I.i. mipe-2010-hallimar-chiclayo

FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y URBANISMO

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TEMA: APLICACIÓN DE METODOLOGIA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES CON NUEVA TECNOLOGÍA

CRM PARA MEJORAR AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA

DE Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L EN LA

CIUDAD DE CHICLAYO.

TUTOR: Dr. Carlos Chávez Monzón

PARTICIPANTES:

• Cabrera Díaz María Virginia

• Leyva Vargas Rafael

• Guerrero Rivadeneyra Miguel

• Yumpo Rosado Myriam Ismelda

8avo ciclo – 2010-1

INDICE

CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2.OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional

1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico

1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

1.2.2.4 Otros Objetivos a Nivel Operacional en el área.

1.2.2.5 Otros Objetivos a Nivel Táctico en el área.

1.2.2.6 Otros Objetivos a Nivel Estratégico en el área.

1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente
1.4.2.Variable Dependiente

1.5.ANTECEDENTES

1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.7.HIPÓTESIS

1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1 Justificación Científica

1.8.2 Justificación Organizacional

1.8.3 Justificación Económica

1.8.4 Justificación Tecnológica

1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA

1.9.1. Población

1.9.2. Muestra

1.10.DISEÑO DE CONSTRATACIÓN

1.11.INDICADORES POR NIVEL

1.12.ANÁLISIS DE ENCUESTAS

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:

APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas,

oportunidades y soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional

3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico

3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico

3.1.1.1.4. Oportunidades

3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa

3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas

3.1.1.1.7. FODA de la Organización

3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización

3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y

Estratégico
3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos

3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel

operacional, táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto

Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la

Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio

3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos

3.1.1.2.5. Stakeholders

3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa

3.1.1.2.7. Recursos de software

3.1.1.2.8. Reglas del Negocio

3.1.1.2.9. Criterios de Valoración

3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización:

Descomposición de Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel

Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel

Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico

3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel

Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel

Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel

estratégico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del

Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y
estratégico
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad

del Proyecto

3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional

3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico

3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y

Estratégico por proceso.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO

3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional

3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico

3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico

3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso

a nivel operacional, táctico y estratégico

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE

PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO

3.2.1. Objetivo de la Fase 2

3.2.2. Mapa Estratégico


PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA

TOMA DE DECISIONES

3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE

3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo


PROCESOS EMPRESARIALES

3.4.1. Evaluación de Software


PROCESOS EMPRESARIALES

3.5.1. CRM

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO

4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

APLICACIÓN DE METODOLOGIA
INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES CON NUEVA
TECNOLOGÍA CRM PARA MEJORAR AL
AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA DE
Comercio y Distribución “HALLIMAR”
S.C.R.L EN LA CIUDAD DE CHICLAYO

CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA

La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMARÓ
S.C.R.L, dedicada a la venta de artefactos de línea
blanca y marrón exclusivamente de Panasonic, siendo su
distribuidor directo en el departamento de Lambayeque.
Teniendo como mercado principal a las personas y
empresas comercializadoras de línea blanca y marrón de
Lambayeque.

CODIMA S.C.R.L. Se inicia en el año 2006 con el número
de RUC Nº 20479933937 como una pequeña empresa
ubicada en la calle Luis Gonzales Nº 415 en la provincia
de Chiclayo en el departamento de Lambayeque,
Gerenciado por la señora Carmen Carrillo Bernilla. La
cual empezó con un solo punto de venta en sus inicios, la
cual le permitió empezar en el mundo comercial de
Lambayeque y ser una empresa distribuidora autorizada
por Panasonic Perú.

En el 2007, la empresa logra captar clientes en la región
por sus ofertas y atención a sus clientes, logrando un
incremento en sus ventas y servicios ofrecidos, lo que
lleva a tomar la decisión de reubicar su empresa,
llevándolo a ubicarse en la calle Lora y Cordero Nº 814 -
Chiclayo, un sitio más céntrico y más estratégico para
sus ventas.

En el 2008 Debido a la gran cantidad de demanda, esta
empresa opta por aperturar una sucursal en la ciudad de
Jaén con el nombre de CODIMA S.C.R.L. y
proyectándose ampliar su empresa en otras ciudades
del norte en la cuales el comercio tenga un ingreso
fuerte en su economía.

En el 2009, opta por cambiar su Razón Social en la
ciudad de Chiclayo por “HALLIMARÓ S.R.L. con número
de RUC 20480080115 y dejando a la sucursal de Jaén
con el nombre de CODIMA S.C.R.L.

Actualmente, su tienda de atención se encuentra en la
calle Lora y Cordera 814 en la ciudad de Chiclayo.

1.2.OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General

Identificar los principales problemas en la

Empresa “Hallimar SCRL” en el Área de Ventas

para plantear soluciones viables, para un

mejoramiento continúo de la calidad del producto

y servicio en la venta de artefactos de línea

Blanca y Marrón exclusivamente de Panasonic

1.2.2. Objetivos Específicos

• Identificar los principales procesos y las actividades
de cada proceso en el área de ventas de la Empresa
“Hallimar SCRLÓ
• Describir las principales funciones que se realizan en
los procesos de la Empresa “Hallimar SCRLÓ.
• Identificar los principales problemas en cada proceso
de la Empresa “Hallimar SCRLÓ

1.2.2.1.OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL

En el Área de Ventas de la Empresa “Hallimar SCRLÓ,
basados en los problemas a nivel Operacional, se tiene
como objetivos específicos:

• Disminuir los tiempos de abastecimiento
• Minimizar el tiempo de atención al cliente
• Lograr que el personal brinde información y
atención efectiva al cliente.
• Lograr que el personal de caja sea eficiente y eficaz
en el manejo de registros de venta haciendo uso de
sistemas informáticos y vía web.
• Lograr la intercomunicación via web entre los tres
puntos de venta existente, para la integración de
reportes de venta.
• Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos
el registro y reporte de records de ventas en
tiempo real, vía web.

1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO

En el Área de Ventas la Empresa “Hallimar SCRLÓ,
basados en los problemas a nivel táctico, se tiene como
objetivos específicos:

• Implementar registros de las veces en que no
habido un orden adecuado en la entrega de lotes
de producto.
• Implementar registros de los tiempos de demora de
entrega del producto.

• Implementar registros del número de veces en que
habido errores entre lo que se recibe y lo que dice
el registro de envío de producto
• Implementar registros del tiempo que se demora
en tomar el pedido a clientes.
• Implementar registros de las veces en las que el
cliente se ha encontrado indeciso por no saber el
precio del servicio.
• Implementar registros del tiempo de demora en
entregas el producto a cliente.
• Implementar registros de ventas vía web.
• Implementar registros de records de ventas vía
web.

1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO
En el Área de Ventas la Empresa “Hallimar SCRLÓ,
basados en los problemas a nivel Estratégico, se tiene
como objetivos específicos:

• Establecer estrategias para optimizar el traslado de
productos.
• Establecer estrategias para realizar registros de
envío de productos, haciendo uso de los sistemas
informáticos.
• Establecer estrategias para minorar el tiempo de
atención.
• Establecer estrategias para presentar al cliente la
lista de precios.
• Establecer estrategias para que el personal sepa
distribuir los tiempo para registrar la venta.

• Establecer estrategias para que el personal no
demore en la revisión y organización de datos de
información.
• Establecer estrategias para el adecuado uso de los
sistemas de información, para archivar registros de
ventas del día.

1.2.2.4. Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel
Operacional

• Implementación de sistemas web de información.
• Hacer uso de mapas estratégicos de CRM en el
área de ventas.

Táctico
• Manejo de Sistemas Datawarehouse con Bussines
Intelligent (Sistemas de Almacenamiento de Datos,
Histórica) para la generación de reportes analíticos
históricos con cuadros y gráficos comparativos.
(Falta de tecnología).
• Manejo de sistema Datamining con Bussines
Intelligent (Minería de datos) (Sistemas de
almacenamiento de datos, histórica) para la
proyección a futuro de la data histórica, mediante
pronósticos que permitan mostrar el
comportamiento en los próximos periodos de cómo
está la gestión del área de ventas

Estratégico:

• Establecer estrategias para implementación de
sistemas web de información.
• Establecer estrategias para implementar un
sistema de reportes en el área de ventas, en web.
• Establecer estrategias para capacitar al personal
de ventas.
• Establecer estrategias para implementar la gestión
del conocimiento en el área de ventas.
• Establecer estrategias para implementar un
Balanced Scorecard para monitorear y controlar
mediante indicadores los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos de la gestión en el área de
Ventas.
• Establecer estrategias para implementar
Programas CRM.

1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora

de Procesos Empresariales aplicada a la Empresa

“HALLIMAR SCRL” en el Área de Ventas para plantear

soluciones viables sistemáticamente con las nuevas

1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

1.4.1. Variable Independiente

Es la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales con las nuevas tecnologías CRM

1.4.2. Variable Dependiente

Gestión del Área de Ventas

1.5.ANTECEDENTES.

Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de
sistemas multiagentes.
Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José
Carlos Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998
Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el
desarrollo de Sistemas Multiagente, integrando técnicas de
ingeniería del conocimiento, ingeniería software orientada a
objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos:
Son los siguientes:
• La metodología debe estar documentada: el
procedimiento de uso de la metodología está contenido
en un documento o manual de usuario.
• La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la
metodología es la misma.
• La metodología debe ser enseñable: los procedimientos
descritos tienen un nivel suficientemente detallado y

existen ejemplos para que personal cualificado pueda
serinstruido en la metodología.
• La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la
metodología implementa procedimientos fundamentales
probados u otras metodologías más simples.La
metodología debe ser validada: la metodología ha
funcionado correctamente en ungran número de
aplicaciones.
• La metodología debe ser apropiada al problema que
quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas
competitivas de utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento
que a la vez aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads.

La metodología está documentada, repetible, enseñable,
basada en técnicas probadas, validada etc.

***
Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE
para Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo
Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria de
Chiclayo.
Autor: Luis Humberto Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la
Metodología MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General:

El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la
factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar
la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán
del Distrito de La Victoria de Chiclayo.

• Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar
los modelos organizacionales, de Tareas, de agentes, de
comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces.
• En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con
inductores estratégicos aplicado a la Gestión de
Matriculas y Notas.
• En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con
OLAP para mejorar la toma de decisiones en los
procesos académicos del C.E. Juan Pablo Vizcardo
Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.

En el Nivel operacional: Procesar la publicación del
cronograma de matrícula y en otros medios, Automatizar para
reducir la demora de la matrícula, Automatizar la entrega de
notas, Control de distribución de aulas vía gráficos
estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites
administrativos o académicos, Dar conocimiento de los
servicios que el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de
estudio de parte de los estudiantes a través de la página web.

En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero
de Mando Integrado para medir la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo
utilizando la metodología MIPE, Integradora de Procesos
Empresariales, a Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se
llegó a demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del
conocimiento en la Gestión Académica de la institución
educativa.

***

Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE
con e-CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para
incrementar el nivel de clientes en el Hotel Costa del Sol
Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la
Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General:
El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-
CRM para mejorar la administración de las relaciones con los
clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.

• Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y Operacionales relacionados con
la Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
• Proponer patrones o prototipos de diseño a través del
análisis del sus agentes, Comunicaciones, tareas,

conocimientos para dar soluciones viables
sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los
problemas de Marketing en el Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.
• En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y
direccionamiento estratégico en el área de marketing.
• En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para
mejorar la toma de decisiones en el área de Marketing
en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
• En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para
mejorar las relaciones con los clientes del Hotel Costa
del Sol de Chiclayo.
• Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir
el desempeño mediante indicadores de la Gestión de
Marketing.

Comentarios:
La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a
Nivel Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar
que la metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM
mejoró las relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e
integró los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo
la gestión del conocimiento en la Gestión de Marketing y
aumento el nro. de clientes.

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi
experimental por qué aplicaremos indicadores en un área
determinada.

El término cuasi significa:

Casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza
el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a
este nivel es que no existe ningún tipo de aleatorización, es
decir, no hay manera de asegurar la equivalencia inicial de
los grupos experimental y control. Se toman grupos que ya
están integrados por lo que las unidades de análisis no se
asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia
de aleatorización implica la presencia de posibles
problemas de validez tanto interna como externa.

• La validez interna se ve afectada por el fenómeno de
selección, la regresión estadística y el proceso de
maduración.

• La validez externa se ve afectada por la variable
población, es decir, resulta difícil determinar a qué
población pertenecen los grupos.

• La estructura de los diseños cuasi experimentales
implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con
pre prueba- pos prueba.

En los Diseños Cuasi-experimentales:

El experimentador no puede hacer la asignación al azar de
los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si
puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones,

cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento y
cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos
diseños no garantizan un nivel de validez interna y externa
como en los experimentales, ofrece un grado de validez
suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo de la
educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen
en:

• Diseño con grupo de control no equivalente y pre test,

1.7.HIPÓTESIS:

Aplicando la Metodología Integtradora de Procesos
Empresariales se plantean soluciones en el área de ventas de
La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMARÓ S.C.R.L en
la ciudad de Chiclayo será la indicada para plantear
soluciones con CRM.

1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar
como metodología para desarrollar sistemas de
información con enfoque sistémico y holístico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del
Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de
información y que permita mejorar la toma de
decisiones con un pensamiento sistémico, con
homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una
visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación
de la Metodología Integradora de Procesos
empresariales con la Gestión del Conocimiento,
comprendiendo con profundidad sistémica los
problemas que se presentan en el desarrollo de

sistemas de información a nivel estratégico, táctico y
operacional, viendo a los requerimientos funcionales
como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están
tratando de solucionar los problemas de la
integración de sistemas transaccionales del Nivel
Operativo dentro de los procesos empresariales, pero
queda pendiente solucionar la integración de los
niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo,
que realmente es el principal problema para el
desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha
creado una nueva metodología integradora de
procesos empresariales (MIPE) con un enfoque
holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el
combustible para la innovación y el apalancamiento
en la creación de valor dentro de la integración de los
procesos empresariales en los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales en el desarrollo de sistemas
de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial,
industrial y de servicios requieren Sistemas de
Información que integren los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del
conocimiento. Las empresas buscan que sus
estrategias se ejecuten y muchas veces hay
problemas para llevar las estrategias a la acción.
Desarrollando sistemas de información con la
metodología MIPE basada en la gestión del
conocimiento se podrá implementar aplicaciones de
Sistemas de Información y Tecnologías de

Información con un enfoque sistémico integracionista
u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales y se marcará la diferencia con otras
metodologías porque aportará al modelamiento de
sistemas de información un enfoque holístico en la
integración de los procesos empresariales basado en
la gestión del conocimiento, que se contrastará con la
integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operativos incluyendo medición de desempeños y
creación de valor dentro de la gestión en el Área de
Logística de la empresa HALLIMAR SRL

1.8.2. Justificación Organizacional

Se justifica desde el punto de vista organizacional por
que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales
(MIPE) describe el modelo de la organización,
identificando los problemas percibidos en la
organización en el área de aplicación del sistema de
información, así como las características del contexto
de la organización y suministra una lista de posibles
soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de
aplicación, así como los procesos involucrados, el
personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza
la cultura y el poder de la organización, los
Stakeholders o actores internos y externos, FODA del
área de aplicación del sistema de información (SI) a
desarrollar, los requerimientos funcionales, así como
el análisis y diseño de las principales tareas en el
proceso empresarial relacionado con el S.I., quién

realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es
medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia
de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada,
si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los
tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc.
La información que analiza la Gestión del
conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I.
dentro de la organización permitirá conocer al detalle
los problemas que presentan en cada una de los
procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así
poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas
en el Área de Ventas de la empresa HALLIMAR SRL

1.8.3. Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de
procesos al tener aplicaciones transaccionales
integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico
y con los objetivos estratégicos relacionados,
obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende
mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE
con MRP a la Gestión del Conocimiento a nivel
Estratégico, Táctico y Operacional en el Área de
Ventas de la empresa HALLIMAR SRL

1.8.4. Justificación Tecnológica

Desde el punto de vista tecnológico se justifica
porque MIPE en la fase I aplica la metodología
Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza
las Nuevas técnicas emergentes para la integración

de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
dentro del área donde aplica el sistema de
información, es decir, se aplica la Gestión del
Conocimiento con COMMONKADS (Common
Knowledge Analisys Design System).

