1) El documento habla sobre la innovación, creatividad y procesos empresariales. Describe definir sueños, generar ideas innovadoras, identificar oportunidades de mercado, y estrategias de marketing y crecimiento. 2) También discute conceptos como la creatividad, factores que la fomentan como la imaginación y crítica, e identifica necesidades insatisfechas de posibles segmentos de mercado. 3) Finalmente, presenta estrategias genéricas de competitividad como liderazgo en costos y diferenciación de productos.

1. PROCESO DE INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD EMPRESARIAL
DEFINA SU SUEÑO
SUEÑO: Es un objetivo, una meta importante que se quiere alcanzar y por la cual uno
está dispuesto a dar todo de sí hasta lograrlo.
Aliciente para que la gente esté estimulada y haga un esfuerzo constante.
¿Qué queremos en el futuro?
¿Qué buscamos y deseamos?
INNOVACIÓN CREATIVIDAD: Solamente un soñador puede hacer que un sueño se
convierta en realidad. Walt Disney.
Como no sabían que era imposible, lo hicieron.
Más creatividad es el único camino para que el mañana sea mejor que hoy.
Quien hace puede equivocarse.
Quien nada hace, ya está equivocado.
PENSAR
No solo cuesta trabajo pensar, sino que muchas personas temen hacerlo. Algunos
siguen fácilmente las sugerencias de los demás, porque les ahorra el trabajo de pensar.
Complique los problemas y se saldrá siempre con la suya.
ACTIVIDADES DEL MERCADEO
Identificar necesidades, deseos, problemas, y expectativas de clientes.
Diseñar productos satisfactorios.
Entregar y comunicar información sobre bienes.
Garantizar que los productos estén disponibles en los lugares adecuados.
Fijar los precios convenientes.
Proporcionar servicios, atención y seguimiento posteriores.
INNOVACIÓN
Es la acción de introducir o producir algo novedoso, alguna idea, método, instrumento,
modos de pensar en: negocios, servicios, entradas al mercado, producir, formar u organizar,
solucionar problemas, realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados
a solucionar necesidades o descubrimiento de necesidades.
INNOVACIONES EFECTIVAS
Analizar las oportunidades: Buscar fuentes para innovar. Mercado, procesos,
cambios demográficos y nuevos conocimientos.
Salir a observar: Salir a la calle, escuchar, preguntar, observar.
Simplificar y enfocar: Simple y centrada. (¿Por qué no se me ocurrió a mí?)
Empezar por pequeño: Debe empezar siendo pequeña. Más fácil, manejable, flexible,
menos capital y recursos humanos.
Buscar liderazgo: Apuntan a ser líderes, lo importante es llevarla a cabo, de otra
manera son oportunidades para la competencia.
LA INNOVACIÓN Y EL MERCADO
Innovación debe estar cerca del mercado.
Innovación debe estar enfocada en el mercado.
Innovación debe estar dirigida hacia el mercado. Drucker.
CREATIVIDAD: El ejecutivo promedio ha invertido entre 1.000 y 10.000 horas
aprendiendo economía, historia, idiomas, literatura, matemáticas, computación, ciencia política.
Pero él mismo ha dedicado menos de 10 al aprendizaje de pensamiento creativo.

2. II. CREATIVIDAD
¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?
Capacidad de crear.
Producir una cosa que no existía.
Engendrar.
Inventar.
Fundar.
Establecer.
¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD?
Es la producción de una idea, un concepto, una creación o un descubrimiento que es
nuevo, original, útil y que satisfaga tanto a su creador como a otros durante un periodo.
Es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores
soluciones.
Es la disposición que existe en estado potencial en todas las edades.
Ingenio es formula de creatividad.
Creativo es necesario ser un poco loco.
Proceso mediante el cual se integran los conocimientos generales, las experiencias
prácticas, los datos aislados, la información sobre algún problema, las “corazonadas” e incluso
las percepciones extrasensoriales orientadas hacia la generación de ideas y a la toma de
decisiones.
La creatividad es un arma poderosa ante la ignorancia y el espíritu de aprendizaje su
cura y es “Condición indispensable para llegar a ser exitoso y buen emprendedor”.
ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA SER CREATIVOS
Imaginación: Personas puedan distinguir entre lo real y ficticio, lo imposible e
improbable y requiere de la capacidad de relación de objetos con realidades.
Crítica: Capacidad de diferenciar los problemas reales (importantes y productivos) de
los irrelevantes y triviales, es la capacidad de identificar los elementos importantes, fallas
aciertos en las acciones.
Comprensión: Para poder criticar, aplicar o investigar, es necesario comprender, la
comprensión implica: descomponer los elementos para entenderlos en forma individual
(análisis) y después reconstruir todo (síntesis). De este modo al reconstruir se ordenan los
elementos con coherencia produciendo nuevos elementos y generando creatividad.
La comprensión exige la formación de una estructura de pensamiento en la que un
problema pueda ser formulado en función de una teoría que cuente con los conceptos y leyes
necesarias para construir una posible solución.
PROPONER Y PROPOSITIVO
Proponer es plantear un posible escenario futuro, una línea de acción o un desarrollo a
largo plazo. La educación juega un papel fundamental. Implica crear y ésta se da en campos
como: La investigación científica, la demostración, el descubrimiento, la creación artística, la
conectividad.
La creatividad como actividad propositiva: El mundo cambiante, nos obliga a plantear
soluciones, formular hipótesis, dar cuenta de algo nuevo, novedoso, es decir, la acción
propositiva está íntimamente ligada con el proceso creativo.
LO NUEVO SUSTITUYE LO VIEJO
Concepto de “destrucción creativa” (Joseph Schumpeter), la esencia del capitalismo es
crear de continuo nuevas y más eficientes estructuras económicas al precio de destruir las
estructuras existentes.
LAS OPORTUNIDADES Y LOS VISIONARIOS
Visión: todos veían un desierto, alguien vio las Vegas. Todos veían un cuarto de San
Alejo alguien vio subastas por Internet.

