El documento aborda la evolución de la tecnología en el ámbito de las compras, destacando cinco tecnologías transformadoras como blockchain e inteligencia artificial. Se discuten las estrategias para una gestión eficiente y digitalizada de compras, así como la importancia de la innovación y sostenibilidad. Además, se menciona el papel creciente del headhunting en la selección de personal para altos cargos, subrayando la optimización de costos y tiempos en el proceso.

1. Procure Tech Essentials
#OpenSession

2. Bienvenida
Marta Campos ( Campus Manager Madrid | Talent Garden )
Juan Antonio Muñoz-Gallego ( Skiller Academy )

3. Procure Tech Map
2020

5. Agenda (Sesión de 90 min con)
• Sixto Arias - Experto en nuevas tecnologías
• Eduardo Ranz Navarro - Startify Procurement
• José del Pozo –Fullstep
• Javier Pérez Trigo - Google Cloud
• Alejandro Hernanz – AvantiLean
• Rocío Fuentes – H-Human
• Paco Álvarez Cano - Startify

6. 5 tecnologías que están
cambiando el mundo
Sixto Arias (Reinventor at Capaball)

7. L A S C I N C O T E C N O L O G I A S
Q U E E S T A N C A M B I A N D O
E L M U N D O

8. B L O C K C H A I N , N A N O
T E C N O L O G I A ,
I N T E L I G E N C I A
A R T I F I C I A L , R O B O T I C A
V I S I O N A R T I F I C I A L

9. L A V E LO c I D A D E X P O N E N C I A L

10. B l o c k C h a i n

11. L a C a d e n a d e B l o q u e s
d e s c e n t r a l i z a d a

12. Nano tecnología

13. Internetdelascosas

14. El IoT es
tu perro

15. a l i m e n t a c i ó n
3 d

16. L a ro b ó t i ca

17. e l o rd e n a d o r h u m a n o

18. c i r u j a n o s
ro b o t

20. i d a v i r t u a l v r

21. t e l e p re s e n c i a

22. i n t e l i g e n c i a a r t i f i c i a l
y b i g d a t ai n t e l i g e n c i a a r t i f i c i a l

24. Procurement
LíquidoEduardo Ranz (Founder Startify Procurement)

26. Efemeralización
Hoy, mas que nunca, la tecnología
sigue dándonos la capacidad de
hacer más con menos.

27. Facilitadores de
la innovación
Re imaginar compras pasa
inevitablemente por ser radical en
la manera de transformar.

29. Cambio de
paradigma
Resiliencia y sostenibilidad.

30. Fuente: StartifyLab (CPO survey-Q1-2020)

31. Dimensiones de las
compras líquidas
Muchos equipos, diferentes
proyectos.
Muchos equipos, mismo
proyecto.
Profundidad de controlling.

32. Sentir Procurement
Ser útil, ser confiable, ser
influyente.

34. Si no sabes del negocio (y de negocio)
NO negocies.

35. Efemeralización
Pensar
fuera
de
la caja...
...pero
también
dentro.
ROMPER CON LA
TIRANIA DE LA
EFICIENCIA
“

36. Services Sourcing
Source to Pay
Procure to Pay
Source to Contract
Contract LifeCycleManagement
Eprocurement/Marketplaces Commodity Indirecto
Supplier Collaboration & Innovation
Crowdsourcing
Category Management
Risks & Sustainability
Demand Planning & Supply Chain
Agile Process Management & Support tools
Spend Management & Data Analytics
Cognitive Buying
Robotic Process Automation
ProcureTech primer radar sobre 100 respuestas