En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de
Estrategias en el área de producción, la cual
consideramos necesario al MRP (Manufacturing
Resouring Planning), o conocido también como
PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE MANUFACTURA;
que es un sistema de información integrado que va
más allá del MRP de primera generación para
sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII
coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas
e ingeniería al adoptar un plan de producción focal y
utilizando una sola base de datos unificad para
planear y actualizar las actividades de todos los
sistemas.

El proceso implica: elaborar, a partir del plan general
de negocios, un plan de producción que especifique
cada mes los niveles generales de producción para
cada línea de productos para un horizonte de los
próximos uno a cinco años. Este plan afecta todos los
departamentos funcionales, se lleva a cabo en el
consenso de los ejecutivos, para quienes, acto
seguido, llega a ser el “plan de cazaÓ para las
operaciones de la empresa. Se espera entonces que
producción trabaje de acuerdo con los niveles de

compromiso, que el departamento de ventas venda a
esos niveles y finanzas asegure los recursos
financieros adecuados.

Guiado por el plan de producción, el programa
maestro de producción especifica cada semana las
cantidades que se deben fabricar de cada producto.
En este punto se realiza una verificación para
determinar si la capacidad disponible es
aproximadamente adecuada para sustentar el
programa maestro propuesto. Si no es posible, la
capacidad; o bien el programa maestro, deben ser
modificados. Después de que se ha elaborado un
programa realista, factible desde el punto de vista de
la capacidad, el siguiente paso es la ejecución del
plan; se generan los programas de compras y los
programas de taller. Estos se pueden determinar las
cargas de los centros de trabajo, los controles del
taller y las actividades de seguimiento de los
vendedores para asegurar si se implementará el
programa maestro.

Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la
evaluación de diversas proposiciones de negocios. El
sistema puede simular como realizar las
adquisiciones y, por tanto, cómo afectan las cuentas
por pagar cuando se entrega la mercancía a los
clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe ser la
capacidad afectada por las revisiones.

1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA

1.9.1. Población:

Todos los trabajadores de la empresa. Como un total de 5
personas.

1.9.2. Muestra

Se aplicó un muestreo no probabilístico intencionado en el
cual se seleccionó a todos los trabajadores de la Empresa
HALLIMAR ya que es menor a 30.

1.10.DISEÑO DE CONSTRATACIÓN

Investigación Cuasi- Experimental
El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental;
ya que aplicaremos indicadores en un área determinada de
la organización en estudio; donde el experimentador no
puede hacer la asignación al azar de los sujetos a los
grupos experimentales y de control. Y si puede controlar:
cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la
variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos
recibirá el tratamiento.

Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez
interna y externa como en los experimentales, ofrece un
grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su
uso en el campo de la educación y de la psicología.
Estos diseños se subdividen en:

• Diseño con grupo de control no equivalente y pre
test,

• Diseño de series temporales, y

• Diseño compensado.
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método
lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición
al sistema de información que no aplica la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales basada en la
Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y
Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos
indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales
basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post
Test (Y’)

Y X Y´

Pre test MIPE Post Test

NIVEL INDICADOR DESCRIPCIÓN TIPO Instrume Semáforos Fórmula
(Cuantitati nto de
vo o Medición
Cualitativo
) Ct o Cl
N 1. Concordanc 1. Mide el número 1. Cantidad 1. Contabi 1. Verde : 0 1. Número de veces
I ia entre lo de diferencias, (Ct) lidad Ambar :<0 en que se recibe un
V que se envía con respecto a lo del -3> lote de producto
E y lo que se que figura en registro Rojo: <3 a cuya cantidad no
L recibe. registro de envío de más> concuerda con lo
y lo recibido. inciden que se dice enviar
cias (Número de
incompatibilidades).
2. Tiempo de 2. Mide el tiempo 2. Tiempo(
transporte en que se Ct) 2.Verde : 5 2. Diferencia entre la
O demora en llegar 2. Horas min hora en que sale de
P el producto de Ambar producción y la
E desde salida :<5– 10 min> hora en que llega al
R producción hasta de Rojo : <11 punto de venta.
A el punto de produc min a más>
C venta.(Estará en ción y T= Ds - De
I función de la entrada
O distancia hasta el de
N punto de venta, ventas.
A 3. Orden en la se considera el
L entrega de más lejano) 3. Satisfacci
productos ón (Cl) 3.Verde: 3. Nivel de
3. Mide el grado de Satisfecho satisfacción del
satisfacción del Ambar: encargado de
vendedor con las Poco recepción de
condiciones en 3. Entrevi Satisfecho productos.
que recibe su sta a Amarillo:
producto. Vended Insatisfecho
4. Clasificació or
ny 4. Satisfacci recepci
disposición ón (Cl) onista.
de 4. Verde:
productos 4. Mide el orden en Satisfecho 4. Nivel de
en la disposición de Ambar: satisfacción de los
mostrador. productos en Poco clientes con el
mostrador Satisfecho orden encontrado
5. Cantidad 4. Entrevi Rojo: de los productos.
(Ct) sta a Insatisfecho
5. Productos Clientes
Perdidos 5. Mide la cantidad . 5. Verde: 5%
por de productos que Ambar: 5. (Productos
Deterioro se deterioran en <5% – 10%> deteriorados/Lote
mostrador. Rojo: Más de producción)*100
de 10%
6. Tiempo(
Ct) 5. Contabi
6. Registro de 6. Mide el tiempo lidad 6. Verde:
Pedido de demora para Registr 1min a 3 min 6. Porcentaje de
el registro de o de Ambar: Clientes que
pedido inciden 3min. a 5min respondieron según
cias Rojo: Más categorías de
de 5 min. tiempo.

7. Tiempo 6. Entrevi
7. Registro de (Ct) sta a 7. Verde:1 a
Entrega del 7. Mide el tiempo Clientes 3min

1.12.ANÁLISIS DE ENCUESTAS A INFORMANTES:

Encuestados: Se aplicó la encuesta a los trabajadores de la empresa.

Evaluacion de los trabajadores de la Empresa del Área de Ventas

Mejoramiento de la Gestión en el Área de Ventas

1.- La Organización actual de la empresa hace más fácil el trabajo de todas las
personas:

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

En Desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

2.- Entiendo claramente la visión y los objetivos generales del Centro de Ventas.


De acuerdo

En Desacuerdo


3.- Mi trabajo se facilita porque mi puesto tiene funciones claramente definidas:


De acuerdo

En Desacuerdo


4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de
mi puesto:


De acuerdo

En Desacuerdo


6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado:

Siempre

Casi siempre

En Desacuerdo

Casi nunca

Nunca

7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi áea de trabajo es
agradable:

Siempre

Casi siempre

En Desacuerdo

Casi nunca

Nunca

8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo:


De acuerdo

En Desacuerdo


9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta
anterior, según usted, ¿Qué medios sería necesario mejorar u optimizar?

Formación / tutoría

Tiempo de trabajo

Medios materiales (informática, herramientas)

Información / comunicación

Otros

Tabla Nº 1: La Organización actual de la empresa hace más fácil el trabajo de todas las
personas

Encuestado Porcentaje
s
De acuerdo 3 60%
En desacuerdo 2 40%
Total 5 100%
Gráfica Nº 1: La
Organización actualOrganizacion hace mas fácil el trabajo las personas
La de la empresa hace más fácil el trabajo de todas

De acuerdo
En desacuerdo

40,0%

60,0%

Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L

Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán.

Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar
S.C.R.L, el 60% respondió que está de acuerdo que la organización de la Empresa facilita su
trabajo y el 40% en desacuerdo.

Tabla Nº2: Entiendo claramente la visión y los objetivos generales del Centro de Ventas.

Encuestado Porcentaje
s
Totalmente de acuerdo 1 20%
De acuerdo 2 40%
En desacuerdo 2 40%
Total 5 100%

Gráfica Nº2: Entiendo claramente lala visión del Centro de Ventas
Entiendo visión y los objetivos generales del Centro de Ventas.

Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo

20,0%

40,0%

40,0%



S.C.R.L, el 40% respondió que está de acuerdo en que entiende la visión y los objetivos de la
Empresa y el 40% en desacuerdo, el 20% totalmente de acuerdo.

Tabla Nº 3: Mi trabajo se facilita porque mi puesto tiene funciones claramente definidas:

Frecuencia Porcentaje
En desacuerdo 1 20%
Total 5 100%

Gráfica: Nº 3: Mi trabajo se facilita claramente definidas
Funciones porque mi puesto tiene funciones claramente definidas:

Totalmente de
acuerdo
En desacuerdo

20,0%

80,0%



S.C.R.L, el 80% respondió que está de totalmente de acuerdo en que su trabajo se facilita
porque tiene sus funciones claramente definidas y el 20% en desacuerdo.

Tabla Nº 4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de mi
puesto

De acuerdo 3 60%
En desacuerdo 1 20%
Total 5 100%

Gráfica Nº 4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de
Las actividades que realizo de acuerdo a mi puesto
mi puesto.

Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo

20,0% 20,0%

60,0%



S.C.R.L, el 60% respondió que está de acuerdo en que considera que las actividades que realiza
son las respectivas de su puesto y el 20% totalmente de acuerdo e igualmente en desacuerdo.

Tabla Nº 5.- Considero que tomo decisiones en mi trabajo sin que otras personas intervengan

De acuerdo 1 20%
En desacuerdo 3 60%
Totalmente en desacuerdo 1 20%
Total 5 100%

Gráfica Nº 5.- Considero que tomo decisiones en mi trabajo sin que otras personas
intervengan Toma de decisiones

De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo

20,0% 20,0%

60,0%



S.C.R.L, el 60% respondió que está en desacuerdo que considera que toma decisiones en su
trabajo sin que otros intervengan y el 20% de acuerdo e igualmente totalmente en desacuerdo.

Tabla Nº 6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado

Casi siempre 4 80%
Casi nunca 1 20%
Total 5 100%

Buenos resultados, son recompensados
Gráfica Nº 6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado

Casi siempre
Casi nunca

20,0%

80,0%



S.C.R.L, el 80% casi siempre es recompensado por su trabajo, el 20% casi nunca.

Tabla Nº 7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi área de trabajo es
agradable

Siempre 2 40%
Casi siempre 3 60%
Total 5 100%

Gráfica Nº 7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi área de trabajo es
Ambiente laboral agradable
agradable

Siempre
Casi siempre

40,0%

60,0%



S.C.R.L, el 60% casi siempre encuentra un agradable ambiente laboral y un 40% siempre.

Tabla Nº 8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo

De acuerdo 2 40
En desacuerdo 3 60
Total 5 100

Medios para desarrollar trabajo
Gráfica Nº 8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo

De acuerdo
En desacuerdo

40,0%

60,0%



S.C.R.L, el 60% no dispone de medios necesarios para desarrollar plenamente su trabajo y un
40% si.

Tabla Nº 9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta

Tiempo de trabajo 1 33.33%
Medios materiales 1 33.33%
Otros 1 33.33%
Total 3 100%

Gráfica Nº 9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta
Si se responde la 8

Tiempo de trabajo
Medios materiales
Otros

33,33% 33,33%

33,33%



S.C.R.L, 3 personas respondieron que la mejor manera de optimizar su trabajo es por tiempo,
materia u otros.

Tabla Nº 10.- Considera que el centro de ventas cumple con altos estándares de seguridad, niveles de
servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto

De acuerdo 2 40%
En desacuerdo 2 40%
Total 5 100%

Gráfica Nº 10.- Considera que el centro de ventas cumple con altos estándares de seguridad, niveles
Estándares
de servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto

Totalmente de
acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo

20,0%

40,0%

40,0%



S.C.R.L, el 40% respondió que está de acuerdo en que la empresa cumple con estándares de
seguridad, niveles de servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto, un
20% totalmente de acuerdo y un 40% en desacuerdo.

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de
la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico
que ayude en la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.1.2. Sistemas de Información:

“Entendemos por Sistema de Información al conjunto
formal de procesos que operando sobre una
colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y
distribuye la información necesaria para la operación
de dicha empresa y para las actividades de dirección
y control correspondientes, apoyando al menos en
parte, la toma de decisiones necesarias para
desempeñar las funciones y procesos de negocio de
la empresa de acuerdo con su estrategiaÓ

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e
información que se usa en la práctica para realizar
ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
• Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que
se utiliza para alcanzar una meta.

• Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución
natural de los conceptos de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento
irrumpe como concepto operativo porque hoy el
problema no es obtener información, sino cómo,
desde su abundancia, “filtrarÓ aquella realmente útil
a las decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo
que constituye el principal motor de la economía
basada en el conocimiento. La transición hacia la
“nueva economía digitalÓ requiere un esfuerzo
importante de capacitación de trabajadores,
empresarios y consumidores, así como un sector
productivo basado en la ciencia y la tecnología. La
gestión del conocimiento es un tema de creciente
importancia para aumentar la competitividad de la
empresa y su eficacia.

2.1.4. Gestión del Conocimiento:

Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de
aprendizaje organizacional, otros de Capital
Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles.
Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la
Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas
definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y
experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado
como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso
requiere técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los

trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste
beneficios y se pueda compartir.”
La Gestión del Conocimiento pretende poner al
alcance de cada empleado la información que
necesita en el momento preciso para que su actividad
sea efectiva En la actualidad, la tecnología permite
entregar herramientas que apoyan la gestión del
conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la
administración sistemática de la información, junto
con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el
mejor uso de ese conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas
diseñadas para preservar la disponibilidad de la
información llevada a cabo por los individuos
dominantes y para facilitar la toma de decisión y la
reducción de riesgo. Es un mercado del software y un
área en la práctica de la consulta, relacionada a las
disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un
tema particular de la Gestión del Conocimiento es que
el conocimiento no se puede codificar fácilmente en
forma digital, tal como la intuición de los individuos
dominantes que viene con años de la experiencia y de
poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia
no puede reconocer. El proceso de la Gestión del
Conocimiento también es conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la
Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como
proceso, informal como las discusiones, sesiones,
reuniones de reflexión, etc. o formalmente con

aprendizaje, entrenamiento profesional y programas
de capacitación. Como práctica emergente de
negocio, la administración del conocimiento ha
considerado la introducción del principal oficial del
conocimiento, y el establecimiento de Intranets
corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información

2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento

1. El capital intelectual: La valoración del Know – How
de la empresa, las patentes y las marcas de forma
normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura
organizativa orientada a compartir conocimiento y al
trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en
marcha de dispositivos que faciliten la generación y el
acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto
de actividades desarrolladas para utilizar, compartir,
desarrollar y administrar los conocimientos que posee
una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados
hacia la mejor consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró
exclusivamente en el tratamiento del documento
como unidad primaria, pero actualmente es necesario
buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente
o de manera inteligente y racional la gran cantidad de
información disponible, con el fin de aprovecharla con
el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que
ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar,
organizar, diseminar y transferir la información
importante y experiencia que es parte de la memoria
de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar
la información y los activos intangibles en un valor
constante.

