El documento propone diez estrategias para innovar en el departamento de márketing, enfatizando la necesidad de entender mejor al cliente y mejorar su experiencia. Se insiste en promover una cultura de innovación abierta y continua dentro de la empresa, creando espacios y oportunidades para generar y compartir ideas. También se aborda la importancia de la empatía y la observación del cliente como herramientas clave para impulsar la innovación en márketing.

1. Estrategias de innovación para el departamento de márketing
¿Cómo innovar desde el
área de márketing?
Diez propuestas y una objeCión
Carlos Sánchez
Socio director de M2M, factoría
de innovación (@m2mlab).
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2. D O S S I E R
Para el área de márketing, la innovación es un imperativo
estratégico, ya que, si a los clientes se les da siempre lo mismo,
llegará un momento en que se cansen y busquen algo diferente en la
competencia. No existen trucos o reglas para innovar en márketing,
pero sí hay algunas acciones que han probado su eficacia y que toda
empresa que quiera sobrevivir en los mercados actuales debería tener
en cuenta.
¿ te gusta conducir?”, decía el célebre
anuncio de bmW de 2004, al que siguió
en 2006 “be water, my friend”, los dos de
la agencia sCpF y el primero calificado
como el mejor spot de televisión de los
últimos veinticinco años (Festival el sol).
estos dos anuncios, desde el mundo de la
las cosas sin temor al fracaso y sin proble-
mas en volver a intentarlo en cualquier
contexto en el que te desenvuelvas: pymes,
grandes empresas, innovación tecnológica,
de producto, diseño, etc.
La innovación en márketing comienza
publicidad, definen en mi opinión perfecta- y termina en los propios clientes:
mente qué es innovar: no copiar, llevar a cabo “la experiencia del cliente”
un proyecto de forma distinta, mejorada, etc., innovar en márketing es estratégico... se
y la esencia de cómo afrontarlo: una combina- trata de innovar en lo que percibe el cliente:
ción de actitud positiva, búsqueda constante y su experiencia y sus expectativas sobre nues-
conocimiento. tra firma. en el área de márketing nos ocu-
en el primer anuncio se conectan innova- pamos de identificar y satisfacer sus necesi-
ción y márketing: no aparece en ningún mo- dades, y la recompensa por conseguirlo se
mento el coche, pero sí la tierra, el mar, el traduce en el incremento de valor de nuestra
cielo, una banda sonora evocadora... y el firma: beneficios, fidelización, etc. ahora
brazo del cliente, el gran protagonista del bien, haciendo siempre lo mismo podemos
márketing, con un eslogan que enfoca nues- tener clientes satisfechos, pero ¿cuánto tiem-
tra máxima prioridad: identificar y satisfacer po lo estarán?; ¿cómo les afectarán las accio-
sus necesidades, pero con la máxima autenti- nes de la competencia, los cambios tecnológi-
cidad y humanidad a la hora de plantearlo: cos, de valores, las nuevas tendencias... la
¿te gusta conducir? crisis? por tanto, se trata de una obligación
el segundo anuncio, entre las múltiples si queremos mantener la supervivencia de la
interpretaciones y leyendas suscitadas, per- empresa, competir y diferenciarnos.
mite, a través del “be water, my friend”, intro- aparentemente, ahora tendríamos que
ducir dos elementos: comenzar a hablar de innovar en packaging,
distribución, comunicación, comercializa-
— La innovación como una actitud abierta, ción, precio o el propio producto. en mi opi-
dinámica y atenta a los distintos recodos nión, esto es útil para que los consultores
del camino y a los posibles cambios de nos “luzcamos” con unos cuantos casos típi-
flujo. cos de innovaciones desde el márketing, pero
— La innovación como una búsqueda (proce- no me parece una buena aproximación a la
so) constante y recurrente de nuevas for- hora de afrontar cómo lo hacemos. el plan-
mas, alternativas, mejoras, etc. para hacer teamiento es mucho más simple, como co-
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3. ¿Cómo innovar desde eL área de márketing? diez propuestas y una objeCión
menzar respondiendo a tres preguntas que ciaremos, cómo vamos a sacar tiempo para
en cierto modo definen y conforman “la expe- trabajar en esto, cómo lo vera la dirección,
riencia del cliente”: etc.), ese enemigo de la innovación que con-
viene encarar cuando corresponda y, sobre
— ¿Quién es el cliente? aquí nos planteamos todo, que no depende de nosotros, aunque sí
si los clientes están satisfechos con las podemos poner los medios y el foco allí donde
ofertas del sector y las propias, y si están sí podemos hacer algo.
suficientemente atendidos como merecen.
por ejemplo, la industria musical, el ipod, ¿Cuál es el truco para innovar
itunes. en márketing?
