Este documento describe cómo las Oficinas de Finanzas pueden agilizar sus procesos de planificación, presupuestos y pronósticos, y otros análisis rutinarios que actualmente se adelantan apoyados en hojas de cálculo. Presentamos recomendaciones para evaluar el estado de cosas actual e implementar un sistema de gestión del desempeño mediante una metodología ágil y efectiva.
Este documento describe cómo las Oficinas de Finanzas pueden agilizar sus procesos de planificación, presupuestos y pronósticos actuales – procesos actualmente apoyados en hojas de cálculo. Indicamos recomendaciones para evaluar el estado de cosas actual e implementar un sistema de gestión del desempeño mediante una metodología ágil y efectiva.
Webinar SYSTAR - Alinear TI y negocios a través de Capacity Planning orientado a servicios.
¿Qué es Capacity Planning? Beneficios
¿Qué es un servicio en OmniVision?
¿Cómo anticipar la capacidad a nivel de servicios?
OmniVision Service Capacity Forecast - Demo
Mejore la atención al ciudadano por medio de la gestión eficiente de los proc...IBMSSA
En un entorno cambiante, directivos de los servicios públicos tienen clara la importancia de tener mayor eficiencia de cara al ciudadano. Para eso, IBM tiene una serie de soluciones.
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Existe mucha y diversa formación para profesionalizar a los compradores basada en los básicos de la hoja de ruta de compras, pero no la hay para ser un facilitador de la innovación y experto en el uso de tecnología de compras.
En esta sesión aprenderás los fundamentos para desarrollar el rol de comprador como agente activo de la transformación digital en tu organización bajo el método de learningbydoing, y con el uso de tecnología real, como participar de manera temprana en los proyectos desde su organización, dando valor gracias al uso de la tecnología, y al conocimiento adquirido en tres de las grandes brechas que los CEOs dicen que tenemos los compradores; estrategia, time to market y tecnología.
Al final de la sesión obtendrás un certificado como facilitador de la innovación y #procurementliquido básico. *Certificado Procure Tech basics”
Objetivo
A lo largo de estas sesiones:
• Tomarás confianza en los aspectos de Procurement Tech
• Conocerás los detalles del concepto Procurement Líquido
• Aprenderás soluciones específicas que optimicen los resultados apoyado en tecnología
Contenidos
Introducción
• Tecnología y Procurement
• Escenario
Quién es Quién en Procure Tech
• Secciones y tecnologías
Procurement Líquido
• Nace el procurement líquido, la primera teoría de gestión que sitúa a los directores de compras como figuras ubicuas en primera línea directiva
• La tecnología de compras es el facilitador que concreta de manera definitiva la conversión de valor en ciclos muy cortos, junto con el negocio.
• Explora cómo las organizaciones más concienciadas de su impacto en el planeta y la sociedad están incorporando criterios de sostenibilidad en su decisión de cadena de suministros.
• Como innovar modelos de negocio de tecnología de compras a través de Canvas y aplicación de combinación de metodologías Lean Startup.
Procurement y Talento
• El futuro del Empleo
• IA en el Reclutamiento de Talento
Conclusiones y Cierre
La metodología
A lo largo de la sesión se profundizará en el mapa de procure tech. El conocimiento de herramientas, el desarrollo de habilidades y competencias emergentes en innovación e intraemprendeduria. Terminará con una sesión de design thinking.
Profesores
• Juan Antonio Muñoz-Gallego – Skiller
• Sixto Arias - Experto en nuevas tecnologías
• Eduardo Ranz Navarro - Startify Procurement
• José del Pozo -Fullstep
• David Martinez - Aggity by Cratevo
• Javier Pérez Trigo - Google Cloud
• Alejandro Hernanz - AvantiLean
• Rocío Fuentes – Hhuman
• Paco Álvarez Cano - Startify
How CIOs Can Bridge the Gap Between Executive Leadership and IT Teams - Greg ...IT Network marcus evans
Ahead of the marcus evans Australian CIO Summit 2023, Greg Cassis discusses how managing the impact of change can be more effective when the executive leadership, technical and operational teams are better aligned.