2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:

• Identificar, recoger y organizar el conocimiento
existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y
apoyo de la habilidad de la gente a través de
organizaciones para producir un realzado
funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de
conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.

2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del

conocimiento

La gestión del conocimiento es parte de una
tendencia reciente en el negocio para ver el
conocimiento como un activo valioso para una
organización de valor añadido. Las empresas están
definiendo sus propias estrategias de gestión de los
conocimientos para explicar el desarrollo y la

distribución de sus activos de conocimiento. Sin
embargo, las personas interesadas en la gestión del
conocimiento a menudo encuentran que hay una falta
de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión
de los conocimientos. CommonKADS (Common
Knowledge Analisys Design System) o Sistema de
Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende
ser una metodología de gestión del conocimiento que
es utilizado con éxito en la práctica como un
poderoso instrumento de apoyo a la gestión del
conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un
gran método para describir los procesos de negocio
en el que el conocimiento intensivo de las tareas se
lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and
Management, The CommonKADS MethodologyÓ
explica la metodología de CommonKADS y ofrece una
guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el
conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden
utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de
la gestión del conocimiento. Esto proporciona los
conocimientos para que el administrador del
conocimiento maneje a la empresa con estrategias
basadas en la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y
técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del
conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).”
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra
en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable
al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir
aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje
apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones.
Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC
podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar
los ambientes de aprendizaje que demandan
actualmente nuestras empresas e instituciones
educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del
aprendizaje tales como cursos, talleres, programas
educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a
distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y
colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta
la IC se destaca CommonKADS como el estándar
europeo para el desarrollo de sistemas basados en el
conocimiento. Esta metodología es el resultado del
proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una
continuación del proyecto KADS. Cubre todos los
aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento
estratégico, gestión del proyecto, integración,
adquisición del conocimiento y desarrollo del
producto) enmarcados en un único ciclo de vida de
carácter espiral, que llega incluso a la definición del
programa que finalmente será ejecutado. KADS-I
(ESPRIT-I P1098) se quedaba en la definición del
modelo conceptual. Una de las principales
contribuciones de este proyecto es el introducir las
últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del
software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está
constituido por un conjunto de modelos propuestos
por la misma como la expresión práctica de los
principios que subyacen el análisis del conocimiento.
Estos modelos se estructuran en tres grupos o
niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de
artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de
cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es
una ayuda o solución potencial? La cuestión es
entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del
conocimiento involucrado? La cuestión fundamental
aquí es la descripción del conocimiento aplicado en
una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el
conocimiento en un sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos
técnicos de la realización informática.

2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS

Otro de los aspectos importantes que introdujo
CommonKADS fue la definición de un marco de
trabajo para la gestión y planificación del proyecto.
CommonKADS define un ciclo de vida para el
desarrollo del proyecto basado en un modelo en
espiral como el propuesto por Barry Boehm. El
modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa
en los siguientes principios:
- La planificación del proyecto que se centra
principalmente en los productos y las salidas que

tienen que producirse como resultado, más que un
conjunto de actividades o fases.
- La planificación se realiza de una forma adaptativa a
lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están
dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos
del proyecto.
- El control de calidad es una parte más de la gestión
del proyecto, ya que la calidad está integrada en el
desarrollo del SBC por medio de la metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el
conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida
en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases
(Figura 03):

Figural ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo
en Espiral de BOHEM

- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se

revisa el estado actual del proyecto y se establecen
los objetivos principales que se quieren cubrir en el
ciclo en cuestión.
- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto

establecidas en el paso anterior sirven de entradas
para esta fase. Su función principal es la identificación
y valoración de los principales obstáculos que nos

podemos encontrar para la consecución exitosa del
proyecto, así como las acciones que se deben tomar
para minimizar dichos riesgos.
- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los

objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se
pueden presentar y las acciones que hay que tomar,
hay que realizar una planificación del trabajo a
realizar. En dicha planificación hay que establecer la
distribución de la carga del trabajo en términos de
qué tareas hay que realizar, una temporalización de
dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.
- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está

constituida por el desarrollo propiamente dicho. El
trabajo realizado en esta fase está controlado y
dirigido por el director del proyecto. Para determinar
el grado de cumplimiento de los objetivos se
requieren reuniones con los agentes implicados en el
proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.).
El resultado de dichas reuniones se utilizará como
entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.

2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS

CommonKADS proporciona un conjunto de modelos
predefinidos, de modo que cada uno de ellos se
centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que
en conjunto proporcionan una visión global y extensa
del mismo, que abarca el sistema completo. Los
modelos del CommonKADS son 6:

• Modelo de la Organización: apoya el análisis de las

características principales de una organización, con el

fin de descubrir problemas y oportunidades de los
sistemas del conocimiento, establece una factibilidad,
y valora los impactos sobre la organización de las
acciones correspondientes.

• Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes

relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno
organizativo de la empresa u organización. Este
modelo analiza la distribución global de tareas, sus
entradas y salidas, precondiciones y criterios de
realización, así como los recursos necesarios y
competencias.

• Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las

tareas. Pueden ser una persona, un sistema
informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar
una tarea.
Este modelo describe las características de los
agentes, sus competencias, autoridad y restricciones,
así como los enlaces de comunicación entre agentes
para realizar una tarea.

• Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de

conocimientos usados en la realización de una tarea,
proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes
componentes del conocimiento desempeñan en la
solución de problemas, de un modo que es entendible
por las personas.

• Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden

participar varios agentes, es importante modelar las
transacciones comunitarias entre estos agentes. Este
modelo se encarga de la descripción de estos
aspectos de una forma conceptual e independiente
de la implementación.

• Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos

tratan del análisis del Sistema Basado en el
Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para
describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC
como paso previo a su implementación. Proporciona
la especificación técnica del sistema en términos de
arquitectura, plataformas de implementación,
módulos software, elementos constructivos de
representación y mecanismos computacionales
necesarios para implementar las funciones descritas
en los modelos del conocimiento y la comunicación.

Los modelos de la organización, agentes y tareas
analizan el entorno de la organización y los factores
críticos de éxito correspondientes para un sistema de
conocimiento. Los modelos del conocimiento y la
comunicación producen la descripción conceptual de
las estructuras de datos y funciones de solución de
problemas que han de ser manejadas y realizadas por
el sistema. El modelo de diseño convierte las
anteriores en una especificación técnica que es la
base para la implementación del software.

Figura: Modelos definidos por CommonKADS

El CommonKADS que está descrito en, describe el
conocimiento que tiene un determinado agente y que
es relevante para la consecución de una determinada
tarea, además de describir la estructura del mismo en
función de su uso. Obviamente, este modelo se hace
en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a
aspectos de implementación. Para poder llevar a
cabo este modelado de los distintos papeles que
puede categorizar el conocimiento, éste está
distribuido en tres categorías:
• Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva

la descomposición de una tarea de alto nivel en
varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea
se divide en dos partes: por una lado la tarea, que
sirve para especificar que es lo que implica la
aplicación de la tarea ya que define su objetivo en
términos de los roles de entrada y de salida; por
otro lado, está el método de la tarea, que define el
cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué

sub-tareas se descompone y en qué orden deben
de ser procesadas (control).

• Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de

Ontologías del Dominio: que proporcionan el
vocabulario de las entidades del dominio, sus
relaciones, y las restricciones en su estructura. Se
pueden ver como conocimiento del dominio
caracterizando clases, relaciones, atributos e
instancias. Se pueden ver como meta-modelos del
conocimiento del dominio. “Las ontologías
constituyen una conceptualización explícita de un
dominio de conocimientoÓ [Gruber, 1994]. La
interpretación de esta definición es que las
ontologías definen sus conceptos, propiedades,
relaciones, funciones, restricciones y axiomas de
forma “explícitaÓ en algún lenguaje de
implementación capaz de contener este
conocimiento. El fenómeno “conceptualizaciónÓ se
refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno
en el mundo.

No obstante, las ontologías, además de ser la base
para los sistemas basados en el conocimiento,
actualmente el ámbito de la aplicación de las
ontologías abarca también otras áreas:
procesamiento del lenguaje natural, web semántica,
comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de
ontologías son:
• Claridad y objetividad
• Completitud

• Coherencia
• Extensibilidad
• Mínimo compromiso ontológico
• Principio de distinción ontológico
• Diversificación de jerarquías
• Modularidad
• Minimización de la distancia semántica entre
conceptos hermanos
• Estandarización de nombres

Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre

el dominio en particular.
Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el
vocabulario definido en la ontología del dominio y que
satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones
entre diferentes elementos de conocimiento.

2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS

Para los tres primeros modelos, del contexto, se
utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por
CommonKADS:

2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional:

5 formularios o Plantillas.

• OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista

de problema/oportunidades percibidas, contexto
organizacional [misión-visión-objetivos de la
organización], lista de posibles soluciones).

MODELO Problemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo

ORGANIZACI OM-1

ONAL
PROBLEMAS Y Hacer una lista de problemas percibidos y
oportunidades, basada en entrevistas,
OPORTUNIDADE
intercambio de ideas en reuniones,
S
discusiones con los jefes de proyecto y de
conocimiento
CONTEXTO DE Hacer una lista de características clave:
 Misión y Visión del área y objetivos de la
LA
organización
ORGANIZACIÓN
 Factores externos e internos del área de
investigación
 Estrategias de la Organización
SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los
problemas y oportunidades percibidos,
sugeridas en las entrevistas y discusiones
mantenidas y también considerando las
características del contexto de la
organización
Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la
Gestión del Conocimiento

• OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que

podrían cambiar o ser afectados por la solución dada
por un sistema de conocimiento).

MODELO Descripción del área de la Organización. Hoja

ORGANIZACIO OM-2

NAL
ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en
términos de sus departamentos, grupos,
unidades, secciones etc.
PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la
ayuda del UML). Un proceso es la parte
relevante de la cadena de valor que está
siendo considerada. Un proceso se
descompone en tareas que está siendo
detallada en la hoja de trabajo OM-3.
PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están
involucrados, como actores o como
receptores, incluyendo fabricantes,
proveedores, usuarios, eneficiarios (clientes)
de conocimiento. Esa persona no necesita ser
gentes como tal, sino que pueden ser papeles
funcionales jugados por las personas en la
organización (por ejemplo director, consultor
etc.).
RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el
proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes
tipos:
1. Sistemas de información y otros recursos de
computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes, derechos
CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso
especial explotado en el proceso del negocio.

Dada su importancia en el contexto es
considerado de forma separada.
La descripción de este componente de la
organización se da en la hoja de trabajo OM-4
en fondos del conocimiento
CULTURA Y Prestar especial atención a la regla no escrita,
incluyendo estilos de trabajo y comunicación,
PODER
destrezas sociales e interpersonales,
relaciones formales e informales y redes.

Tabla:. Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la
• OM-3. Proceso de la organización dividida en partes

(llenado para cada tarea de la descripción del
proceso).

Modelo de Organización

OM-3
Nro. TAREA REALIZAD FONDO DEL INTENSIVO IMPORTANCIA

O POR CONOCIMIE

NTO
identificado Nombre de Un cierto Lista de Booleano Indicar la
tarea (parte agente, recursos indicando si importancia
r
del proceso bien del la tarea se de la tarea
de tareas
en OM-2) Humano conocimie considera en una
(persona nto conocimien escala de 5
s utilizados to intensivo puntos en
en en esta términos de
OM-2) o tarea frecuencia de
sistemas costos,
de recursos etc.
software
(recurso

s en
OM-2)

Tabla. Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la

• OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento

conocimiento de OM-2, descripción con granulo
grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de
conocimiento).
Modelo de Organización HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES

OM-4 DEL CONOCIMIENTO
Fuente de Poseído Usado ¿Forma ¿Lugar ¿Tiempo ¿Calidad

conocimiento por en correcta? correcto? correcto? correcta?
Nombre (ver Agent Tarea Sí o no, Sí o no, Sí o no, Sí o no,
e (ver (ver coment coment coment comentar
hoja OM-3)
hoja hoja arios arios arios ios
OM-3) OM-3)
Tabla. Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la

• OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor

agregado esperado, costos esperados, comparación
entre posibles soluciones, cambios organizacionales
requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y
de negocios).

MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA

ORGANIZACIONAL EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE

0M-5 VIABILIDAD
VIABILIDAD DEL Para un problema / oportunidad y una
sugerida solución, contestar las siguientes
NEGOCIO
cuestiones:
1. Beneficios(Económicos y de otra índole)
esperados para la organización a partir de
la solución considerada
2. Cuál es la extensión del valor añadido
3. costes esperados para la solución dada
4. Comparación con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organización
6. cuál es el alcance económico y de
negocio de los riesgos e incertidumbre
según la solución.
VIABILIDAD TECNICA Para un problema / oportunidad y una
seguridad solución, contestar las
siguientes cuestiones:
1. Complejidad, en término de
conocimiento almacenado y procesos de
razonamiento para llevar a cabo. ¿Los
métodos y técnicas disponibles son
adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a
tiempo, calidad, recursos necesarios?

¿Cómo superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a
validez, Calidad y satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con los
usuarios finales?
5. ¿Es compleja la interacción con otros
recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e
incertidumbres?
VIABILIDAD DEL Para un problema / oportunidad y una
sugerida solución , contestar las
PROYECTO
siguientes cuestiones:
1. ¿Existe un compromiso adecuado por
parte de los actores y receptores (jefes de
proyectos, expertos, usuarios, clientes,
miembros del equipo)?
2. ¿Los recursos necesarios están
disponibles en términos de tiempo o
presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el conocimiento y
otras competencias?
4. ¿La organización del proyecto y su
comunicación interna y externa es
adecuada?
5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en
el proyecto?
ACCCIONES Esta es la parte del documento de
decisión de viabilidad que está sujeta
PROPUESTAS
directamente al acuerdo de dirección y
toma de decisiones. Valora e integra los
resultados de los análisis previos en pasos
concretos recomendados para la acción:
1. Área de interés: área de interés

recomendada.
2. Solución objetivo: Solución propuesta para el
área de interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera
de la organización cambian, ¿bajo qué
condiciones es necesario reconsiderar las
acciones propuestas?
Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la

2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-

porción de un proceso de la organización, actividad
que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el
Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se
explica de que manera afecta la tarea en la
organización, se identifica las metas y los valores
requeridos para la tarea, se identifica las tareas de
entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los
objetos de entrada y de salida para cada tarea, se
identifica los indicadores que miden y controlan cada
tarea, se identifica los agentes que están
directamente involucrados en cada tarea, se explica
el conocimiento que se requiere para procesar la
tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los
recursos que se necesitan en la tarea, se identifica
cual es el nivel de calidad y desempeño que se
requiere para que se procese la tarea de forma
adecuada.
MODELO DE ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1

TAREA TM-1
Tarea Identificador y nombre
Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea
forma parte y donde se lleva a cabo en la
organización
Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su
ejecución añade al proceso del que forma parte
la tarea.
Dependencia y Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a
esta tarea.
Flujo
Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las
salidas de esta tarea.
Se puede utilizar un diagrama de flujo de

actividad para describir esto.

