres “%s completados”
• % completado: Es el más común y simple, se basa en el % de la duración actual de la tarea versus
la duración total planificada
• % trabajo completado: Se utiliza cuando se conoce la cantidad real de horas hombre trabajadas.
Se basa en el % de horas trabajadas versus las horas planificadas
• % físico completado: Se usa en tareas fácilmente cuantificables, sin tomar en cuenta las
duraciones ni horas hombre. Eje: Si una tarea de corregir 50 exámenes registra un avance de 25
exámenes revisados, el % físico es 50%
• El % completado es el valor predeterminado para el seguimiento de desempeño en Project
• Al llenar el % completado se actualiza el % de trabajo completado y viceversa. Estos valores por lo
general son muy similares
• Sin embargo, el % físico no se actualiza ni tampoco actualiza los otros %s pues no hay forma de
asociarlo con Horas - Hombre o duración de tareas

CONSIDERACIONES PARA ACTUALIZAR EL AVANCE
• Definir en el Plan del proyecto los criterios para actualizar los avance vistos anteriormente
• Pueden aplicarse mayores niveles de detalle a tareas más complejas o de mayor prioridad
• El criterio debe ser regular, consistente, disponible, relevante, conocido y aceptado por todo el equipo
• Tener muy bien definido y documentado el criterio de cuando una tarea está “terminada”
• Antes de registrar cualquier avance, asegurarse de tener una línea base
• Asegurarse de contar con la información necesaria antes de comenzar el registro. Esta información debe
estar validada y autorizada
• Ingresar los datos utilizando de preferencia la vista Formulario Detalles de Tareas
• Utilizar los criterios definidos anteriormente para registrar el avance

LA TABLA SEGUIMIENTO
• La tabla predeterminada Seguimiento (Vista/Tablas/Seguimiento) muestra los valores reales del
proyecto (comienzo, fin, duración, costo, trabajo) así como la duración restante y el % completado. Es
muy útil para ver la situación del proyecto a medida que se actualizan los %s de avance
• A esta tabla se pueden añadir la columna % trabajo completado de considerarse necesario para el
seguimiento

EL FORMULARIO DETALLES DE TAREA
• Es más práctico usar
el Formulario Detalles
de tarea para
modificar
simultáneamente las
fechas reales, las
duraciones y los %s
de avance de la
tarea
• Para ver este
formulario ir a
Tarea/Grupo
Propiedades/Clic en
el botón Detalles de
la Tarea:

EL FORMULARIO DETALLES DE TAREA
• El formulario de detalles generalmente muestra la vista predecesoras y sucesoras. Sin embargo para
actualizar el avance haga clic derecho en una parte vacía del formulario y escoja las vistas Trabajo o Costo
• En la parte superior izquierda se encuentran los campos para actualizar las fechas. Recuerde siempre hacer
clic en Real:

¿QUÉ PASA CUANDO SE INGRESAN LOS VALORES REALES?
RESPECTO A LA ACTUALIZACIÓN DEL TRABAJO REAL:
• Cuando se ingresan menos trabajo real que el previsto porque la tarea está incompleta, Project actualiza
proporcionalmente el % completado y el valor de Trabajo Restante a Total Previsto – Trabajo Real
• Cuando se ingresa igual o más trabajo que el planificado, Project actualiza siempre el % completado a
100% y el Trabajo Restante a 0. El % completado o de trabajo completado nunca será mayor a 100%
• Cuando se ingresa menos trabajo real que el planificado pero la tarea ya está completa (porque se hizo
con menos esfuerzo de lo previsto), se debe actualizar manualmente el valor de Trabajo Restante a 0. De
esta manera Project actualiza el trabajo previsto a un valor igual al trabajo real y por tanto considera
que la tarea está al 100% de avance
• Los mismos criterios se aplican para actualizar recursos de materiales y recursos de costos reales

21. Porcentaje planificado de
avance del proyecto

ACTUALIZAR EL TRABAJO COMPLETADO
Utilizando la función Actualizar
proyecto si el proyecto avanza de
acuerdo con lo planificado:
NOTA: La fecha considerada por
defecto en este cuadro es la
fecha de estado, por lo que es
una buena idea definirla antes
de comenzar la actualización
del proyecto

