Proyecto barba negra sig

2010
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
GESTIÓN DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TEJIDOS Y
CONFECCIONES BARBA NEGRA S.R.L.

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

AUTOR DE LA METODOLOGIA: DR(C). CARLOS CHAVEZ MONZON

INTEGRANTES:
 Chanamé Llontop, Gian Carlo

 Esteves Flores, Gustavo

 Jibaja Becerra, Sugari

 Reyes Terán, Marco

 Yesquen Poicón, Samuel

SEMESTRE: VII - ADMINISTRACIÓN

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RESUMEN:

En el presente proyecto como alumnos de la universidad Señor de Sipán, en

desarrollo del curso de Sistemas de Información Gerencial, para aplicar lo

aprendido; hemos optado analizar el área de producción de la empresa textil

“Barba Negra” SRL. El cual cuenta con varias limitaciones, que notamos

después de un seguimiento en el área de producción para así poder mejorar su

sistema. Mediante un análisis hemos optado por la teoría acerca del desarrollo de

una propuesta de aplicación de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

con Balance Scorecard para mejorar la satisfacción de los clientes; esperamos con

ese trabajo poder solucionar y mejorar los problemas nivel táctico, operativo y

estratégico dentro del área de producción.

La información necesaria contenida en este informe se encuentra ordenada en

el índice que se ha detallado.

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ÍNDICE

Pag.
RESUMEN 02
INDICE 03
CAPITULO I: METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES Y
BALANCED SCORECARD.APLICADA AL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L. PARA PLANTEAR SOLUCIONES VIABLES.
1.1. Realidad problemática de la empresa 07
1.2. Objetivos 08
1.3. Formulación del problema 14
1.4. Variables de investigación 14
1.5. Antecedentes 14
1.6. Tipo de investigación 20
1.7. Hipótesis 20
1.8. Justificación de la investigación 20
1.9. Población y muestra 26
1.10. Diseño de contrastación 26
1.11. Indicadores por nivel 27
CAPITULO II: MARCO TEORICO CONCEPTUAL
2.1. Objetivos del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE 39
2.2. Sistemas de información 39
2.3. Qué es conocimiento 40
2.4. Gestión del conocimiento 40
2.5. Acepciones de la gestión del conocimiento 41
2.6. Objetivos de la gestión del conocimiento 42
2.7. Metodología commonkads de la gestión e ingeniería del conocim. 42
2.8. Modelos de metodología commaonkads 44
2.9. Estrategias 45
2.10. Mapa estratégico 45
2.11. Cuadro de mando integrado 46
2.12. Perspectivas del cuadro de mando 47
CAPITULO III: DESARROLLO DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES
3.1. FASE I DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL 64
AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE 64

PRODUCIÓN DE LA EMPRESA BARBA NEGRA. OM1
a. MODELO ORGANIZACIONAL OM–1: PROCESO, PROBLEMAS Y 64
SOLUCIONES
b. MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA 93

EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN
c. OM – 3: DESCOMPOSICION DE TAREAS 98
d. OM4 -MODELO DE ORGANIZACIÓN A NIVEL DE CONOCIMIENTO 104
e. OM – 5 ESTIMACION DE LA VIABILIDAD 109

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3.1.2. MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE PRODUCCIÓN 111

DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.
3.1.3. MODELO DE DISEÑO APLICADO AL ÁREA DE PRODUCCIÓN 166

DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.
3.2. FASE III DE LA MIPE NIVEL TACTICO PARA LA TOMA DE 172

DESICIONES GERENCIALES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OERACIONAL, TÁCTICO Y
ESTRATEGICO

4.1. Software Balanced Scorecard 197
4.2. Software de Gestión del conocimiento 199
4.3. Software de toma de desiciones con business intelligence 201
4.4. Software del area de producción: MRP 202
CAPITULO V: EJECUCIÓN DEL BALANCED SCORECARD
5.1. Introducción 211
5.2. Síntesis estratégica 213
5.3. Definición estratégica 214
5.4. Análisis del Entorno 215
5.5. FODA Corporativa 216
5.6. FODA del área 217
5.7. Factores Críticos 219
5.8. Matrix ERIC 220
5.9. Lienzo Estratégico 222
5.10. Análisis de Riesgo 223
5.11. Cadena de valor 226
5.12. Escenario procesos críticos 229
5.13. 5 fuerzas competitivas 231
5.14. Análisis de grupo de interés 232
5.15. Matrix Ansoft 233
5.16. Mapa Estratégico 234
5.17. Ficha de Objetivos Estratégicos 235
5.18. Ficha de Indicadores 240
5.19. Ficha de Iniciativas 248
5.20. Ficha de Tablero Balanceado 255
5.21. BSC – Personal 258
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 262
BIBLIOGRAFIA 263
ANEXOS

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CAPITULO I

APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES CON BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA
GESTION DEL AREA DE PRODUCCION DE LA EMPRESA TEXTIL “BARBA
NEGRA” SRL.

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1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA DE LA EMPRESA:

Desde su existencia el hombre ha tenido múltiples necesidades las
cuales, cada vez que satisfacía una; se generaba una nueva; haciendo
que el hombre este en constante cambio, creando, innovando y
mejorando lo creado para obtener mayores beneficios.

Antes plantear el problema veamos la descripción del área de
producción

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

1. Instalaciones de la Producción: Tenemos las siguientes instalaciones:

Oficina: En este lugar se ubica la secretaria, que es la encargada de verificar la
entrada y salida del personal, la recepción de pedidos.

Sector de Corte y Unión de telas: Se encuentran las maquinarias respectivas
para la elaboración de las Camisas.

Sala de Etiquetado y Embolsado: Aquí se encuentran 2 mesas donde se
encuentra el producto terminado para realizar este último pasó.

Almacén: Se encuentran las Materias primas disponibles y el producto
terminado.

2. Posicionamiento del Sistema de Producción:

El diseño de producción en este caso es de acuerdo al modelo y tipo de talla,
es decir la producción es de forma limitada y por pedidos. El tipo de sistema de
procesamiento de la producción es enfocado a los procesos, porque elaboran
muchos productos únicos y en volumen bajo.

El tipo de política de inventario es producir según pedido.

3. Enfoque de la Producción:

En este caso se trata de una fábrica enfocada a la elaboración de diversos
productos.

4. Planes de Producción:

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Se realiza comenzando con un preámbulo de su ciclo de vida; aquí se puede
identificar las ventas, producción y utilidades. Luego sigue la etapa de
crecimiento en la cual se verá reflejado el esfuerzo y desarrollo de la empresa,
para luego entrar a la madurez en la cual tendrá un posicionamiento ya
establecido y por ultimo en un futuro llegar a la etapa de declinación.

La fabrica cuenta actualmente con tecnología y equipos deficientes, de los que
podemos describir los siguientes.

Materiales y Equipos utilizados en la confección de Camisas

Recursos Requeridos en producción

• Máquina de Coser Recta (Industrial): Se utiliza para unir las telas ya
cortadas.

• Máquina Remalladora: Afina los orillos cortando todos los hilos sobrantes
de los orillos de las telas.

• Máquina Ojaladora: Realiza los cortes y bordados de los Ojales de las
Camisas.

• Máquina de Fijar Botones: Sirve para la unión, el cocido y fijado de
botones.

• Máquina Collareteras Recubridoras: Ideal para hacer Cuellos y Recubrir
todo tipo de Tela Liviana y Semipesada.

• Máquina Cortadora: Se encarga de realizar los cortes trazados.

• Botones, Hilos, Tijeras, Escuadras, Piqueteras, Cuellerin, Espaldar,
Etiquetas.

• Procesos del área de producción

1) Recepción de materia prima

 Verificación la materia antes de ingresar al almacén.

 Supervisar bien la calidad de la tela que se va a utilizar.
 Determinar la cantidad que se necesita para la elaboración de la
camisa.