3. Cazar oportunidades: ¿por qué no se me ocurrió si yo paso por aquí cada rato?
Las oportunidades suelen ser engañosas, se debe explorar en ellas, profundizar.
III. IDEA
Difícil identificar una fuente única debido a la imaginación de cada empresario para
convertirla en realidad.
Conocimiento del negocio clave del éxito.
Conocimiento del producto.
Plena satisfacción del cliente.
Cazadores de negocios.
Ideas ganadoras de dinero.
GENERALIDADES
Conocimiento amplio de la realidad que nos rodea bien fundamentado.
Generación de necesidades saturadas “más de lo mismo”.
Congestión de iguales negocios, casi iguales en sus propuestas de bienes
y servicios, con poca o ninguna ventaja que los diferencie de la competencia.
IMAGINACIÓN
¿Qué ha sucedido en el segmento de los alimentos (u otro) en los últimos 10 años en
términos de nuevos productos, altamente innovadores, que hayan satisfecho verdaderas
necesidades de la gente? Es la primera pero no la única pregunta. Se da inicio a un ejercicio
que ha de conducirnos a nueva formas e innovadoras de satisfacer necesidades.
CONCEPTO
“La imaginación es más importante que el conocimiento”. “Formular preguntas y lado
derecho del cerebro. Órgano del pensamiento centrado en la creatividad, el pensamiento no
lineal, la intuición y la imaginación.
Pensadores como Tom Peters catalogan a la imaginación como la fuente de valor de la
economía. Posibilidades nuevas, ver problemas antiguos desde un ángulo nuevo, requiere
imaginación creativa y es lo que identifica el verdadero avance en la ciencia”.
SEGMENTOS NECESIDADES O AREAS DE OPORTUNIDADES
Alimentos. 2. Vestidos
3. Vivienda. 4. Salud.
5. Seguridad. 6. Educación.
7. Recreación. 8. Comunicación.
9. Transporte. 10. Afecto o sentimiento
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
1. CRECIMIENTO INTENSIVO:
A) Penetración de mercado: Mayores ventas para sus productos corrientes en
sus mercados corrientes.
a) Estimular a los clientes actuales a comprar más.
b) Quitar clientes a los competidores.
c) Atraer no usuarios dentro de sus áreas actuales de mercado.
B) Creación de mercado: La compañía busca más ventas llevando sus
productos actuales a nuevos mercados.
C) Creación de productos: Mayores ventas mediante la creación de nuevos o
mejorados productos.

4. 2. CRECIMIENTO INTEGRADO:
A) INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: Compañía busque la propiedad o un
mayor control de sus sistemas de suministro.
B) INTEGRACION HACIA DELANTE: La propiedad o un mayor control de sus
sistemas de distribución.
C) INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Busque la compañía la propiedad o un
mayor control sobre alguno de sus competidores.
3. CRECIMIENTO DE DIVERSIFICACIÓN:
A) DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Busca la compañía agregar nuevos
productos que posean sinergias tecnológicas y/o mercadotecnia con la línea de
producto existente y estos productos normalmente complacerán y atraerán a nuevas
clases de clientes.
B) DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL: Busca la compañía agregar nuevos
productos que agrandarán a sus clientes, aunque éstos no estuvieran
tecnológicamente relacionados con la actual línea de productos.
C) DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA: La compañía busca agregar
nuevos productos para nuevas clases de clientes, bien sea debido a que tal medida
promete compensar cierta deficiencia o porque representa una gran oportunidad
ambiental, los nuevos productos no guardan relación alguna con la corriente de
tecnología de la compañía, sus productos o mercados.
ESTRATEGIAS DE MERCADEO
MERCADEO INDIFERENCIADO: La empresa maneja una política de adición,
combinación, proponiendo un solo producto que responde al deseo de todo el mercado. Los
puntos comunes son muy superiores a las diferencias existentes, lo que justifica claramente tal
política.
Ventajas:
A) Disminución de costos por producciones de gran volumen.
B) Los recursos necesarios para realizar estudios de mercadeo son menos
importantes.
C) Los gastos publicitarios se encuentran mejor repartidos.
Desventaja: El producto es agredido en cada segmento por otro producto de la
competencia más adaptado a este grupo.
MERCADEO DIFERENCIADO.
La empresa lleva una política basada en la gama de productos, para responder mejor a
los deseos de cada segmento del mercado. Existe una mayor penetración del mercado, las
ventas aumentan los costos crecen.
MERCADEO CONCENTRADO:
La empresa admite la segmentación pero decide atacar solamente a uno o algunos
segmentos del mercado. Los recursos y al situación de la empresa no le permite cubrir el
conjunto del mercado.
Inconvenientes: El segmento al que la empresa se dirige puede desaparecer y puede
existir una competencia muy grande por el dominio de un segmento.