Objetos Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos
de información y conocimientos, que son la
Manejados
entrada a la tarea.
Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y
conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.
Tiempo y Describe la frecuencia y duración de la tarea
Describe la relación de control con otras
Control
tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado
o de actividad)
Describe restricciones de control:
Precondiciones: que deben considerarse antes de
ejecutar la tarea.
Postcondiciones: que deben considerarse como
resultado de la ejecución de la tarea.
Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de
información (ver OM-2 y OM- 3) que son
responsables en la realización de la tarea.
Conocimientos Competencia que se requieren para la
realización con éxito de la tarea.
y
Para los elementos de conocimientos
Competencias
involucrados, existe una hoja separadas TM-2.
Listar otras destrezas y competencias.
Indicar qué elementos de la tarea son de
conocimientos intensivos. Algunas tareas que
pueden entregar competencias a la organización
y puede ser atril indicarlas aquí.
Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos
consumidos por la tarea. La descripción es un
refinamiento de los recursos de OM-2.
Calidad y Describir la calidad y las medidas de
“PerformanceÓ que se utilizan por la
Desempeño

organización para determinar la ejecución con
éxito de la tarea.
Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión
del Conocimiento.
Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.

2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario

(perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes
individuales). En el modelo de agentes de la gestión
del conocimiento se identifica el impacto y cambios
en la organización que tendrá cada agente en el área
de investigación.

MODELO DE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE

AGENTE AM-1 TRABAJO AM-1
NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la
organización, tal como se describe en la
hojas de trabajo del modelo de organización
INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)
COMUNICADO CON Lista de agentes
CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos
poseídos por el agente
OTRAS Lista de elementos de otras competencias
requeridas o representes en el agente
COMPETENCIAS
RESPONSABILIDAD Lista de responsabilidades que el agente
tiene en la ejecución de las tareas y
ES Y
restricciones a este respecto.
RESTRICCIONES
Las restricciones se pueden referir a
limitaciones en la autoridad y también a
normas profesionales legales.
Tabla. Plantilla AM-1 delModelo de Agentes de la Gestión
del Conocimiento

2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de

la Transacción:

Modelo de Hoja CM-1: Descripción de Transacción

Comunicación
IDENTIFICADOR/N Transacción 1: iniciación: transmitir a
OMBRE partir del Cliente u otro agente similar,
TRANSACCIÓN los datos necesarios al Equipo de
Proyecto para poder comenzar la
Dirección del Alcance
OBJETO DE Definir la justificación, restricciones y
INFORMACIÓN supuestos del proyecto a realizar
AGENTES Jefa de Panificadora – Maestro de
INVOLUCRADOS Producción– Personal de Ventas
PLAN DE Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y
COMUNICACIÓN Director de Proyecto
RESTRICCIONES Durante la transacción se necesita un
proceso de decisión para decir lo que
los agentes deben tener en cuenta a lo
largo del proyecto: descripción del
proyecto, plan estratégico
ESPECIFICACIÓN Una transacción puede constar de
DE NTERCAMBIO varios mensajes de información de
DE INFORMACIÓN. tipos diferentes, o manejar objetos de
información adicionales de soporte,
como explicaciones o ayudas.
Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los
Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento

2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento

TASK : Nombre de la Tarea;

DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de

evaluación
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador

ROLES:

INPUT:

Case_description: Descripción de cada sub-tarea.

Case_specific_requeriment: Especificación de

Requerimientos de cada sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea

END TASK;

KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

USES:

Applicant

-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM
Depositorio de Información.
…
EXPRESSIONS:

HAS-ABSTRACTION

Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
…
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento

La actividad de Modelado del Conocimiento se
caracteriza por ser:

• Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden
provocar un proceso de refinamiento o modificación del
modelo construido hasta un determinado momento.
• Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va
complementando el modelo para aproximarlo al modelo
deseado.
• Un proceso dependiente de la visión subjetiva del
ingeniero del conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a
errores, lo que hace necesaria una fase de evaluación
respecto a la realidad que se está intentando modelar.

2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO - FASE

2 DE MIPE

“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis
conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que
posibilita la victoria”.
Tzun Tzu.

“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede
gestionar”
Kaplan y Norton

2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del
Nivel Estratégico con enfoque Holístico basado en
Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado
(CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la
integración del nivel estratégico con el táctico y el
operacional que es la definición raíz de la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.

2.2.2. Estrategia

Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones
que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y
Agein = conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de

acción dentro de una empresa para el logro de sus
metas y objetivos.

2.2.3. Mapa estratégico

Es el proceso de elaboración de una visión

estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton,

que normalmente precede a la implementación de un
cuadro de mando integral.
Una estrategia describe como una organización
puede crear el valor sostenido para sus accionistas,
clientes y comunidades. En el campo de los negocios,
el concepto de los mapas estratégicos fue

desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y
plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El
concepto fue introducido previamente por ellos
mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en
castellano comoÓCuadro de mando integral o CMI” y luego en su
siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implantar
y Gestionar su Estrategia” .
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas
las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se
encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados
deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa
estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles
en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.
Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar la
estrategia en una economía del conocimiento.”

2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard

“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la
actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégicaÓ. Estos son elementos que en
cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas
que son necesarios reforzar o mejorar o mantener
para alcanzar los objetivos deseados.

Figura : Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a
su Visión y Estrategia
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza
cuando el equipo de la Alta Dirección se pone a
trabajar para clarificar cuáles son los objetivos
estratégicos específicos. El equipo encargado de
poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar
si privilegiará el crecimiento del mercado, los
ingresos, o la generación de dinero efectivo. En
cuanto a los clientes y el mercado, es importante
determinar los segmentos a los cuales dirigirse y
sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus
veinticinco ejecutivos de más alto nivel coincidían en
la formulación de la estrategia: proporcionar un
servicio de calidad superior a clientes seleccionados.
Sin embargo, diferían a la hora de formular los
objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos
al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente

sobre lo que representaba un servicio de calidad
superior y quienes serían los clientes seleccionados.

No puede verse a estos indicadores como
herramienta para evaluar el comportamiento y
acciones pasadas, sino como un impulso para
canalizar la futura estrategia y misión de la empresa.

2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado

Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son
cuatro: Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y
de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para

resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables,
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en
ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor
económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash
Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona
o proceso en la cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y

mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionadosÓ. Sus
indicadores serán satisfacción, adquisición, retención
y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A
través de indicadores clave como lealtad, fidelidad,
satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas
pueden descubrir la satisfacción de los clientes con
respecto a un producto o servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los
clientes por igual. No es posible atender las

demandas del cien por cien de los clientes, ni
tampoco todos tienen el mismo valor para la
empresa. Existen distintos objetivos para cada
segmento.

Perspectiva de Proceso Interno

Cuando se identifican los objetivos de accionistas y
clientes se reconocen los procesos más críticos.
Robert S. Kaplan y David P. Norton señalan que “Las
medidas de los procesos internos se centran en los
procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del cliente…Ó .Cuando se instituye un
Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la
cadena de valor de los procesos internos,
comenzando con los procesos de innovación:
Primero, se identifican las necesidades de los clientes
y se desarrollan soluciones para esas necesidades.
Luego, se integran los procesos operativos de
producción y servicios ligados a esas necesidades y,
finalmente, se establece un buen servicio post-venta.
En esta perspectiva se focaliza a los procesos
críticos que permitan acercar propuestas para
retener a los clientes y satisfacer expectativas de
rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de
centrarse en la entrega de pedidos, se comienza a
crear valor desde el pedido del cliente, luego la
recepción y finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y
sistemas sofisticados pueden ofrecer programas de
entrenamiento para los empleados para que los

clientes puedan utilizar esos equipos en forma más
eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres

fuentes: las personas, los sistemas y los
procedimientos. Al igual que los clientes, a los
empleados también es preciso retenerlos,
satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades.
Quizás éste sea el punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e
indicadores para impulsar el aprendizaje y
crecimiento de la organización. Esta última
perspectiva garantiza los elementos necesarios para
arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir
en infraestructura, personal, sistemas y
procesamientos, para concretar objetivos de
crecimiento. Para ello deben medirse aspectos
relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva
“identifica la infraestructura que la empresa debe
construir para crear una mejora y crecimiento a largo
plazoÓ.
Por ejemplo los indicadores de medición de los
empleados establecerán su nivel de satisfacción,
retención o productividad. Se sabe que un empleado
satisfecho es una condición previa para aumentar la
productividad de la empresa, la rapidez de reacción y
la calidad y servicio al cliente.

2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico

Los mapas estratégicos son una manera de
proporcionar una visión macro de la estrategia de

una organización, y proveen un lenguaje para
describir la estrategia, antes de elegir las métricas
para evaluar su performance. Los mapas
estratégicos se encuentran muy relacionados con el
CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y
visual, la estrategia de la organización. Debe permitir
comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la
empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las
dependencias entre los objetivo.

Figura : Ejemplo de un Mapa Estratégico

En primer lugar, para crear un mapa estratégico se
tiene que identificar las perspectivas por la cuales se
quiere analizar el estado de la empresa.
Seguidamente se debe definir los objetivos
estratégicos y trazar la forma de conseguir con
objetivos locales a cada perspectiva. La
representación de estas relaciones causa-efecto
será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se
tiene ningún objetivo local en alguna de las
dimensiones, entonces a estrategia no está equilibra,
no está “balanceadaÓ tal como lo pretende el
Balanced Scorecard.

El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido
por líneas de actuación, que son consideradas líneas
estratégicas y vectores estratégicos, como puede
ser la de crecimiento, la de productividad o la de
calidad.

Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no
es algo que se crea una vez y ahí queda todo, debido
a que un mapa estratégico es dinámico, debe reflejar
la estrategia cambiante según las necesidades del
entorno en el que la empresa se mueve y los
competidores. Por eso debe mantenerse
periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara
(por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de
consecución de cada uno de los objetivos.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI,
fueron forzadas a repensar sus prioridades
estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a

Kaplan y Norton a toparse con un principio más
profundo: “…no se puede medir lo que no se puede
describir…“. Los mapas estratégicos, que
originalmente habían sido una parte del proceso de
construcción del CMI, ahora se convirtieron en el
tema central.

Figura1: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con su

estrategia

Cualquier sistema de medición debe motivar a
directivos y empleados para poner en práctica la
estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada
estrategia existe una relación causal expresada en
una secuencia de relaciones vinculadas entre sí. Si se
aumenta la formación de los empleados, estos
conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán
mejores acciones tendientes a mejorar el estado de
la empresa, las ventas y, consiguientemente, las
ganancias.
Luego de establecidos los elementos básicos de
medición y todos los indicadores del cuadro de
Mando, es indispensable gestionarlos en cada Unidad
Operativa. El director de “Pioneer PetroleumÓ lanzó
en 1993 un modelo de Cuadro de Mando Integral para
reemplazar el enfoque de control y análisis financiero
de cada División. Identificando segmentos de clientes
seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar
pequeños Cuadros de Mando por cada Unidad de
Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para
posteriormente aplicarlos a la estructura general de la
empresa.

Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando
Integral proporcionan informaciones vitales para que
la Alta Dirección pueda prever cambios y planificar
objetivos a largo plazo.

Sin eliminar las mediciones financieras, la
incorporación de activos intangibles completa e
integra aspectos hasta hace poco ausentes de las
mediciones, como la perspectiva del cliente o la
satisfacción o actuación de los empleados. Centrando
la atención en estas áreas, resta vincularlas a los
resultados económicos para averiguar la marcha de
la empresa y sus eventuales oportunidades de
rectificación.
Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando
Integral deberían utilizarlo para implantar una
estrategia integrada y un proceso presupuestario.
Los procesos organizativos, de equipos y de cada
empleado individualmente, tienen como fin alinear los
recursos humanos y técnicos con la estrategia de la
Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una
estrategia de negocios deberá contar con un buen
soporte en la estructura financiera, física y de
personal. Todas las áreas y los miembros
involucrados deben dirigirse a conseguir las mismas
metas. Con el fin de establecer los objetivos de
resultados del negocio, es necesario seguir algunas
premisas básicas para incorporar al Cuadro de
Mando integral:
• Establecer metas para que los empleados
puedan identificarse y hacerlas suyas. Las
empresas piden que los empleados doblen o
tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez
al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo.
En este sentido, sería conveniente que se
proporcionen herramientas y métodos para
alcanzar objetivos tan ambiciosos.

• Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas.
Una vez establecidas las metas para los
indicadores, ya sean financieros, de los clientes
o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar
si esas iniciativas alcanzarán para concretar
esas metas o si serán necesarias nuevas
iniciativas.

Es importante, también, que una vez implementado
un sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya de
establecer un mecanismo de control y gestión con el
fin de averiguar si su introducción puede, en la
práctica, generar transformaciones y resultados
positivos de la organización en su conjunto.
En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro
de Mando Integral es indispensable.
Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra
tanto al que maneja un quiosco como a la propia IBM.
En cualquier caso facilita saber cómo andan las cosas
y si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas
preocupaciones cotidianas.

2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia

Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico

El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de
causa- efecto entre los componentes de la estrategia de una
organización, y es usado para integrar las cuatro perspectivas
de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y
crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y
consecuente de describir la estrategia, de forma que los
objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos
y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una
estrategia y las relaciones que unen resultados deseados en
las perspectivas de cliente y financiera, con el desempeño
excepcional en procesos internos críticos.

Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta
de valorÓ de la organización a clientes- objetivo y promueven
objetivos de productividad en la perspectiva financiera. El

mapa de estrategia también identifica las capacidades
específicas en los activos intangibles de la organización que
son requeridos para generar el desempeño excepcional en
procesos internos críticos.
El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en
varios principios, que se traducen en:

• Una estrategia que busca el equilibrio entre las
fuerzas contradictorias de objetivos financieros a
corto plazo para reducción de costo e incremento de
productividad, y los objetivos a largo plazo de
crecimiento en ingresos y aumento del retorno.
• Una estrategia que está basada en una propuesta de
valor diferenciado e innovadora, porque satisfacer a
los clientes es la fuente de la creación de valor
sostenible.
• Una identificación clara de los procesos de negocio
donde el valor es creado. Los mapas de estrategia y
BSC´s describen lo que la organización espera
conseguir, es decir, los temas estratégicos.
• Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y
complementarios, que se conjugan en una estrategia,
que agrupan a procesos de negocio en “grupos de
procesos internosÓ que entregan beneficios en
puntos diferentes del tiempo.
• Un esquema de alineación estratégica que determina
el valor de activos intangibles. Los tres componentes
en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el
capital humano, de información y de organización.
• Permite que compañías e instituciones describan los
eslabones entre activos intangibles y creación de
valor, de manera que todos los aspectos de la

estrategia pueden ser puestos en práctica en forma
que se asegura la creación de valor sostenida.
• Permite que los gerentes alineen las inversiones en la
gente, en la tecnología y en el capital de organización
(valores, cultura, liderazgo), para generar el mayor
impacto en el valor.
• Prestando atención estrecha al mejoramiento de
procesos internos como las operaciones, las
relaciones de cliente, la innovación y la cultura y
haciendo inversiones apropiadas en activos
intangibles: capital humano, capital de información, y
capital organizacional, la dirección de la empresa o
institución puede poner en práctica un plan
estructurado de conseguir el éxito estratégico.

Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía
“promedioÓ viene de activos intangibles que la métrica
tradicional de los negocios no mide. El Balanced Scorecard es
un sistema de medida de desempeño que permite que las
organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos
intangibles críticos, como la gente, la información y la cultura.
Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David
P. Norton han planteado la relevancia de “dibujar la
estrategia, con objetivos encadenados en por relaciones de
causa y efectoÓ. Originalmente denominan a este “dibujoÓ el
“diagrama de Causa y EfectoÓ. Hoy en día, basados en la
continua práctica e investigación de más de 15 años, crean el
concepto del “Mapa EstratégicoÓ como un instrumento
poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las
organizaciones.

2.2.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”

El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del
Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos
para conocer:

• Qué procesos organizativos son los más críticos para
realzar la productividad.
• Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al
trazar un mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto
entre procesos y activos intangibles.
• Cómo manejar procesos internos para conseguir su
propuesta de valor diferenciada e innovadora.
• Cómo definir y medir activos intangibles y luego
integrarlos y alinearlos con una estrategia para generar
valor real.
• Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en
su estrategia y objetivos únicos.
• Cómo planear una campaña de ejecución basada en el
mapa de estrategia

La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un

correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear

adecuadamente los medios tecnológicos con los que las

organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima

organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos para el

personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y,

en definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las

necesidades de la empresa.

De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en
cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa,

entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto,

es que con una buena metodología se puede eliminar
actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha cadena,

analizando pormenorizadamente el proceso productivo y, por no decirlo en

aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional,

aplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto

para el cliente como para el accionista que, en relación con el uso de

esta herramienta, son resultado de la propia Estrategia de
Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen

de empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio

post-venta y una relación extraordinaria, etc., hacen que sean

variables que derivan de una excelencia en los procesos y
actividades de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera
una fidelización importante, y, su objetivo primordial es el
aumento de su rentabilidad que se puede derivarse mediante
un crecimiento del negocio o de una reducción de costes
notable.

PROCESO DE ATENTCION AL CLIENTE

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:
• Los trabajadores no conocen toda la línea de productos.
• Los trabajadores no se distribuyen ordenadamente para
la atención de los clientes.
• Algunos trabajadores se confunden en los precios.
• Los trabajadores demoran en atender a los clientes por
la demanda.
• No existen estándares de desempeño al momento de
atender.
• Ausencia de registro de clientes.

PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:
• Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos
estadísticos históricos sobre los trabajadores que no
conocen toda la línea de productos.
estadísticos históricos de los trabajadores que no se
distribuyen ordenadamente para la atención de los
clientes.
estadísticos históricos sobre algunos trabajadores que
se confundan en los precios.
estadísticos históricos sobre los trabajadores que se
demoran en atender a los clientes.
estadísticos históricos sobre la no existencia de
estándares de desempeño al momento de atender.
estadísticos históricos sobre la ausencia de registro de
clientes.

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICOS:
• Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan
toda la línea de productos.
• Falta de estrategias para que los trabajadores se
clientes.
• Falta de estrategias para que algunos trabajadores no
se confundan en los precios.
• Falta de estrategias para que los trabajadores no
demoren en atender a los clientes.
• Falta de estrategias para que los trabajadores tengan
estándares a la hora de atender.
• Falta de estrategias para que los trabajadores tengan
un registro de clientes.

Otros problemas estratégicos:
• Falta de políticas de atención al cliente.
• Falta de políticas de incentivos para los trabajadores de
ventas.
• No existe estratégicas de presentación de cartas y
benchmarking.
• No se define un perfil del trabajador deseado.

PROCESO DE SERVICIO:

PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:
• El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la
anotación de datos del grupo.
• Demora de atención por parte del personal.
• El personal no sabe distribuir las mesas y el menaje para
un grupo amplio.
• No existe un adecuado sistema de registros de grupos.

• No existe una estructura de designación de personal al
grupo.

estadísticos históricos en la anotación de datos del grupo.
estadísticos históricos para la demora de atención por
parte del personal.
estadísticos históricos para el personal que no sabe
distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.
estadísticos históricos de un adecuado sistema de
registros de grupos.
estadísticos históricos para una estructura de designación
de personal al grupo.

PROBLEMA A NIVEL ESTRATEGICOS:
• Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un
mejor registro de datos de grupo.
demoren en la atención.
• Falta de estrategias para que los trabajadores sepan
distribuir las mesas y el menaje para un grupo amplio.
• Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un
sistema de registros de grupos.
• Falta de estrategias para que los trabajadores tengan una
estructura de designación de personal al grupo.

OTROS PROBLEMAS ESTRAT…GICOS:

• Falta de estrategias para la ubicación adecuada de mesas
y menajes.
• Falta de políticas para la atención al grupo.

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:
• El cajero no administra su tiempo para registrar todas las
ventas.
• El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la
informació adecuadamente.
• No existe un programa que agilice o aminore el tiempo
para la venta.
• No existe una clasificación y ninguna estructura de los
productos.

estadísticos históricos de estándares de tiempo para
registrar la venta.
estadísticos históricos de la revisión y organización de
datos de información.
estadísticos históricos del programa de análisis para que
agilice o aminore el tiempo para de la venta.
estadísticos históricos para una clasificación y estructura
de los productos.

PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO:

• Falta de estrategias para que los trabajadores sepan
distribuir los estándares de tiempo para registrar la
venta.
demoren en la revisión y organización de datos de
información.
• Falta de estrategias para que los trabajadores del
programa de análisis para que agilice o aminore el
tiempo para de la venta.
• Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de
reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos para una clasificación y estructura de los
productos.

Otros problemas estratégicos:
• No existe una estrategia de registro de venta por mozos,
ni por número de mesa.

Principales procesos en el Área de Ventas:

1.-Proceso De Atención Al Cliente
-Actividades:

• Mostrar toda la línea de productos
• Mostrar la cartilla de la lista de productos
• Hacer pasar a la mesa respectiva
• Estar pendiente del cliente en todo momento
• Agradecer por su visita

2.-Proceso De Servicios De Mantenimiento A Grupos

-Actividades
• El receptor registra todas las llamadas de los grupos
• El personal atienden a grupos pequeños.
• Se reubican mesas y sillas para los grupos pequeños
• Se acondiciona el ambiente para los pequeños grupos

3.-Proceso De Registro De Ventas

Actividades:
• El cajero registra todas la ventas
• Realizan conteo de ingresos todos los días
• Coordina con su jefe inmediato y registrar los datos
adecuadamente.

2.3. FASE 3 DE MIPE

2.3.1. Datawarehouse

“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos
orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a
la toma de decisiones de la empresa u organización.”
“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el
tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la
administración”
“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de
numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas
específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la
toma de decisiones.”

Los procesos básicos del Data Warehouse

• Extracción: este es el primer paso de obtener la información
hacia el ambiente del Data Warehouse.
• Transformación: una vez que la información es extraída hacia
el área de tráfico de datos, hay posibles paso de
transformación como; limpieza de la información, tirar la
basura que no nos sirve, seleccionar únicamente los
campos necesarios para el Data Warehouse, combinar
fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los valores
de las llaves, creando nuevas llaves para cada registro
de una dimensión.
• Carga: al final del proceso de transformación, los datos
están en forma para ser cargados.

Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen
a menudo grandes cantidades de información que se
subdividen a veces en unidades lógicas más pequeñas o
Datamarts, llamadas los centros comerciales,
dependientes de los datos. Generalmente, dos ideas
básicas dirigen la creación de un almacén de los datos:
• Integración de los datos de bases de datos
distribuidas y diferentemente estructuradas, que
facilita una descripción global y un análisis
comprensivo en el almacén de los datos.
• Separación de los datos usados en operaciones
diarias de los datos usados en el almacén de los
datos para los propósitos de la divulgación, de la
ayuda en la toma de decisiones, para el análisis y
para controlar.

Periódicamente, se importan los datos de sistemas del
planeamiento del recurso de la empresa (ERP) y de otros
sistemas de software relacionados al negocio en el

almacén de los datos para la transformación posterior. Es
práctica común normalizar los datos antes de
combinarlos en el almacén de datos mediante una
herramienta de extracción, transformación y carga (ETL).
Dicha aplicación lee los datos primarios (a menudo bases
de datos OLTP de un negocio), realiza el proceso
cualitativo o la filtración (incluyendo, si se juzga necesario,
desnormalización) y escribe en el almacén.

2.3.1.1. Función de un Almacén de Datos

En un almacén de datos lo que se quiere es contener
datos que son necesarios o útiles para las empresas, es
decir, que se utiliza como un repositorio de datos para
posteriormente transformarlos en información útil para el
usuario. Un almacén de datos debe entregar la
información correcta a la gente indicada en el momento
adecuado en el formato correcto. El almacén de datos da
respuesta a las necesidades de usuarios conocedores,
utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS),
Sistemas de información ejecutiva (EIS) o herramientas
para hacer consulta o informes. Los usuarios finales
fácilmente pueden hacer consultas sobre sus Almacenes
de Datos sin tocar o afectar la operación del sistema.

2.3.3. Arquitectura de un Datawarehouse

Figura: Arquitectura de un Datawarehouse

• Nivel operacional: Contiene datos primitivos

(operacionales) que están siendo permanentemente

actualizados, usados por los sistema operacionales
tradicionales que realizan operaciones
transaccionales.

• Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos

correspondientes a sucesivas cargas del DW y
algunos datos derivados. Los datos derivados son
datos generados a partir de los datos primitivos al
aplicarles algún tipo de procesamiento (resúmenes).

• Nivel departamental (Datamart): Contiene casi

exclusivamente datos derivados. Cada
departamento de la empresa determina su nivel
departamental con información de interés a dicho
nivel. Va a ser el blanco de salida sobre el cual los
datos en el almacén son organizados y almacenados
para las consultas directas por los usuarios finales,
los desarrolladores de reportes y otras aplicaciones.

• Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de

aplicar heurísticas, procesos estadísticos, etc., a los
datos contenidos en el nivel anterior. El nivel
individual es el objetivo final de un DW. Desde este
nivel accederá el usuario final del DW, y se podrán
realizar diferentes hipótesis así como navegar a
través de los datos contenidos en el DW.

2.3.1.2. Característica de un Datawarehouse:

Temático: Los datos están almacenados por materias o

temas. Estos se organizan desde la perspectiva del
usuario final, mientras que en las Bases de Datos

operacionales se organizan desde la perspectiva de la
aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el
acceso a los datos.

Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están

integrados. Las bases de datos operacionales orientadas
hacia las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su
integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser
expresado de distinta manera en dos bases de datos
operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el
sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').

• No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones

en el DW: la carga de los datos procedentes de los
entornos operacionales (carga inicial y carga
periódica) y la consulta de los mismos. La
actualización de datos no forma parte de la
operativa normal de un DW.

• Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los

registros contenidos en un DW. Las bases de datos
operacionales contienen los valores actuales de los
datos. Un DW no es más que una serie de
instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente.

2.3.1.3. Procesos de un Datawarehouse

• Extracción: El proceso de extracción consiste en

estudiar y entender los datos fuente, tomando
aquellos que son de utilidad para el DW.

• Transformación: Una vez que los datos son extraídos,

éstos se transforman a una forma presentable y de
valor para los usuarios. Este proceso incluye
corrección de errores, resolución de problemas de
dominio, borrado de campos que no son de interés,
generación de claves, agregación de información,
etc.

• Carga e Indexado: Al terminar el proceso de

transformación, se cargan los datos en el DW.

• Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al

DW, se realizan controles de calidad para asegurar
que la misma sea correcta.

• Liberación/Publicación: Cuando la información se

encuentra disponible, se le informa al usuario. Es
importante publicar todos los cambios que se hayan
realizado.

• Consulta: El usuario final debe disponer de

herramientas de consulta y procesamiento de datos.
Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes,
aplicaciones para la ayuda a la toma de decisiones,
minería de datos, etc.

• Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es

aconsejable seguir el camino inverso de carga. Por
ejemplo, pueden alimentarse los sistemas legales
con información depurada del DW o almacenar en el
mismo alguna consulta generada por el usuario que
sea de interés.

• Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer

de dónde proviene la información así como también,
qué cálculos la generaron.
• Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés

para la organización que la información llegue a la
mayor cantidad de usuarios pero, por otro lado, se
tiene sumo cuidado de protegerla contra posibles
'Hackers', 'Snoopers' o espías.

• Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de

backup y restauración de la información, tanto la
almacenada en el DW como la que circula desde los
sistemas fuente al DW.

“METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL
AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA La
Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR”
S.C.R.L

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA

INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA

CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE

LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES –

MIPE

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1.

MODELO ORGANIZACIONAL

1.1. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL

PROSPECCIÓN

• Existen datos actualizados de los clientes.
• No existe un centro de información del producto.

PRE-ACERCAMIENTO

• Demora en la atención a los antiguos y posibles
clientes, porque sólo hay tres ejecutivos de ventas
que cubren al 100 % la demanda.

PRESENTACIÓN COMERCIAL

• Mejoramiento continuo de los procesos de atención
al cliente caracterizados por una mayor eficacia y
cordialidad asi como por la solución oportuna de
atoros en el servicio de alcantarillado
• Evaluaciones continúas para conocer el nivel de
satisfacción de los clientes con los servicios de
saneamiento y procesos de atención al cliente.

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

• Reducción del nivel de perdidas físicas y comerciales
• Perdida en la distribución del agua por mal estado
de la infraestructura

PROCESO DE FACTURACIÓN

• Demora en la atención a los antiguos y posibles
clientes, porque sólo hay unos cajeros que no
cubren al 100 % la demanda y que se encarguen de
cobrar.

PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA

• Falta mejorar la infraestructura de la empresa
porque no hay un espacio suficiente para que se
desplacen los clientes.

1.2. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO

PROSPECCIÓN

• No existen datos históricos de las ventas anuales -
mensuales-semanales.
• No se elaboran reportes de ventas por sector.
• No existe un almacén de datos históricos de clientes
morosos.
• No existe datos y gráficos históricos de los créditos
que se ofrece.

PRE-ACERCAMIENTO

• Falta implementar estrategias de relaciones con los
clientes (CRM).

ACERCAMIENTO

• Falta implementar indicadores para monitorear y
controlar el proceso de ventas.

PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN

• Personal no apto para realizar las ventas las de los
implementos de ferretería.

1.3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO

PROSPECCIÓN

• Falta de estrategias para crear un buen ambiente de
trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe.
• Falta implementación de estrategias para el uso
adecuado de la tecnología E-CRM y E-COMMERCE.
• Falta estrategias de pronósticos de ventas.

• Falta estrategia para el análisis del rendimiento de
ventas.
• Falta estrategias para las ventas clasificadas por
sector.

PRE-ACERCAMIENTO

• Falta crear en los ejecutivos de ventas una actitud
positiva, amigable, interés por el problema y deseo
de servirle al cliente.

ACERCAMIENTO

• Falta de estrategias para brindar una buena atención
al cliente (mayor calidad en el servicio: trato,
atención e interés).
• Falta implementar estrategias para minimizar el
tiempo de demora del servicio.
• Falta de estrategias para crear un ambiente cordial
que se inicie en forma amigable, así el cliente se
sentirá en predisposición a escuchar la
presentación.


• Falta mejorar las campañas publicitarias y
promocionales para incentivar la venta de nuestros
productos. Estas campañas están dirigidas al canal y
al consumidor final.
• Falta implementar estrategias para mejorar la plática
de ventas y demostración de las cualidades,
prestaciones y ventajas del producto.

MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS

• Falta de el análisis de objeciones, en donde los
ejecutivos de ventas examinaran el producto desde
el punto de vista del cliente.