37. Dos niveles de
transformación digital
Como modifico mi negocio de
manera lineal o como innovo de
manera disruptiva.

38. End to end
Procurement solutions.
Consumo un servicio por un
periodo de tiempo de manera
ilimitada.
Suscripción

39. Marketplace
Canal digital que proporciona
una única avenida para tu
negocio.

40. Modelos de atribución
o Succes fee.
Pago bajo
demanda
Plataforma escalable. Solo
pago lo que consumo.

41. Mix pago por uso y on-premise
con implementación,
mantenimiento e integraciones.
Contratos complejos

42. Resiliencia.
¿La gran tendencia?
Sostenbilidad

43. Papel cero,
herramientas de
compras internas
Nuevos desarrollos
(propios o no)

44. El nuevo paradigma
Conectar APIs y reimaginar la manera en que
contribuimos al negocio con el uso de la disrupción

45. Plataformas gratuitas que se
financian con la publicidad.
Publicidad
Fremium
Parte gratis y parte pagada.

46. Innovación abierta.
Atractivación de la innovación
desde diferentes fuentes de
inversión.
Crowdsourcing

47. Colaborativos
Porque comprar si puedo
alquilar.
Uberización.

48. Coopetición.
Nuevos modelos de
cambio
¿Oportunidad?

49. Precio dinámico
La era de la disrupción situa
a compras ubicuo.
Automatización
¿Es una realidad para compras?.

50. Fuente:

52. Intraemprendeduria
Tecnología

53. El Procuremet Líquido es la primera
teoría de gestión que situa a los
directores de compras como figuras
ubicuas en primera línea directiva.
“
Las compras han de ser tan líquidas como el
mundo en el que vivimos “be water my friend”
Eduardo@startify.es
Eduardo Ranz Navarro
Eduardo_ranz
www.Eduardoranz.com
www.procurement.startify.es

54. La digitalización
de las compras
José Del Pozo(Socio Director Fullstep)

55. Los retos de compras y la digitalización
La digitalización de procesos es uno de los principales retos que actualmente tienen las organizaciones de compras
para poder conseguir los objetivos.
70%
Reducción de
costes
55%
Gestión de
riesgos
58%
Digitalización de
procesos
50%
Desarrollo productos
alternativos
42%
Mejora de
flujo de caja
Según varias encuestas realizadas a CPOs identificaron como sus
retos en los próximos años la reducción de costes, gestión del
riesgo y digitalización de sus operaciones
FUENTE Deloitte

56. 56
Beneficios de la digitalización en compras
Acceso a la información
o Mejor información à mejores
decisiones
o Acceso en tiempo real y
automatizada a la información.
o Canales de comunicación
internos y externos (Worldwide)
Gestión - Procesos
o Diseño de flujos de información de
manera ágil y adaptada al negocio
o Reduce / elimina tareas sin valor
(RPA)
o Modernización forma de trabajar.
Mejora en el negocio
o Mejora las áreas à mejora la
competitividad global de la empresa
o Organización eficiente y comunicada.
o Gestión mas rápida de la toma decisión
Resultados en compras
§ Ahorros y control del gasto (origen y
aplicación).
§ Control presupuestario de las
operaciones.
§ Control riesgo proveedor
…no solo es una oportunidad de mejora en eficiencia y resultados; también es el camino para que los equipos de
compras jueguen un rol estratégico dentro de la empresa

57. La excelencia de compras en la era digital
Las organizaciones avanzadas de compras se siguen apoyando en los 3 pilares de la excelencia en compras, pero los retos
en cada uno están cambiando.
§ Analítica avanzada y
optimización de la gestión
categorías mas transaccionales
§ Mejorar el acceso a la
información para elaborar
modelos predictivos
Implantar tecnología para
ser mas efectivo
Gestión de Categorías
§ Trabajo conjunto con
proveedores en categorías en
las que éstos tienen mayor
apalancamiento.
§ Uso de herramientas que
simplifiquen la obtención de
información.
Innovación digital para
mejorar los procesos
Gestión de Equipos
§ Se reducen las organizaciones,
tendiendo a la centralización y
al outsourcing de operaciones.
§ El P2P se automatiza
reduciendo drásticamente el
tiempo de gestión
§ Roles evolucionan hacia un mix
entre analítico, creativo y
emprendedor.
§ Capacidad de influir en el resto
de la organización como factor
clave para la adopción digital.
Gestión de Proveedores
§ Homologación y evaluación
continua automatizada.
§ Integración de sistemas con el
proveedor (MRP, JIT avanzado,
facturación, …) mejorar la
colaboración.
§ Incorporación del proveedor
en los procesos de la empresa.