— ¿Cuál es la propuesta de valor que le ofrez- el truco es que no hay truco... o, mejor, sí:
co? (“el qué”).aquí nos podemos preguntar promueva una cultura innovadora. Cree en su
si podemos ofrecer una propuesta de valor ámbito de influencia una organización abier-
a nuestros clientes que entregue mejores ta, permeable, que promueva las nuevas ideas
beneficios o suponga mejores precios com- y la mejora de las existentes, tolerante y sin
parados con el sector. prejuicios al tiempo que determinada en per-
— ¿Cómo se ejecuta dicha propuesta de valor? seguir la innovación... ¡Los actos de innova-
(la “cadena de valor”). por último, nos ción surgen de la presión y el reto!
preguntaremos si podemos redefinir las no hay reglas, no necesariamente el que
operaciones para llevar a cabo nuestro más gasta es el que más innova (tenemos el
producto o servicio de forma competitiva ejemplo de apple frente a intel o microsoft),
frente a la actual. ni hay que asumir que, si no tenemos forma-
dos a nuestros equipos en las últimas técnicas
si tenemos la inmensa fortuna de ofrecer de creatividad, no habrá manera de que se nos
una propuesta de valor realmente distinta (un ocurran ideas... no, las mejores ideas no sur-
nuevo producto o servicio) y una nueva forma gen necesariamente de un proceso de re-
o vía de llevarlo a cabo (cadena de valor), nos flexión racional; muchas veces surgirán de
situaremos en las innovaciones que son objeto repente, quizá en el sitio más insospechado,
de atención diaria en toda la prensa y que sin en forma de lúcida inspiración... ahora bien,
duda orientan los rankings de empresas más eso ocurrirá porque las estamos persiguien-
innovadoras, como el de business Week o el do, y el cerebro está intentando acceder a
de Fast Company: las innovaciones radicales espacios desconocidos o inconscientes de su
o disruptivas de los apple, zara, google, Face- complejo diseño buscando soluciones que
book, toyota, etc. encajen con los retos que nos preocupan.
De esta manera podemos arrancar un pro-
ceso de cuestionamiento y revisión de nues- Acción 1: crear un espacio para la innovación
tros productos y servicios, así como evaluar y reservar un tiempo para ella
las nuevas ideas que nos surgen y, además, el espacio puede ser un sitio físico, por su-
elevarnos (“de momento”) sobre los detalles (la puesto, con pizarras o paredes en las que se
tecnología que emplearemos, cómo lo finan- pueda favorecer la generación de ideas y
Las mejores ideas no surgen necesariamente de un proceso de
reflexión racional; muchas veces surgirán de repente, quizá en el
sitio más insospechado, en forma de lúcida inspiración...
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4. D O S S I E R
Tipos de innovación estratégica
Salto
Propuesta de valor
discontinuo
Innovación Innovación
en valor radical
Mejora Innovación
continua en arquitectura
Mejora
continua
Cuadro 1
Cercana y existente Nueva y única
Cadena de valor
procesos, así como su dibujo, con mesas co- sentar ideas (modelo google, con un tiempo
munales para trabajar en equipo y espacios limitado para presentar las ideas, que puede
amplios, pero como complemento; si no es ser algo mayor que los escasos minutos que
posible contar con un espacio físico (se puede un ascensor necesita para subir un edificio
reutilizar un garaje, un sótano, etc.), se puede –elevator pitch–), etc. asegúrese de no tener
utilizar una herramienta de software e, inclu- personas interpuestas para que las nuevas
so, si no se dispone de presupuesto, es posible ideas fluyan hacia la dirección.
utilizar un grupo privado de Facebook junto
con un espacio de trabajo en google (google Acción 3: promover la innovación de forma
Docs) al que se pueden incorporar fellows o efectiva en el área de su competencia
freelances externos a la empresa. paralela- incorpore un incentivo según el cual este año
mente, hay que crear un modelo de tiempo un porcentaje del variable ligado a su área
para innovar; da igual que promueva una esté asociado a la innovación (propuesta de
regla que permita que su equipo y usted nuevos productos o servicios, mejora de los
mismo puedan dedicar un porcentaje de su existentes, etc.) y en paralelo plantee unos
tiempo a la innovación (como el modelo goo- indicadores que permitan medir las innova-
gle de 70-20-10 o el 15 % de 3m y su progra- ciones, ya que eso ayudará a la hora de repor-
ma “en 3m no se mata una idea”) y obtenga tar y justificar esta iniciativa.