NEGOCIACIÓN

• Falta de estrategias para que los ejecutivos de
ventas tengan buenas habilidades y capacidad de
negociación.

VENTA

• Falta implementar estrategias para hacer una plática
de venta completa.
• Falta implementar estrategias para relacionar las
características de ventas con los beneficios para el
cliente.
• Falta implementar estrategias para poner en relieve
el beneficio clave.
• Falta implementar estrategias para lograr
compromisos a lo largo de la presentación.
• Falta implementar estrategias para estar atento a
cualquier señal de compras.
• Falta implementar técnicas específicas para cerrar
una venta exitosa.

SEGUIMIENTO: Servicios post - venta

• Falta implementar estrategias para la verificación de
una entrega correcta del producto.

• Falta implementar estrategias para el asesoramiento
para un uso apropiado del producto.
• Falta implementar estrategias para las garantías en
caso de fallas de fábrica.
• Falta implementar estrategias para el servicio y
soporte técnico.
• Falta implementar estrategias para la verificación de
que se cumplan los tiempos y condiciones de envío.
• Falta implementar estrategias para la instalación del
producto.
• Falta implementar estrategias para la posibilidad de
cambio o devolución en caso de no satisfacer las
expectativas del cliente.
• Falta implementar estrategias para los descuentos
especiales para compras futuras.
1.4. OPORTUNIDADES

1.4.1. OPORTUNIDADES A NIVEL OPERACIONAL

PROSPECCIÓN

• Tener información sobre nuestros antiguos y futuros
clientes.
• Tener información sobre nuestros productos.
• Tener clientes nuevos que accedan a la información
desde cualquier lugar y a cualquier momento.

PRE-ACERCAMIENTO

• Adquirir personal adecuado para una mejor
atención al cliente


• Retroalimentación al obtener el conocimiento,
ofrecer un mejor servicio al cliente.

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

• Rapidez en la atención al cliente.

PROCESO DE FACTURACIÓN

• Adquirir con 2 cajeros, que se encuentren
disponibles todo el tiempo que la empresa
permanezca abierta.

PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA

• Adquirir una excelente mejorar la infraestructura para
que el cliente se sienta cómoda en la empresa.

1.4.2. OPORTUNIDADES A NIVEL TÁCTICO

PROSPECCIÓN

• Adquirir reportes de las ventas clasificadas por producto
– marca -medida.
• Adquirir datos históricos de las ventas anuales -
mensuales - semanales.
• Adquirir actualización de datos de los clientes.
• Adquirir datos históricos de productos.
• Adquirir datos gráficos de los créditos que se ofrece.

PRE-ACERCAMIENTO

• Adquirir excelentes relaciones con los clientes
(CRM).

ACERCAMIENTO

• Adquirir indicadores para monitorear y controlar el
proceso de ventas.


• Adquirir personal apto para realizar las ventas las de los
implementos de ferretería.

1.4.3. OPORTUNIDADES A NIVEL ESTRATÉGICO

PROSPECCIÓN

• Tener un buen ambiente de trabajo entre los ejecutivos
de ventas y el jefe.
• Tener implementación de estrategias para el uso
adecuado de la tecnología E-CRM y E-COMMERCE.

• Tener un excelente diseño de la página Web incluyendo
galería de fotos y actualizando su información.
• Tener los pronósticos de ventas.
• Tener el análisis del rendimiento de ventas.
• Tener las ventas clasificadas por sector.

PRE-ACERCAMIENTO

• Los ejecutivos de ventas tendrán una actitud positiva,
amigable, interés por el problema y deseo de servirle al
cliente.

ACERCAMIENTO

• Tener una buena atención al cliente (mayor calidad en el
servicio: trato, atención e interés).
• Brindar un excelente servicio.
• Tener un ambiente cordial que se inicie en forma
amigable, así el cliente se sentirá en predisposición a
escuchar la presentación.


• Tener campañas publicitarias y promocionales para
incentivar la venta de nuestros productos. Estas
campañas están dirigidas al canal y al consumidor final.

• Los ejecutivos de ventas conocerán la plática de ventas
y demostración de las cualidades, prestaciones y
ventajas del producto.

MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS

• Los ejecutivos de ventas examinarán el producto desde
el punto de vista del cliente.

NEGOCIACIÓN

• Los ejecutivos de ventas tendrán buenas habilidades y
capacidad de negociación.

VENTA

• Los ejecutivos de ventas tendrán una plática de venta
completa.
• Los ejecutivos de ventas podrán relacionar las
características de Los ejecutivos de ventas pondrán en
relieve el beneficio clave.
• Los ejecutivos de ventas lograrán compromisos a lo
largo de la presentación.
• La empresa estará atenta a cualquier señal de compras.
• Los ejecutivos de ventas cerrarán una venta exitosa.

SEGUIMIENTO: Servicios post - venta

• Existirá una verificación de una entrega correcta del
producto.
• Existirá el asesoramiento para un uso apropiado del
producto.
• Existirá garantías en caso de fallas de fábrica.
• Existirá un buen servicio y soporte técnico.
• Existirá la verificación de que se cumplan los tiempos y
condiciones de envío.
• Existirá una excelente instalación del producto.
• Existirá la posibilidad de cambio o devolución en caso de
no satisfacer las expectativas del cliente.
• Existirá descuentos especiales para compras futuras

3.1.1.1.5. Visión y misión de la empresa

Visión

Ser la mejor alternativa de la región en satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, promoviendo nuestros
productos y servicios basados en la calidad en ellos;
logrando a su vez la solidez y crecimiento de la empresa
y el bienestar de sus integrantes.

Misión

Ser para el 2010 la mejor empresa comercial en venta de
electrodomésticos en lambayeque, siempre al servicio y
necesidad de nuestros clientes, brindándoles las
mejores productos, ofertas, servicios, créditos,
accesibles para su bienestar

3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas

MISION:

Somos una área que tiene funciónabilidad básica, que
trata de mantener un estricto cumplimiento de sus tareas
y funciones para no retrasar a la empresa.

VISION:

Nos vemos como el área que impulse un incremento de
ventas constante al 100% y que permita a la empresa
alcanzar la cima del mercado.

3.1.1.1.7. FODA de la Organización

FORTALEZAS – F DEBILIDADES - D
F1. .Imagen Empresarial D1. Horario reducido de
F2. Personal constantemente atención.
capacitado. D2. No dispone de una Base
F3.Buena toma de decisión de Datos
acertada. D3. Variedad de productos en
F4. Inversión. cuanto a la marca.
F5 Variedad en servicio D4. No dispone de un sistema
técnico. de compras online.
OPORTUNIDA ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
DES – O F2O3 Mantener al D1O2O3 Aumentar el
O1.Crédito depersonal capacitado en horario de atención
Banco. cuanto a la venta de para promocionar los
O2. Avance sus productos productos de alta
tecnológico. innovadores. tecnología e
O3. F4O1 Invertir en nuevos innovadores que
Productos productos innovadores ofrece la empresa.
Innovadores. y nuevas marcas. D3D4O1
O4.Ubicación F1O3O2 Mantener una Financiamiento
estratégica buena imagen por ser económico para la
del negocio. afiliados a la sucursal compra de productos
O5. Respaldo principal de Panasonic de nuevas marcas
de empresa para facilitar la salida requeridas por los
principal, de los productos de clientes.
Panasonic buena calidad. D2O5 Mejorar el
F3O3O2 Verificar la manejo de información
condición de los respaldada por la
productos en cuanto a empresa principal
su innovación mediante un
tecnológica para la encargado en la
satisfacción de los realización de un
clientes. sistema de
F5O2 Cuenta con buen información.
servicio técnico gracias
a l amplio
conocimiento en el uso
de los nuevos avances
tecnológico
AMENAZAS – ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA
A F4A1 Adoptar enfoques D1A1 Aumentar el
A1. nuevos de servicios horario de oficina para
Surgimien para hacer frente a los promover el desarrollo
to de competidores de la empresa y

nuevos potenciales. mejorar la posición
competid F3F5A1 Aprovechar al competitiva de la
ores en el máximo la buena toma empresa.
mercado. de decisión de nuevas D2A1 Mejorar la
A2. Robos de ideas y la disponibilidad disponibilidad en
alto de los diversos servicio manejo de información
riesgo. que proporciona para de los productos para
generar barreras de generar barreras a los
entrada a los competidores.
competidores.
F3A2 Tener
conocimiento de
seguridad frente al
entorno delincuencial
con una buena toma de
decisiones.

3.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y

Estratégico

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:
• Se requiere que los trabajadores conozcan toda la línea
de productos.
• Se requiere que los trabajadores se distribuyan
ordenadamente para la atención de los clientes.
• Se requiere que algunos de los trabajadores no se
confundan en los precios.
• Se requiere que los trabajadores no demoren en atender
a los clientes por la demanda.
• Se requiere que exista estándares de desempeño al
momento de atender.
• Se requiere que exista registro de clientes.

REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:
• Se requiere la existencia de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los
trabajadores que no conocen toda la línea de
productos.
• Se requieres la existencia de reportes analíticos con
cuadros y gráficos estadísticos históricos de los
trabajadores que no se distribuyen ordenadamente
para la atención de los clientes.
cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre
algunos trabajadores que se confundan en los
precios.

cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre los
trabajadores que se demoran en atender a los
clientes.
cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la no
existencia de estándares de desempeño al momento
de atender.
cuadros y gráficos estadísticos históricos sobre la
ausencia de registro de clientes.

REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:
• Se requiere estrategias para que los trabajadores
conozcan toda la línea de productos.
• Se requiere estrategias para que los trabajadores se
clientes.
• Se requiere estrategias para que algunos
trabajadores no se confundan en los precios.
• Se requiere estrategias para que los trabajadores no
demoren en atender a los clientes.
tengan estándares a la hora de atender.
tengan un registro de clientes.

PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:

• Se requiere que el receptor de llamadas anote
correctamente los datos del grupo.

• Se requiere minimizar el tiempo de atención por parte
del personal.
• Se requiere que el personal sepa distribuir las mesas y el
menaje para un grupo amplio.
• Se requiere que exista un adecuado sistema de registros
de grupos.
• Se requiere que exista una estructura de designación de
personal al grupo.

• Implementar un sistema para un mejor registro de grupo.
• Implementar un diseño de estructura para una mejor
designación de personal a grupos.

• Implementar estrategias para una mejor ubicación de
mesas y menajes.
• Implementar políticas de atención a grupos.


• Se requiere minimizar el tiempo en que se registra una
venta en caja.
• Se requiere una mejor gestión sobre la información de
las ventas.

• Se requiere adquirir un software que agilice el tiempo
para la venta.
• Se requiere un sistema para la organización de
información.

• Se requiere implementar indicadores que permitan
controlar el proceso de registro de ventas.
• Se requiere implementar estrategias para la
organización de datos de las ventas vía Web.

3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos

FACTORES INTERNOS:

• Ausencia de un sistema de premios y castigos, o
políticas de motivación. (-)
• Ausencia de capacitación y entrenamiento. (-).
• Operatividad entre todas las áreas. (+).
• Ausencia del área es MARKETING. (-).
• Carencia de buenos sistemas de información,
seguimiento y control de resultados. (-).

FACTORES EXTERNOS:

• La competencia en la zona tiene mayores puntos de
ventas y aglomera el mercado. (-)
• Cuenta con nuevas tecnologías. (+).
• Cuenta con locales estratégicamente bien ubicados. (+).
• Ausencia de políticas económicas de largo plazo por
parte del Estado. (-).

3.1.1.1.10. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y

estratégico

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL
OPERACIONAL:

• Una capacitación constante al personal en atención al
cliente.
• Implementar un sistema de distribución de los
trabajadores por mesa.

TACTICO:
• Implementar estándares de desempeño para la atención
al cliente.
• Implementar una carta de productos para los clientes.
• Aplicar un sistema de registro de clientes.

ESTRATEGICO:
• Aplicar un CRM para mejorar las relaciones con los
clientes.
• Aplicar políticas de incentivos para los trabajadores.
• Aplicar un benchmarking.

PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:

OPERACIONAL:
• Aplicar un programa para recepcionar llamadas.
• Capacitar al personal para una mejor atención al
personal.
• Aplicar una distribución de mesas y menaje.

TACTICO:
• Aplicar un sistema para un mejor registro de grupo.

• Diseñar una estructura para una mejor designación de
personal a grupos.

ESTRATEGICO:
• Aplicar un diseño de estrategias para una mejor
ubicación de las mesas y menajes.
• Establecer políticas de atención a grupos.

• PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:

OPERACIONAL:
• Implementar un modelo de registro de ventas
sistematizado para optimizar el tiempo en caja.
• Implementar un sistema vía Web para que los datos de
la información se mantengan actualizados y listas para
análisis.

TACTICO:
• Aplicar un software para minimizar el tiempo para la
venta.
• Aplicar un sistema para organizar la información.

ESTRATEGICO:
• Aplicar indicadores que permitan controlar el proceso de
registro de ventas.
• Aplicar estrategias para la organización de datos de las
ventas vía Web para un análisis más rápido.

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la

Organización

La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMARÓ
S.C.R.L, dedicada a la venta de artefactos de línea
blanca y marrón exclusivamente de Panasonic, siendo su
distribuidor directo en el departamento de Lambayeque.
Teniendo como mercado principal a las personas y
empresas comercializadoras de línea blanca y marrón de
Lambayeque.

3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales

GERENCIA

ADMINISTRACION SECRETARIA SERVICIO

ASESORIA PERSONAL REPARACION ABASTECIMIENTO

ABOGADO CONTADOR VENTAS

• DE UNIDADES ORGANIZACIONALES:

AREA DE UNIDAD ORGANIZACIONAL DE
CLIENTE DEL MURIKE ALMACEN PAGO
Efectúa pago por el
pedido.

JEFE DE LOCAL
Recibe información
sobre los pedidos
AREA DE UNIDAD
del día
CONTABILIDAD ORGANIZACIONAL
DE VENTA

JEFE DE AREA

Necesita la información
para la toma de
decisiones y tener datos
para informar al
gerente

• MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO:

Proceso de atención
al cliente

JEFE DE Proceso de
LOCAL registro de
ventas

Proceso de CLIENTE MURIKE

ORDENAMIENTO
servicios de
DE atención a
INFORMACION grupos

JEFE DE
AREA

Generación
de
información GERENTE

Descripción del Organigrama:

 Gerencia: Es el órgano de la empresa y tiene a su

cargo la decisión sobre los bienes y actividades de
esta.
Funciones:

• Modificar la escritura de la constitución de la
empresa.
• Transformar, fusionar, disolver y liquidar la
empresa.
• Organizar el régimen interno de la empresa.

 Secretaria: Es el responsable de representar al gerente.

o Funciones:

• Planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar las actividades a su cargo de
acuerdo a los objetivos, políticos y planes de
la empresa
• Gestionar las compras a proveedores previa
coordinación con gerencia.
• Redacta documentos comerciales (notas de
pedido, solicitudes, cartas, etc.).
 Administración: Es el órgano encargado de velar por las

decisiones de los bienes de la empresa.
Funciones:

• Organizar el régimen interno de la empresa.
• Efectuar el pago de remuneraciones al
personal.
• Representar al gerente.
• Disponer de investigaciones, auditorias y
balances.

 Contabilidad: Es el responsable de planear, organizar,

dirigir, coordinar y controlar las actividades
relacionadas con su área; de acuerdo a las
facultades delegadas.
Funciones:

controlar las actividades administrativas.
• Conciliar y registrar el libro, bancos, los
movimientos de las cuentas corrientes en
monedas nacionales y extranjera.
• Controlar la emisión de facturas, boletas y
guías de remisión.