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Introducción
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• La tecnología de compras es el facilitador que concreta de manera definitiva la conversión de valor en ciclos muy cortos, junto con el negocio.
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La metodología
A lo largo de la sesión se profundizará en el mapa de procure tech. El conocimiento de herramientas, el desarrollo de habilidades y competencias emergentes en innovación e intraemprendeduria. Terminará con una sesión de design thinking.
Profesores
• Juan Antonio Muñoz-Gallego – Skiller
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What CIOs Need to Know about the Future of Technology - Steve Sammartino, Fu...IT Network marcus evans
Ahead of the marcus evans Australian CIO Summit 2022, Steve Sammartino discusses disruptive technologies, the future of the internet, and what CIOs need to plan for.
Time Machines: The Evolution and Application of Predictive Analytics-Dr Steve...IT Network marcus evans
Dr Steven P. Pratt, PhD., Chief Technology Officer, CenterPoint Energy, Inc. delivered his presentation entitled Time Machines: The Evolution and Application of Predictive Analytics at the marcus evans CIO Summit 2016 held in Los Angeles, CA
Data Breaches and Security: Ditching Data Disasters-Michael McNeil, Philips H...IT Network marcus evans
Michael McNeil, Global Product Security & Services Officer, Philips Healthcare delivered his presentation entitled Data Breaches and Security: Ditching Data Disasters at the marcus evans CIO Summit 2016 in Los Angeles, CA
Where marcus evans fits in our business development mix
Andrew Flaherty, General Manager at BillView (Fastlane Software Pty Limited), shares his thoughts about the company’s business development activities.
Crafting the Right Mobile Device Management Framework to Mitigate Risks and M...IT Network marcus evans
Crafting the Right Mobile Device Management Framework to Mitigate Risks and Maximise Benefits of BYOD by Gary Pettigrove, ANAO at the Australian CIO Summit 2014
A New Approach to the CIO role by Redefining the IT Department’s Contribution...IT Network marcus evans
A New Approach to the CIO role by Redefining the IT Department’s Contribution to the Bottom Line
by Barry Lerner, Huawei Technologies at the Australian CIO Summit 2014
Bigger and Better: Employing a Holistic Strategy for Big Data toward a Strong...IT Network marcus evans
Bigger and Better: Employing a Holistic Strategy for Big Data toward a Strong Value-Adding Proposition
by Patrick Hadley, Australian Bureau of Statistics at the Australian CIO Summit 2014
Active Defence: Safeguarding Crucial Capability while Boosting Functionality ...IT Network marcus evans
Active Defence: Safeguarding Crucial Capability while Boosting Functionality and Delivering on ROI
Presentation by Ricardo Alberto, CTO & Acting CIO , The Treasury, Australian Government at the Australian CIO Summit 2014
Outsourcing to Save IT Costs: Interview with: George Bower, President and Chi...IT Network marcus evans
Outsourcing to Save IT Costs: Interview with: George Bower, President and Chief Executive Officer, Axis Technologies, a solution provider at the marcus evans CIO Summit 2012, discusses the benefits to CIOs of outsourcing features of their enterprise software management.
Anna Lucia Alfaro Dardón, Harvard MPA/ID.
Opportunities, constraints and challenges for the development of the small and medium enterprise (SME) sector in Central America, with an analytical study of the SME sector in Nicaragua. - focused on the current supply and demand gap for credit and financial services.
Anna Lucía Alfaro Dardón
Dr. Ivan Alfaro
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las t...mijhaelbrayan952
La Norma Internacional de Contabilidad 21 Efectos de las variaciones en las tasas de Cambio de la Moneda Extranjera (NIC 21) está contenida en los párrafos 1 a 49. Todos los párrafos tienen igual valor normativo, si bien la Norma conserva el formato IASC que tenía cuando fue adoptada por el IASB.