también tiempo para tratar la innovación en
equipo. Acción 4: cree una leyenda de innovación
en su área
Acción 2: favorecer que la gente pueda Lápices afilados siempre listos para dibujar
comunicar nuevas ideas y propuestas y libretas para “innovar”, post-its y espacios
de innovación y compartirlas de trabajo tipo iDeo, formularios de pro-
puede hacerse de diversas formas, desde la puesta de innovaciones, un “muro” de los
pizarra con post-its de colores según el tipo innovadores, etc. este tipo de iniciativas
de ideas hasta una dirección de e-mail o un pueden ser muy beneficiosas para promover
comité periódico al que el equipo puede pre- la innovación.
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5. ¿Cómo innovar desde eL área de márketing? diez propuestas y una objeCión
Objeción 1: ¿y si mi empresa no está cios que al producto en sí: definir los precios,
orientada a la innovación? las características del punto de venta, la dis-
su compañía estará fallando en dos de las tribución, las alianzas, un plan de fideliza-
raíces fundamentales para la innovación: la ción, las emociones...
estrategia y la cultura. La estrategia supone innovar es márketing es crear valor en la
liderazgo, un posicionamiento innovador, el experiencia del cliente y para ello necesitare-
establecimiento de objetivos y la adecuación mos lo siguiente:
de recursos, mientras que la cultura debe
propiciar un ambiente facilitador. — entender mejor las necesidades de los
clientes.
Los profesionales del márketing — “Deconstruir” la experiencia actual o simi-
como “cocineros y arquitectos” lares del cliente.
de experiencias del cliente — “Construir y cocinar” una nueva experien-
innovar desde el márketing supone enfocarse cia del cliente.
en el cliente al tiempo que superamos la idea — Crear prototipos de las nuevas experien-
de innovación solo como innovar en el pro- cias propuestas.
ducto, para incorporar a los servicios y enca-
rar así unos de los retos que nos permiten Entender mejor las necesidades
llevar a cabo grandes innovaciones desde el de los clientes
márketing. De hecho, nuestro trabajo suele tradicionalmente veníamos utilizando estu-
estar muchas veces más volcado a los servi- dios cuantitativos y cualitativos, pero esta vía
Claves para entender mejor al cliente
¿Quién es el cliente? ¿Quién es el cliente?
¿Cuál es la propuesta ¿Cuál es la propuesta
de valor que podemos Entender de valor que podemos
ofrecerle? mejor al Deconstruir ofrecerle?
cliente
¿Quién es el cliente?
¿Cuál es la propuesta
¿Cómo podemos Construir de valor que podemos
hacerlo? Visualizar ofrecerle?
y cocinar
¿Cómo podemos
hacerlo?
Cuadro 2
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7. ¿Cómo innovar desde eL área de márketing? diez propuestas y una objeCión
tradicionalmente se han venido utilizando estudios cuantitativos
y cualitativos para conocer la opinión de los clientes,
pero esta vía parece incompleta a la hora de considerar
la innovación desde el márketing
parece incompleta a la hora de considerar la Acción 6: involucrar a los usuarios
innovación desde el márketing y puede preci- “extremos”
sar otros complementos. traemos aquí una una de las ideas que más nos gustan y que
reflexión al respecto de steve jobs, pregunta- solemos utilizar para innovar desde el márke-
do por la relación entre apple y el consumi- ting es involucrar a los usuarios “extremos”
dor: «no se puede salir y preguntar a la gente (aquellos que no son promedio, para bien o
qué quiere. Hay una gran frase que dijo para mal...) a la hora de identificar mejoras o
Henry Ford: “si hubiera preguntado a mis nuevos productos.
