habilidades interpersonales

1. HABILIDADES
INTERPERSONALES

2. Establecimiento de relaciones mediante una
comunicación de apoyo.
Ganar poder e influencia.
Motivación de los demás.
Manejo de conflictos.

3. ESTABLECIMIENTO DE
RELACIONES MEDIANTE UNA
COMUNICACIÓN DE APOYO

4. ESTABLECIMIENTO DE
RELACIONES INTERPERSONALES
POSITIVAS
Interacciones
Positivas
Contentos.
Revitalizados.
Animados.
Interacciones
Negativas
Agotados.
Sin animo.
Exhaustos.
Individuos
Mejor desempeño.
Aprendizaje.
Intercambio de información.
Participación.
Compromiso.
Trabajo en equipo.
Se disminuyen los
obstáculos.
Se requiere de habilidades
de comunicación que
provoque sentimientos de
confianza, apertura y apoyo.
Organización
“No es difícil entablar relaciones positivas con
personas similares a nosotros, o con las que
nos atraen o comportan según nuestras
expectativas”.

5. ¿CUÁL ES EL PRINCIPAL OBSTÁCULO PARA ENTABLAR
RELACIONES POSITIVAS?
¿QUIÉN ES EL ACTOR MÁS IMPORTANTE QUE DEBE POSEER
LA HABILIDAD DE UNA BUENA COMUNICACIÓN DENTRO DE
UNA ORGANIZACIÓN?
Directivos.
Problemas de comunicación.
Cambios organizacionales.
Éxito.
Fracaso.
Con frecuencia la calidad de la comunicación entre directivos y empleados
es muy mala.
Creen que son muy buenos
comunicadores.
Existe amplia información
acerca del proceso de
comunicación, talleres,
conferencias.

6. LA IMPORTANCIA DE LA
COMUNICACIÓN EFECTIVA
¿Cómo es la
comunicación hoy en
día?
Medios electrónicos
• Mejora flujo de información.
• Comparte el conocimiento.
• Aumenta la velocidad del ciclo de
comunicación.
• Elevan la retroalimentación.
“La comunicación interpersonal sigue siendo la segunda
forma más frecuente de comunicación, aunque también la
más problemática”.
• Exceso de información.
• Gran parte de la información carece
de significado.
• La interpretación y el uso de la
información dependen de la relación
que el receptor tenga con el emisor.
“Para aprovechar al máximo la comunicación electrónica,
es necesario aprender a comunicarse mejor cara a cara”
(Rosen, 1998).
EL INTERÉS POR LA EXACTITUD
Concentrarnos en la exactitud de la información que
se comunica.
Mensaje se transmita y se reciba con
pocas alteraciones o variaciones de la
versión original.
Mensajes claros y precisos.

7. La mayoría de las veces, el aspecto
interpersonal de la comunicación es el
que obstaculiza la transmisión eficaz del
mensaje.
La comunicación ineficaz ocasiona que los
individuos:
• Se desagraden.
• Se ofendan.
• Se pierdan la confianza.
• Rehúsen escucharse.
• No se pongan de acuerdo.
Los méritos de la propuesta se verán afectados por la
actitud defensiva.
Cuando uno necesita corregir el
comportamiento de otro, cuando tiene que
dar retroalimentación negativa o cuando es
necesario señalar los errores de otra
persona, es difícil usar una comunicación
que fomente y fortalezca las relaciones.
Comunicación de
apoyo

8. COMUNICACIÓN DE APOYO
Busca preservar o fomentar una relación
positiva entre los comunicadores en el
momento en que intentan resolver un
problema.
Permite que la relación entre las dos
partes de fortalezca e incluso mejore
como consecuencia del intercambio.
La meta de la
comunicación de
apoyo
Registrar
productividad más
alta.
Congruente, no incongruente.
Descriptiva, no evaluativa.
Orientada al problema, no a la persona.
Valida, no invalida.
Específica, no global.
Conjuntiva, no disyuntiva.
Directo o propia, no indirecta o impropia.
Escucha de apoyo, no unilateral.
Atributos de la comunicación de apoyo.