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2) Diseño y tendido de los moldes

 Programar adecuadamente el molde antes del trazado

 Aprovechar toda su cantidad de tela

 Colocar los diseños correctamente para el cortado de tela

3) Cortado de la tela

 Verificar adecuadamente el trazado de la tela.
 Programación de máquina de corte y cocido

 Verificar y trazar adecuadamente la tela antes de ingresar al corte.

4) Unión de la tela y remallado

 Verificación del corte de tela antes de remallarlo adecuadamente.

 Supervisar bien el proceso de remallado antes de unirlo.

 Determinar el tiempo que se demora en la unión de la tela

5) Fijado y bordado

 Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de bordado

 Controlar y verificar adecuadamente el fijado en el momento de
bordar la prenda.

6) Diseño de ojales y pegado de botones

 Programar adecuadamente la máquina para el diseño de los ojales

 Verificar y controlar adecuadamente el tipo de diseño y pegado de
los botones.

 Determinar el tiempo que se demora en el diseño y pegado

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7) Limpieza , planchado y etiquetado
 Verificación y supervisión de un adecuado terminado del producto.

 Realizar un control de acabado antes de iniciar el proceso de
planchado.

 Controlar, verificar y realizar un control de calidad adecuadamente
al cocido de la prenda para el respectivo etiquetado.

8) Control de calidad

 Determinar si el producto está en óptima condiciones requeridas.
 Observar si cumple con los estándares de calidad requeridos.

Problemas de Implantación.

Defectos en las maquinarias de Fabricación:

Debido al deterioro y poco frecuente mantenimiento a las maquinas utilizadas
en la fabricación de las prendas textiles, estas originan fallas y dificultades en
elaboración de dichas prendas: Como problemas presentados se pueden
mencionar el atascamiento y paralización en las máquinas, lo que origina una
demora en la producción de las prendas.

En el Perú, los últimos años ha demostrado estar moviendo grandes
cantidades de dinero y producción, siendo subestimado por propios y
extraños. Este gran sub-sector es el de los productores de confecciones
textiles, pequeñas y medianas empresas que de la noche a la mañana,
debido a la experiencia adquirida y a la coyuntura existente en el marco
del comercio internacional y la globalización, se encontraron ante la
demanda de un gran mercado internacional que gracias al fenómeno
global y las tecnologías de la información ampliaron sus horizontes de
proveedores y de mercados requiriendo establecer grandes canales de
distribución desde sus proveedores principales hasta sus clientes finales
y que buscarán ser más eficientes tanto como organización individual
eslabón de la cadena, como de canal de distribución en general.

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Ante este escenario, las empresas de confecciones incrementaron su
producción y vienen alcanzando un éxito interesante ,la cual
encontramos dentro de ella la fabrica barba negra ya que lleva 30 años
de labor ofreciendo servicios y productos de calidad ,desde sus inicios
se especializo en todo tipos de uniformes ,caracterizándose en el
mercado por su toque de calidad , donde la imagen del usuario es un
aspecto fundamental ,dentro de sus objetivos está el convertirse en una
organización productiva importante dentro de un gran canal, alcanzando
niveles de competitividad que permitan mantenerlos vigentes y ser
considerados como una de las mejores y a la vez generadores de valor.

En la actualidad los avances de la tecnología nos permite una mayor
protección y seguridad en los productos, pasando por diversos cambios
determinando la funcionalidad para cada uno de ellos, de tal manera que
hoy en día varían la forma y tamaño según el tipo de usos a que se les
designe.

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1.2. OBJETIVOS:

1.2.1. OBJETIVO GENERAL:

Plantear soluciones viables sistemáticamente con la metodología
integradora de procesos empresariales (M.I.P.E) y balanced scorecard
aplicada al área de producción de la empresa barba negra S.R.L.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS EN LOS TRES NIVELES:

A NIVEL OPERACIONAL:


 Verificación la materia antes de ingresar al almacén.

 Supervisar bien la calidad de la tela que se va a utilizar.
 Determinar la cantidad que se necesita para la elaboración de la
camisa.


 Programar adecuadamente el molde antes del trazado

 Aprovechar toda su cantidad de tela

 Colocar los diseños correctamente para el cortado de tela


 Verificar adecuadamente el trazado de la tela.

 Verificar y trazar adecuadamente la tela antes de ingresar al corte.


 Verificación del corte de tela antes de remallarlo adecuadamente.

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 Supervisar bien el proceso de remallado antes de unirlo.

 Determinar el tiempo que se demora en la unión de la tela

13) Fijado y bordado

 Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de bordado

 Controlar y verificar adecuadamente el fijado en el momento de
bordar la prenda.


 Programar adecuadamente la máquina para el diseño de los ojales

 Verificar y controlar adecuadamente el tipo de diseño y pegado de
los botones.

 Determinar el tiempo que se demora en el diseño y pegado

.

 Verificación y supervisión de un adecuado terminado del producto.

planchado.



 Determinar si el producto está en óptima condiciones requeridas.

 Observar si cumple con los estándares de calidad requeridos.

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OTRO OBJETIVOS OPERACIONALES

 Contar con personal adecuadamente capacitado.

 Entregar herramientas de seguridad en el área de producción.

 Implementar el balanced scorecard en el área de producción.

 Crear un sistema web que facilite el control del área de producción.

A NIVEL TÁCTICO:


 Elaborar y obtener reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del control de materia prima
y de nuestros proveedores.

 Elaborar y obtener reportes analíticos históricos con cuadros
y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para una buena
inspección de la producción.

 Obtener reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y
capacidades reales de la producción.

2.) Diseño y tendido de los moldes

 Realizar y obtener reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por
los clientes y los propios de la empresa.

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 Elaborar y realizar reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de tela que se
requiere para cada uno de los estilos.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que la cortadora fue
programada inadecuadamente.

 Realizar y elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y
requiere para una camisa.

4) Unión de la tela y remallado.
 Obtener y realizar reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para el control de
producción

capacidades reales de las maquinas industriales

5) Fijado y bordado.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los modelos de bordados de
camisas elaboradas y el margen de error que se obtiene en cada
grupo de producción.

 comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se
programó mal la máquina de corte fijado y bordado.

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6) Diseño de ojales y pegado de botones Obtener reportes analíticos
históricos con cuadros y gráficos

 Crear reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo que demora en hacer los
ojales y pegado de botones en la elaboración de la camisa..
 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de
producción

7) Limpieza, planchado y etiquetado

 Elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo de demora en realizar de
limpieza, planchado y etiquetado.

 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para el control de
calidad
 Elaborar cuadros y gráficos comparativos para una buena

OTROS OBJETIVOS A NIVEL TACTICO

comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al
personal.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad en
el área de producción.

comparativos (R.A.H.C.G.C) para implementar balanced scorecard
en el área de producción

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A NIVEL ESTRATÉGICO:

1.) Recepción de materia prima

 Realizar estrategias para determinar el estado de la materia prima
antes de que ingrese al almacén.

 . Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad
real de producción.


 Buscar estrategias para analizar que estilos utilizados son los
requeridos por nuestros clientes.

 Determinar estrategias para conocer el tiempo que demora el
diseño y tendido de tela.


 Crear estrategias para conocer el margen de error que se tiene en
cada grupo de pedidos.

 Realizar estrategias para determinar la capacidad de producción de
la máquina de corte y cocido.

4.) Unión de la tela y remallado.

 Establecer estrategias para determinar el tiempo y cada que
cantidad de tela se necesitan ser cocidos y así poder aprovechar
su máxima capacidad de producción

 Generar estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad
real de producción para la maquinaria.

5.) Fijado y bordado.

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 Establecer estrategias para determinar en qué momento son
colocados los diseños incorrectamente.

 Realizar estrategias para conocer la proporción de insumos
requeridos

 Establecer estrategias para conocer las veces que se utilizo
incorrectamente la bordadora.

6.) Diseño de ojales y pegado de botones

 Buscar estrategias para fijar automáticamente el tipo de diseño
que se requiere.