58. ¿Cómo aprovechar la transición digital?
Optimizar la eficiencia del área de
compras
• Nuevas fuentes de sourcing
• Optimization de las transacciones.
• Outsourcing de operaciones.
Nuevas palancas de mejoras
• Apoyar a las UNs integrando sus
oportunidades en los procesos y favorecer la
evolución.
• Animar a los proveedores tradicionales e
integrar en el panel a los ya digitalizados
Apoyarse en la tecnología para
maximizar las oportunidades de
compras
• Usar big data para gestionar la demanda
y los proveedores.
• Acceso ordenado y analítico a la
información.
¿Cómo asegurar los
resultados y mitigar
los riesgos?
¿Cómo conseguir de
manera ágil recursos,
prescriptores y
proveedores?
¿Cómo desarrollar la cultura
digital en el entorno de
compras?
¿Cómo identificar,
desarrollar y atraer talento
para conseguir la
transformación?
¿Cómo ejecutar la
iniciativas alineando
CPO, CFO y CIO?
Para sacar el máximo partido en un proceso de digitalización debemos plantearnos que queremos conseguir y como
vamos a desarrollar el proyecto

59. Metodología y la gestión del cambio
El enfoque digital debe abordarse apoyándose en metodologías que favorezcan el trabajo en equipo con todas las
áreas implicadas (“Design Thinking” y en “Desarrollo Agil”) y….
DESIGN THINKING
o Desarrollo de MVP (productos mínimos viables) que
cumplan con las necesidades del usuarios y la
organización.
o La base es el entendimiento de las necesidades
o El equipo construye soluciones que responden al
problema planteado
DESARROLLO AGIL
o Permite desarrollar soluciones de forma estructurada y
rápida, acortando tiempos de entrega
o Se basa en equipos de trabajo (Scrum) con objetivos
concretos en ciclos cortos de ejecución (Sprint).

60. Gestión del Cambio y formación
…contemplando desde el inicio la gestión del cambio considerando el impacto en la operativa y usuarios, el control del
proyecto y sus riesgos para el correcto arranque y adopción de los sistemas.
Plan de gestión del Riesgo
Identificación, control y mitigación
Governance
Instrumentos organizativos y
metodológicos
Plan de comunicación
Implicación, comprensión y compromiso con el proyecto
Mapa de
departamentos y
personas afectadas
Análisis del impacto
en los procesos
Diseño de la
estrategia para la
gestión del cambio
Estrategia de
comunicación
Formación
• Identificación y análisis de
áreas y personas.
• Identificación de
necesidades y medios
• Modelo de comunicación
y formación
• Mapa de procesos
afectados.
• Cambios en los procesos y
en la operativa diaria.
• Identificación de riesgos y
soluciones
• Recursos necesarios
(soporte, formación,
medios,..)
• Calendario de hitos
• Modelo de comunicación
PREVIA
• Formación en tecnología de
compras.
• Formación en metodologías de
trabajo y desarrollo.
PROYECTO
• Formación progresiva (píldoras
formativas) a medida que
vamos teniendo funcionalidades
disponibles.
• Planificación de la
comunicación (hitos
relevantes)
• Mensajes internos
(usuarios) y externos
(proveedores)
• Repositorio documental de
proyecto.

61. Nos vemos en el curso
MUCHAS GRACIAS

62. Applicant Tracking
SystemsRocio Fuentes (Founder H-Human)

63. HEADHUNTING
VOL.1.3
WWW.H-HUMAN.ES
H EA DH U NT ING 1 .3

64. WWW.H -H U MA N .ES
Tabla de
Contenidos
Headhunting Vol. 1.3
• Introducción
• El Headhunting
• Canales principales
• Comparativas
• Costes
• Ahorro
• Soluciones
• Agradecimientos

65. ¿Qué es el
Headhunting?
Es un modelo de selección de personal
pensado para altos cargos.
Consiste en buscar de forma directa a
personas muy concretas para ocupar cargos
sensibles. El 95% de los procesos
Headhunting son totalmente discretos y no
salen a la luz.
H EA DH U NT ING 1 .3

66. FY
Headhunting
El headhunting se aplica también a
profesionales muy específicos,
como puede ser perfiles
tecnológicos, pero es válido para
todo tipo de procesos.
H EA DH U NT ING 1 .3
La tecnología ha llegado para
quedarse y por ello, cada vez
es más necesario disponer de
la figura de un headhunter en
un departamento de
selección.