 Técnico: Es el responsable de dirigir y controlar el

sistema informático en las diversas áreas de la
empresa.
Funciones:

• Controlar, dirigir las actividades relacionadas
con su área de acuerdo a las facultades
delegadas

 Jefe de almacén: Responsable de planear, organizar,

dirigir y controlar las actividades relacionadas al
almacenamiento y salida de mercadería del depósito
de acuerdo a las facultades delegadas.
Funciones:

controlar el trabajo del personal a su cargo de

acuerdo a los objetivos, políticos y planes de
la empresa.
• Controlar la salida de mercadería, a través de
facturas y/o boletas de venta.
• Registrar el ingreso de mercadería recibida
para su almacenaje (por medida, perfiles,
fierro, etc).
• Remitir las facturas y/o guías de remisión de la
mercadería a gerencia o contabilidad.
• Verificar la cantidad y el estado normal de la
mercadería.

3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio

Estructura de la empresa en el área de comercialización

ADMINISTRADOR

GERENTE

Procesar la programación de
pedidos

Influye

Procesar el registro de
productos en stock
(almacén)

Influye

Influye
datos de los clientes

Influye
JEFE DE
MANTENIMIENTO
las transacciones por
ventas

Procesar mantenimientos,
limpieza y orden de planta

Modelo de casos de uso del negocio Caso de uso del área

COBRANZA
GENERA REPORTES

CLIENTES

Recopilar datos de los cliente
consumidor
Atención adecuada a los clientes
Se efectúa el Cobro
Fechas vencidas, se reportan

3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos

Factores internos
 Gerencia: Es el órgano de la empresa y tiene a su cargo la
decisión sobre los bienes y actividades de esta.
Funciones:
 Modificar la escritura de la constitución de la empresa.
 Transformar, fusionar, disolver y liquidar la empresa.
 Organizar el régimen interno de la empresa.

 Secretaria: Es el responsable de representar al gerente.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
actividades a su cargo de acuerdo a los objetivos,
políticos y planes de la empresa
Gestionar las compras a proveedores previa
coordinación con gerencia.
 Redacta documentos comerciales (notas de pedido,
solicitudes, cartas, etc.).
 Administración: Es el órgano encargado de velar por las
decisiones de los bienes de la empresa.
Funciones:
 Organizar el régimen interno de la empresa.
 Efectuar el pago de remuneraciones al personal.
 Representar al gerente.
 Disponer de investigaciones, auditorias y balances.

 Contabilidad: Es el responsable de planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar las actividades relacionadas
con su área; de acuerdo a las facultades delegadas.
Funciones:

 Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
actividades administrativas.
 Conciliar y registrar el libro, bancos, los movimientos de
las cuentas corrientes en monedas nacionales y
extranjera.
 Controlar la emisión de facturas, boletas y guías de
remisión.

 Técnico: Es el responsable de dirigir y controlar el
sistema informático en las diversas áreas de la
empresa.
Funciones:
 Controlar, dirigir las actividades relacionadas con su
área de acuerdo a las facultades delegadas

 Jefe de almacén: Responsable de planear, organizar,
dirigir y controlar las actividades relacionadas al
almacenamiento y salida de mercadería del depósito de
acuerdo a las facultades delegadas.
Funciones:
 Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el
trabajo del personal a su cargo de acuerdo a los
objetivos, políticos y planes de la empresa.
 Controlar la salida de mercadería, a través de facturas
y/o boletas de venta.
 Registrar el ingreso de mercadería recibida para su
almacenaje (por medida, perfiles, fierro, etc).
Remitir las facturas y/o guías de remisión de la
mercadería a gerencia o contabilidad.

 Verificar la cantidad y el estado normal de la
mercadería.

Personas por lo que la
Clientes
empresa tienen que ver
innovándose para cubrir
todas las expectativas de
nuestros clientes
brindarles un mejor

STAKEHOLDERS
EXTERNO

PROVEEDORES

SOCIEDAD
EMPLEADOS

2

GOBIERNO
GERENTE
MURIKE

• RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA:
COMPETENCIA
PROPIETARIO
Computadoras:

CLIENTES
- 01 Pentium IV (en caja)
- 01 Corel Duo (oficina de ventas)

3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa
AREA DE VENTAS

ACTUAL PROPUESTO
01 Pentium IV (En 03 Corel Dúo (Para
Caja).
ACTUAL PROPUESTO ).
área de ventas

01 Epson FX-1170 01 Servidor
01 Lexmark 650 IBM Corel
Dúo.

TELECOMUNICACIONES
Celulares Nextel para comunicación
más rápida y con rápida cobertura Internet (Se trabaja por medio
de la Red).

3.1.1.2.7. Recursos de software
AREA DE VENTAS

ACTUAL PROPUESTO
Sistemas operativo Herramienta de
• Windows XP programación:
profesional 2002  Visual Basic 6.0
con service Pack Modelo
2 y Microsoft  Cliente Servidor
Windows 2000 Operaciones
con service Pack  Sistema
4. Producción
Herramientas Microsoft  Sistema de
y otros: Logística
• Microsoft Office Lenguaje de Consulta
2007  SQL
• Corel
• PDT

PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:

Se le toma el Se le servirá en 2
pedido al cliente minutos y medio
en 1 minuto y
medio

PROCESO DE
ATECION AL
CLIENTE

La lista de El cliente procederá
productos se le hacer el pago
entregara respectivo.

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS:

El 50% se pagara El pedido será
por adelantando hecho por una
por parte del persona
grupo autorizada

Definir el menú a
servir con el PROCESO DE
encargado del ATECION A
grupo GRUPOS El grupo recibirá el
servicio el día y la
hora pactada.

El pago final
deberá ser
después de haber
atendido al grupo

Todo registro de
ventas será
accionado en el
momento que se da
el servicio
Todo registro
deberá ser en
soles

PROCESO DE Indicar fecha,
REGISTRO DE hora y código de
VENTAS los productos.

Los registros
deberán ser por
fecha y hora
correlativas. Mantener al día
los registros.

CRITERIOS DE VALORACIÓN:

• Numero de ventas que se registraron al mes por local:
Número de ventas que registre cuanto se logro vender por
cada local.
• Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo
toma el pedido del cliente.
• Desempeño laboral del personal: Número de empleados que
desempeñan una buena labor en su puesto.
• Número de mozos para la atención: Numero de mozos que
atienden por mesa.
• Número de capacitación del personal: Capacitar al personal
para brinda un mejor servicio al cliente.
• Número de clientes que consumen: Numero de clientes que
llegan a cada local y consumen.

• Numero de mozos por cada local: Numero de mozos que hay
por cada local para una mejor atención al cliente.

ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA:

Existe un espíritu de
Todo trabajador superación y motivación por
maneja el concepto de parte de la gerencia hacia
que el cliente siempre sus trabajadores.
tiene la razón

AREA
La gerencia está muy
DE Trabajan con tecnología
apegada con sus áreas
VENTAS actualizada
subordinadas y tiene
comunicación directa

Todos sus Todo el personal
trabajadores mantiene el concepto
son puntuales de trabajo en equipo

“METODOLOGIA INTEGRADORA
DE PROCESOS EMPRESARIALES
APLICADO AL AREA DE VENTAS
DE LA EMPRESA La Empresa
Comercio y Distribución “HALLIMAR”

MODELO DE AGENTES

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL OPERACIONAL

N TAREAS REALIZADO POR DOND MEDIO DE FRECUENC
º ACTUAL PROPUE ACTU PROPUE E CONOCIMIENTO IA POR
STA VIA AL STA ACTUAL PROPUES TIEMPO
WEB TA
1 LLENAR REGISTR CAJE CAJERO CAJA SE PROCESA HORARIO ALTA
UN AR LA RO PROCESA R LA DE
REGIST VENTA LA VENTA SERVICIO
RO DE EN VIA CANCELA EN WEB
VENTA WEB CION DE
LA
CUENTA
DE
CONSUMO
DEL
CLIENTE
2 ELABO REGISTR JEFE - AREA SE - HORARIO ALTA
RAR AR EL DE DE PROCESA DE
REPOR REPORT AREA VENT REPORTES SERVICIO
TES DE E VIA AS DE
VENTAS WEB VENTAS
VIA WEB
3 - REGISTR - CAJERO CAJA - CONSOLI HORARIO ALTA
O DE DAR DE
VENTAS CARTERA SERVICIO
CON DE
PAGO CLIENTES
VIA VIA WEB
TARJETA
DE
CREDITO

NIVEL OPERATIVO DE REGISTRO DE VENTA

REGISTRAR VENTA VIA
WEB

CAJERO
REGISTRAR LAS BOLETAS

GENERACION DE REPORTES REGISTRO DE VENTAS DE PAGO
A NIVEL OPERATIVO VIA TARJETA DE CREDITO

JEFE DE
FINANZAS

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS

CANCELACION DE SE REGISTRA LA VENTA
LA CUENTA DEL
CLIENTE
ENTREGA DE
BOLETA

SE DEPOSTIA EL
DINERO EN CAJA

PROCESO DE REGISTRO DE VENTA A NIVEL TACTICO

N TAREAS REALIZADO POR DOND MEDIO DE FRECUENCIA
º ACTU PROPUESTA ACTU PROPUEST E CONOCIMIENTO POR TIEMPO
AL VIA WEB AL O ACTUA PROPUES
L TA
1 - PROCESAR - JEFE DE AREA - REPORT MENSUALM ALTA
DATOS AREA DE ES VIA ENTE Y
HISTORICOS VENT WEB CUANDO SE
DE A SOLICITA
ESTANDARE
S DE TIEMPO
PARA
REGISTRAR
LA VENTA
DE REVISION A SOLICITA
DE
ORGANIZACI
ÓN DE
DATOS DE
INFORMACIO
N DE LA
VENTA
DE A SOLICITA
CLASIFICACI
ON Y
ESTRUTURA
CION DE LOS
PRODUCTOS

DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL TACTICO DE PROCESO DE REGISTRO DE
VENTAS

REPORTAR DATOS HISTORICOS DE
ESTANDARES DE TIEMPO PARA EL
REGISTRO DE VENTAS

REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA
REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DE
INFORMACION DE LA VENTA

JEFE DE AREA
DE VENTAS
REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA
LA CLASIFICACION Y ESTRUCTURA DEL
PRODUCTO

PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE INTENSO IMPORTANCIA
CONOCIMIENTO
1 IMPLEMENTA GERENTE GERENCI PERMITIRA SI ALTA
R A TENER
ESTRATEGIAS INFORMACION
PARA NECESARIA
MONITOREAR PARA UNA
Y CONTROLAR TOMA DE
CON DECISIÓN DE
ESTANDARES ACUERDO AL
DE TIEMPO TIEMPO
PARA REFERIDO AL
REGISTRAR LA REGISTRO DE
VENTA VENTA
2 IMPLEMENTA GERENTE GERENCI PERMITE SI ALTA
R UN A TENER TODA
ALMACEN DE INFORMACION
DATOS HISTORICA
HISTORICOS QUE SE
PARA EL NECESITA
PROCESO EN PARA LA TOMA
LA REVISION Y DE
ORGANIZACIÓ DECISIONES
N DE DATOS EN EL
PARA LA PROCESO DE
INFORAMCION REVISION Y
ORGANIZACIÓ
N DE DATOS
PARA LA
INFORMACION
3 DISEÑAR GERENTE GERENCI PROCESO SI ALTA
CUBOS CON A MEDIANTE EL
OLAP PARA LA CUAL SE
TOMA DE DISEÑAN
DESICIONES CUBOS CON
REFERENTE A OLAP SOBRE
LOS CLIENTES LOS
ATENDIDOS CLIENTRES
POR ATENDIDOS
PERSONAL Y POR
TURNO PERSONAL Y
TURNO

DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO DEL PROCESO DE REGISTRO DE
VENTAS

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA
MONITOREAR Y CONTROLAR CON
ESTANDARES DE TIEMPO PARA
REGISTRAR LA VENTA

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS
HISTORICOS PARA LE PROCESO EN LA
REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA
LA INFORMACION

GERENTE DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE
DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES
ATENDIDOS POR TURNO Y PERSONAL

GRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO

GERENTE OBSERVA EL
SISTEMA ACTUAL

INICIO

DISEÑO DE OLAP

PRUEBA
UTILIZACION

FIN

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL OPERACIONAL

N TAREAS REALIZADO POR DON MEDIO DE FRECUE
º ACTUAL PROPUE ACT PROPU DE CONOCIMIENTO NCIA
STA VIA UAL ESTA ACTUAL PROPU POR
WEB ESTA TIEMPO
1 ELABOR REGIST JEFE JEFE ARE SE LLENA PROCE LAS 24 ALTA
AR RAR DE DE A DE LA SAR LA HORAS
PROFO TODA AREA AREA VEN PROFORM PROFO DEL DIA
RMAS LA DE DE TAS A PARA RMA
PARA LINEA VENT VENTA LOS VIA
EL DE A INTEREDS WEB
INTERE PRODU ADOS
SADO CTOS Y MANUALM
PRECIO ENTE
S VIA
WEB
2 REPORT REPORT JEFE JEFE ARE SE LLENA PROCE LAS 24 ALTA
AR A UN DE DE A DE LOS SAR HORAS
RESUM RESUM AREA AREA VEN DATOS LOS DEL DIA
EN DE EN DE DE DE TAS DEL DATOS
PROFO PROFOR VENT VENTA PEDIDO DEL
RMA MAS VIA A MANUALM PEDIDO
POR WEB ENTE VIA
PRODU WEB
CTO
3 SE REGIST JEFE JEFE ARE SE LLENA PROCE LAS 24 ALTA
LLENA RAR VIA DE DE A DE LOS SAR HORAS
UN WEB AREA AREA VEN DATOS LOS DEL DIA
REGIST LOS DE DE TAS DEL DATOS
RO DE DATOS VENT VENTA GRUPO DEL
DATOS DEL A MANUALM GRUPO
DEL GRUPO ENTE VIA
GRUPO WEB
4 ATENCI - MES MESER ARE SE - HORARI ALTA
ON AL ERO O A DE ATIENDO O DE
CLIENTE VEN AL GRUPO ATENCI
TAS O AL ON DE
CLIENTE 9AM - 4
EN EL PM
TIEMPO
DEBIDO

DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES

REGISTRAR VIA WEB LOS
DATOS DEL PEDIDO

JEFE DE
REGISTRAR TODA LA LINEA DE
AREA DE PRODUCTOS Y PRECIOS VIA WEB

VENTAS

REGISTRÓ VIA WEB DE LOS DATOS DEL
GRUPO

GENERACION DE
REPORTES A NIVEL
OPERATIVO

GERENTE

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL TACTICO

N TAREAS REALIZADO DONDE MEDIO DE FRECUEN
º POR CONOCIMIENTO CIA POR
ACTUA PROPUESTA A PROPUE ACT PROPUE TIEMPO
L VIA WEB C STA UAL STA
T
U
A
L
1 NO PROCESAR - JEFE DE AREA - REPORT CUANDO ALTA
EXISTE DATOS AREA DE DE ES EN SE
HISTORICOS DE VENTA VENTA WEB SOLICITE
ATENCION POR S
GRUPO
ATENCION AL S
CLIENTE
LA S
DISTRIBUCION
DE PERSONAL
PARA LA
ATENCION POR
TAMAÑO DE
GRUPOS
REGISTRO DE S
GRUPO