 Desarrollar estrategias para determinar la cantidad de ojales y
pegados de botones son cocidos incorrectamente.

7.) Limpieza, planchado y etiquetado

 Buscar estrategias para realizar bien los tipos de programación.de
cada proceso.

 Determinar estrategias para conocer los tiempos que demora el
planchado y etiquetado de cada prenda.

8.) Control de calidad

 Elaborar estrategias para un buen control de calidad

 Elaborar estrategias para una buena planeación de producción.

OTROS OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN.

 Generar estrategias para mejorar la capacitación de los
colaboradores.

 Crear estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos
de seguridad en el área de producción.

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 Realizar estrategias para implementar un sistema web en el área de
producción.

 Realizar estrategias para implementar la gestión del conocimiento
en el área de producción.

 Crear estrategias para implementar balanced scorecard en el área
de producción.

 Plasmar estrategias para aplicar benchmarking en el área de
producción.

1.3. FORMULACION DEL PROBLEMA:

 ¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos
empresariales con balanced scorecard mejora la gestión del área de
producción de la empresa Barba Negra.SRL

VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.3.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

Metodología integradora de procesos empresariales con balanced
scorecard.

1.3.2. VARIABLE DEPENDIENTE:

Gestión del área de Producción

1.4. ANTECEDENTES:

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1) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-CRM,
utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el nivel de clientes
en el Hotel Costa del Sol.

Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar
la administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de
Chiclayo.

Objetivos Específicos:
 Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales relacionados con la Gestión de Marketing en el
Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis del sus
agentes, comunicaciones, tareas, conocimientos para dar soluciones
viables sistemáticamente bajo la Gestión del Conocimiento a los problemas
de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y enfocarse
estratégicamente en un marketing mix.
 En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la toma de
decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las relaciones
con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
 Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el desempeño
mediante indicadores de la Gestión de Marketing.
• Liderar el mercado a nivel regional ofreciendo un producto de calidad y
prestigio.

• Crear nuevos clientes en base de su eficiencia y eficacia.

• Ser una empresa sólida en el mercado con prestigio y garantías para
sus clientes y proveedores.

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• Crecimiento empresarial.

• Desarrollo y crecimiento de la calidad.

• Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la
metodología MIPE con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las
relaciones con los clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento
en la Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.

2) TITULO: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagentes.

Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos
Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998

Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo de
sistemas multiagente, integrando técnicas de ingeniería del conocimiento,
ingeniería software orientada a objetos e ingeniería software de protocolos.

Objetivos Específicos: Son los siguientes:
 La metodología debe estar documentada: el procedimiento de uso de la
metodología está contenido en un documento o manual de usuario.
 La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la metodología es la
misma. d La metodología debe ser enseñable: los procedimientos
descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen ejemplos para
que personal cualificado pueda ser instruido en la metodología.
 La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la metodología
implementa procedimientos fundamentales probados u otras metodologías
más simples.

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 La metodología debe ser validada: la metodología ha funcionado
correctamente en un gran número de aplicaciones.
 La metodología debe ser apropiada al problema que quiere resolverse.

Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la vez
aplica una variante de los seis modelos que utiliza Commonkads. La
metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en técnicas
probadas, validada etc.

3) TITULO: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para Apoyar
la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de
La Victoria de Chiclayo.

Autor: Luis Hubert Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chavez Monzón, autor de la Metodología MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.

Objetivo General: El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la
factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma de
Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de La Victoria
de Chiclayo.

 Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los modelos
organizacionales, de tareas, de agentes, de comunicación, de
conocimiento, de diseño de interfaces.
 En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con inductores
estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y Notas.
 En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP para
mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos del C.E. Juan
Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de Chiclayo.
 En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de
matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la
matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de aulas
vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites

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administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que el
C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los
estudiantes a través de la página web.
 En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de Mando
Integrado para medir la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales.

Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología
MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y operacionales bajo la gestión
del conocimiento en la Gestión Académica de la institución educativa.

4) TITULO: El Balanced Scorecard aplicado al Individuo Buenos Aires
Argentina.
Autor: Ing. Alejandro Quiroga
Director de Tesis: Ing. Alejandra Falco.
Lugar: Universidad de Cema – Buenos Aires - Argentina
Año: 2000.

Objetivo General: El objetivo del presente trabajo es aplicar los principios del
BSC al individuo, considerado como ente complejo, en su función profesional y
social.

 "Posee un objetivo principal dentro de cada ámbito de acción en el que se
mueve (muchas veces apoyado en varios objetivos menores)
 "Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado
 "Tiene "clientes" variados y a veces la posibilidad de elegir sus "mercados"
 "Para su producción (de bienes o servicios) utiliza recursos, escasos o no,
los que comúnmente exigen el pago de un precio, o su explotación.
 "Aprende continuamente y perfecciona su actuación entregando mejores
resultados con más eficiencia a medida que transcurre el tiempo.

Comentarios: El resultado del trabajo se expone mediante la aplicación de un
paralelismo entre la empresa y el individuo. El esquema utilizado permite
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aplicar los conceptos que ya fueron definidos para la utilización del BSC en
corporaciones (con sus unidades de negocios) a una persona común, en sus
distintos aspectos "productivos": en sus funciones profesionales, sociales,
familiares y personales.
Se concluye que la propuesta de transformar al BSC en una herramienta en la
autogestión diaria del individuo tiene validez y aplicabilidad. Esta adaptación
del BSC permite tener una visión más completa del individuo en sus distintos
ámbitos de participación, y evaluar su performance en dichos ámbitos.
Asimismo, dado que sólo es posible gerenciar aquello que se mide, se presenta
la oportunidad de establecer objetivos de crecimiento en las perspectivas
medidas, acordes con una estrategia que contemple todos los aspectos del
individuo en forma englobada

1.5. . TIPOS DE INVESTIGACIÓN:

El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental por qué
aplicaremos indicadores en un área determinada.de la organización en estudio;
donde el experimentador no puede hacer la asignación al azar de los sujetos a
los grupos experimentales y de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a
cabo las observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o tratamiento
y cuál de los grupos recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no
garantizan un nivel de validez interna y externa como en los experimentales,
ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el
campo de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen en: a)
Diseño con grupo de control no equivalente y pre test, b) Diseño de series
temporales, y c) Diseño compensado.

El término cuasi significa: casi por lo que un diseño cuasi experimental casi
alcanza el nivel de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel
es que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay manera de
asegurar la equivalencia inicial de los grupos experimental y control. Se toman
grupos que ya están integrados por lo que las unidades de análisis no se
asignan al azar ni por apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización
implica la presencia de posibles problemas de validez tanto interna como
externa. La validez interna se ve afectada por el fenómeno de selección, la
regresión estadística y el proceso de maduración. La validez externa se ve
afectada por la variable población, es decir, resulta difícil determinar a qué
población pertenecen los grupos. La estructura de los diseños cuasi

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experimentales implica usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre
prueba- pos prueba.

En los Diseños Cuasi-experimentales: el experimentador no puede hacer la
asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si
puede controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar la
variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos recibirá el
tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna y
externa como en los experimentales, ofrece un grado de validez suficiente, lo
que hace muy viable su uso en el campo de la educación y de la psicología.
Estos diseños se subdividen en: a) Diseño con grupo de control no equivalente
y pre test, b) Diseño de series temporales, y c) Diseño compensado.

Investigación Aplicada

Por cuanto la investigación se apoya en la solución del problema especifico del área
de producción de la empresa TEXTIL BARBA NEGRA SRL, la misma que requiere del
desarrollo e implementación de un sistema de gestión de calidad que permita mejorar
la eficiencia, eficacia y calidad de los resultados.

Investigación Descriptiva:

A través de la misma se llega a conocer la situación actual, el comportamiento y
actitudes predominantes en la operatividad del área de producción de la empresa
TEXTIL BARBA NEGRA SRL ,que involucra la situación real de su infraestructura,
equipamiento y capacidad operativa de su personal, buscando la relación existente
entre estas variables por lo que se hace uso de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales, basada en el conocimiento a nivel estratégico, táctico y
operacional.