67. Canales más utilizados
de búsqueda
H EA DH U NT ING 1 .3
SE REALIZAN BÚSQUEDAS PROACTIVAS

68. Tiempo medio 10 días
DIFE RE NCIA S E N SE LECCIÓ N
Un departamento de selección utiliza
portales de búsqueda de candidatos como
pueden ser plataformas tipo Indeed. Publican
un anuncio y esperan a recibir candidatos,
hacen la selección sobre los profesionales
que se inscriben.
Tiempo medio 24/48 horas
El headhunter busca directamente a los
candidatos en redes sociales profesionales,
foros, bases de datos, eventos,
etc.Normalmente antes de contactar con los
candidatos, se confirma que el candidato
cumpla un 50% de lo requerido.
Tiene coste fijo
Trabaja a éxito
Dpto.Selección
Headhunting

69. Publicar ofertas tiene coste fijo y no garantiza el éxito
7000€10 ofertas de empleo en un portal de empleo
al año
WWW.H -H U MA N .ES
El headhunter ahorra coste de publicación
de ofertas y optimiza el tiempo del
proceso

70. Coste salarial dpto.
de selección
3 personas para cubrir 24 procesos al
año, coste 90.000€ aproximados
Cifras de mercado
CIFRA S
30.000€
30.000€
internointerno interno
30.000€
Puesto de trabajo
Licencias portal de empleo
Herramientas

71. Un headhunter a éxito factura entre
un 15% y un 25% del salario bruto
anual negociado.
24 incorporaciones de salarios medios
equivalentes a 30.000€, el coste para
la empresa en headhunting seria de
108.000€
Es tiempo de cambios

72. SO LU CIO N ES
¿Imaginas una tarifa
plana en servicios
headhunting?
H-Human es la primera empresa en España que ofrece
este servicio.

73. Coste salarial headhunter
tarifa plana
En H-Human, 24 procesos al año
tiene un coste total de 30.000€
CIFRA S
30.000€
30.000€
internointerno interno
30.000€
Puesto de trabajo
Licencias portal de empleo
Herramientas

74. La solución para la
optimización del coste existe
con H-Human
Rocío Fuentes Escribano
HEADHUNTER IT
ROCIO.FUENTES @H-HUMAN.ES

75. Innovación con
Canvas
Alejandro Hernanz ( AvantiLean )

76. www.avanti-lean.com 76
Equipo de trabajo: Alejandro Hernanz
• Co- Founder Avanti Lean
• CEO Avanti Lean
§ Empresariales y MBA
§ 8 años Dirigiendo Avanti.
§ Director de Producto Software de Compras y Gestión de
proveedores avant+.
§ Coordinador de equipos multi-área y mentalidad orientada
consecución de resultados Económicos y Satisfacción del Cliente.
§ Proyectos relevantes:
o Compras: Compass Group, BidFood, Grupo Apex,TDK, Incus
Capital, Legumbres Luengo, Embutidos Rodríguez….
o Sistemas: Caser Seguros, Banca March, Liberty Seguros,
Bankinter,Tessi Diagonal, Jamones Arroyo, Guzmán
Gastronomía, etc.…
Alejandro Hernanz
Director Avanti Lean
+34 673 65 25 40
alhernanz@avanti-lean.com
www.avanti-lean.com

77. www.avanti-lean.com
AVANTI, el valor de laConfianza
Cuestión de confianza
77
Otros casos de Éxito en https://www.avanti-lean.com/case-study/

78. www.avanti-lean.com 78
ü ¿Tienes espíritu emprendedor?
ü ¿Piensas constantemente en como crear valor y construir
nuevas empresas o como mejorar o transformar tu empresa?
ü ¿Buscas constantemente formas innovadoras de hacer
negocios para dejar atrás los modelos anticuados?
78
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter

79. www.avanti-lean.com 79
Constantemente no dejan de nacer innovadores
modelos de negocio e industrias totalmente nuevas
sustituyen a otras que se van desmoronando.
Las empresas emergentes (startups) desafían a la
vieja guardia que se esfuerza febrilmente por
reinventarse.
ü ¿Cómo te imaginas el modelo de negocio de tu empresa dentro de dos,
cinco o diez año?
ü ¿Estarás entre los principales jugadores del mercado?
ü ¿Podrás hacer frente a los competidores y a sus nuevos modelos de
negocio?
Canvas: avant+ vs. avantstarter
www.avanti-lean.com

80. www.avanti-lean.com 80
ü Definición: Modelo de Negocio
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor.
ü Definición: Modelo Business Canvas (Lienzo)
El modelo canvas es un gran recuadro con nueve divisiones que, agrupadas de
diferentes formas, simplifican las cuatro grandes áreas de todo negocio: los
clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad económica. Pero veamos
más en detalle cuáles son estos nueve principales elementos del modelo
canvas…
80
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter

81. www.avanti-lean.com 81
ü ¿Cómo lo llevamos a compras?: Modelo Business Canvas
(Lienzo)
Si no sabes de negocio, no negocies!!!
81
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter

82. www.avanti-lean.com 82
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves

83. www.avanti-lean.com 83
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
¿A quién creamos
valor?
¿cuáles son
nuestros clientes
más
importantes?