9. COACH
ING
CONSULT
ORÍA
Comparten sugerencias e información o
establecen estándares para ayudar a los
subalternos.
Ayudan a reconocer y a resolver
problemas relacionados con su nivel de
comprensión, sus emociones o su
personalidad.
Se enfoca en habilidades. Se enfoca en actitudes.
Los directivos deben aprender o corregir a sus empleados, pero
de una forma que fomente resultados laborales, sentimientos y
relaciones positivas.
“ O cambias o te despido”
“ No te preocupes, sé
feliz”

10. PROBLEMAS DE COACHING Y DE
CONSULTORÍA
El coaching es adecuado
en problemas de aptitud.
“Puedo ayudarle a hacer
esto mejor”
La consultoría es
adecuada en problemas
de actitud.
“Puedo ayudarle a
reconocer que hay un
problema”
Falta de habilidad, en información o comprensión insuficientes, o en
incompetencia por parte de los individuos.
La persona trata de resolver todos los problemas y de hacer todo el
trabajo, la productividad suele ser afectada.
Dar consultoría cuando deben dar coaching o viceversa.

11. ACTITUD
DEFENSIVA
Si no se siguen los principios de la comunicación de apoyo
cuando se brinda coaching o consultoría a los subalternos,
se originan dos obstáculos que conducen a resultados
negativos.
DESACREDITA
CIÓN
Ocurre cuando una de las
partes comunicantes se siente
criticada, ineficiente o
insignificante como resultado
de la comunicación.
Estado físico y emocional en el
cual uno se siente intranquilo,
molesto, confundido y dispuesto
a atacar, surge cuando una de las
partes se siente amenazada.

12. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN
1. La comunicación de apoyo se basa en la congruencia y no en la
incongruencia.
2. La comunicación de apoyo es descriptiva, no evaluativa.
3. La comunicación de apoyo está orientada al problema, no a la
persona.
4. La comunicación de apoyo valida en vez de invalidar a los
individuos.
5. La comunicación de apoyo es específica (útil), no general (inútil).
6. La comunicación de apoyo es conjuntiva, no disyuntiva.
7. La comunicación de apoyo es propia, no impropia.
8. La comunicación de apoyo requiere escuchar, no una forma de
comunicación unilateral.

13. TIPOS PRINCIPALES DE RESPUESTAS
Descripción Ventajas Desventajas
De asesoría
Brinda dirección, evaluación,
opinión personal o
instrucciones.
Ayuda al comunicador a
entender algo que quizá no
tenía claro, identificar la
solución de un problema y da
claridad de como el
comunicador debería actuar.
Puede generar dependencia.
Desean que el oyente comparta la
comunicación, pero no tome control de
ella.
Desplaza la concentración en el tema del
comunicador hacia la recomendación del
oyente.
Desviación
Los oyentes desvían la
atención del problema o de la
aseveración original (uso de
otras experiencia o
analogías).
Transmite seguridad de que
todo estará bien.
Evita avergonzar al
comunicador.
Puede implicar que el mensaje de
comunicador no es importante o que la
experiencia del oyente es más
significativa.
Sondeo
La intención del sondeo es
adquirir información adicional
para ayudar al comunicador a
decir más acerca del tema o
ayudar al oyente a dar
respuestas más adecuadas.
Ayudan al oyente a adoptar
el marco de referencia del
comunicador, del tal manera
que, las sugerencias puedan
ser específicas y descriptivas.
Cuestionar algunas veces puede tener el
efecto negativo de desplazar el centro de
atención de la aseveración del
comunicador a las razones que hay detrás
de él.
Puede ocasionar que el comunicador
pierda el control de la conversación.
Reflejar o repetir al Comunicación más clara,