Gestión, Ejecución, y Eficiencia a Escala Panregional. Desafíos a Superar-Antonio Pages, DIRECTV
1. Gestión y Ejecución a escala panregional.
Desafíos.
Antonio Pagés
pages.a@gmail.com - skype a.pages
+54 911 4024 1684
Encuentro de CIOs de Latinoamérica
Panama 2016
5. 5
Niveles de la Ejecución Estratégica
ESTRATÉGICO
TÁCTICO
OPERATIVO
SINERGIA
6. 6
Niveles de la Ejecución
Principio de realidad:
he ahí varias unidades regionales
Principio de oportunidad:
el todo puede ser más que las partes
Principio de Pragmatismo:
si una instancia panregional no será útil, mejor que no exista
La pregunta: reemplazar la pregunta binaria (¿sí o no?) por
Qué aprovechar, que le sirva a ESTA organización
Cómo hacerlo en ESTA organización: estilos y culturas
Cuándo. Tácticas. Alcances organizacionales.
8. 8
Gestión y Ejecución de IT.
Expandir las posibilidades
de la compañía
• Alcanzar más, nuevos, mejores
productos y servicios a más clientes
• Simplificar la vida de clientes y
empleados ( CX simplicidad )
• Aumentar el beneficio
• con agilidad y estabilidad donde
corresponda,
• reduciendo los costos de
ejecución de la compañía toda.
TIME TO MARKET. Easy going IT.
DISPONIBILIDAD & PERFORMANCE.
INFORMACIÓN. Correcta, clara y útil.
PROCESOS.
CALIDAD
COSTO por “unidad entregada”
PROCESOS y procedimientos.
EFICIENCIA
9. 9
COSTO COMPAÑÍA.
Operación. Proyecto.
INVERSIÓN
Aumento de venta (por cliente + clientes nuevos)
Aumento de valor y precio
Aumento de la retención de clientes
Reducción costo actual
BENEFICIO
BENEFICIO
INVERSIÓN
Gestión y Ejecución de IT.
10. OK. Interesante: eso es lo que busca IT.
¿Y qué se consigue con un nivel
regional?
11. 11
Gestión y Ejecución a escala panregional.
Aprovechar la región toda. Inteligencia, Sinergia, Escala.
• Inteligencia
• Escala. Compras y contrataciones.
Alcance a equipos High-end
• Distribución de costo: hace posible contar con lo que algunas
unidades no podrían tener por sí misman
• Expertos internos (uno para todos)
• Contratar consultoría
• Relacionamiento. Vendors. Acceso a información y recursos
• Rol de CIO panregional. Coach, apoyo senior; overseeing
• Redundancia++. No solo plataforma: equipos de trabajo y acceso.
12. 12
Gestión y Ejecución a escala panregional.
Aprovechar el know-how, y la fragmentación como BENEFICIO
• Try and copycat.
Costo: comunicación y coordinación.
• Productos, servicios; tecnologías
• Atributo de la replicación: debe ser ágil.
• Diversidad: las unidades tiene distintos liderazgos y
habilidades
(Cambio del paradigma “lo manda corporate” a “proviene de TAL país”)
• Copycat and promote. Pequeñas mejoras o ideas, aplicaciones
satélites exitosas promovidas a panregionales.
(Cambio del paradigma “policial” al de cooperación y aprovechamiento)
13. 13
Gestión y Ejecución a escala panregional.
Eficiencia por centralización.
Eficiencia por Estandarización.
Sí - pero es MUY Delicado.
Oportunidades:
• Procesos altamente repetitivos de proceso simple (monitoreo)
• Unidades muy especializadas (integración, arquitectura); equipo para
proyectos grandes
• Ventajas macroeconómicas (mejores recursos / precios en TAL país)
• Aprovechamiento de Escala.
• Proyectos innovadores con información escrita y comunicación formal
Tecnológicas:
• Repositorios y reportes corporativos, core de BI/BA, back-end Analytics
• Equipos y soporte ERP, SCM, CRM.
