La evaluación y el control son parte del trabajo de todo administrador de proyectos. El control hace que la gente se haga responsable, y evita que los pequeños problemas se multipliquen y se hagan grandes. El control es una de las áreas más descuidadas de la administración de proyectos. En esencia, quienes minimizan la importancia del control dejan pasar una gran oportunidad de ser administradores eficientes evitando que la organización obtenga una ven­taja. Administración de proyectos, Administración, medición y evaluación, medición, medición y evaluación del progreso y el desempeño en los proyectos, evaluación, desempeño en los proyectos, proyectos, Félix Perú, felix, felito41@hotmail.com, Trujillo, Perú, Félix, universidad nacional de Trujillo, unt, UNT, MBA, mba, post grado

1. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POST GRADO
MEDICIÓN Y
EVALUACIÓN
DEL PROGRESO Y EL
DESEMPEÑO
ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
felito41@hotmail.com

3.  La evaluación y el control
son parte del trabajo de
todo administrador de
proyectos.
 El control hace que la
gente se haga
responsable, y evita que
los pequeños problemas
se multipliquen y se
hagan grandes.
 El control es una de las
áreas más descuidadas
de la administración de

4. En esencia,
quienes minimizan
la importancia del
control dejan pasar
una gran
oportunidad de ser
administradores
eficientes evitando
que la organización
obtenga una
ven-taja.

5. Qué Tipo de datos
se van a
recopilar; cómo,
cuándo y quién
recopilará los
datos: Quien
analizara los
datos, y Para
quien sera
enviado el

6.  Los tiempos de
duración de las
ac-tividades.
 El uso de recursos.
 Los costos reales de
la duración del
proyecto.
 Los presupuestos.
Es crucial brindar a la
administración los
datos que ayudaran ha
responder preguntas

7. ¿Cuál es el avance
actual del proyecto en
términos del programa
y costos?
¿Cuánto costará
terminar el proyecto?
¿Cuándo se terminará
el proyecto?
¿Qué, Quién y dónde
están las causas de
un excedente en los

8. ¿A quién se le mandan, los
informes de progreso? Ya
hemos sugerido que
distintos niveles de
administración necesitan
diferentes tipos de
información de proyecto.
Por lo general, el principal
interés de un Administrador
de Proyectos es:
"¿Estamos a tiempo y
dentro del presupuesto?
Si no es así,
¿Qué acción correctiva se
está realizando?".

9. El control es el
proceso de
comparar el
desempeño
tangible con el
plan para
identificar las
desviaciones,
evaluar los cursos
de acción
existentes y tomar

10. 1. Establecer un plan
de línea base.
2. Medir el progreso y
el desempeño.
3. Comparar el plan
con lo tangible.
4. Actuar.

11. El plan de línea base nos proporciona los
elementos para medir el desempeño.

12. Medir el desempeño, es fácil, pues se
mide lo ya avanzado con lo planificado.

13. Es imperativo medir las desviaciones de las actividades reales con el
plan para determinar si es necesario aplicar acciones correctivas.
La supervisión periódica y la medición del avance del proyecto
permiten comparaciones de los planes reales con lo esperado.

14. Si las desviaciones de los planes tienen
relevancia, se necesitarán acciones
correctivas ya sea para regresar el
proyecto al plan original o poner en macha

15. El diagrama de Gantt (gráficas de barras)
es una herramienta típica que se usa para
comunicar el avance y desempeño del
proyecto, es el más utilizado y el mejor

16. Por lo general se
incluyen tres costos
directos en las líneas
base:
1.- mano de obra
2.- equipo
3.- materiales.
Por costumbre, los
procesos contables
agregan más adelante
los gastos fijos .

17. Por ejemplo, el cliente de un
desarrollador de software
solicitó pequeños cambios en
la estructura de un paquete de
software contable. Luego de
varias modificaciones
pequeñas, se vol-vió evidente
que los cambios
representaron un
agrandamiento significativo
del alcance del proyecto
original. El resultado fue
un cliente insatisfecho y
una empresa de

18. Aunque los cambios en el
alcance por lo general se
ven en forma negativa, hay
situaciones don-de los
cambios en el alcance
ocasionan recompensas
positivas.
Un pequeño cambio en la
producción puede hacer
que el producto llegue al
mercado un mes antes o
que se re-duzca el costo de
fabricación.

19. Los cambios frecuentes
eventualmente desgastan
la motivación y la cohesión
del equipo. Se alteran las
metas claras del equipo, se
vuelven menos enfocadas
y dejan de ser el punto
focal de la acción del
equipo. Empezar de nuevo
es molesto y
desmoralizador para el
equipo del proyecto
porque interrumpe el

20. Antes de que
el proyecto
comience, es
necesario que
se
establezcan
procedimient
os claros

21. Si es necesario un
cambio este debe estar
especificado con
clari-dad; por ejemplo,
costo, tiempo,
dependencias,
especificaciones,
responsabilidades, etc.
Los cambios
imprevistos se pueden
manejar con un plan de

22. GRACIAS.