5. Definición de Calidad Total
Conjunto de condiciones que permiten asegurar la mejora continua de los
procedimientos, procesos, actividades y manejo de recursos públicos por las dependencias
y entidades del sector público presupuestario, con la finalidad de controlar, prevenir y
eliminar cualquier tipo de deficiencia en la presentación o producción de los bienes y
servicios que dan a sus clientes o usuarios, con el propósito de proporcionar la máxima
satisfacción con la mayor eficacia y eficiencia.
Ventajas del Control de Calidad Total:
1. Establece el sistema de garantía de calidad y gana la confianza de clientes
y consumidores. Se fabrican siempre productos acordes con las necesidades del cliente.
2. Alcanza la mejor calidad del mundo, a la vez que desarrollan nuevos
productos.
3. Establece un sistema administrativo que asegura utilidades en momentos
de crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades.
4. Muestra respeto por la humanidad, cuida los recursos humanos, considera
la felicidad de los empleados y suministra lugares de trabajo agradables.
5. Da una verdadera garantía de calidad, logra una producción 100% libre de
errores. Una de las aportaciones más importantes del control total de calidad, es el
concepto de garantía de calidad.
Fases de la metodología para la calidad total
1. Organización: consiste en identificar y separar los materiales necesarios
de los innecesarios y en desprenderse de estos últimos
2. Orden: consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e
identificarse los materiales necesarios de manera que sea fácil y rápido encontrarlos,
utilizarlos y reponerlos
3. Limpieza: consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud
4. Control visual: consiste en distinguir fácilmente una situación normal de
otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos
5. Sostener: el sostenimiento consiste en establecer un nuevo estatus y una
nueva serie de normas o estándares en la organización del área de trabajo
Ventajas Competitivas
Son las capacidades fundamentales que colocan a una organización por
encima de los demás. Es aquello que la empresa hace mucho mejor que sus rivales,
por lo que representa una fuerza para competir y una experiencia especializada que la
competencia no puede igualar.
Es la habilidad que tiene la empresa para generar mayor valor económico que
la competencia
Debe de haber algo diferente de lo que ofrece una marca respecto
a lo que ofrezca otra marca
Si las estrategias de todas la marcas fueran las misma, entonces
no habría esa ventaja competitiva
La ventaja competitiva es el resultado de hacer algo distinto y/o
mejor que la competencia

6. LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER
Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias
competitivas que tienen como principal objetivo el desarrollo general de una empresa.
Estas estrategias propuestas por Michael Porter buscan obtener una ventaja
competitiva para la empresa, ya sea a través del liderazgo en costos, la
diferenciación o el enfoque.
Liderazgo en costos
Esta estrategia consiste en vender los productos a precios unitarios muy bajos,
a través de una reducción en los costos.
Se logra reducir costos, por ejemplo, a través de la fabricación de productos
estándar, a través de la producción de grandes volúmenes, uso de economías de
escala, uso de suministros eficientes de materia prima, uso de nuevas tecnologías,
controles rigurosos en costos y gastos indirectos, creación de una cultura de reducción
de costos en los trabajadores, reducción de costos en funciones de ventas, marketing
y publicidad, etc.
A través de la estrategia de liderazgo en costos, la empresa busca obtener una
mayor participación en el mercado y, por tanto, aumentar sus ventas; pudiendo incluso,
al tener precios más bajos que la competencia, sacar algunos competidores del
mercado.
La estrategia de liderazgo en costos se recomienda utilizar en mercados
masivos, cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a
los precios, cuando hay pocas posibilidades de obtener diferencias entre los productos,
cuando a los consumidores no les importa demasiado las diferencias entre una y otra
marca.
Las desventajas de utilizar esta estrategia radican en que podría ser imitada
por la competencia, o que el interés de los consumidores podría dirigirse hacia otras
características del producto, y no sólo al precio.
Diferenciación
Esta estrategia consiste en producir o vender un producto que sea único y
original, que logre distinguirse de la competencia, y que no sea fácilmente imitable por
ésta.
Puede haber diferenciación, por ejemplo, en el diseño del producto, en sus
atributos o características, en la marca, en la calidad, en brindar un buen servicio o
atención al cliente, en ofrecer servicios adicionales, en la rapidez en la entrega, etc.
A través de la estrategia de diferenciación, la empresa busca la preferencia de
los consumidores; pudiendo incluso aumentar los precios, en caso de que éstos
reconozcan las características diferenciadoras del producto.
La estrategia de diferenciación se recomienda utilizar cuando el mercado está
compuesto por consumidores que son insensibles a los precios.

7. La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que la competencia puede
llegar a copiar las características diferenciadoras del producto, por lo que para usar
esta estrategia, dichas características diferenciadoras deben ser difícilmente imitables
por competencia.
Enfoque
Esta estrategia consiste en enfocar o concentrar la atención en un segmento
específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender
productos que satisfagan las necesidades o gustos de un determinado grupo de
consumidores.
La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un
determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser más eficiente, por ejemplo, al
ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias específicas, o al
diseñar estrategias que aprovechen sus características.
La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio,
cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las
empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.
La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores
pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se está dirigiendo, y
decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a características del
producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala
segmentación, y se esté desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados
El Modelo de las "Cinco Fuerzas" de Porter
Es muy popular el enfoque para la planificación de la estrategia corporativa, propuesto en
1980 por Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que
rigen la competencia
industrial:

8. 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado
o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran
son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación
será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia
adelante.
4. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no
será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A
mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si
a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia
atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento
no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación. Gracias a la protección que ésta
ventaja competitiva le daba, podría obtener utilidades que luego invertiría en investigación
y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se
asegurara una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala: Debido a que sus altos volúmenes permiten
reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar con precios
bajos.
2. Diferenciación del Producto: Si la corporación diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para
reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los
competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una
calidad más alta, erosionan ésta barrera.
3. Inversiones de Capital: Si la corporación tiene fuertes recursos
financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más
pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de
desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance
global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o

9. regiones donde operan. En la actualidad la mayoría de los países del mundo se han
promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las
fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más
débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los
pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el caso
cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no
pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cuál sea
su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el
control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño
del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que
la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de
distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los
nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos
mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía
entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la
compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún
puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o
hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y
requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio
ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen
grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a
las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios
y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y
económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico
donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están
siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las
maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes
a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico
están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de
la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e
impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más
rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción
del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es
anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la
competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es
meramente temporal