84. www.avanti-lean.com 84
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
¿A quién creamos
valor?
¿cuáles son nuestros
clientes más
importantes?
¿Qué ofrecemos a
nuestros clientes?
¿qué problema
solucionamos? ¿cuáles
son nuestros valores
diferenciales?

85. www.avanti-lean.com 85
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
¿A quién creamos
valor?
¿cuáles son nuestros
clientes más
importantes?
¿Qué ofrecemos a
nuestros clientes?
¿qué problema
solucionamos? ¿cuáles
son nuestros valores
diferenciales?
¿Qué canales utilizamos
para dar a
conocer, captar y fidelizar
a nuestros clientes?

86. www.avanti-lean.com 86
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
¿A quién creamos
valor?
¿cuáles son nuestros
clientes más
importantes?
¿Qué ofrecemos a
nuestros clientes?
¿qué problema
solucionamos? ¿cuáles
son nuestros valores
diferenciales?
¿Qué canales utilizamos
para dar a
conocer, captar y fidelizar
a nuestros clientes?
¿Qué tipo de relaciones
establecemos con
nuestros clientes?
¿Personal?
¿automatizada? ¿redes
sociales?
¿call-center?

87. www.avanti-lean.com 87
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
¿A quién creamos
valor?
¿cuáles son nuestros
clientes más
importantes?
¿Qué ofrecemos a
nuestros clientes?
¿qué problema
solucionamos? ¿cuáles
son nuestros valores
diferenciales?
¿Qué canales utilizamos
para dar a
conocer, captar y fidelizar
a nuestros clientes?
¿Qué tipo de relaciones
establecemos con
nuestros clientes?
¿Personal?
¿automatizada? ¿redes
sociales?
¿call-center?
¿Cómo es el
Modelo que genera
ingresos, para cada
uno de los segmentos
del mercado

88. www.avanti-lean.com 88
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
¿A quién creamos
valor?
¿cuáles son nuestros
clientes más
importantes?
¿Qué ofrecemos a
nuestros clientes?
¿qué problema
solucionamos? ¿cuáles
son nuestros valores
diferenciales?
¿Qué canales utilizamos
para dar a
conocer, captar y fidelizar
a nuestros clientes?
¿Qué tipo de relaciones
establecemos con
nuestros clientes?
¿Personal?
¿automatizada? ¿redes
sociales?
¿call-center?
¿Cómo es el
Modelo que genera
ingresos, para cada
uno de los segmentos
del mercado
¿qué necesitamos
tener?
¿tecnología?
¿personas? ¿cartera de
clientes? ¿un know-
how específico?

89. www.avanti-lean.com 89
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
¿A quién creamos
valor?
¿cuáles son nuestros
clientes más
importantes?
¿Qué ofrecemos a
nuestros clientes?
¿qué problema
solucionamos? ¿cuáles
son nuestros valores
diferenciales?
¿Qué canales utilizamos
para dar a
conocer, captar y fidelizar
a nuestros clientes?
¿Qué tipo de relaciones
establecemos con
nuestros clientes?
¿Personal?
¿automatizada? ¿redes
sociales?
¿call-center?
¿Cómo es el
Modelo que genera
ingresos, para cada
uno de los segmentos
del mercado
¿qué necesitamos
tener?
¿tecnología?
¿personas? ¿cartera de
clientes? ¿un know-
how específico?
¿cuáles son
las actividades más
importantes del
modelo de negocio?

90. www.avanti-lean.com 90
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
¿A quién creamos
valor?
¿cuáles son nuestros
clientes más
importantes?
¿Qué ofrecemos a
nuestros clientes?
¿qué problema
solucionamos? ¿cuáles
son nuestros valores
diferenciales?
¿Qué canales utilizamos
para dar a
conocer, captar y fidelizar
a nuestros clientes?
¿Qué tipo de relaciones
establecemos con
nuestros clientes?
¿Personal?
¿automatizada? ¿redes
sociales?
¿call-center?
¿Cómo es el
Modelo que genera
ingresos, para cada
uno de los segmentos
del mercado
¿qué necesitamos
tener?
¿tecnología?
¿personas? ¿cartera de
clientes? ¿un know-
how específico?
¿cuáles son
las actividades más
importantes del
modelo de negocio?
¿Quiénes son nuestros
socios clave?
¿Quiénes son nuestros
proveedores más
importantes? ¿En
quién nos apoyamos?