clientes qué querían, ellos me habrían dicho
‘un caballo más rápido’”. no hacemos investi- Acción 7: recurrir a la empatía
gación de mercado. tampoco contratamos a obsesiónese y obsesione a su entorno con la
consultoras. La única vez que contratamos empatía, esa inteligencia interpersonal o
asesores, en diez años, fue para analizar la capacidad de percibir lo que otras personas
estrategia de ventas de gateway; así no come- pueden sentir. Considere cómo integrar en
tíamos los mismos errores. esto fue cuando sus actividades de innovación a aquellos capa-
lanzamos la tienda de apple. pero nunca ces de escuchar a los demás y entender sus
contratamos consultoras. solo nos enfocamos problemas y motivaciones; suelen tener un
en fabricar grandes productos». alto reconocimiento social y popularidad, ya
que se anticipan a las necesidades antes inclu-
Acción 5: observar a los clientes so de que sus compañeros sean conscientes de
en esta línea, una de las técnicas más intere- ellas, y saben identificar y aprovechar las
santes es observar a los clientes o incluso oportunidades comunicativas que les ofrecen
pedirles su involucración para “estar donde otras personas. su reto como líder será reen-
ellos están”. repsol es una de las grandes focar esa inteligencia emocional hacia los
compañías que realizan este tipo de técnicas clientes.
y, como consecuencia de ello, obtiene atracti-
vas propuestas de mejora de productos y “Deconstruir” la experiencia
servicios. del cliente
Las nuevas tecnologías nos aportan posi- el gran Ferrán adriá ya nos anticipó el cami-
bilidades inesperadas: técnicas como el eye- no con una simple tortilla española... para
tracking, los sistemas rFiD o seguimiento ello se precisan necesariamente la observación
de recorridos a través de radiofrecuencia, o sostenida de distintos tipos de clientes, la
el neuromárketing, favorecido por el más consideración del momento de la verdad (acce-
fácil acceso a las técnicas de resonancia, que so y uso del producto o servicio), la realiza-
nos permite entender mejor el papel de las ción de entrevistas, etc.
emociones y las zonas del cerebro activadas
en los procesos de compra (buyology, martin Acción 8: compartir conocimiento
Lindstrom), junto con la consideración de necesitamos identificar todos estos momen-
otros factores fisiológicos: sudoración, pulsa- tos, dibujarlos-visionarlos, complementarlos
ciones, movimiento del ojo, etc. documentando y valorando la propuesta de
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8. D O S S I E R
valor en sus principales atributos (tecnología, los arquitectos y los cocineros tenemos ahora
logística, operaciones, márketing...) y su la oportunidad de imitar “construyendo y
percepción por el cliente (curvas de valor) y cocinando” nuevas experiencias memorables
compartir los mapas y las curvas de experien- que dejen también nuestra huella innovadora
cias analizados para la consideración del resto en la sociedad: Circo del sol, ikea, star-
de la empresa y de los “externos amigos” utili- bucks, abercrombie, apple, etc.
zando los espacios de innovación anterior- igual que en la cocina de Ferrán trabajan
mente mencionados, ya sean físicos o virtua- (trabajaban) múltiples personas distintas y
les (herramientas). a veces eso puede ser tan variadas o en el estudio de un gran arquitecto
simple como compartir unos cuantos vídeos y conviven interioristas, paisajistas, ingenieros,
curvas de valor al respecto de los elementos abogados, etc., nosotros precisamos seleccio-
que integran la experiencia del cliente y su nar y combinar equipos de gente muy diversa
valoración por los clientes frente a la compe- (procedencia, edad, cultura, ideas, experien-
tencia, otras experiencias afines en otros cias de vida...), sin experiencia en el sector
sectores, etc. para afrontar la misión de identificar e inte-
¿se imaginan que habría pasado si sony, grar las actividades estratégicamente relevan-
ericsson o nokia hubieran hecho esto entre tes para aportar valor a la experiencia del
sus clientes, comparando experiencias del cliente con el fin de diferenciarnos y superar
cliente con los primeros usuarios de un ipho- las expectativas del cliente.
ne o incluso haberse anticipado extrapolando ello también conlleva una reflexión con
las experiencias de los usuarios del ipod respecto a la formación de los equipos actua-
cuando era un éxito y, además, atendiendo al les, siendo absolutamente prioritario comple-
rumor del potencial lanzamiento de un móvil mentar los perfiles tradicionales de márke-
por parte de apple...? ting en aspectos como las nuevas tecnologías,
modelos financieros, socioantropología, neu-
“Construir y cocinar” una nueva rología, teoría de los juegos e incentivos,
experiencia del cliente regulación...
