Guía para crear ideas de negocios

1. Fabrica de Ideas
Ing. Esperanza Ricalde
Marzo 15 de 2016.
A g e n c i a d e I n n o v a c i ó n

2. Bienvenidos

4. Emprendedor
Etimológica ‘emprendedor’ proviene del francés,
con el vocablo entrepreneur.
Se les llamaba así a los aventureros que se
embarcaban rumbo al nuevo mundo, sin saber si
regresarían algún día.
Tiempo después, la palabra se amplió para los
constructores de caminos o puentes, y para el
siglo XVIII, el escritor francés Richard Cantillion la
utilizó para hacer alusión a los dueños de las
empresas que arriesgan y se juegan por una idea.
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5. “Una startup es una institución
humana diseñada para crear
productos y servicios
innovadores en condiciones de
extrema incertidumbre.” ERIC RIES
The Lean Startup
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Fuentes:
Manual Lean Startup
http://innokabi.com/ideas-de-negocio-7-pasos/

6. ¿Que es Lean Startup?
• “Desarrolladooriginalmente en 2008 por Eric Ries, Lean Startupes
un nuevo enfoque para crear innovación de forma permanente.”
• Desarrollo de Clientes es un proceso de retroalimentación continua
con los clientes que ocurre en paralelo al desarrollo del producto.
• La idea clave es: Salir del edificio.
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7. La era de las Emociones
¿Cuáles son las emociones que están moviendo al mundo?
Vivir experiencias diferenciadas. Queremos vivir la vida al
máximo, con la mayor variedad y cantidad de momentos
inolvidables.
Ser escuchado. Todos podemos tener voz…y al mismo tiempo no
tenemos conversaciones.
Participar. No nos basta con ver; queremos ser co-creadores y
protagonistas de nuestras mejores vivencias. “Ya no quiero que
me des la experiencia digerida; quiero que me pongas el escenario
donde yo soy el que define parte de la experiencia.
Contar historias. Queremos compartir lo que vivimos, sentimos y
pensamos.
Transcender. “Me interesa saber que lo que hago significa algo
especial para quien tengo frente a mí, que aporto algo a su
mundo y que tiene un valor para el futuro.

12. La supervivencia ya no depende solo de que cumpla con los siguientes
cuatro requisitos (considerados por mucho tiempo como suficientes)…
• Tener el producto que el mercado requiere y dominio tecnológico sobre el mismo.
• Tener capacidad de manufactura y dominio sobre los procesos.
• Contar con un mercado o tener capacidad para su desarrollo.
• Disponer de un canal de distribución o comercialización adecuado.
Según J.A.Barker (Paradigms, Harper Collins,1993), la clave para la
supervivencia de una empresa depende actualmente de cómo esta
considere los tres siguientes factores:
• Anticipación, ligada a la prospección, o sea a la necesidad de saber que es lo que
se requerirá en un futuro, para saber a donde orientar los esfuerzos y como
evolucionaran las tecnologías.
• Innovación, ligada a la necesidad de lograr el producto adecuado a las nuevas
necesidades.
• Excelencia, ligada a la calidad, medida por la satisfacción de las expectativas.

13. Tres básicos
para una
idea de
negocio…
Segmento de
clientes
amplio
Los clientes YA
están pagando
por soluciones
que no les
satisfacen
Problema
importante La
importancia de un
problema se mide por lo
que las personas
estamos dispuestos a
hacer y a pagar por
solucionarlo
Buscamos construir una idea de negocio que solucione un problema importante. para el que no hay soluciones adecuadas,
existe un buen número de clientes dispuestos a pagar porque alguien les dé una solución mejor y las posibilidades de que
alguien me copie la idea son bajas (por su dificultad, generación de patentes, etc.).

14. 1. Encontrar qué problemas queremos
resolver.
No centrarnos en soluciones, lo que
buscamos son los problemas
expresados en una fase.

15. Es fundamental comprender el
problema para, más tarde,
definir la solución.

16. 2. Generar gran cantidad de problemas.
Técnica 1. La lista de 20 causas.
Objetivo básico es expandir los posibles factores que comúnmente se mencionan como generadores del
problema. El listado de causas tiene que ser luego depurado para seleccionar las más importantes y con
ellas comenzar a formular un modelo para la intervención, reconociendo que no todas las causas
potenciales tienen el mismo peso en la determinación de un problema.
Lista de 20 causas

17. 2. Generar gran cantidad de problemas.
Los 5 por qués
Se trata de preguntarse por qué por lo menos cinco veces. Algunas respuestas permiten comprender desde otra
profundidad y eso permite explorar otras formas de afrontarlo. Cuanto más difícil sea contestar a la pregunta, más
cerca se estará de a solución. El proceso es así:
1. Identificar el problema
2. Después de identificar e problema, empezamos a preguntarnos ¿por qué pasa eso?
3. A cada explicación le sigue un nuevo…¿y por qué pasa eso?
4. Una vez que llegamos a la quinta explicación, se investigan posibles soluciones.
Vamos con 5 por qués

18. Procese mi pedido, ahora!
3. Identificar un segmento de
cliente atractivo relacionado
con nuestras ideas de
negocio innovadoras.
¿Quién tiene el problema?
Ejemplo: Parejas de entre 30 y 40 años, con hijos pequeños
de entre 3 y 10 años, que trabajan y no tienen tiempo para
hacer deporte. Es un segmento de clientes lo suficientemente
específico como para poder trabajar con él.