91. www.avanti-lean.com 91
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
¿A quién creamos
valor?
¿cuáles son nuestros
clientes más
importantes?
¿Qué ofrecemos a
nuestros clientes?
¿qué problema
solucionamos? ¿cuáles
son nuestros valores
diferenciales?
¿Qué canales utilizamos
para dar a
conocer, captar y fidelizar
a nuestros clientes?
¿Qué tipo de relaciones
establecemos con
nuestros clientes?
¿Personal?
¿automatizada? ¿redes
sociales?
¿call-center?
¿Cómo es el
Modelo que genera
ingresos, para cada
uno de los segmentos
del mercado
¿qué necesitamos
tener?
¿tecnología?
¿personas? ¿cartera de
clientes? ¿un know-
how específico?
¿cuáles son
las actividades más
importantes del
modelo de negocio?
¿Quiénes son nuestros
socios clave?
¿Quiénes son nuestros
proveedores más
importantes? ¿En
quién nos apoyamos?
¿Cuáles son las
principales partidas de
costes? ¿Cuáles son
los recursos clave
más caros? ¿Cuáles
son las actividades
clave más caras?

92. www.avanti-lean.com 92
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
¿A quién creamos
valor?
¿cuáles son nuestros
clientes más
importantes?
¿Qué ofrecemos a
nuestros clientes?
¿qué problema
solucionamos? ¿cuáles
son nuestros valores
diferenciales?
¿Qué canales utilizamos
para dar a
conocer, captar y fidelizar
a nuestros clientes?
¿Qué tipo de relaciones
establecemos con
nuestros clientes?
¿Personal?
¿automatizada? ¿redes
sociales?
¿call-center?
¿Cómo es el
Modelo que genera
ingresos, para cada
uno de los segmentos
del mercado
¿qué necesitamos
tener?
¿tecnología?
¿personas? ¿cartera de
clientes? ¿un know-
how específico?
¿cuáles son
las actividades más
importantes del
modelo de negocio?
¿Quiénes son nuestros
socios clave?
¿Quiénes son nuestros
proveedores más
importantes? ¿En
quién nos apoyamos?
¿Cuáles son las
principales partidas de
costes? ¿Cuáles son
los recursos clave
más caros? ¿Cuáles
son las actividades
clave más caras?

93. www.avanti-lean.com 93www.avanti-lean.com
s2p Avant+2

94. www.avanti-lean.com 94
02. Propuesta técnica - Solución AVANTI: Sistemas informáticos
94

95. www.avanti-lean.com 95
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
ü CPOs de Medianas y
Grandes empresas.
ü Función de compras
Madura
ü En búsqueda de
mejorar su área
ü Que quieran aportar
valor a la empresa.

96. www.avanti-lean.com 96
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
ü CPOs de Medianas y
Grandes empresas.
ü Función de compras
Madura
ü En búsqueda de
mejorar su área
ü Que quieran aportar
valor a la empresa.
ü Cobertura total del ciclo
de gasto al precio más
competitivo
ü Tiempos de implantación
mínimos
ü Adaptabilidad
ü Amigabilidad
ü Innovación constante
ü Coste: Más por Menos

97. www.avanti-lean.com 97
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
ü CPOs de Medianas y
Grandes empresas.
ü Función de compras
Madura
ü En búsqueda de mejorar
su área
ü Que quieran aportar
valor a la empresa.
ü Cobertura total del ciclo
de gasto al precio más
competitivo
ü Tiempos de implantación
mínimos
ü Adaptabilidad
ü Amigabilidad
ü Innovación constante
ü Coste: Más por Menos
ü Cliente centristas
ü Cercanía e ilusión por
el cliente
ü Cintura y
Adaptabilidad
ü Frescura y Motivación
ü Experiencia y
Confianza