se trata de afrontar cómo lo hacemos. La
complejidad del entorno del cliente, del entor- Acción 9: recurrir a la innovación abierta
no de nuestra empresa y del contexto en el incluso si no vemos la manera de afrontar
que trabajamos en sociedades o mercados esto en nuestras anteriores organizaciones
abiertos y competitivos nos lleva necesaria- existen ya herramientas accesibles gracias a
mente a la consideración de modelos en red la llamada “innovación abierta” u open inno-
(abierta tanto a nuestra empresa como al vation para combinar las capacidades de inno-
exterior) para poder diseñar una nueva expe- vación de la propia empresa con las de agen-
riencia del cliente. tes externos:
en el equipo de innovación necesitaremos
la polinización cruzada de distintas sensibili- — portales: ideas4all, magmaroom, innocen-
dades y roles para diseñar una nueva expe- tive, fellowforce.
riencia del cliente, que muchos “enamorados” — Clusters de innovación: por ejemplo, ma-
de la fuerza innovadora de profesiones como drid network.
en el equipo de innovación necesitaremos la polinización cruzada
de distintas sensibilidades y roles para diseñar una nueva
experiencia del cliente
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9. ¿Cómo innovar desde eL área de márketing? diez propuestas y una objeCión
— oficinas de transferencia tecnológica. puede hacer perder el norte o hacer caer en el
— Crowdsoucing: una invitación al público a desaliento ante la enorme proyección, presio-
innovar contigo y para ti; los clientes como nes y expectativas que podemos despertar y
inspiradores y promotores de nuevas inno- recibir. parece difícil encontrar nuevas expe-
vaciones (por ejemplo, procter & gamble, riencias del cliente sin la humildad y la pa-
Virgin, ibm, etc.). ciencia necesarias para realizar las activida-
des antes mencionadas sin prejuicios, de
Crear prototipos de las nuevas forma abierta a la colaboración y la crítica de
experiencias propuestas terceros y clientes. al mismo tiempo, necesi-
Vivimos en una sociedad eminentemente taremos optimismo, ya que se trata a veces de
visual, que precisa reducir la complejidad de procesos largos e incluso con dificultades que
las propuestas innovadoras y percibirlas de la hay que superar con fortaleza y determina-
manera más simple y sencilla. se trata de ción, creando un buen ambiente de trabajo y
activar la percepción racional y emocional de una actitud positiva a la búsqueda de la inspi-
la innovación y la empresa apple es el mejor ración, que, como se sabe, tiene mucho de
ejemplo para entender este concepto. “sudoración” y poco de “casualidad o suerte”.
Hoy día, intentar vender tanto al cliente Les deseo lo mejor en este nuevo puesto de
como internamente a la dirección o a los “cocineros y arquitectos” de experiencias que
stakeholders (inversores, accionistas, etc.) aquí se ha intentado pergeñar con más o
una innovación sin un prototipo con el que menos habilidad, abiertos a su crítica y consi-
anticiparla y/o visualizarla es una tarea in- deración. para finalizar con alguien con más
gente y enormemente dificultosa. autoridad que un servidor, philip kotler en su
marketing management ya definió perfecta-
Acción 10: facilitar prototipos mente el paradigma de las empresas innova-
por tanto, debemos facilitar simular la nueva doras en márketing: “market innovation is
experiencia del cliente en un prototipo o pilo- gained by creating customer satisfaction
to y así percibir las objeciones y las reaccio- through product innovation, product quality
nes de los clientes y actuar en consecuencia, and customer service. it these are absent, no
volviendo a reformular la experiencia de amount of advertising, sales promotion or
cliente si fuera preciso. salesmanship can compensate”.
tenemos herramientas para ello gracias a
las nuevas tecnologías a través de las holo- «¿Cómo innovar desde el área de márketing? Diez propuestas y
una objeción». © ediciones Deusto. referencia n.º 3866.
grafías, la realidad aumentada, la animación
y las impresoras 3D, ya disponibles hoy día y
que serán muy comunes en nuestro trabajo
en los próximos años.
se trata de la parte más científica de la
innovación desde el márketing, la relacionada
con experimentar y reconstruir esos momen-
tos de la verdad con nuestros prototipos para
visualizar cómo puede reaccionar el mercado
a nuestra innovación y decidir apostar fuerte-
mente por ella o abandonarla una vez realiza-
das las interacciones precisas.
Conclusión
estas diez acciones se podrían simplificar en
dos “mandamientos” claves para innovar:
Si desea más información relacionada con este
humildad y optimismo. el carácter estratégi- tema, introduzca el código 22093 en
co de la innovación desde el márketing nos www.e-deusto.com/buscador empresarial
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