14. LA ENTREVISTA DE
ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL
Un Programa de Entrevistas para la Administración del Personal (EAP),
es una reunión programada en forma habitual, individualizada, entre el
directivo y sus subalternos, con el objetivo de alentar la mejora y
fortalecer las relaciones.
Efectos de un programa continuo de
entrevistas para la administración de
personal.
Tenían EAP
habitualmente con los
directivos.
Descontinuaron las EAP
después de la
capacitación inicial, y
luego las reestablecieron.
Establecer las reglas.
Reuniones individuales
continuas (directivo y
subalterno).
Cada reunión dura entre 45 y 60 minutos.
•Problemas administrativos u organizacionales.
•Compartir información.
•Asuntos interpersonales.
•Obstáculos para mejorar.
•Capacitación de habilidades administrativas.
•Necesidades individuales.
•Retroalimentación del desempeño laboral y habilidades
personales.
•Preocupaciones o problemas personales.
Establece acciones a cumplirse para la siguiente reunión.

15. CONSIDERACIONES
INTERNACIONALES
Aunque haya diferencias de estilo entre los
individuos y entre distintas culturas, estos
principios pueden ser aplicables para
lograr una comunicación eficaz.
A pesar de las diferencias en el contexto
cultural, habilidades como centrarse en el
problema, ser congruente y descriptivo,
validar, ser específico, conjuntivo y
responsable, y brindar apoyo al escuchar,
indican una competencia administrativa, lo
cual sirve para establecer relaciones
interpersonales sólidas.

16. GANAR PODER E
INFLUENCIA

17. CONSTRUCCIÓN DE UNA BASE
SÓLIDA DE PODER Y USO
ADECUADO DE LA INFLUENCIA
“La diferencia entre alguien que es
capaz de expresar una idea y de
lograr que ésta se acepte en una
empresa, y alguien incapaz de ello
no depende de quién tiene la mejor
idea, sino de quién tiene
habilidades políticas. Se trata de un
proceso práctico y metodológico en
el que se explora el terreno político
y se forman coaliciones, las cuales
se encausan para lograr que la idea
se acepte”.

18. UNA VISIÓN EQUILIBRADA DEL
PODER
El uso efectivo del poder es el elemento más importante de la
administración.
Características de líderes efectivos:
 Hacen que los demás se sientan
poderosos.
 Construyen bases sólidas de
poder en sus organizaciones o
instituciones.
 Utilizan su poder para ayudar a
sus compañeros y subalternos a
lograr trabajos excepcionales.

19. FALTA DE PODER
Las personas con poder moldean su
entorno, las que carecen de poder
son moldeadas por el ambiente.
El poder es un termino profano que
evoca imágenes de jefes dominantes
y vengativos y de subalternos
manipuladores y astutos.
“El uso de la influencia, en sí mismo, no es
negativo, lo que marca la diferencia es la
moralidad con la que se emplea la
influencia” (Dilenschneider, 1990).
Poder reside en características
estables y personales, como edad,
género, nivel educativo, origen étnico
o clase social.
El poder puede verse como una señal
de eficacia personal, la habilidad de
movilizar recursos para lograr un
trabajo productivo.

20. Imagen de gobernantes
omnipotentes, transformados por
su éxito, que se vuelven soberbios
y arrogantes, ocasionando que se
muestren intolerantes ante el
consejo y las opiniones de los
demás. Sin embargo, al final esos
personajes son destruidos por
eventos que no pueden controlar.
ABUSO DEL
PODER Características que destruyen la
carrera de los directivos:
• Insensibilidad hacia los demás.
• Frialdad, actitud distante y
arrogancia.
• Traición de la confianza de los
demás.
• Ambición desmedida; practican
el juego político y siempre
intentan ascender.
• Incapacidad para delegar o para
conformar un equipo.
• Excesiva dependencia de los
demás.