• HR: gestión del talento; recruiting; training.
14. 14
Gestión y Ejecución a escala panregional.
Eficiencia por centralización.
Eficiencia por Estandarización.
Sí - pero es MUY Delicado.
Pensar dos veces:
• Legacies de Procesos Core Complejos.
Sobre todo si no hay una razón en los procesos mismos.
• Innovación en Systems of engagement
Considerar “try and copycat” con estandarización moderada
• Actividades “Business as Usual” con impacto en time-to-market
Tecnológico:
• Explotación de información. Reportes de funciones; research; analytics
de soporte operativo
Considerar si las ventajas del self-service superan la estandarización
• Redes regionales y proveedores nacionales.
• HR: Nómina.
15. 15
¿ Eficiencia por centralización ?
Sí - pero es MUY Delicado.
Modelos:
Centralización geográfica de Activos. Ej: Data Centers
Centralización geográfica unidades operativas Ej: Help Desk
Comunidades de Práctica (procesos únicos) Ej: Project Mgmt
Centralización de Centros de Competencia* SAP, mobile
*Integración, configuración, evolución
Centralización de la Demanda
Desafíos de la centralización.
17. 17
“Intereses de las personas que no optimizan los intereses de la organización”
PERSONALES
Individuos, grupos, unidades de negocio: visión corta (SU resultado)
Autonomía, Independencia: confort
SESGOS Cognitivos
Pseudo-Valores (cliches). “Verdades” sin lógica, sostenidas aún contra evidencia
Status quo. Negación de la realidad.
CONTEXTO
Países, Regiones, Gobierno: beneficios, presiones. ¿Reales, Excusas?
TEMOR
A mayor visibilidad, al control.
Niveles bajos de energía (mejora de procesos, de la ineficiencia, CAMBIO)
POLÍTICA
Desafíos de la centralización.
18. 18
Hidden costs:
• Comunicación.
Menos frecuente. “Remoto da pereza”
Más formal, menos cotidiana.
Mayor proporción escrita (sesgo de “interpretar mala intención”)
• Técnicos
Business as Usual, Operación:
• Tiempo de reacción.
• Asignación de tareas
• Alto porcentaje de asignación =>“lack of slack” (eficiencia de la ineficiencia)
• Amplificación de asimetría (la unidad más grande acapara aún más recursos)
• Desconexión emocional afecta el compromiso
• Percepción de urgencia
• Ausentes en el agradecimiento / festejo
Desafíos de la centralización.
20. 20
Gestión Panregional – elementos que funcionan
Un Liderazgo Panregional permite escuchar a todos,
• aumentar la comunicación y la coordinación entre las unidades,
• aprovechar ventajas de escala y sinergia
• mitigar y disolver dificultades
IT como equipo único: el equipo de CIOs locales y todo IT como un equipo
único decide cómo trabajar mejor.
Métricas únicas, agregadas, desde los reportes diarios.
Gestión panregional de proveedores grandes. Level3, Amazon, IBM
Contratos marco, licencias, escalamiento.
Data Centers, Enlaces, monitoreo: gestión centralizada.
21. 21
Gestión Panregional – elementos que funcionan
Centros de Competencia: un líder y unos pocos expertos “panregionales”.
El resto de los miembros están asignados a una unidad, pero también
reportan al Centro (métodos, herramientas, tranining, co-evaluación)
Proporciones muy distintas. Ejemplo: BI/BA vs. Billing / Ofertas
Comunidades de práctica: los miembros asigandos no reportan al centro.
Ejemplos: Gestión dela Demanda. Gestión de Proyectos.
Unidades descentralizadas: sin personas preasignadas a ninguna unidad.
a) Cuando es así en la compañía Ejemplo: Call Center.
b) Cuando es muy especializado Ej: Interacción con Satélite.
Business as Usual e Incidentes: gestión LOCAL.
Métricas IT: únicas, agregadas, desde los reportes diarios.