22. Valor Ganado del proyecto (EV)

VALOR GANADO (EV)*
El Valor Ganado es una herramienta utilizada para evaluar el progreso del proyecto basado en el costo del
trabajo realizado hasta una fecha determinada (conocida como fecha de corte o fecha de estado)
El Valor Ganado se usa principalmente para:
a) Medir el desempeño a lo largo del ciclo de vida del proyecto
b) Reportar el progreso, ayudar a pronosticar el resultado futuro de un proyecto basado en el rendimiento
hasta la fecha de corte o de estado
c) Evaluar los progresos en relación a los datos de referencia y calculando las magnitudes de las
variaciones.
Su principal ventaja es que mide el desempeño considerando simultáneamente el alcance, el cronograma
y los costos. Para llevar a cabo la gestión del valor ganado es necesario calcular tres valores:*
•Valor planificado (PV: Planned Value)
•Costo real (AC: Actual Cost)
•Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado
*Fuente: Pablo Lledó, El Director de Proyectos, 6ta. ed, página 231*

VALOR GANADO (EV)*
Valor Planificado (PV)*
•Es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un
componente de la EDT
•El PV total del proyecto se calcula sumando el PV acumulado de cada componente a la fecha de corte o la
fecha de referencia para al análisis de valor ganado
•El PV total el proyecto coincide con la línea base del costo, y se conoce en EVM como BAC (Budget at
Completion o Presupuesto al completar)
•El presupuesto total de cada componente es el BAC de cada componente.
BAC
del
proy
ecto

VALOR GANADO (EV)*
Costo Real (AC)*
•Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo
realizado para una actividad o componente de la EDT a la fecha de corte
•La sumatoria de los ACs de cada componente forman el AC del proyecto
•Se obtienen de la información contable del proyecto

VALOR GANADO (EV)*
Análisis tradicional de presupuesto*
•Bajo un análisis tradicional, al comparar el AC con el PV, se puede decir que en el mes 3 el PV ($5.000) es
superior al AC ($4.000), lo que indicaría que el proyecto está bien porque gastó menos de lo estimado.
•Por otra parte, en el mes 4 el PV ($7.000) es inferior al AC ($8.000), lo que podría parecer un problema por
gastar $1.000 más de lo presupuestado.

VALOR GANADO (EV)*
Análisis tradicional de presupuesto (continuación)*
•Podemos afirmar que comparar solamente el PV contra el AC es incorrecto, ya que esa información
parcial no permite conocer con qué grado de eficiencia se han utilizado los recursos.
•Sin esta información, el proyecto, con estos valores podría estar tanto en un estado positivo al haber
completad el proyecto en 4 meses con $2.000 menos, como una situación de fracaso al cumplir 4 meses
y no haber completado ninguna actividad
•Por lo tanto, no es correcto comparar el PV con el AC, ya que esto no tiene en cuenta el estado de
avance del proyecto. Para poder evaluar correctamente el desempeño del proyecto es necesario
conocer el nivel de avance de los entregables.

VALOR GANADO (EV)*
Valor Ganado (EV)*
• El valor ganado (EV) no es otra cosa que la estimación en unidades monetarias del valor del trabajo
realizado a la fecha de corte
• El EV necesita recopilar información sobre el porcentaje de terminación de cada entregable del
proyecto.
• Luego, se debe convertir ese porcentaje de avance en un valor monetario al multiplicarlo por el costo
total presupuestado (BAC) de cada actividad
(EVítem = % avanceítem X BACítem)
*Fuente: Pablo Lledó,
El Director de
Proyectos, 6ta. ed,
página 233*

VALOR GANADO (EV)*
Desvío presupuestario con EV*
•El EV sirve, entre otras cosas, para monitorear los
desvíos presupuestarios del proyecto,
considerando el avance en cronograma y
entregables
•En este ejemplo se observa que en el mes 4 se ha
trabajado por un valor de $6.000 (EV) y se han
gastado $8.000 (AC). Se han gastado $2.000 más
de lo trabajado, lo que indica que hay sobrecostos
en el proyecto.
•Asimismo, al finalizar el mes 4 se ha trabajado por
$6.000 cuando según el plan se debería haber
realizado $7.000 (PV) a esa fecha, lo que indica
que se ha realizado menos trabajo que el
estimado. Por tanto el proyecto está retrasado