19. “Los clientes no se preocupan
por tu solución: se preocupan
por sus problemas”
David McClure
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20. 3. Identificar un segmento de cliente
atractivo relacionado con nuestras ideas
de negocio innovadoras

21. 3. ¿Quién tiene el problema? Dame
detalles de tu usuario.
Describe al segmento de cliente

22. 4. Mapa de Empatía

24. •¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?
•¿Qué es lo que le mueve?
•¿Cuales son sus preocupaciones?
•¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)?
•¿Cuales son sus expectativas?
•¿QUÉ VÉ?
¿Cual es su entorno?
•¿A qué tipo de ofertas está expuesto?
•¿Quienes son las personas clave de su entorno?
•¿A qué tipo de problemas se enfrenta?
•¿QUÉ DICE Y HACE?
¿Cómo se comporta habitualmente en público?
•¿Que dice que le importa?
•¿Con quien habla?
•¿Influencia a alguien?
•¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?
•¿QUÉ ESCUCHA?
¿Qué es lo que escucha en su entorno profesional?
•¿Qué le dicen sus amigos y familia?
•¿Quienes son sus principales influenciadores?
•¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios?
•¿QUÉ LE FRUSTRA?
¿Qué le frustra?
•¿Que miedos o riesgos le preocupan?
•¿Qué obstáculos encuentra en el camino
de sus objetivos?
•¿QUÉ LE MOTIVA?
¿Que es lo que de verdad le gustaría
conseguir?
•Para el/ella ¿Qué es el éxito?
•¿Cómo intenta alcanzarlo?

25. Céntrate en construir un
producto que se “deba tener” y
no uno que “sería bonito tener”

26. 5. Proponer soluciones a los problemas
detectados
¡Vengan las
soluciones, dame
muchas!

27. 5. Proponer soluciones a los problemas
detectados
¡Vengan las soluciones, dame muchas!
Leamos y construyamos un Diagrama de Afinidad.
Identificar beneficios y
seleccionar la solución
más apropiada.

28. 5. Proponer soluciones a los problemas
detectados
¿Cuál te llama?
¿Te gustaría
trabajar? ¿Te
apasiona alguna?

29. 6. Prototipo Mínimo Viable
El poder de los
Prototipos
Materializar Ideas
Iniciar
conversaciones
que resuelvan
Plantearnos
preguntas
Mirar por primera
vez la experiencia
de mi cliente
Producto Mínimo Viable
“Es la versión de un nuevo producto que
permite a un equipo recolectar la máxima
cantidad de aprendizaje validado sobre
clientes al menor costo.”
-Eric Ries-

31. Prototipo Mínimo Viable
“Los prototipos son como pensar en voz alta: no contestan las preguntas, pero son una muy
buena forma de iniciar las conversaciones que las responden” Michael Schrage

32. “Las StartUps que tienen éxito
son aquellas que logran iterar
suficientes veces antes de
quedarse sin recursos”
Eric Ries
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33. “Tu producto no es tu producto;
tu producto es tu modelo de
negocio”
Ash Maurya
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34. Segmentos
de clientes
Uno o varios
segmentos de
clientes
Flujos de ingreso
Los ingresos son el resultado
de propuestas de valor
ofrecidas con éxito a los
clientes.
Relación con el cliente
se establecen y mantienen con
cada segmento de clientes
Canales de distribución
y comunicaciones
Las propuestas de valor se
entregan a los clientes a través
de la comunicación, la
distribución y los canales de
venta
Estructura de costos
Los elementos del modelo de
negocio dan como resultado la
estructura de costos.
Propuesta de valor
Trata de resolver problemas
de los clientes y satisfacer
las necesidades del cliente
con propuestas de valorr
Actividades clave
mediante la realización de
una serie de actividades
fundamentales
Recursos clave
son los medios necesarios para
ofrecer y entregar los
elementos descriptos
anteriormente
Red de partners
Algunas actividades se
externalizan y algunos
recursos se adquieren
fuera de la empresa
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Modelo de negocios

35. A g e n c i a d e I n n o v a c i ó n
Gracias
A trabajar
Éxito Facebook: Esperanza Ricalde Sarmina
Twitter: @espericalde