Investigación Cualitativa y Cuantitativa:

Es cualitativa porque se considera variables que se miden subjetivamente, traducido
en el grado de satisfacción del cliente. Es cuantitativa porque considera variable que
se miden cuantitativamente como por ejemplo: el número de muestras dentro de
norma, fuera de norma, número de capacitaciones, numero de calibraciones y monto
económico comprometido.

1.6. HIPOTESIS:

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Aplicando la metodología integradora de procesos empresariales y el
balanced scorecard se mejora la gestión en el área de producción de la
empresa Barba Negra, SRL.

1.7. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.7.1. Justificación Científica

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista
en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión
del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema de información y que permita
mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis,
equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la
aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión
del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se
presentan en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y
operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los
tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel Operativo dentro de
los procesos empresariales, pero queda pendiente solucionar la integración de los
niveles estratégicos y tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal
problema para el desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva
metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque holístico
bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los procesos
empresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de
sistemas de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios requieren
Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y
estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus
estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la
acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la
gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de

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Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u
holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia
con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información
un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la
gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de
valor dentro de la gestión de producción de la empresa Importaciones Savoy.

Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica la
metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas
técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir, se
aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge
Analisys Design System).

En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias en el área de
producción, la cual consideramos necesario al MRP (Manufacturing Resouring
Planning), o conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE
MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado que va más allá del
MRP de primera generación para sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII
coordina las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al adoptar un plan de
producción focal y utilizando una sola base de datos unificad para planear y actualizar
las actividades de todos los sistemas.

El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de negocios, un plan de
producción que especifique cada mes los niveles generales de producción para cada
línea de productos para un horizonte de los próximos uno a cinco años. Este plan
afecta todos los departamentos funcionales, se lleva a cabo en el consenso de los
ejecutivos, para quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las
operaciones de la empresa. Se espera entonces que producción trabaje de acuerdo

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con los niveles de compromiso, que el departamento de ventas venda a esos niveles y
finanzas asegure los recursos financieros adecuados.

Guiado por el plan de producción, el programa maestro de producción especifica cada
semana las cantidades que se deben fabricar de cada producto. En este punto se
realiza una verificación para determinar si la capacidad disponible es
aproximadamente adecuada para sustentar el programa maestro propuesto. Si no es
posible, la capacidad; o bien el programa maestro, deben ser modificados. Después de
que se ha elaborado un programa realista, factible desde el punto de vista de la
capacidad, el siguiente paso es la ejecución del plan; se generan los programas de
compras y los programas de taller. Estos se pueden determinar las cargas de los
centros de trabajo, los controles del taller y las actividades de seguimiento de los
vendedores para asegurar si se implementará el programa maestro.

1.7.2. Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los
problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema
de información, así como las características del contexto de la organización y
suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los
procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento
tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la
organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de
aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el
proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se
realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es
usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los
tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que

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analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I.
dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que
presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y
así poder solucionarlo con mayor facilidad los problemas en el área de
producción de la empresa textil BARBA NEGRA SRL.

1.7.3. Justificación Sistémica:

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con
un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las
unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las
relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por
que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se
desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y
responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales del área de producción de la empresa textil BARBA
NEGRA SRL.

1.7.4. Justificación Económica

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y
por ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE con BALANCED
SCORECARD a la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y
Operacional en el área de producción de la empresa textil BARBA NEGRA
SRL.

1.8. POBLACIÓN Y MUESTRA:

Población:

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Nuestra población dentro de la empresa consta de 70 colaboradores, personas
en total, las cuales consideramos a todos los colaboradores de la empresa
“TEXTIL BARBA”SRL.

Muestra:

Dentro del área de producción se encuentra 30 empleados en los diferentes
procesos de esta área.

Se aplico un muestreo no probabilístico intencionado en el cual se selecciono a
los trabajadores del área de producción de la empresa textil barba negra srl.

1.9. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en
aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre
Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post
Test (Y’)

Metodología
integradora
de procesos
Empresariales
y Balanced
Score Card.

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1.10. INDICADORES POR NIVEL:

NIVEL OPERACIONAL:

Técnica
de
Nº Indicador Operatividad Medición Objetivo
1.- Proceso de Recepción de materia prima
0 = No VTTAC
1 = Casi nunca VTTAC (25%) Determinar el
estado de
2 = Regular veces VTTAC (50%)
Verifica el trazado de la calidad de la
tela antes del corte. 3= Casi siempre VTTAC (75%) materia prima
(VTTAC) 4= Siempre VTTAC (100%) Encuesta requerida
0 = Nada satisfecho Evaluar si el
1 = Poco satisfecho (25%) supervisor de
área está
2 = regular (50%)
Grado de Satisfacción del Cuestionario satisfecho de la
supervisor de producción. 3 = satisfecho (75%) al supervisor calidad de
1 (GSSP) 4= Muy satisfecho (100%) de área producción.
0 = No (SBCTU).
1 = Casi nunca (SBCTU). (25%)
2 = Regularmente (SBCTU). (50%) Detectar la
existencia de
Supervisar bien la calidad 3 = Casi siempre (SBCTU). (75%) alguna falla que
de la tela que se va a desmejore la
2 utilizar (SBCTU) 4= Siempre (SBCTU). (100%) Encuesta producción.
0 = No (DCNEC) Obtener la
1 = Casi nunca (DCNEC). (25%) cantidad exacta
Determinar la cantidad con la que debe
2 = Regularmente (DCNEC). (50%)
que se necesita para la trazar tela para
elaboración de la camisa 3 = Casi siempre (DCNEC). (75%) posteriormente
3 (DCNEC) 4= Siempre (DCNEC). (100%) Encuesta el corte.
2.- Proceso de diseños y tendidos de los moldes
0 = No IECR.
1 = Casi nunca IECR. (25%)
Conocer si los
2 = Regularmente IECR. (50%)
Identifica y verificar la conos utilizados
tela antes de ingresar al 3 = Casi siempre IECR. (75%) son los
1 corte. (IECR) 4= Siempre IECR. (100%) Encuesta requeridos.
0 = No (ATCT).
1 = Casi nunca (ATCT). (25%) Determinar el
estándar de
2 = Regularmente (ATCT). (50%) Encuesta
calidad y
Aprovechar toda su 3 = Casi siempre (ATCT). (75%) cantidad de tela
2 cantidad de tela (ATCT) 4= Siempre (ATCT). (100%) que se requiere.
0 = No (CDCCT). Descartar la
1 = Casi nunca (CDCCT). (25%) posibilidad de
Indentificar como error en el
2 = Regularmente (CDCCT). (50%) Encuesta
Colocar los diseños momento de
correctamente para el 3 = Casi siempre (CDCCT). (75%) colocar los
3 cortado de tela (CDCCT) 4= Siempre(CDCCT). (100%) diseños.
3.- Proceso del cortado de la tela.