VALOR GANADO (EV)*
• Análisis de Costos*
Comparar el valor ganado (EV) con el costo real (AC) a través de:
• Variación del costo: CV = EV – AC
• Negativo: Sobrecostos
• Positivo: Ahorros
• Índice de desempeño del costo: CPI = EV / AC
• <1: Gestión ineficiente de costos
• >1: Gestión eficiente de costos

VALOR GANADO (EV)*
• Análisis de Cronograma*
Comparar el valor ganado (EV) con el valor planificado (PV) a través de:
• Variación del cronograma: SV = EV – PV
• Negativo: Retraso
• Positivo: Ejecución acelerada (se avanza más de lo previsto)
• Índice de desempeño del cronograma: SPI = EV / PV
• <1: Cronograma retrasado
• >1: Cronograma adelantado
*Fuente: Pablo Lledó, El Director de Proyectos, 6ta. ed, páginas 235,236*

VALOR GANADO: PROYECCIONES
• Presupuesto hasta la conclusión (BAC: Budget at completion): El presupuesto planificado o PV de todo el
proyecto
• Estimación a la conclusión (EAC: Estimate at completion): Lo que se proyecta terminará costando el
proyecto
• La fórmula de EAC más simple es EAC =BAC / CPI
• Estimación hasta la conclusión (ETC: Estimate to complete): Lo que se proyecta falta gastar para
completar el proyecto

FÓRMULAS DE VALOR GANADO

VALOR GANADO (VALOR ACUMULADO) EN PROJECT
• En la versión en español de Project se llama a los cálculos de Valor Ganado “Valor Acumulado”
• Project permite obtener automáticamente los valores de PV (Valor Planeado), EV (valor acumulado) y
AC (Costo Real)
• Para calcular el Valor Ganado en Project se necesita previamente:
1. Tener una línea base
2. Definir la fecha de corte (Fecha de estado en Project)
3. Ingresar %s de avance a la fecha de estado seleccionada
• Las iniciales de los indicadores de valor ganado en Project no son iguales a los que aparecen en la
Guía del PMBOK®, sin embargo las fórmulas e interpretación son las mismas

VALOR GANADO (VALOR ACUMULADO) EN PROJECT*
*Fuente: Ignacio Martín MVP www.epmconsultores.com
En este cuadro se muestran las abreviaturas que utiliza Project versus los acrónimos en inglés
usados en el método de Valor Ganado:

LA FECHA DE ESTADO DEL PROYECTO
Como se vio en la sesión anterior, la
fecha de estado permite definir qué
fecha toma Project como referencia
para sus cálculos de progreso y
cambios realizados. Es el
equivalente de la fecha de corte
usada en Valor Ganado.
La fecha de estado se puede
establecer de dos formas:
1. Desde el cuadro Información del
Proyecto (Proyecto/Clic en
Información del proyecto

LA FECHA DE ESTADO DEL PROYECTO
2. Haciendo clic en el botón Fecha
de Estado en el grupo Estado de
la Pestaña Proyecto (Por defecto
la fecha de estado está en NOD -
No disponible – y Project asumirá
la fecha de hoy como Fecha de
Estado:

% COMPLETADO PARA EL VALOR ACUMULADO
En forma predeterminada Project utiliza el % completado (avance en base a la duración) como
medida para calcular el valor acumulado de las tareas
De ser necesario, se puede configurar Project para que en forma predeterminada utilice el % físico
completado para un proyecto. (Recuerde que este valor debe ingresarse manualmente para cada
tarea del proyecto):
1. Ir a Archivo/Opciones/Avanzado/Desplazarse hasta Opciones de Valor acumulado para este
proyecto
2. En el cuadro de lista Método predeterminado de valor acumulado de tarea, seleccionar % físico
completado
3. También si desea puede cambiar la línea base predeterminada usada para el cálculo en Línea
base para el valor acumulado (Puede elegir entre la Línea Base 1 a la 11)
4. Hacer clic en Aceptar

% COMPLETADO PARA EL VALOR ACUMULADO

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