98. www.avanti-lean.com 98
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
ü CPOs de Medianas y
Grandes empresas.
ü Función de compras
Madura
ü En búsqueda de mejorar
su área
ü Que quieran aportar
valor a la empresa.
ü Cobertura total del ciclo
de gasto al precio más
competitivo
ü Tiempos de implantación
mínimos
ü Adaptabilidad
ü Amigabilidad
ü Innovación constante
ü Coste: Más por Menos
ü Cliente centristas
ü Cercanía e ilusión por
el cliente
ü Cintura y
Adaptabilidad
ü Frescura y Motivación
ü Experiencia y
Confianza
ü Costes de Implantación
ü Licencias por módulos y
usuarios (Saas)
ü Desarrollos propios
ü Ingresos por venta
cruzada servicios como
servicio ATP

99. www.avanti-lean.com 99
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
ü CPOs de Medianas y
Grandes empresas.
ü Función de compras
Madura
ü En búsqueda de mejorar
su área
ü Que quieran aportar
valor a la empresa.
ü Cobertura total del ciclo
de gasto al precio más
competitivo
ü Tiempos de implantación
mínimos
ü Adaptabilidad
ü Amigabilidad
ü Innovación constante
ü Coste: Más por Menos
ü Cliente centristas
ü Cercanía e ilusión por
el cliente
ü Cintura y
Adaptabilidad
ü Frescura y Motivación
ü Experiencia y
Confianza
ü Costes de Implantación
ü Licencias por módulos y
usuarios (Saas)
ü Desarrollos propios
ü Ingresos por venta
cruzada servicios como
servicio ATP
Ø Pymes
Ø Empresarios
Ø Cualquiera que haga
comparativos de
ofertas o Pedidos

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Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
ü CPOs de Medianas y
Grandes empresas.
ü Función de compras
Madura
ü En búsqueda de mejorar
su área
ü Que quieran aportar
valor a la empresa.
ü Cobertura total del ciclo
de gasto al precio más
competitivo
ü Tiempos de implantación
mínimos
ü Adaptabilidad
ü Amigabilidad
ü Innovación constante
ü Coste: Más por Menos
ü Cliente centristas
ü Cercanía e ilusión por
el cliente
ü Cintura y
Adaptabilidad
ü Frescura y Motivación
ü Experiencia y
Confianza
ü Costes de Implantación
ü Licencias por módulos y
usuarios (Saas)
ü Desarrollos propios
ü Ingresos por venta
cruzada servicios como
servicio ATP
Ø Pymes
Ø Empresarios
Ø Cualquiera que haga
comparativos de
ofertas o Pedidos
Ø Pocos Módulos
Ø Sin implantación
Ø Estandarización
Ø Amigabilidad
Ø Panel Proveedores
Colaborativo
Ø Coste Bajo

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Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
ü CPOs de Medianas y
Grandes empresas.
ü Función de compras
Madura
ü En búsqueda de mejorar
su área
ü Que quieran aportar
valor a la empresa.
ü Cobertura total del ciclo
de gasto al precio más
competitivo
ü Tiempos de implantación
mínimos
ü Adaptabilidad
ü Amigabilidad
ü Innovación constante
ü Coste: Más por Menos
ü Cliente centristas
ü Cercanía e ilusión por
el cliente
ü Cintura y
Adaptabilidad
ü Frescura y Motivación
ü Experiencia y
Confianza
ü Costes de Implantación
ü Licencias por módulos y
usuarios (Saas)
ü Desarrollos propios
ü Ingresos por venta
cruzada servicios como
servicio ATP
Ø Pymes
Ø Empresarios
Ø Cualquiera que haga
comparativos de
ofertas o Pedidos
Ø Pocos Módulos
Ø Sin implantación
Ø Estandarización
Ø Amigabilidad
Ø Panel Proveedores
Colaborativo
Ø Coste Bajo
Ø Más Impersonal
Ø Webinars
Ø Automatizada
Ø Videos formativos
Ø Chat box