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0 = No (VATT).
1 = Casi nunca (VATT). (25%)
2 = Regularmente (VATT). (50%)
3 = Casi siempre (VATT). (75%) Obtener la
Verificar adecuadamente medida exacta
el trazado de la tela para realizar el
1 (VATT) 4= Siempre (VATT) (100%) Encuesta corte
0 = No (PMCC).
1 = Casi nunca (PMCC). (25%)
2 = Regularmente (PMCC). (50%)
Programación de Determinar
máquina de corte y 3 = Casi siempre (PMCC). (75%) efectividad de la
2 cocido (PMCC) 4= Siempre (PMCC) (100%) Encuesta maquinaria.
0 = No (VTATAIC). Corregir
1 = Casi nunca (VTATAIC). (25%) cualquier error
Verificar y trazar detectado
2 = Regularmente (VTATAIC). (50%)
adecuadamente la tela después de
antes de ingresar al corte 3 = Casi siempre(VTATAIC) (75%) todos los
3 (VTATAIC) 4= Siempre (VTATAIC) (100%) Encuesta procesos
4.- Proceso de unión de tela y remallado.
0 = No (VCTAR).
1 = Casi nunca (VCTAR). (25%)
Verificación del corte de Lograr un
2 = Regularmente (VCTAR). (50%)
tela antes de remallarlo margen de
adecuadamente 3 = Casi siempre(VCTAR). (75%) errores 0 en la
1 (VCTAR) 4= Siempre (VCTAR). (100%) Encuesta tela trazada.
0 = No (SPRAU).
1 = Casi nunca (SPRAU). (25%)
2 = Regularmente (SPRAU). (50%)
Supervisar bien el
proceso de remallado 3 = Casi siempre (SPRAU). (75%) Controlar la tela
2 antes de unirlo (SPRAU) 4= Siempre (SPRAU) (100%) Encuesta antes de unirla.
0 = No (DTDUT). Dependiendo
1 = Casi nunca (DTDUT). (25%) según el tamaño
de la tela, dar
2 = Regularmente (DTDUT). (50%)
Determinar el tiempo que una
se demora en la unión de 3 = Casi siempre (DTDUT). (75%) aproximacion
3 la tela (DTDUT) 4= Siempre (DTDUT). (100%) Encuesta de demora.
5.- Proceso de fijado y bordado.
0 = No (RCCATB).
1 = Casi nunca (RCCATB). (25%)
Realizar un control de
2 = Regularmente (RCCATB). (50%)
calidad adecuado para el Lograr el tipo
tipo de bordado 3 = Casi siempre (RCCATB). (75%) de bordado
1 (RCCATB) 4= Siempre (RCCATB). (100%) Encuesta requerido.
0 = No (CVFMBP).
1 = Casi nunca (CVFMBP). (25%)
Controlar y verificar
2 = Regularmente (CVFMBP). (50%)
adecuadamente el fijado Controlar la tela
en el momento de bordar 3 = Casi siempre (CVFMBP). (75%) y disminuyendo
2 la prenda (CVFMBP) 4= Siempre (CVFMBP) (100%) Encuesta el error.
6.- Proceso de diseño de ojales y pegado de botones.
0 = No (PAMDO).
1 = Casi nunca (PAMDO). (25%)
Programar
2 = Regularmente (PAMDO). (50%)
adecuadamente la Controlar la
máquina para el diseño 3 = Casi siempre (PAMDO). (75%) efectividad de la
1 de los ojales (PAMDO) 4= Siempre (PAMDO). (100%) Encuesta maquina.

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0 = No (VCTDPB).
1 = Casi nunca (VCTDPB). (25%)
2 = Regularmente (VCTDPB). (50%)
Verificar y controlar
adecuadamente el tipo de 3 = Casi siempre (VCTDPB). (75%) Lograr un
diseño y pegado de los margen de
2 botones (VCTDPB) 4= Siempre (VCTDPB) (100%) Encuesta errores 0.
0 = No (DTDDP). Dependiendo
1 = Casi nunca (DTDDP). (25%) según el tamaño
de la tela, dar
2 = Regularmente (DTDDP). (50%)
Determinar el tiempo que una
se demora en el diseño y 3 = Casi siempre (DTDDP). (75%) aproximación
3 pegado(DTDDP) 4= Siempre (DTDDP). (100%) Encuesta de demora.
7.- Proceso de limpieza, planchado y etiquetado.
0 = No (VSATP).
1 = Casi nunca (VSATP) (25%)
Verificación y Determinar
2 = Regularmente (VSATP). (50%)
supervisión de un cuan efectivo a
adecuado terminado del 3 = Casi siempre (VSATP). (75%) salido el
1 producto. (VSATP) 4= Siempre (VSATP). (100%) Encuesta producto
0 = No (RCAAIPP).
1 = Casi nunca (RCAAIPP). (25%)
Realizar un control de
2 = Regularmente (RCAAIPP). (50%)
acabado antes de iniciar
el proceso de planchado 3 = Casi siempre (RCAAIPP). (75%) Descartar
2 (RCAAIPP) 4= Siempre (RCAAIPP) (100%) Encuesta errores.
0 = No (CVRCCACPPRE).

1 = Casi nunca (CVRCCACPPRE) (25%)
Controlar, verificar y 2 = Regularmente (CVRCCACPPRE).
realizar un control de (50%)
calidad adecuadamente
al cocido de la prenda
para el respectivo 3 = Casi siempre (CVRCCACPPRE). (75%) Determinar el
etiquetado buen estado del
3 (CVRCCACPPRE) 4= Siempre (CVRCCACPPRE). (100%) Encuesta producto
8.- Proceso de control de calidad.
0 = No (DPEOCR).
1 = Casi nunca (DPEOCR). (25%)
Determinar si el producto
2 = Regularmente (DPEOCR). (50%)
está en óptima Darle el visto
condiciones requeridas 3 = Casi siempre (DPEOCR). (75%) bueno al
1 (DPEOCR) 4= Siempre (DPEOCR). (100%) Encuesta producto.
0 = No (DCECR).
1 = Casi nunca (DCECR). (25%) Darle el visto
Determinar se cumple bueno al
2 = Regularmente (DCECR). (50%)
con los estándares de producto con los
calidad requeridos 3 = Casi siempre (DCECR). (75%) estandares
2 (DCECR) 4= Siempre (DCECR) (100%) Encuesta requeridos.

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A NIVEL TÁCTICO:

Técnica
de
0 = No (ECHTCMPNP)
Elaborar cuadros y 1 = Casi nunca (ECHTCMPNP) (25%)
histogramas de todo el Determinar las
2 = Regular veces (ECHTCMPNP) (50%)
control de materia prima y veces que la
de nuestros proveedores. 3= Casi siempre (ECHTCMPNP) (75%) materia prima
(ECHTCMPNP) 4= Siempre (ECHTCMPNP) (100%) Encuesta entra defectuosa
0 = Nada satisfecho (ECGCPBIP)
1 = Poco satisfecho (ECGCPBIP) (25%)
Elaborar cuadros y gráficos
2 = regular (ECGCPBIP) (50%)
comparativos para una Analizar el buen
buena inspección de la 3 = satisfecho (ECGCPBIP) (75%) estado de la
1 producción. (ECGCPBIP) 4= Muy satisfecho (ECGCPBIP) (100%) Encuesta materia prima.
0 = No (ORAHCGCCPCRP).
Obtener reportes analíticos 1 = Casi nunca (ORAHCGCCPCRP).
históricos con cuadros y (25%) Detectar la
gráficos comparativos de 2 = Regularmente (ORAHCGCCPCRP). existencia de
las cantidades producidas y (50%) alguna falta de
capacidades reales de la 3 = Casi siempre (ORAHCGCCPCRP). material que
producción. (75%) perjudique la
2 (ORAHCGCCPCRP) 4= Siempre (ORAHCGCCPCRP). (100%) Encuesta produccion.
0 = No (RRAHCGCESCPE) .
Realizar reportes analíticos 1 = Casi nunca (RRAHCGCESCPE) .
históricos con cuadros y (25%)
gráficos comparativos de 2 = Regularmente (RRAHCGCESCPE) Determinar si
los estilos solicitados por (50%) los estilos de la
los clientes y los propios de 3 = Casi siempre (RRAHCGCESCPE) empresa son los
la empresa. (75%) que se requieren
1 (RRAHCGCESCPE) 4= Siempre (RRAHCGCESCPE) (100%) Encuesta por los clientes.
0 = No (ERAHCGCCTRPCE).
1 = Casi nunca (ERAHCGCCTRPCE).
Elaborar reportes analíticos (25%)
históricos con cuadros y 2 = Regularmente (ERAHCGCCTRPCE).
gráficos comparativos de la (50%) Encuesta
cantidad de tela que se 3 = Casi siempre (ERAHCGCCTRPCE). Determinar si la
requiere para cada uno de (75%) canrtidad de tela
los estilos 4= Siempre (ERAHCGCCTRPCE). es la que se
2 (ERAHCGCCTRPCE) (100%) requiere.
3.- Proceso del cortado de la tela .
0 = No (ORAHCGCVCPI).
Obtener reportes analíticos
históricos con cuadros y 1 = Casi nunca (ORAHCGCVCPI). (25%)
gráficos comparativos de 2 = Regularmente (ORAHCGCVCPI).
las veces que la cortadora (50%) Determinar el
fue programada 3 = Casi siempre (ORAHCGCVCPI). margen de error
inadecuadamente. (75%) de la
1 (ORAHCGCVCPI) 4= Siempre (ORAHCGCVCPI) (100%) Encuesta maquinaria.