21. TIPOS DE ORIENTACIÓN DE
DIRECTIVOS
Orientación de poder
institucional.
Orientación de poder
personal.
Usan su poder para alcanzar
las metas de la organización.
Usan su poder para provecho
personal.
Tienen a asociar esfuerzos
con los objetivos de la
empresa.
Utilizan los logros de sus
subalternos para destacar su
propia base de poder.
“Tanto la falta de poder como el
abuso del mismo son
debilitantes y
contraproducentes”.
Equilibrio
1. Ganar poder (vencer los
sentimientos de impotencia).
2. Transformación eficaz del poder
en influencia interpersonal, de
manera que se evita el abuso de
poder.

22. El potencial para influir en el comportamiento.
¿QUÉ ES PODER?
Lo importante no es que sea necesario evitar el uso del poder, sino que es
indispensable aprender a utilizarlo con sensatez.
Los directivos con un elevado capital social se encuentran en una mejor
situación para sacar provecho de su capital humano, gracias a que sus
relaciones sociales les permiten apalancar sus conocimientos y habilidades
personales, tratan de incrementar su influencia dentro de na organización
para aumentar fuentes de poder.
Se refiere a las habilidades y competencias
individuales.
¿QUÉ ES CAPITAL
HUMANO?
Se refiere a las relaciones sociales de un individuo
dentro y fuera de una organización.
¿QUÉ ES CAPITAL
SOCIAL?

23. CARACTERÍSTICAS PERSONALES
IMPORTANTES QUE CONSTITUYEN
FUENTES DE PODER
Pericia.
• Conocimiento o
experiencia
relevantes para
desarrollar la
actividad.
• Quien posea
conocimiento
rápidamente
obtendrá poder.
Atractivo
Personal.
• Los líderes con
personalidad
agradable
(carisma)
tienden a reducir
la tensión,
obtienen mayor
confianza e
influencia.
Esfuerzo.
• Compromiso de
tiempo mayor a
lo esperado.
• Ayudará a
mejorar el
desempeño al
enfocar
esfuerzos para
maximizar su
influencia.
Legitimidad.
• Comportamiento
congruente con
los valores
fundamentales
de la
organización.

24. FUENTES DE
PODER DEL
PUESTO
Centralidad.
•Acceso a la
información
dentro de una
red de
comunicación.
Flexibilidad.
•Cantidad de
libertad
concedida en
el puesto.
Visibilidad.
•Grado en el
que el
desempeño es
observado por
personas
influyentes en
la empresa.
Relevancia.
•Ajuste entre
las actividades
asignadas y
las prioridades
de la
compañía.
La práctica común de las empresas
de poner límites a los empleados
acorde a su nivel jerárquico.

25. TRANSFORMACIÓN DEL PODER EN
INFLUENCIA
Implica asegurar el consentimiento de
los demás para trabajar juntos en aras
de alcanzar un objetivo.
¿QUÉ ES
INFLUENCIA?
Las personas con influencia tienen poder, pero
no todas las personas con poder tienen
influencia.
Dependen de conseguir el consentimiento de los demás en
una forma que genere apoyo y compromiso, en vez de
resistencia y resentimiento.

26. ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA
Descripción Ventajas Desventajas
Castigo
Amenaza
personal, surge de
la autoridad
formal.
Acción rápida y directa.
Provoca resentimiento.
Reprime creatividad.
Incrementa la gravedad de las
amenazas para mantener la
presión.
Reciprocidad
Satisfacer el
interés de ambas
partes.
Baja incidencia de
resentimiento.
Expectativas de recompensas.
Alientan el sentimiento de que
las asignaciones son
negociables.
Razón
El objetivo es
ayudar a que los
demás vean qué
sus ideas tienen
sentido.
Se reduce la necesidad
de la supervisión.
Se requieren metas y valores
comunes.
Requiere de mucho tiempo para
generar confianza.

27. LIDERAZGO DE
FLUJO ASCENDENTE
Una influencia ascendente eficaz implica que usted necesita convencer a su
jefe de que el tema específico que usted defiende es tan importante que
requiere de su atención.
¿CÓMO INFLUIR DE FORMA
EFECTIVA SOBRE LOS
SUPERIORES?
Decir lo que
piensa.
Trabajar en
equipo.
Se debe guiar,
no oponerse.
Si uno trata de
ser todo para
todos, termina
siendo nada para
nadie.