10. Empresa Familiar
Entendemos por empresa familiar aquel negocio cuya propiedad pertenece –en su
totalidad o en su mayoría- a miembros de una sola familia. Es importante señalar que en este
tema, el concepto “familiar” se extiende más allá de la consanguinidad y aplica también a los
cónyuges.
Los integrantes de las familias se “ponen la camiseta” y adoptan una visión de largo plazo durante
el arranque del negocio; sacrifican algunas comodidades durante los inicios, con la esperanza de
obtener ganancias. De esta forma, la empresa puede capitalizarse y los recursos se reinvierten
logrando crecimientos.
La lealtad, el compromiso y la dedicación al negocio son mucho más profundos y están más
arraigados en la empresa familiar que en la empresa tradicional. Esta realidad, por sí sola, debería
darle a este tipo de negocios un éxito rotundo y desde luego, permanencia. Sin embargo, hoy por
hoy, no es así.
Se conocen como negocios familiares aquellos emprendimientos manejados por el grupo
familiar. Constituyen, según estudios realizados, entre un 80 y un 90 % del total de los negocios de
un país.
Las empresas de familia tienen ventajas importantes cuando todo funciona correctamente.
Hay más confianza entre los miembros que la integran y con los empleados externos muchas
veces se establecen lazos afectivos. Esto contribuye a la armonía en la relación de trabajo.
Pero "no todas son rosas" en las empresas de familia, porque también se enfrentan a un
conjunto de problemas, motivados por asuntos familiares que se trasladan a las operaciones del
negocio. En general podemos señalar las fortalezas y debilidades que más se destacan en las
empresas familiares:
Fortalezas
Confianza mutua
Intereses comunes por parte de los integrantes
Comunicación fluida
Tienen un ideal compartido
Sacrificio y gran dedicación personal para lograr el éxito
Autoridad reconocida
Intuición, liderazgo, voluntad e innovación
Alto nivel de exigencia
Debilidades
Intereses personales en conflicto
Manejo autocrático de la empresa donde se exige lealtad absoluta a las
ideas y conceptos del dueño de la empresa y sus familiares
Odios y recelos entre los integrantes
Rigidez o poca disposición al cambio y a las críticas
Facciones divididas, donde se fomenta la murmuración y las relaciones
informales
Se reivindican sacrificios anteriores como método de valoración
Refugio de incompetentes

11. El "hoy" es lo importante
Poca disposición para delegar autoridad y responsabilidad
Sobrevalúan la propia experiencia y se resisten a incorporar especialistas o
profesionales
Si la empresa familiar cuenta con tantos atributos positivos, ¿por qué tan sólo 1 de cada 3
empresas logran pasar exitosamente a la siguiente generación?
Factores de fracaso en una empresa familiar
A continuación se enlistan algunos factores que suelen “matar” a la empresa familiar:
Falta de planeación. La falta de una planeación formal de largo plazo, con
estrategias y objetivos claramente definidos en cuanto a tiempos, cantidades y personas
responsables.
Resistencia al cambio. Los padres suelen resistirse a aceptar las críticas y
cuestionamientos que los hijos realizan a los procesos que han funcionado por décadas,
minimizando e incluso, anulando las aportaciones sobre innovación que éstos deseen
activar. Por su parte, los hijos se sienten coartados al no poder llevar a cabo sus ideas o
aportar su creatividad, pues esto tiene un “costo” para el negocio y no hay certeza o
garantía alguna de que las iniciativas funcionen. A lo anterior, se le debe agregar la
molestia de saberse preparados profesionalmente para iniciar nuevas fórmulas o
metodologías de trabajo, lo cual hace que su frustración sea mayor por no contar con la
confianza y el poder suficientes para tomar decisiones y asumir responsabilidades.
Solaridad. La delegación de autoridad, de responsabilidad y de manejo de
los recursos, suele centralizarse en una persona hasta el último minuto, en vez de
capacitar y entrenar al sucesor mediante una correcta delegación y la confianza de
involucrarlo en la toma de decisiones cada vez más trascendentes para el negocio.
Mezcla de roles familiares y profesionales. Se trasladan los roles familiares
al ámbito profesional, cerrando así la posibilidad de conocer a los miembros de la familia
desde otro ángulo o perspectiva: el primogénito de la familia sigue siéndolo en el negocio,
tenga o no, las cualidades y el liderazgo necesarios para manejarlo. Las mujeres ocupan
puestos secundarios aun y cuando estén preparadas para asumir nuevos retos,
responsabilidades mayores e incluso el liderazgo total. Lo anterior provoca que existan
diferencias entre hijos e hijas, difíciles de enmendar más adelante.
Control inapropiado. En aras de conservar el control total de la empresa,
no se invita a socios externos. Todos los puestos de trascendencia son ocupados por
miembros de la familia, aun y cuando éstos no estén del todo capacitados
para ejercerlos.
Toma de decisiones inapropiadas. Se carece de un consejo o de una figura
legal en donde se discutan formalmente asuntos importantes y se tomen decisiones
grupales. Las decisiones generalmente son emocionales más que racionales, tienen poco
sustento financiero, contable y carecen de conocimiento del mercado.
Carencias administrativas. En las micro y pequeñas empresas, la falta de sistemas
administrativos estandarizados, de personal capacitado y una asignación ineficaz de los recursos,
coadyuvan a su fracaso.

12. FRANQUICIAS
La franquicia es un modelo estratégico de negocio que permite el uso y
transferencia de tecnología en los sistemas de producción y comercialización de bienes y
servicios, además de que facilita al consumidor el acceso a productos de marca
reconocidas a precios accesibles, con el fin de desarrollar y expandir empresas exitosas en
los mercados mundiales.
La Franquicia es un formato de negocio dirigido a la comercialización de bienes y
servicios según el cual, una persona física o moral (Franquiciante) concede a otra
(Franquiciatario) por un tiempo determinado, el derecho de usar una marca o nombre
comercial, transmitiéndole asimismo los conocimientos técnicos necesarios que le permitan
comercializar determinados bienes y servicios con métodos comerciales y administrativos
uniformes.
Es una relación jurídica y comercial entre el propietario de una marca comercial, marca de
servicio, nombre comercial o símbolo publicitario y un individuo o grupo que desea utilizar
esa identificación en un negocio.
Es un negocio previamente rentable y probado como exitoso por una persona denominada
"Franquiciante", basado en una estructura, la cual es operada a través de establecimientos
de comercio.
Por lo general, una franquicia vende bienes o servicios que son suministrados por el dueño
de la marca o que cumplen sus estándares de calidad.
Está basada en la confianza mutua entre el dueño de la marca y quien adquiere la
franquicia.
Al pagar una cuota de franquicia, se obtiene un formato o sistema desarrollado por la
compañía dueña de la marca, el derecho de usar el nombre del franquiciador por un tiempo
limitado y asistencia. Comprar una franquicia puede reducir el riesgo de inversión
permitiendo asociarse con una compañía establecida.