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0 = No (ERAHCGCCTRPC).
1 = Casi nunca (ERAHCGCCTRPC).
históricos con cuadros y 2 = Regularmente (ERAHCGCCTRPC).
gráficos comparativos de la (50%)
cantidad de tela que se 3 = Casi siempre (ERAHCGCCTRPC). Determinar la
requiere para una camisa (75%) cantidad de tela
2 (ERAHCGCCTRPC) 4= Siempre (ERAHCGCCTRPC) (100%) Encuesta requerida.
4.- Proceso de union de tela y remallado.
0 = No (ECGCPCP).
1 = Casi nunca (ECGCPCP). (25%)
Elaborar cuadros y gráficos Lograr un
2 = Regularmente (ECGCPCP). (50%)
comparativos para el margen de
control de producción 3 = Casi siempre (ECGCPCP). (75%) errores 0 en la
1 (ECGCPCP) 4= Siempre (ECGCPCP). (100%) Encuesta tela trazada.
0 = No (ORAHCGCCPCRMI).
Obtener reportes analíticos 1 = Casi nunca (ORAHCGCCPCRMI).
históricos con cuadros y (25%)
gráficos comparativos de 2 = Regularmente (ORAHCGCCPCRMI).
las cantidades producidas y (50%)
capacidades reales de las 3 = Casi siempre (ORAHCGCCPCRMI).
maquinas industriales (75%) Controlar la tela
2 (ORAHCGCCPCRMI) 4= Siempre (ORAHCGCCPCRMI) (100%) Encuesta antes de unirla.
Elaborar reportes analíticos 0 = No (ERAHCGCMBCEMEOCGP).
históricos con cuadros y 1 = Casi nunca
gráficos comparativos de (ERAHCGCMBCEMEOCGP). (25%)
los modelos de bordados de 2 = Regularmente
camisas elaboradas y el (ERAHCGCMBCEMEOCGP). (50%)
margen de error que se 3 = Casi siempre Determinar los
obtiene en cada grupo de (ERAHCGCMBCEMEOCGP). (75%) modelos de
producción. bordados se
(ERAHCGCMBCEMEO 4= Siempre requieren y su
1 CGP) (ERAHCGCMBCEMEOCGP). (100%) Encuesta margen de error.
0 = No (ORAHCGCCVPMMCFB).
Obtener reportes analíticos 1 = Casi nunca
históricos con cuadros y (ORAHCGCCVPMMCFB). (25%)
gráficos comparativos de la 2 = Regularmente
cantidad de veces que se (ORAHCGCCVPMMCFB). (50%) Determinar la
programó mal la máquina 3 = Casi siempre cantidad de
de corte fijado y bordado. (ORAHCGCCVPMMCFB). (75%) veces que la
(ORAHCGCCVPMMCF 4= Siempre (ORAHCGCCVPMMCFB) maquina se
2 B) (100%) Encuesta programo mal.
Crear reportes analíticos 0 = No (CRAHCGCTDHOPBEC).
históricos con cuadros y 1 = Casi nunca (CRAHCGCTDHOPBEC).
gráficos comparativos el (25%)
tiempo que demora en 2 = Regularmente Determinar el
hacer los ojales y pegado (CRAHCGCTDHOPBEC). (50%) tiempo de
de botones en la 3 = Casi siempre demora en
elaboración de la camisa. (CRAHCGCTDHOPBEC). (75%) realizar el
(CRAHCGCTDHOPBEC 4= Siempre (CRAHCGCTDHOPBEC). proceso
1 ) (100%) Encuesta requerido.
0 = No (ECGCPCP).
1 = Casi nunca (ECGCPCP). (25%)
Elaborar cuadros y gráficos
2 = Regularmente (ECGCPCP). (50%)
comparativos para el Determinar si
control de producción 3 = Casi siempre (ECGCPCP). (75%) hay un margen
2 (ECGCPCP) 4= Siempre (ECGCPCP) (100%) Encuesta de errores 0.

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0 = No (ERAHCGCTDRLPE).
1 = Casi nunca (ERAHCGCTDRLPE)
históricos con cuadros y 2 = Regularmente (ERAHCGCTDRLPE).
gráficos comparativos el (50%) Determinar
tiempo de demora en 3 = Casi siempre (ERAHCGCTDRLPE). cuan efectivo es
realizar de limpieza, (75%) el tiempo del
planchado y etiquetado. 4= Siempre (ERAHCGCTDRLPE). proceso
1 (ERAHCGCTDRLPE) (100%) Encuesta realizado.
0 = No (ECGCPCC).
1 = Casi nunca (ECGCPCC). (25%)
Elaborar cuadros y gráficos Determinar si se
2 = Regularmente (ECGCPCC). (50%)
comparativos para el puede dar el
control de calidad 3 = Casi siempre (ECGCPCC). (75%) visto bueno al
1 (ECGCPCC) 4= Siempre (ECGCPCC). (100%) Encuesta producto.
0 = No (ECGCPBIP).
1 = Casi nunca (ECGCPBIP). (25%) Darle el visto
Elaborar cuadros y gráficos bueno al
2 = Regularmente (ECGCPBIP). (50%)
comparativos para una producto con los
buena inspección de la 3 = Casi siempre (ECGCPBIP). (75%) estándares
2 producción. (ECGCPBIP) 4= Siempre (ECGCPBIP) (100%) Encuesta requeridos.

A NIVEL ESTRATÉGICO:

Técnica de
0 = No (REPDEMPAIA)
Realizar estrategias para 1 = Casi nunca (REPDEMPAIA)(25%) Determinar el
determinar el estado de la estado de
2 = Regular veces (REPDEMPAIA) (50%)
materia prima antes de que calidad de la
ingrese al almacén. 3= Casi siempre (REPDEMPAIA) (75%) materia prima
(REPDEMPAIA) 4= Siempre (REPDEMPAIA) (100%) Encuesta requerida
0 = Nada satisfecho (GEPVCCPCP)
Generar estrategias para 1 = Poco satisfecho (GEPVCCPCP) (25%)
verificar cada cierto periodo
2 = regular (GEPVCCPCP) (50%)
la cantidad real de Evaluar la
producción. 3 = satisfecho (GEPVCCPCP) (75%) cantidad real de
1 (GEPVCCPCP) 4= Muy satisfecho (GEPVCCPCP) (100%) Encuesta producción.
0 = No (BEPAEURPC) .
Buscar estrategias para 1 = Casi nunca (BEPAEURPC) . (25%)
analizar que estilos Determinar
2 = Regularmente (BEPAEURPC) . (50%)
utilizados son los cualoes son los
requeridos por nuestros 3 = Casi siempre (BEPAEURPC) . (75%) estilos son los
1 clientes. (BEPAEURPC) 4= Siempre (BEPAEURPC) (100%) Encuesta mas requeridos.
0 = No (DEPCTDDYTT).
1 = Casi nunca (DEPCTDDYTT). (25%)
2 = Regularmente (DEPCTDDYTT).
Determinar estrategias para
(50%) Encuesta
conocer el tiempo que Determinar el
demora el diseño y tendido 3 = Casi siempre (DEPCTDDYTT). (75%) tiempo de
2 de tela. (DEPCTDDYTT) 4= Siempre (DEPCTDDYTT). (100%) demora.
3.- Proceso del cortado de la tela .