28. ACTUAR DE MANERA ASERTIVA:
NEUTRALIZAR LOS INTENTOS DE
INFLUENCIA
No solo es importante aprender como
influir en los demás de manera efectiva,
sino que también debemos aprender la
forma de protegernos contra intentos
indeseables por parte de otros para
influir sobre nosotros.

29. NEUTRALIZACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS DE CASTIGO
UTILIZADAS POR OTRAS
PERSONAS
•Utilice el poder compensatorio para convertir la
dependencia en interdependencia.
•Confronte en forma directa al individuo explotador.
•Resista en forma activa.

30. NEUTRALIZACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS DE RECIPROCIDAD
UTILIZADAS POR OTRAS PERSONAS
•Analice la intención de cualquier regalo o actividad de
favorecimiento.
•Confrontación a los individuos que utilizan tácticas de
negociación manipuladoras.
•Rehúse negociar con individuos que emplean tácticas de
alta presión.

31. NEUTRALIZACIÓN DE ESTRATEGIAS
BASADAS EN LA RAZÓN
UTILIZADAS POR OTRAS
PERSONAS
•Explique los efectos adversos que su aceptación ejercerá
sobre su desempeño.
•Defienda sus derechos personales.
•Rehúse firmemente cumplir con la solicitud.

32. MOTIVACIÓN DE LOS
DEMÁS

33. ¿CÓMO PROMOVER UN
AMBIENTE DE TRABAJO
MOTIVADOR?
Se debe diagnosticar si el bajo rendimiento en el desempeño
de los trabajadores es por falta de habilidad o de motivación.
DIAGNÓSTIC
O DE
PROBLEMAS
EN EL
DESEMPEÑO
LABORAL
Aptitud: Se refiere a las habilidades y destrezas innatas que el individuo aporta a un
trabajo.
Capacitación: Mecanismo de mejoramiento ene le desempeño.
Recursos: Recursos (técnicos, de personal, políticos) para desempeñar las actividades
de manera eficaz.
* La función multiplicadora, sugiere que todos los
elementos son esenciales.
Desempeño = habilidad X motivación
(esfuerzo)
Donde
Habilidad = aptitud X capacitación X recursos
Motivación = deseo X compromiso

34. MEJORAMIENTO DE LAS
HABILIDADES DE LOS
INDIVIDUOS
Herramientas para superar los problemas de
desempeño:
“¿Tiene todo lo necesario para
desempeñar este trabajo de
manera satisfactoria?”
Reabastecimiento
Reentrenamiento
Reajuste
Reasignación
Liberación
La falta de habilidad de una persona
podrá inhibir un buen desempeño.
Programas de
capacitación.
Analizar los componentes del
trabajo, y se exploran las diferentes
combinaciones de actividades y
habilidades que sirven para cumplir
con los objetivos organizacionales.
Reasignar a la persona con bajo
rendimiento, ya sea a un puesto de
menor responsabilidad o que requiera
de menor conocimiento técnico o
habilidades interpersonales.
Separar al empleado de la
organización.

35. PROMOCIÓN DE UN AMBIENTE
LABORAL MOTIVADOR
Los programas de motivación eficaces no sólo pueden, sino que
deben enfocarse en aumentar tanto la satisfacción como la
productividad.
Relación
entre
satisfacción
y
desempeño.

36. ELEMENTOS DE UN PROGRAMA EFICAZ
DE MOTIVACIÓN
Proyecto motivacional integrador y sinérgico basado en la creencia de que
los empleados pueden tener un alto rendimiento y sentirse personalmente
satisfechos al mismo tiempo.
1. Establecer metas
moderadamente difíciles que
sean comprendidas y aceptadas
2. Eliminar obstáculos
personales y organizacionales
para el desempeño.
1. Específicas, cuantificables, sin
ambigüedades.
2. Coherentes.
3. Dificultad apropiada.
4. Proceso del establecimiento de
metas.
5. Características de las metas.
6. Retroalimentación.
1. Asegurar de que el empleado
tenga la aptitud requerida para
el puesto.
2. Brindar la capacitación
necesaria.
3. Ofrecer los recursos
indispensables.