13. ELEMENTOS PARA EL MANEJO DE UNA FRANQUICIA
Franquiciante o franquiciador: Es el empresario y/o la empresa que cede los derechos,
directa o indirectamente a otros para explotar y comercializar productos y servicios, durante un
período de tiempo determinado, recibe contraprestación financiera por ello y adquiere una serie de
obligaciones con el franquiciado en cuanto apoyo y asistencia para el desarrollo del negocio.
El Franquiciado: Es la persona o empresario independiente que adquiere los derechos
cedidos por el franquiciante y contrae ciertas obligaciones con este para la explotación de un
negocio propio a través de una o más unidades franquiciadas
El Know How y la asistencia técnica: Es la transmisión del modelo de gestión que se ha
desarrollado durante la evolución del sistema de franquicias o de la operación de unidades propias.
Es la forma de hacer las cosas, es cómo ha funcionado el negocio en otras unidades, incluye los
procesos necesarios para la operación del establecimiento.
Contraprestaciones financieras: Son los pagos que el franquiciado realiza en retribución
al uso de los derechos cedidos por el franquiciante, estos son principalmente: Derechos de entrada
o "Franchise fee" Pago por el uso continuado de rótulos, marcas, patentes y conocimiento,
denominado regalías o "royalties"
Aporte a fondos comunes de la cadena. Las marcas: Son los nombres, signos o imágenes
comerciales que usan los productores o distribuidores para diferenciar sus productos o servicios de
los demás y por los cuales son distinguidos.
VENTAJAS DEL FRANQUICIANTE
 Fortalecimiento y preservación de la marca.
 Baja inversión de capital en la expansión del negocio.
 Incremento en la cobertura y desarrollo de mercados
 Cobro de un derecho de entrada por el uso de la marca, recuperando en el
mediano plazo la inversión del desarrollo del sistema de franquicia.
 Cobro de regalías mensuales con base en las ventas.
VENTAJAS DE FRANQUICIADO
 Reducción de riesgos e incertidumbres al invertir en un negocio probado.
 Innovación permanente en aspectos metodológicos y tecnológicos
 Capacitación, documentada en los manuales de operación.
 Se le garantiza un retorno de la inversión en plazos determinados
 Sentido de pertenencia a una red consolidada de franquiciados.
TIPOS DE FRANQUICIAS
Franquicia Comercial: Es aquella en la cual el franquiciador cede a sus franquiciados,
todos los elementos necesarios que le permitan la venta de productos o servicios al
consumidor final.
Franquicia Industrial : Es cuando el franquiciador cede al franquiciado el derecho de
fabricación, la tecnología, la comercialización de los productos, la marca, los procedimientos
administrativos y de gestión y las técnicas de venta.

14. Franquicia de distribución o de producto :Es aquella franquicia que tiene como
objeto la distribución de producto o productos tanto para cuando el franquiciador es el
fabricante como para cuando este actúa como central de compras.
Franquicia de producto o marca comercial:
El franquiciador es dueño de los derechos de un nombre o marca comercial y vende
estos derechos al franquiciado.
Franquicia de formato de negocio:
La manera más compleja; implica una relación más amplia entre las dos partes. En
este modelo se provee un amplio rango de servicios, los que incluyen la selección de la
ubicación, entrenamiento, suministro de productos, planes de marketing e incluso asistencia
para obtener financiamiento.
ADMINISTACIÓN DE CENTROS DE CONSUMO: RESTAURANTES, HOTELES,
HOSPITALES, ESCUELAS.
ADIMINISTRACION HOTELERA
¿QUE ES?
Se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y
gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden
estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de
matriz.
El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde
los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia
el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando.
Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de
una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización --La división del
trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación-- tienen una larga tradición en la
historia del ejercicio de la administración.
Es muy importante contar con un plan de organización de las distintas actividades
departamentales junto con las diferentes responsabilidades de los diferentes miembros de la
organización hotelera. Esta estructura es fundamental para establecer el orden de la operación
hotelera. Esto va desde las tareas más básicas como la limpieza y la atención al cliente como las
de máxima responsabilidad a nivel gerencial. Si comienzas a poner en práctica un plan de
Organización de hotel notarás como tu hotel comenzará a funcionar en forma más eficiente y
organizada.