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0 = No (CEPCMETCGP).
1 = Casi nunca (CEPCMETCGP). (25%)
Crear estrategias para
2 = Regularmente (CEPCMETCGP).
conocer el margen de error
(50%)
que se tiene en cada grupo
de pedidos. 3 = Casi siempre (CEPCMETCGP). (75%) Determinar el
1 (CEPCMETCGP) 4= Siempre (CEPCMETCGP) (100%) Encuesta margen de error.
0 = No (REPDCPMCC).
Realizar estrategias para 1 = Casi nunca (REPDCPMCC). (25%)
determinar la capacidad de Determinar
2 = Regularmente (REPDCPMCC). (50%)
producción de la máquina efectividad es la
de corte y cocido. 3 = Casi siempre (REPDCPMCC). (75%) produccion de la
2 (REPDCPMCC) 4= Siempre (REPDCPMCC) (100%) Encuesta maquinaria.
4.- Proceso de union de tela y remallado.
0 = No (EEPDTCCTNCPAMCP).
Establecer estrategias para 1 = Casi nunca (EEPDTCCTNCPAMCP).
determinar el tiempo y cada (25%)
que cantidad de tela se 2 = Regularmente
necesitan ser cocidos y así (EEPDTCCTNCPAMCP). (50%)
poder aprovechar su 3 = Casi siempre Determinar el
máxima capacidad de (EEPDTCCTNCPAMCP). (75%) tiempo necesario
producción 4= Siempre (EEPDTCCTNCPAMCP). para este
1 (EEPDTCCTNCPAMCP) (100%) Encuesta proceso.
0 = No (GEPVCCPCRPPM).
1 = Casi nunca (GEPVCCPCRPPM).
Generar estrategias para (25%)
verificar cada cierto periodo 2 = Regularmente (GEPVCCPCRPPM).
la cantidad real de (50%)
producción para la 3 = Casi siempre (GEPVCCPCRPPM).
maquinaria. (75%) Controlar la tela
2 (GEPVCCPCRPPM) 4= Siempre (GEPVCCPCRPPM) (100%) Encuesta antes de unirla.
0 = No (EEPDMCDI).
Establecer estrategias para 1 = Casi nunca (EEPDMCDI). (25%) Determinar el
determinar en qué momento error en el
2 = Regularmente (EEPDMCDI). (50%)
son colocados los diseños tiempo de
incorrectamente. 3 = Casi siempre (EEPDMCDI). (75%) colocar los
1 (EEPDMCDI) 4= Siempre (EEPDMCDI). (100%) Encuesta diseños
0 = No (EEPCVUIB).
1 = Casi nunca (EEPCVUIB). (25%) Determinar en
Establecer estrategias para que momentos
2 = Regularmente (EEPCVUIB). (50%)
conocer las veces que se las maquinaria
utilizo incorrectamente la 3 = Casi siempre (EEPCVUIB). (75%) se utilizo
2 bordadora. (EEPCVUIB) 4= Siempre (EEPCVUIB) (100%) Encuesta incorrectamente
0 = No (BEPFATDR).
1 = Casi nunca (BEPFATDR). (25%)
Buscar estrategias para fijar
2 = Regularmente (BEPFATDR). (50%)
automáticamente el tipo de Fijar un estandar
diseño que se requiere. 3 = Casi siempre (BEPFATDR). (75%) en el tipo de
1 (BEPFATDR) 4= Siempre (BEPFATDR). (100%) Encuesta diseño.
Desarrollar estrategias para 0 = No (DEPDCOPBCI).
determinar la cantidad de 1 = Casi nunca (DEPDCOPBCI). (25%)
ojales y pegados de botones Determianr
2 = Regularmente (DEPDCOPBCI). (50%)
son cocidos cantidad de
incorrectamente. 3 = Casi siempre (DEPDCOPBCI). (75%) material usado
2 (DEPDCOPBCI) 4= Siempre (DEPDCOPBCI) (100%) Encuesta incorrectamente.

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2010
0 = No (BEPRBTPCP).
1 = Casi nunca (BEPRBTPCP) (25%)
Buscar estrategias para
2 = Regularmente (BEPRBTPCP). (50%)
realizar bien los tipos de Determinar cuan
programación de cada 3 = Casi siempre (BEPRBTPCP). (75%) efectivo es el
1 proceso. (BEPRBTPCP) 4= Siempre (BEPRBTPCP). (100%) Encuesta proceso.
0 = No (DEPCTDPYECP).
1 = Casi nunca (DEPCTDPYECP). (25%)
Determinar estrategias para 2 = Regularmente (DEPCTDPYECP).
conocer los tiempos que (50%)
demora el planchado y 3 = Casi siempre (DEPCTDPYECP). Determinar
etiquetado de cada prenda. (75%) tiempos en la
2 (DEPCTDPYECP) 4= Siempre (DEPCTDPYECP) (100%) Encuesta produccion.
0 = No (EEPBCC).
1 = Casi nunca (EEPBCC). (25%)
2 = Regularmente (EEPBCC). (50%)
Elaborar estrategias para un Darle el visto
buen control de calidad 3 = Casi siempre (EEPBCC). (75%) bueno al
1 (EEPBCC) 4= Siempre (EEPBCC). (100%) Encuesta producto.
0 = No (EEPBPP).
1 = Casi nunca (EEPBPP). (25%) Darle el visto
bueno al
2 = Regularmente (EEPBPP). (50%)
Elaborar estrategias para producto con los
una buena planeación de 3 = Casi siempre (EEPBPP). (75%) estandares
2 producción (EEPBPP) 4= Siempre (EEPBPP) (100%) Encuesta requeridos.

1.11. ANALISIS DE ENCUESTAS, CUESTIONARIOS, ENTREVISTAS A
INFORMANTES:

Para factibilidad y veracidad de nuestro proyecto, el grupo ha visto por
conveniente entrevistar y realizar encuestas dentro del área de producción de
la empresa en estudio; los cuales serán analizados por medio de un paquete
estadístico especializado que es el SPSS (Statiscal Package for the Social
Science) y Excel; tomando en consideración las frecuencias simples y los
porcentajes que estas representan. Las entrevistas y encuestas fueron
distribuidas de la siguiente manera:

• Entrevista.- La entrevista se realizará al jefe de planta del área; para
determinar cuales son sus metas, formas de trabajo, niveles de
satisfacción que quieren lograr, y determinar tanto la producción total
como la producción real.

• Encuestas.- las encuetas están dirigidas a todo el personal del área,
con su resultados podremos analizar, la capacidad de cada uno de
ellos, el nivel en de efectividad con la que cuentan, cuanto conocen del
manejo de la maquinaria, equipo y distribución de la materia prima; y
los constantes problemas que se presentan en el área.

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2010

Capítulo II
MarCo
teórICo
ConCeptual

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MARCO TEORICO CONCEPTUAL

MIPE - Metodología Integradora de
Procesos Empresariales
MIPE fue creado por Dr. Carlos Chavez Monzón y busca integrar los tres niveles
aplicando medición de desempeño enmarcado en la gestión del conocimiento de la
empresa para administrar mejor la creación del valor. MIPE Busca realzar los
inductores no financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas
con los proveedores y los clientes, los procesos internos críticos, los recursos
humanos y el crecimiento empresarial. MIPE es el apalancamiento para aumentar la
capacidad de respuesta e innovación dentro de las empresas. MIPE ayuda a la
innovación que es la base de conocimiento de la empresa que radica en los procesos
empresariales. MIPE integra los procesos empresariales en los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales con un enfoque sistémico orientado a la creación del valor.

MIPE puede trabajar con un objetivo estratégico de un área de la empresa, con toda el
área o con toda la empresa. Se ajusta a cualquier investigación en Sistemas que se
esté realizando.

Esta metodología tiene 5 fases:

Fase 1: Aplicación de la Ingeniería del Conocimiento: Modelado organizacional,
modelado de tareas, modelado de agentes, modelado de comunicación, modelado de
conocimiento, modelado de artefactos de diseño.