22. 22
Unified CCI
PSTN
IT Telecenter
Other IT Areas
IT Telecenter
SBC
Regional Network
SIP
TDM
Call Center Sites
VoIP
SMS
BI+
Administrative
Telephony
ESB
DIRECTV
Applications
& Services
23. 23
Atributo ESTABILIDAD: más centralizado
Plataforma; diseños complejos (AE); equipo para grandes proyectos
Aplicaciones CORE: centro de competencia único con el mayor núcleo de expertise no asignado.
Proyectos medianos y grandes realizados por el grupo central.
Acelera el agregado de moejroas y corrección de fixes: nace en una unidad, beneficia atodos.
Estandarizar aplicaciones donde la alta disponibilidad sea un atributo crítico.
Seguridad: gobierno centralizado es un MUST.
BI / BA: el centro de competencia debe garantizar
Repositorio único
Alimentación automatizada
Explotación / reportes agregados
Criterios que Guían.
24. 24
Atributo TIME TO MARKET: cercano, local
Business as Usual.
Rama digital o innovadora del trabajo Bimodal.
Agilidad (en lo original, generado por demanda): cercano, informal.
Privilegiar gestión local para business as usual y pequeños proyectos:
No previstas ni a nivel de plan mensual (solo presupuestadas en capacidad)
Simples, o con alto impacto en engagement / superficie.
Requieren interacción con personas
No confundir “aglidad para cambiar con el negocio” con “rapidez para actuar técnicamente”
(operaciones) Los procesos de monitoreo, atención de incidentes o seguridad, mejoran más
estandarizando con gobierno centralizado.
Criterios que Guían.
25. 25
Asignar personas a tareas locales cotidianas desde una unidad panregional
Exige demasiada planificación, anticipación y comunicación.
Resource management burocrático.
La realidad de las compañías NO tiene tanta anticipación.
Diseñar cronogramas de deployment desde el nivel panregional.
En general: definir actividades con impacto local solo desde la eficiencia del proyecto.
Hidden cost: pone al “proyecto eficiente” por encima de “compañía rentable”.
Un gap sin actividad en un proyecto de despliegue puede ser mejor para el todo.
Decidir por consenso en proyectos grandes (procesos, diseño)
La sinergia es escuchar a todos, aprovechar experiencia y know-how.
Sobre valuar la estandarización.
Sobre valuar la racionalización de aplicaciones.
Gestión Panregional – elementos que pueden complicar
26. 26
Help Desk: mixto
OK centralizar plataforma, 1er nivel y procesos únicos.
Puede funcionar el tercer nivel de elementos estándar
Imprescindible 2° nivel local; hay que realizar caring proactivo ante cambios que podrían
afectar al usuario.
BI / BA: limitar el equipo a los repositorios, explotación e informes creados
panregionalmente.
- Fomentar Self service con entrenamiento local permanente
- Proveer sandboxes y réplicas para usuarios expertos, anteproyectos y proyectos
- Proveer información ad-hoc por única vez, y –controlado- explotaciones y reportes únicos.
Gestión Panregional – elementos que pueden complicar
29. 29
Gestión y Ejecución de IT
ELEGIR LO MEJOR PARA CUMPLIR EL OBJETIVO
Personas, estructura, tecnología, sourcing, procesos.
Y considerar la dimensión Panregional
Personas (roles, organigrama), procesos y metodologías; plataformas, comunicaciones,
frameworks; evaluación y contratación de servicios, hardware o aplicaciones; integración,
configuración; desarrollos; seguridad, gestión de la demanda, ejecución de proyectos…
On premise / cloud, XaaS, suite integrada o integración de SaaS; bimodal;
centralizado/distribuido, proveedor grande/mediano…, local, panregional
Son cosas que hacemos y opciones para cumplir nuestro objetivo. “Cómo” se
logra, no tiene importancia*
Ninguna es un absoluto – más libre cuántas más opciones
Trampa histórica: fanatizarse con un modelo
*Dentro de lo ético y aplicando máxima voluntad