REPORTAR DATOS HISTORICOS
DE LA ATENCION A GRUPOS Y
CLIENTES

REPORTAR DATOS HISTORICOS DE
TIEMPO DE ATENCION AL CLIENTE Y
GRUPOS

JEFE DE AREA
DE VENTAS

REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA
DISTRIBUCION DEL PERSONAL PARA LA
ATENCION POR TAMAÑO DE GRUPO Y
CLIENTES

REPORTAR DATOS HISTORICOS
PARA EL REGISTRO DE GRUPOS

PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL ESTRATEGICO

Nº TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE INTENSO IMPORTANCIA
CONOCIMIENTO
1 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT NOS PERMITE SI ALTA
TAREA DE E DISEÑAR
RELACION CON ESTRATEGIAS
LOS GRUPOS Y PARA MEJORAR
CLIENTES (CRM) LA
SATISFACCION
DEL CLIENTE
2 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT TABLERO DE SI ALTA
ESTRATEGICOS E INFORMACION
PARA MONITEAR INTEGRADO
Y CONTROLAR
CON
INDICADORES
DE MEDICION AL
TIEMPO DE
ATENCION DE
GRUPOS Y
CLIENTES
3 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT TABLERO DE SI ALTA
ESTRATECIAS E INFORMACION
PARA INTEGRADO
DISTRIBUIR EL
PERSONAL POR
TAMAÑO DE
GRUPO
4 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT SE VA ANALIZAR SI ALTA
BENCHMARKING E LAS
ESTRATEGIAS Y
SE VA A
MEJORAR Y
UTILIZAR
DICHAS
ESTRATEGIAS
5 IMPLEMENTAR GERENTE GERENT PERMITIRA SI ALTA
UN ALMACEN DE E TENER TODA LA
DATOS INFORMACION
HISTORICOS HISTORICA QUE
PARA EL SE NECESTIA
PROCESO DE PARA LA TOMA
REGISTRO DE DE DECISIONES
GBRUPOS Y
CLIENTES


IMPLEMENTAR TAREA DE RELACION
CON LOS GRUPOS Y CLIENTES (CRM)

MONITOREAR Y CONTROLAR CON
INDICADORES DE MEDICION EL TIEMPO
DE ATENCION A GRUPOS Y A CLIENTES

DISTRIBUIR AL PERSONAL POR TAMAÑO
DE GRUPOS Y NUMERO CLIENTES

GERENTE

IMPLEMENTAR
BENCHMARKING

IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE
DATOS HISTORICOS PARA EL
PROCESO DE REGISTRO DE GRUPOS
Y CLIENTES.

DIAGRAMA DE ACTUAL PROPUIESTA A NIVEL ESTRATEGICO

GERENTE

INICIO
OBSERVA EL
SISTEMA ACTUAL

DISEÑO DE CRM

PRUEBA

UTILIZACION

FIN

Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional,
Táctico y estratégico

OM4: MODELO DE CONOCIMIENTO
3.1.1.4.1.- FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL

MEDIO DE POSEI USADO EN FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD
CONOCIMIENTOS DO APROPIA APROPIA CORRECT APROPIA
POR DA DO O DA
PROPUESTOS
REGISTRAR LA VENTA CAJER REGISTRO SI INTERNET 5 S. SI
VIA WEB O DE VENTAS
EN LA WEB
REGISTRAR LAS JEFE REGISTRO SI INTERNET 9 S. SI
BOLETAS DE DE
VENTA BOLETAS
S
REGISTRO DE VETA CON CAJER REGISTRO SI INTERNET 6 S. SI
PAGO VIA TARJETA DE O DE VENTAS
EN LA WEB
CREDITO

3.1.1.4.1.- FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO
MEDIO DE POSEID USADO EN FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD
CONOCIMIENTOS O POR APROPIADA APROPIAD CORREC APROPIA
O TO DA
PROPUESTOS
DATOS AREA TOMA DE USO DE DIRECCIO 2 S. SI
HISTORICOS DE DE DESICIONES DATAWAREHOU N
VENTA PARA EL SE
ESTANDARES DE S TIEMPO DE
TIEMPO PARA REGISTRO DE
REGISTRAR LA VENTA
VENTA
VENTA PARA LA SE
REVISION Y S ORGANIZACIÓ
ORGANIZACIÓN N DE DATOS
DE DATOS DE DE LA VENTA
INFORMACION DE
LA VENTA
VENTA PARA LA SE
LA S ESTRUCTURA
CLASIFICACION Y DEL
ESTRUCTURA DE PRODUCTO
LOS PRODUCTOS

3.1.1.4.1.- FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICO
MEDIO DE POSEIDO USADO FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD
CONOCIMIENTOS POR EN APROPIAD APROPIAD CORREC APROPIA
A O TO DA
PROPUESTOS
IMPLEMENTAR DEL CONTRO USO DE GERENCIA 1 MES SI
ESTRATEGIAS PARA ESPECIALIS L TIEMPO BSC
TA EN DE
MONITOREAR Y BALANCE ATENCIO
CONTROLAR CON SCORECAR N
ESTANDARES DE D
TIEMPO PARA
REGISTRAR LA
VENTAS
IMPLEMENTAR UN DEL PROCES USO DE GERENCIA 1 MES SI
ALMACEN DE DATOS ESPECIALIS O DE DWH
TA EN ORGANIZ
HISTORICOS PARA EL DATAWARE ACIÓN DE
PROCESO EN LA HOUSE DATOS
REVISION Y
ORGANIZACIÓN DE
DATOS PARA LA
INFORMACION
DISEÑAR CUBOS CON DEL NO FUE NO ESTE 3 MESES NO
OLAP PARA LA TOMA ESPECIALIS REALIZAD PROCESO
TA EN O EN LA DEBE
DE DESICIONES DATAWARE EMPRESA REALIZAR
REFERENTE A LOS HOUSE SE EN EL
CLIENTES ATENDIDOS AREA DE
GERENCIA
POR TURNO Y
PERSONAL

3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto

OM5: VIABILIDAD DEL PROYECTO

• Viabilidad Operacional:
Implementar la tecnología CRM es viable operacionalmente por
que ayudar a obtener beneficios y no demandara muchos costos.
• Viabilidad Técnica:
Es viable técnicamente porque existen los recursos necesarios
para desarrollar una página web en software libre y
tecnológicamente esta en conocimiento de la empresa.
• Viabilidad Proyectada: Las habilidades necesarias en el
equipo son:
 Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.
 Conocimiento en la construcción de Aplicaciones Cliente/
Servidor
 Conocimiento de Base de Datos analíticas-
Datawarehouse
 Conocimiento sobre identificación de indicadores
 Conocimiento sobre estadística.
 Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.
 Si existe un compromiso adecuado por parte de la
empresa, equipo de desarrollo de software, clientes,
Jefe de proyecto y colaboradores. Está disponible el
conocimiento y las competencias del caso de registro del
cliente vía Web.
 La organización de proyecto y su estructura es adecuada
para el desarrollo de la página Web que permitirá los
registros y la buena atención vía Web.
 Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.
• Viabilidad Económica:
 Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para

implementar estas estrategias.

 Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo.

• Acciones sugeridas:
 Instalar la página Web con CRM para convertir a nuestros
compradores en clientes fieles.
 Instalar indicadores de medición de la Gestión de
atención al cliente vía Web
 Instalar Datawarehouse para las tomas de decisiones de
Business Intelligence relacionado con el Sistema de
Gestión de atención al cliente en Web
 Capacitación del personal en los nuevos procesos como
uso de la Web con CRM, DataWareHouse, Herramientas
OLAP, Balanced Scorecard.

MODELO DE TAREAS:

Tarea Procesar Registro de venta (B/F)
Organización Los problemas que se presentan son los formatos
que se llenan para registrar la venta en boleta o
factura
Metas y Dentro de las metas tenemos :
implementar un modulo para registrar los datos del
valores
cliente
implementar un cubo para toma de decisiones
Dentro de los valores tenemos:
cumplir con el llenado adecuado de los datos que
se requieran
Dependencia y Tarea de entrada: cliente entrega datos solicitados
por el cajero.
flujo
Tarea de salida: boleta o factura procesada y se
utiliza para elaborar la cartera de clientes.
Objetos de Objeto de entrada: Datos del cliente, nombre o ,
detalle de consumo, RUC, importe. Objeto de

manipulación salida: Boleta o factura del cliente

Midiendo y tiempo de registrar una venta
numero de clientes registrados en la web
controlando
satisfacción de los clientes por el registro y la
elaboración de forma de numero de quejas en el
proceso de registro de venta en web
Agente interno: cajero - externo: cliente o empresa
Conocimiento Proceso realizado en los primeros meses que
consiste realizar un registro de venta optimo con
las necesidades del cliente para su forma de pago
Recursos Actual: cajero - software sin vía web-
Propuesto: cajero - software sistema de
informática- hardware- 1PC IV- web modulo registro
de venta.
calidad de registrar la venta y realizar la forma de pago
óptimamente en 2 minutos
desempeño

Tarea Elaborar Reportes de Ventas por Productos
que se llenan para registrar la venta por productos
implementar un modulo para registrar los
valores
productos con mayor venta
se requieran
Dependencia y Tarea de entrada: se llena los datos de consumo del
cliente Tarea
flujo
de salida: se hace un cuadro de consumo por
producto de la venta
Objetos de Objeto de entrada: datos de los productos que se
venden en el día
manipulación

Objeto de salida: cuadro estadístico en Access de
venta por producto
Midiendo y tiempo de registrar una venta por producto
numero productos por venta registrados en la web
controlando
numero de quejas en el proceso de registro de
venta por producto en web
Agente interno: cajero
consiste realizar un registro de venta por producto.
Recursos Actual: cajero - software sin vía web-
Propuesto: cajero - software sistema de
informática- hardware- 1PC IV- web modulo registro
de venta.
desempeño

Tarea Elaborar Proforma para el Interesado
que se llenan en la proforma
implementar un modulo para hacer proformas
valores
se requieran
Dependencia y Tarea de entrada: cliente entrega datos solicitados
por el receptor de llamada.
flujo
Tarea de salida: proforma completa se utiliza para
elaborar la cartera de clientes y el pedido sea
óptimo.
Objetos de Objeto de entrada: Datos del cliente, nombre o ,

manipulación detalle de consumo apriori, RUC, importe. Objeto de
salida: proforma completa.
Midiendo y tiempo de registrar una venta por producto
satisfacción de los clientes por el llenado de la
controlando
proforma
numero de quejas en el proceso de elaborar
proformas
Agente interno: receptor de llamadas - externo: cliente o
empresa
consiste realizar un registro de venta optimo con
las necesidades del cliente para su forma de pago
Recursos Actual: receptor de llamada - software sin vía web-
teléfono
Propuesto: receptor de llamada - software sistema
de informática- hardware- 1PC IV- web modulo
registro de venta - teléfono.
desempeño

Modelo del Agente

AM1 Modelo del Agente Cajero

MODELO DE AGENTE AGENTE CAJERO HOJA DE TRABAJO
NOMBRE JAVIER PEREZ
ORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA EL
MURIKE
INVOLUCRADO EN: SUPERVISOR DE PERSONAL y
registro en caja

COMUNICA CON: JEFE DE AREA
CONOCIMIENTO: SABER DE REGISTRO DE
VENTAS Y RECEPCIONAR
ALGUNAS QUEJAS
OTRAS COMPETENCIAS: CONOCER SISTEMA PARA
REGISTRO VENTAS
RESPONSABILIDADES Y OTRAS CONTROLAR VENTAS EN EL
SISTEMA
RESTRICCIONES

AM1 Modelo del Agente: Jefe de Área de Ventas
MODELO DE AGENTE JEFE DE AREA DE VENTAS
NOMBRE MARCOS VARGAS PAREDES
ORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA EL
MURIKE
INVOLUCRADO EN: DIRIGE Y ORGANIZA EL AREA DE
VENTAS
COMUNICA CON: GERENTE
CONOCIMIENTO: TENER BASE EN ADMINISTRACION,
TRABAJAR CON PERSONAL
OTRAS COMPETENCIAS: DEBE ANALIZAR TODOS LOS
DATOS DE LAS VENTAS
RESPONSABILIDADES Y OTRAS CONOCER TODO LOS PROCESOS
DE VENTAS
RESTRICCIONES

AM1 Modelo del Agente: Gerente
MODELO DE AGENTE GERENTE
NOMBRE ABEL ROBLES CASTILLO
ORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA
MURIKE
INVOLUCRADO EN: PLANEAR, DIRIGIR, COORDINAR
TODO LO QUE SE REALIZA EN
LA EMPRESA
COMUNICA CON:
CONOCIMIENTO: EN ADMINISTRACION DE
EMPRESAS
OTRAS COMPETENCIAS: DEBE CONTRATAR PERSONAS
APTAS PARA EL PUESTO
RESPONSABILIDADES Y OTRAS CONOCER TODO LO QUE
OCURRE DENTRO DE LA
RESTRICCIONES
EMPRESA

MODELO DE COMUNICACIÓN

MODELO DE COMUNICACIÓN DEL PROCESO DE MATRICULA VIA WEB

TAREA REGISTRO DE VENTA EN WEB
OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el
desarrollo de ventas con la
implementación del nuevo
sistema de ventas vía web
evaluando si el sistema
cumple con los
requerimientos y
funcionalidades para el que
fue laborado
AGENTES INVOLUCRADOS Gerente, jefe de are de
ventas, jefe del local, cajero
PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de actividades
cliente
CONTENSION(GESTION DE - Nivel de seguridad a los
clientes.
RIESGO)
- nivel de base de datos.
ESPECIFICACION DE - Información a nivel
operacional: se solicita
INTERCAMBIO DE
datos de los clientes.
INFORMACION(GESTION DEL
- información a nivel táctico:
CAMBIO) consolidados de cliente.
- información a nivel
estratégico: estrategias
CRM para web y poder
mejorar la relación con los
clientes

DIAGRAMA DE ACTIVIADES EN EL MODELO DE COMUNICACIÓN: PARA

EL TIEMPO DE PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS

INICIO

EL CLIENTE EL MOZO RECEPCIONA EL
REALIZA SU PEDIDO
PEDIDO

EL MOZO LLEVA EL
PEDIDO A CAJA

EL CAJERO REGISTRA LA
VENTA EN LA WEB

REPORTAR TIEMPO DE DEMORA
DEL REGISTRO


LA RECEPCION DE PEDIDO VIA WEB

INICIO

LOS CIIENTES LLENA DATOS DEL
HACEN PEDIDO PEDIDO VIA WEB
VIA WEB

SE ANALIZA EL TIEMPO
TRANSCURRIDO PARA EL
LLENADO DEL PEDIDO

FIN


LA EVALUACION DEL TIEMPO DE ATENCION EN EL PROCESO DE VENTA

VIA WEB

INICIO EL CLIENTE ENTRE AL BUZON DE
RECLAMOS O FELICITACIONES VIA
WEB

COLOCA SU BUENA
COLOCA SU
OPINION DEL
QUEJA
SERVICIO

REPORTAR QUEJAS O
FELICITACION DE LOS
CLIENTES

3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO

3.2.1. Objetivo de la Fase 2

El Objetivo es determinar las estrategias a utilizar para mejorar la
Gestión Administrativa del Área de Ventas en la perspectiva de
Recepción de Lote, Registro de Ventas y Cierre de Caja, Pedidos,
Mejora de Atención al Cliente.

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