102. www.avanti-lean.com 102
Introducción Modelo Business Canvas: avant+ vs. avantstarter
Ecosistema alianzas Actividades claves Oferta BB y SS Segmentos clientesRelaciones clientes
Estructura de costes Flujos de ingresos
Recursos claves Canales
distribución
Segmentos clientes
Recursos claves
ü CPOs de Medianas y
Grandes empresas.
ü Función de compras
Madura
ü En búsqueda de mejorar
su área
ü Que quieran aportar
valor a la empresa.
ü Cobertura total del ciclo
de gasto al precio más
competitivo
ü Tiempos de implantación
mínimos
ü Adaptabilidad
ü Amigabilidad
ü Innovación constante
ü Coste: Más por Menos
ü Cliente centristas
ü Cercanía e ilusión por
el cliente
ü Cintura y
Adaptabilidad
ü Frescura y Motivación
ü Experiencia y
Confianza
ü Costes de Implantación
ü Licencias por módulos y
usuarios (Saas)
ü Desarrollos propios
ü Ingresos por venta
cruzada servicios como
servicio ATP
Ø Pymes
Ø Empresarios
Ø Cualquiera que haga
comparativos de
ofertas o Pedidos
Ø Pocos Módulos
Ø Sin implantación
Ø Estandarización
Ø Amigabilidad
Ø Panel Proveedores
Colaborativo
Ø Coste Bajo
Ø Más Impersonal
Ø Webinars
Ø Automatizada
Ø Videos formativos
Ø Chat boxØ Modelo Suscripción
Ø Menor Margen
Ø Necesidad de Masa
crítica

103. www.avanti-lean.com
Cuestión de confianza
103
Lean Start up3
103www.avanti-lean.com

104. www.avanti-lean.com 104
“Get Out of the building”
Lo primero que debes hacer es identificar las hipótesis que están implícitas en tu idea Hipótesis, actos de fe, asunciones...
Si no lo haces, estarás asumiendo un riesgo enorme y probablemente acabes fracasando.
Lo antes posible debemos averiguar si nos hemos equivocado con alguna de esas hipótesis.
y lo vamos a hacer mediante experimentos rápidos, y creando un MVP (Mínimo ProductoViable).
Vamos a medir los resultados y obtener conclusiones.
Y así averiguaremos si las hipótesis eran correctas o tenemos que cambiarlas.
Es decir, el enfoque es APRENDER, no ejecutar.
Tienes que ser consciente de que casi nadie lo hace así. De hecho lo normal es hacer lo contrario.
Lean Startup avantstarter
Hipótesis
Medir y Obtener
insihts
Experimentos
MPV
Seguir o
Pivotar

105. www.avanti-lean.com 105
Hipótesis deValor
Hipótesis de Crecimiento
Hipótesis Rentabilidad del Modelo
Creemos que los compradores formados, de empresas más pequeñas no utilizan herramientas por el alto coste de las soluciones
actuales y por no ser intuitivos y fáciles de manejo
Lean Startup avantstarter
Hipótesis
Medir y Obtener
insihts
Experimentos
MPV
Seguir o Pivotar

106. www.avanti-lean.com 106
Métricas:
CPL: Coste por Lead
Número de conversiones/ gente que visita la landing
Usuarios activos
Recurrencia
Churn Rate
Encuestas de NPS
Promoters
ARPU
CLTV-CAC
Lean Startup avantstarter
Hipótesis
Medir y Obtener
insihts
Experimentos
MPV
Seguir o Pivotar

107. www.avanti-lean.com 107
Hipótesis
Medir y Obtener
insihts
Experimentos
MPV
Seguir o Pivotar
5 fases creación de producto con Lean Startup avantstarter
1. Aprendizaje
2. Divergencia
3. Convergencia
4.Prototiado
5.Testeo

108. www.avanti-lean.com 108
Fase de desarrollo Lean Startup avantstarter
Problem solution
Fit
Hemos encontrado una solución para un problema Descubrir
Product market
Fig
Hay suficiente gente que ve valor y que está dispuesta a
pagar por el producto, además podeos llegar a ellos de
forma rentable
Validar
Motor de
Crecimiento
Podemos crecer hasta tener un negocio escalable y rentable Eficiencia
Escalar Pisar el acelerador y crecer lo más posilbe Escalar

109. www.avanti-lean.com 109www.avanti-lean.com
Lean startup2

110. www.avanti-lean.com
Cloud and
Sustainability for
ProcurementJavier Pérez Trigo (Google Cloud)

123. Innovar modelos de negocio
de tecnología de compras a
través de Canvas y
metodologías Lean Startup
Paco Álvarez Cano (Startify)

124. “
“Si el CPO
está llamado a convertirse
en líder de todos los proyectos,
es que ya está pensando como una startup”
paco@startify.es
Francisco Álvarez Cano
www. startify.es
StartifyLab Think Tank
¡Tiempo!