15. Objetivos
El objetivo debe abordar los asuntos internos y externos del hotel. Por ejemplo, uno de los
objetivos internos del hotel puede ser las reuniones semanales entre los jefes de los distintos
departamentos. Y un objetivo externo puede ser metas de reclutamiento de personal en
temporada. Muchas veces hay empresas que se dedican a la consultoría hotelera que le pueden
facilitar el trabajo y guiar hacia los objetivos más claros de su organización.
Alcance de Control
Cuando hablamos de “alcance de control” nos referimos al alcance que tienen las
diferentes autoridades dentro de la estructura hotelera. Por ejemplo, un hotel con un amplio
espectro de control necesitará que cada departamento informe al gerente general sobre el
funcionamiento de cada área. Y a su vez los gerentes cuentan con asistentes o jefes que serán a
quienes delegan distintas responsabilidades. Pero en los hoteles pequeños es probable que el
alcance de control sea más amplio, porque generalmente el dueño es quien toma las mayores
decisiones sobre el funcionamiento diario.
Definir las Responsabilidades de cada Departamento
Los 5 distintos departamentos que se muestran en la estructura hotelera son: Alimentos y
Bebidas, Recursos Humanos, Marketing, Contabilidad y Mantenimiento. Y dentro de cada área se
encargará de diferentes partes, como Mantenimiento de habitaciones, lavandería, etc. Marketing
de atención al cliente, reservas, etc. Alimentos y Bebidas de restaurant, bar y su funcionamiento. Y
así cada área va definiendo su pirámide de responsabilidades y trabajo.
Definición de Trabajo y Responsabilidades
Una vez completado el organigrama de trabajo es importante delegar cada puesto con
responsabilidad. Y junto a la delegación tiene que venir un resumen con las responsabilidades del
trabajo y el título de la posición. Esto es fundamental que sea utilizado por los administradores de
recursos humanos para los anuncios de reclutamiento y para su evaluación del personal.
Y con ésta planificación verá como le dará forma a su hotel y la organización será más
eficiente y a la vez cada empleado conocerá bien su puesto y sus tareas.
Administración de la empresa restaurantera
Administración
Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de
una organización, y de utilizar todos los demás recursos para alcanzar metas declaradas
(Stoner 1984)
Planeación
Es la etapa del proceso administrativo en la que el restaurantera visualizará y determinará
con toda claridad que decisiones debe tomar, cómo y cuándo ejecutarlas y cuánto va a
costar realizarlas, para alcanzar la optimización en la distribución y combinación de los
recursos de que dispone.
Asimismo, es la selección responsable de alguna línea de acción, a diferencia de las
decisiones adoptadas por costumbre, impulsos irracionales, y seleccionar entre diversas
posibilidades a que más convenga de acuerdo con la situación.
Se planea con el fin de que el restaurantero disponga, distribuya y controle los recursos

16. financieros, humanos, materiales Y técnicos adecuados para cada área en el restaurante y
obtener el mayor rendimiento de los mismos.
Objetivos más importantes:
-Organizar los recursos disponibles
-Crear una operación eficaz
- Predecir acciones
Planeación estratégica
La planeación estratégica ayuda a tomar decisiones, a planear las necesidades, la mejor
distribución y control de los recursos del restaurante en periodos mayores de un año, es
una herramienta que busca disminuir la incertidumbre, y de manera sistemática auxilia a
los miembros de la organización a prever el futuro y calcular los resultados esperados.
Planeación táctica
También llamada a corto plazo al proceso de toma de decisiones detalladas acerca de qué
hacer, quién lo hará y cómo se hará, en un periodo de una año o menor,difiere de la
planeación estratégica, fundamentalmente en términos de tiempo y nivel de detalle.
Planeación de recursos
Todos aquellos elementos necesarios para llevar a cabo las actividades en la planeación
(como recursos financieros, humanos, materiales y técnicos)
La estructura organizacional
Esta se expresa por medio de un conjunto de puestos y actividades tanto administrativas
como operativas, que se representan gráficamente en un organigrama, donde se detalla la
división del trabajo y los mecanismos coordinadores entre los diferentes niveles de
autoridad y comunicación formal, las características de cada estructura organizacional
estarán de acuerdo con el tamaño del restaurante.
La innovación de servicios
Es una acción orientada a mejorar e innovar los procedimientos para proporcionar servicios
diferenciados, así como para desarrollar una organización que propicie la creación de valor
para el cliente y, como resultado lograr ventajas competitivas diferenciadas.
Planeación de los recursos
1.1 Planeación de los recursos financieros
Se refiere a los recursos de carácter económico que necesita el restaurante para el
desarrollo de sus actividades. Por medio de los presupuestos puede usarse un modelo
financiero para hacer las proyecciones de la calidad de dinero disponible y cuánto
requerirán para llevarse a cabo los planes formulados para cada una de las áreas.
Las estimaciones para estos presupuestos se preparan una vez que se han determinado
otras estimaciones, como: presupuesto de compras, presupuesto de producción,
presupuesto de ventas, presupuesto de mano de obra, entre otras.
El principal propósito del presupuesto financiero es estimar de manera anticipada los
ingresos y egresos del restaurante por cada área en un periodo determinado. Además,
auxilia para determinar la cantidad de capital de trabajo necesario para diversas
actividades. Con ello, podrá precisarse el grado de apoyo financiero externo, el tiempo y
método de pago de las obligaciones en que se incurra. Lo anterior se considera entre los

17. principales beneficios que puede obtenerse de las estimaciones y del presupuesto
financiero.
1.2 Planeación de recursos humanos
Esta planeación debe llevarse a cabo de tal manera que, al determinar el numero de
personas necesarias y el momento en que deben reclutarse, pueda reflejarse también en el
incremento de los ingresos y, desde luego, el efecto que este reclutamiento tenga en los
costos.
Para establecer la función del personal, es necesario conocer a fondo el trabajo y
cuantificar su desempeño, hasta donde sea posible. Tratándose de actividades rutinarias y
mecanizadas, es relativamente sencillo relacionar con la productividad con las horas-
hombre invertidas; en este caso, pueden ser suficientes los datos que resulten de analizar
la producción y ventas por turnos (desayunos, comida, cenas) en periodos inmediatos
anteriores. En la medida en que el trabajo tiene mayor carácter cualitativo.
Área administrativa:
-Gerente general
-contador público
-gerente de alimentos y bebidas
-encargado de compras, etc.
Área operativa
Cocina:
-chef
-souschef
-encargado de banquetes
-carnicero
-pastelero, etc.
Comedor:
-maître
-hostess
-capitán de meseros
-barman
-meseros
-ayudante de meseros
1.3 Planeación de los recursos materiales
La planeación de los recursos materiales en el restaurante, nos ayuda a establecer cursos de
acción en los siguientes rubros:
*Instalaciones: tipo de edificio, distribución de la planta física de acuerdo con las áreas de
operación que se requieran.
* Mobiliario y equipo: tanto del área administrativa, como de la operativa (desde el almacén
hasta la cocina y el salón comedor).
* Materiales de producción: materias primas (perecederas y no perecederas), materiales
directos e indirectos en la operación del restaurante.
2.1 Innovación de servicios en el restaurante
El área de innovación de servicios analiza la información generada por el restaurante durante un
periodo determinado, para identificar las características de los clientes y de ahí derivar a un mayor
conocimiento, tanto de lo que hacemos o dejamos de hacer en la calidad de nuestros servicios,
como de los clientes que no están satisfechos. Esta información nos permitirá saber donde