37. 3. Utilizar las recompensas y la
disciplina de manera adecuada para
eliminar comportamientos inaceptables
y alentar un desempeño excepcional.
4. Brindar incentivos relevantes
internos y externos.
1. Empleo de recompensas como
reforzadores.
2. El papel de las acciones de los
directivos como reforzadores.
3. Uso de las recompensas y la
disciplina.
4. Estrategias para modelar el
comportamiento.
5. Fomento de resultados intrínsecos.
6. Motivación de los trabajadores
mediante el rediseño del trabajo.
1. El destinatario valore el resultado
de la recompensa.
2. Crea que el proceso de distribución
se manejo de manera justa.
3. Reciba la recompensa de manera
oportuna.
4. Uso de las teorías de las
necesidades para identificar
resultados valiosos para el
individuo.

38. 5. Distribuir las recompensas
de forma equitativa.
6. Dar recompensas oportunas
y una retroalimentación
específicas, precisa y honesta
del desempeño.
1. Percepción que tienen los
empleados de la justicia de las
recompensas.
2. Resultados: salario,
prestaciones adicionales, mayor
responsabilidad y prestigio.
3. Insumos: Horas de trabajo,
calidad del trabajo, escolaridad
y experiencia.
1. El tiempo que transcurre entre la
emisión del comportamiento
deseable y la recepción de la
recompensa.
2. Qué tan específica es la explicación
de la recompensa.
3. Dar retroalimentación acerca del
desempeño consiste en reforzar
comportamientos productivos y
extinguir los contraproducentes.
4. Brindar retroalimentación honesta y
constructiva, y ayudar al individuo a
responder de manera adecuada.

39. MANEJO DE
CONFLICTOS

40. MANEJO DE CONFLICTOS
INTERPERSONALES
Una de las principales causas del
fracaso en los negocios entre las
empresas más grandes es que existe
un acuerdo excesivo entre los altos
directivos.
Consideran la ausencia de desacuerdo
como señal de un buen liderazgo,
cuando en realidad indica una falta de
contacto con los cambios en el mundo
de los negocios.
El conflicto es el alma de las
organizaciones vibrantes, progresistas
y estimulantes.
Sin embrago, el conflicto mucha veces
produce resultados dañinos, por
personas que tienen baja tolerancia al
desacuerdo.

41. LA TAREA DE UN DIRECTIVO EFICAZ, CONSISTE EN MANTENER UN
NIVEL ÓPTIMO DE CONFLICTO, MIENTRAS MANTIENE LOS
CONFLICTOS DIRIGIDOS A OBJETIVOS PRODUCTIVOS.
El reto es alentar a los miembros de los equipos directivos a discutir
sin destruir su habilidad de trabajar juntos.
Reglas para el manejo eficaz de conflictos.
1. Trabajar con más información y no con menos.
2. Enfocarse en los hechos.
3. Desarrollar múltiples alternativas para enriquecer el
debate.
4. Compartir metas acordadas en conjunto.
5. Infundir humor al proceso de decisión.
6. Mantener una estructura de poder equilibrada.
7. Resolver asuntos sin forzar el consenso.

42. DIAGNÓSTICO DEL TIPO DE
CONFLICTO INTERPERSONAL
Raíz del conflicto.
Clasificar los conflictos en términos
de si están enfocados en:
• Las personas: Disputas
emocionales, acusaciones por
daños, demandas de justicia y
resentimientos.
• Los asuntos: Negociaciones
racionales, los directivos por lo
general actúan como agentes,
representando los intereses de su
departamento, función o proyecto.
Fuente del conflicto.
Origen del conflicto ¿De qué se trata?
Y ¿Cómo inició?.
Fuentes de conflictos interpersonales:
• Diferencias personales.
• Diferencias en la información.
• Incompatibilidad de roles.
• Estrés ambiental.