18. estamos y a donde queremos llegar.
El área de innovación de servicios estudia los procesos relacionados con el servicio al cliente,
promoviendo el cambio constante bajo la idea de que siempre hay una mejor forma de será de
hacer la cosa. Para cristalizar esta parte, se debe capacitar al personal en el desarrollo de su
creatividad e innovación.
FUNCIONAMIENDO DE COMEDOR ESCOLAR
El "COMEDOR ESCOLAR" es un servicio complementario de carácter educativo y social
que está regulado por la Administración Educativa.
La existencia de este servicio permite al Centro planificar educativamente actividades
relacionadas con la alimentación (Educación para la Salud).
Los acuerdos consensuados entre profesores y padres deben recogerse en el PROYECTO
EDUCATIVO DE CENTRO, donde se reflejarán:
Los Valores prioritarios que se pretenden transmitir.
La Organización de que se dispone para conseguirlos.
Los Objetivos de aprendizaje que se derivan de esos Valores que se
pretenden transmitir.
Igualmente debe hacerse referencia al tratamiento que se le dará al tema de la
alimentación y el Comedor escolar. Se debería considerar:
Adecuación de los objetivos de Etapa al Contexto Escolar (necesidades de
alimentación)
Análisis y secuenciación de dichos objetivos a los diferentes ciclos.
II) CRITERIOS PARA ORGANIZAR EL COMEDOR ESCOLAR.
La planificación y el desarrollo de los aprendizajes requiere el empleo de una metodología
acordada por todos, que haga referencia prioritariamente a la forma de organización y a las normas
de funcionamiento del Comedor en función de unos criterios y en relación con una serie de
aspectos, entre los que podemos destacar los siguientes :
Número de alumnos que asisten al Comedor.
Recursos con los que se cuenta para poner en funcionamiento el Comedor
Recursos Humanos. (Cocineros, ayudantes, docentes, padres de familia)
Recursos Materiales.
Horario de comidas.
Contratación de una empresa de Catering
.
1. Características del alumnado que asiste al Comedor Escolar:
Edades.
Historia personal en materia de alimentación.
Capacidad de ingestión y ritmo de cada alumno
Estado de salud diario en el que se encuentra el niño
Hábitos adquiridos a la hora de ponerse a la mesa.
Hábitos alimentarios de las familias.
2. Funciones del profesorado responsable del Comedor:

19. Presencia física durante la prestación del servicio de Comedor y los
recreos.
Orientar a los alumnos/as em materia de educación para la salud.
Proporcionar a los alumnos/as la adquisición de hábitos sociales de
correcta utilización y conservación de los enseres del comedor.
Organizar los turnos de comida.
LLevar a los niños/as al comedor.
Fomentar la educación en el tiempo libre bajo los principios de actividad,
juego y creatividad.
Hacer que los/as niños/as dediquen, antes y después de las comidas, un
tiempo al aseo personal.
Crear y mantener un ambiente agradable tanto durante el periodo de la
comida como del tiempo libre.
Velar por una ambientación cuidada y esmerada del local del
comedor.(Paredes, disposición de las mesas, música, etc...
Establecer un clima agradable y de confianza ante las diferentes
necesidades y gustos del alumnado.
Inculcar al alumnado que asiste al comedor la necesidad de respetar el
horario y las normas de convivencia establecidas.
Velar por el cumplimiento de las normas de Salud e Higiene.
3. Espacio o ambiente donde se realiza la comida: Cocina
4. Lugar donde comerán los niños. Comedor
Ambientación del lugar destinado a comedor:
Luminosidad, ventilación acústica.
Cómo acceden los alumnos/as de las distintas edades al comedor.
Organización del alumnado dentro del comedor
Estética del espacio del comedor (Hogareño, cálido, carteles atractivos,
etc...)
Turnos de comida: número de niños en cada turno,...
5. Organización del tiempo libre:
Información de las familias
Datos aportados por las familias a los responsables de comedor y
viceversa.
Plan de información entre todas las personas implicadas en el servicio de
Comedor.
6. Evaluación del programa del Servicio de Comedor:
Progresos realizados.
Análisis del funcionamiento global del comedor a lo largo del curso.
Aspectos a mejorar.

20. FUNCIONAMIENTO DEL COMEDOR DE HOSPITAL.
Se distinguirá entre cuatro tipos de servicios:
a) “Servicio a cama”: la empresa adjudicataria deberá tener preparados, a la
hora convenida, los diferentes platos elaborados para que sea su propio personal de
servicio el encargado de servir al paciente en las habitaciones. El emplatado tendrá lugar
en la cocina y será servido al paciente en bandejas isotérmicas. Se tendrán encuentra los
siguientes horarios:
Desayuno: 09.00 horas.
Almuerzo: 13.30 horas.
Merienda: 17.30 horas
Cena: 20.00 horas.
b) Servicio de comedor (selfservice): la empresa adjudicataria se compromete
a tener preparados a la hora convenida los diferentes platos elaborados expuestos en un
mostrador, al objeto de que el propio personal y pacientes autorizados elijan
personalmente el menú. Se tendrán en cuenta los siguientes horarios:
De Lunes a Domingo de 13.30 horas a 16.00 horas y de 20.30 horas a
21.30 horas.
Cada comensal deberá acreditar al personal del comedor su derecho a recibir la prestación
del servicio mediante su firma en el momento de recibir la prestación.
c) Servicio de cafetería: la empresa adjudicataria gestionará el buen
funcionamiento del servicio de cafetería, según los precios reflejados en el Anexo I del
presente Pliego de Prescripciones Técnicas. Dichos precios no se consideran incluidos en
el Presupuesto de licitación, facturándose de forma independiente por la empresa
adjudicataria. El horario de prestación de este servicio será el comprendido:
De Lunes a viernes de 07.30 horas a 18.30 horas ininterrumpidamente.
Sábados, Domingos y Festivos de 07.30 horas a 11.00 horas
d) Servicios especiales: servicios especiales se considerarán aquellos
destinados a eventos especiales. El servicio será realizado por personal preparado y con el
uniforme adecuado a la ocasión de que se trate.
El número de comensales dependerá de las necesidades del hospital y deberá ser pre
avisado a la empresa adjudicataria con 24 horas de antelación.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como DO, no es un
concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un término que involucra un grupo de
intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humanísticos y democráticos, que
pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.
En otras palabras, el desarrollo organizacional se refiere a cambios planificados en la
organización que se concentran en la calidad de las relaciones humanas. En el Desarrollo
Organizacional, el agente de cambio puede ser directivo, pero usualmente recibe orientación o
ayuda por parte de expertos y especialistas externos.
Valores del desarrollo organizacional
Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a
conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coacción y, por el contrario, enfatizan
valores básicos como:

21. Respeto por las personas. Se piensa que las personas son responsables,
conscientes y dedicadas y que deben recibir un trato digno y respetuoso.
Confianza y apoyo. La organización sana y eficaz se caracteriza por la
confianza, la autenticidad, la apertura y un clima solidario.
Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan importancia al
control y la autoridad jerárquica.
Confrontación. Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar
abiertamente.
Participación. Cuanta más participación tengan en las decisiones de un
cambio las personas que se verán afectadas por él, tanto mayor su compromiso para
poner en práctica esas decisiones.
Etapas del desarrollo organizacional
Las tres etapas principales del desarrollo organizacional son:
Diagnóstico inicial
Recopilación de datos
Intervención
Diagnóstico inicial
La primera etapa de diagnóstico ocurre cuando losconsultores en desarrollo organizacional
trabajan con los gerentes para determinar por qué la productividad es baja o por qué los
empleados están insatisfechos. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas con los
gerentes de nivel medio ayudan a definir la situación actual de la organización. Una vez que los
consultores de desarrollo organizacional identifican el tipo general de problema, puede diseñarse
un proceso más formal para la recopilación de datos.
Recopilación de datos
Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y
discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas, tales
como la satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la descentralización y la
participación de los empleados en la toma de decisiones.
Las discusiones en grupo también pueden formar parte de la fase de recopilación formal de
datos. Los datos se analizan y se llega a conclusiones específicas basadas en comparaciones
contra las normas organizacionales. Pueden identificarse las áreas problema en departamentos
específicos. La recopilación y el análisis de los datos se utilizan para guiar la intervención formal de
desarrollo organizacional.
Intervención
La etapa de intervención requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas
identificados por los consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco
días durante el cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente.
La intervención puede requerir la retroinformación a un departamento específico en
relación con la satisfacción en los puestos, o puede incluir una capacitación específica en áreas de
motivación de liderazgo que fueron identificadas como problemáticas.

22. La intervención también incluye el mantenimiento de las nuevas conductas deseadas, el
cual puede lograrse a través del establecimiento de un grupo de trabajo interno para controlar el
desempeño y realizar encuestas de seguimiento. Pueden realizarse intervenciones adicionales
según se necesite para mantener la satisfacción en el trabajo y la sensación de que se realiza un
trabajo interesante, así como permitir una mayor intervención de los empleados.
Técnicas de desarrollo organizacional
Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de
técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y provocar
cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las técnicas más importantes son:
La retroinformación con base en una encuesta
La formación de grupos
Los círculos de calidad
Retroinformación con base en una encuesta.
La retroinformación con base en una encuesta se inicia conun cuestionario que se entrega
a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la participación y la
innovación dentro dela Organización.
El cuestionario suele preguntar a los miembros cosas sobre sus percepciones y actitudes
en cuanto a una amplia gama de temas, inclusive las prácticas para tomar decisiones, la eficacia
de la comunicación, la coordinación de unidades y la satisfacción con la organización, el trabajo,
los compañeros y el supervisor inmediato.
Los datos de este cuestionario se tabulan y se convierten en un trampolín para identificar
problemas y aclarar cuestiones que pueden estar creándole problemas a las personas. Se atiende
en especial la importancia que tiene fomentar la discusión y asegurar que las discusiones se
centren en temas e ideas, y no en atacar a las personas.
Por último, con la retroalimentación de la encuesta, la discusión de grupo debe llevar a los
miembros a identificar las posibles implicaciones de los resultados del cuestionario. ¿Está
escuchando la gente? ¿Se están generando ideas nuevas? ¿Se pueden mejorar la toma de
decisiones, las relaciones interpersonales o las asignaciones laborales? Podemos esperar que las
respuestas a este tipo de preguntas lleven al grupo a ponerse de acuerdo en cuanto al compromiso
con diversas acciones que remediarán los problemas que se identifican.
Formación de grupos
Las organizaciones están compuestas por personas que trabajan juntas para alcanzar una
meta común y el desarrollo organizacional le prestado bastante atención a la creación de equipos.
La creación de equipos se puede aplicar en grupos o entre grupos cuyas actividades son
interdependientes. En este caso, se subrayará el nivel intergrupal y se dejará el desarrollo
intergrupal para la siguiente sección. En consecuencia, el interés girará en torno a su aplicación a
familias de la organización (grupos de mando), así como a comunidades, equipos de proyecto y
grupos de actividades.
Las actividades que se consideran en la creación de equipos suelen incluir el
establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones interpersonales de los miembros del equipo,
el análisis de roles para aclarar el rol y las responsabilidades de cada miembro y el análisis de
procesos del equipo.

23. Círculos de calidad
Permite que los propios trabajadores puedan compartir con la administración la
responsabilidad de solucionar problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.