43. SELECCIÓN DEL MÉTODO
ADECUADO PARA EL MANEJO DE
LOS CONFLICTOS
•Es un intento de satisfacer las propias necesidades a costa de las del otro
individuo.
•Engendra hostilidad y resentimiento.
Respuesta de
coacción
•Satisface los intereses de la otra parte mientras descuida los propios.
•Puede resultar que los demás se aprovechen de uno.
Complacencia
•Descuida los intereses de ambas partes al esquivar el problema y
posponer una solución.
•Ocasiona frustración ya que parece que los asuntos nunca se resuelven.
Respuesta de
evasión

44. •Es el intento de obtener satisfacción parcial para ambas partes.
•Tiende a operar bajo una rutina de confusiones y conflictos internos.
Respuesta de
compromiso
•Es un intento de resolver por completo los problemas de ambas partes.
•Funciona mejor en entornos que apoyan la apertura, la franqueza y la
igualdad.
Método de
colaboración
Estrategias de
negociación
Integradora
Distributiva Se enfoca en
repartir un
“mismo pastel”.
Buscan formas de
colaboración para
“expandir el pastel”

45. FACTORES DE SELECCIÓN
¿Cuál es mejor?
¿Cuál debo utilizar en ésta
situación?
• Protectora-
altruista.
• Asertiva-
directiva.
• Analítica-
autónoma.
Preferencias
personales.
• Suponer que un
manejo eficaz
del conflicto
requeriría del
uso de más de
un método o
estrategia.
La ventaja de la
flexibilidad. •¿Qué tan importante es el
tema en disputa?
•¿Qué tan importante es la
relación?
•¿Cuál es el nivel relativo de
poder o autoridad entre
los individuos en conflicto?
•¿En qué medida el tiempo
es una limitante
significativa para resolver
el conflicto?
Consideraciones
situacionales.

46. ESQUEMA
PARA LA
SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
EN
COLABORACIÓ
N
Separar a las
personas del
problema
Establecer
metas
superiores
Enfocarse en
los intereses
no en las
posturas
Inventar
opciones
para obtener
ganancias
mutuas
Definir el éxito
en términos de
ganancias
reales, no de
pérdidas
imaginarias.
Usar criterios
objetivos
para evaluar
las
alternativas

47. LAS CUATRO FASES DE LA
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN
COLABORACIÓN
Identificación
del problema.
Generación de
la solución.
Formulación del
plan de acción y
acuerdos.
Implementación
y seguimiento.

48. Identificación del problema. Generación de soluciones.
Iniciador
• Reconocer que el problema es suyo.
• Describir en forma concisa su problema en términos de
comportamientos, consecuencias y sentimientos.
• Evite extraer conclusiones evaluativas y atribuir motivos
al que responde.
• Persista hasta que el asunto se entienda.
• Fomente la discusión bidireccional.
• Administre su agenda: trate problemas múltiples o
complejos de manera creciente.
Enfóquese en las similitudes
como base para solicitar un
cambio.
Quien
corresponde
• Establezca un clima para la solución conjunta del
problema al mostrar interés y preocupación genuinos.
• Busque información adicional y esclarecedora del
problema y haga preguntas.
• Coincida con algún aspecto de la queja.
Pida sugerencias de
alternativas aceptables.
Mediador
• Reconozca que el conflicto existe y proponga un
método de solución de problemas para resolverlo.
• Al indagar la perspectiva de ambas partes, mantenga
una postura neutral respecto a los implicados, si no es
que también de los asuntos.
• Funja como facilitador, no como juez.
• Explore opciones al
concentrarse en los
intereses y no en las
posturas.
• Asegúrese de que todas
las partes entiendan
plenamente la solución

49. Gracias por
su
atención.