Fase 2: Nivel Estratégico con Business Intelligence: Aplicación de estrategias en
función a los requerimientos de la organización, en: e-crm, e-scm, e-marketing, e-
commerce, e-learning, e-prm, e-brm, e-grm, TQM, ABCM, ERP, BSC, JIT con KM,
MRPII con KM, Kanban con KM, uso de MicroStrategy.

Fase 3: Nivel Táctico con Business Intelligence y Datawarehouse

Modelamiento multidimensional, Herramientas OLAP,

Fase 4: Nivel Operacional: Integración de Procesos transaccionales aplicando RUP

Fase 5: Control de la Integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
mediante Balanced ScoreCard

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El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos del
proyecto, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):

 Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de
Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa
Estratégico (Fase 2 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado
en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y
control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase
de MIPE (Fase 5 de MIPE) (pegar tesis del profesor – marco teorico de MIPE

2.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con
enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.

2.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades
de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la
operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control
correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para
desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su
1
estrategia”

2.3 ¿Qué es el conocimiento?

“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la
práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento
añade dos aspectos nuevos:

1
Andreu, R., Ricart, (1966): Estrategia y sistemas de Información, Madrid, Mc Graw-Hill

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 Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se
utiliza para alcanzar una meta.
 Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
2
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de
Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto
operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde
su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o
negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal
motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva
economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de
trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo
basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de
creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su
eficacia.
2.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros
de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo
algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto
aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia
existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organización,…, el proceso requiere técnicas para
capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para
transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”
3

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva En
la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del

2
Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada
Iglesias Jesús,(2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid, pág18
3
De Wikipedia la enciclopedia libre. Gestión del Conocimiento. Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento, [Consulta: 07/01/2009]

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conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la
seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas
diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la
disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para
facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un
área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia
competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento
no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos
dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos
patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer.
El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de
desarrollo como "aprendizaje corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha
existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de
reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas
de capacitación. Como práctica emergente de negocio, la administración del
conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el
establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología
del conocimiento y de información.

2.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas
para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una
organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean
encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.

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2010
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento
del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar,
seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran
cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo
rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y
experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos
intangibles en un valor constante.

2.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la
gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de
negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.

2.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver
el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las
empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos
para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin
embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo
encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de
los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o
Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología
de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un
poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los
procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo.

Página | 43

2010
El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology”
4
explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el
conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar
como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto
proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la
empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y técnicas que
permiten aplicar el saber científico a la utilización del conocimiento (entendimiento,
5
inteligencia o razón natural).”
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra en la
aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo,
6
funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en Conocimiento. “

Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados
al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de
computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas
de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de
aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas
complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos,
talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en
las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que
cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo
de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del
proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre
todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del
proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto)
enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la
definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I P1098) se

4
Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert de Hoog Nigel Shadbolt, Walter Van de Velde y Bob
Wielinga, (2002): Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology, Massachusetts
Institute of
Technology, Third Edition.
5
Alonso Betanzos Amparo, Guijarro Berdiñas Bertha, Lozano Tello Adolfo, Palma Méndez José Tomás y Taboada
Iglesias Jesús, (2004): Ingeniería del Conocimiento, Aspectos Metodológicos, Editorial Pearson, Madrid. Pág. 10.
6
Página 11 del libro indicado en el pié de página nro. 5

Página | 44

2010
quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones
de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del
software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de
modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que
subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o
niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea
tres tipos de cuestiones a tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial?
La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La
cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema
informático? La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización
informática.

2.8. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada
uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto
proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo.
Los modelos del CommonKADS son 6:

• Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de
una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los
sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre
la organización de las acciones correspondientes.

• Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva
a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo
analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y
criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.

• Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser
una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una
tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias,

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2010
autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes
para realizar una tarea.

• Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos
usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción,
independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del
conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es
entendible por las personas.

• Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios
agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos
agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una
forma conceptual e independiente e la implementación.

• Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del
Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la
arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación.
Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura,
plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de
representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las
funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.

2.9. Estrategia
7
Estrategia : Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para
lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y
Agein = conductor, guía.

Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos. por Kaplan y Norton, que
normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

8
3.0. Mapa estratégico : Es el proceso de elaboración de una visión estratégica
macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación
de un cuadro de mando integral.

7

8

Página | 46

2010
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido para
sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de
los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y
plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido
previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en castellano
9
como ”Cuadro de mando integral o CMI” y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar
10
el Cuadro de Mando Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” .

“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las hipótesis
de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en una cadena de
relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los
inductores que los harán posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de
Transformación de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al
consumidor y a las finanzas. Proporciona a los directivos un marco que les permite
11
describir y gestionar la estrategia en una economía del conocimiento.”

3.1. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para
navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la
12
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” . Estos son
elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y perspectivas que son
necesarios reforzar o mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.

9

10

11

12

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2010

Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su Visión y
Estrategia
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta Dirección
se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El
equipo encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe analizar si
privilegiará el crecimiento del mercado, los ingresos, o la generación de dinero
efectivo. En cuanto a los clientes y el mercado, es importante determinar los
segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto nivel
coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio de calidad
superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de formular los
objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía
una noción diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad superior y
quienes serían los clientes seleccionados.

3.2. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del Cliente,
del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.

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Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para resumir
consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse
con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de explotación, rendimiento de
capital empleado, por el valor económico añadido, el crecimiento de las ventas o la
13
generación de Cash Flow” , esto es, una medida que representa cuánto valor aporta
cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y mercado
en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la
14
unidad de negocio en esos segmentos seleccionados” . Sus indicadores serán
satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados.
A través de indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y
rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los clientes con
respecto a un producto o servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es posible
atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el
mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para cada segmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de accionistas y
clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y David P. Norton
señalan que “Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos
15
internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente…” Cuando se
instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los
procesos internos, comenzando con los procesos de innovación: Primero, se
identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan soluciones para esas
necesidades. Luego, se integran los procesos operativos de producción y servicios
ligados a esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta.
En esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar
propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de rendimientos
financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se comienza
a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.

13

14
15

Página | 49

2010
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas sofisticados pueden ofrecer
programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes puedan utilizar
esos equipos en forma más eficiente.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las personas,
los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados también
es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y fortalecer sus habilidades. Quizás
éste sea el punto más difícil de entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva garantiza los
elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es preciso invertir en
infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de
crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos.
Esta perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear
16
una mejora y crecimiento a largo plazo”

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su nivel de
satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una
condición previa para aumentar la productividad de la empresa, la rapidez de reacción
y la calidad y servicio al cliente.

Robert Kaplan y David Norton, creadores del Balanced Scorecard (BSC)
identificaron cinco factores importantes que definen las prácticas de éxito

16

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3.3. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la
estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,
antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas estratégicos se
encuentran muy relacionados con el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la
empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los objetivos.

Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

3.4. Medición con el Mapa de Estrategia

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Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico
El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto entre los
componentes de la estrategia de una organización, y es usado para integrar las cuatro
perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto
proporciona un modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma que
los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las relaciones
que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y financiera, con el
desempeño excepcional en procesos internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor” de la
organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en la
perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las capacidades
específicas en los activos intangibles de la organización que son requeridos para
generar el desempeño excepcional en procesos internos críticos.

3.5. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced Scorecard,
provee a la gerencia con elementos para conocer:
 Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la productividad.
 Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con sus
relaciones de causa-y-efecto entre procesos y activos intangibles.
 Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor
diferenciada e innovadora.

Página | 52

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 Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y alinearlos con una
estrategia para generar valor real.
 Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y objetivos
únicos.
 Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de estrategia.

17
3.6. Business Intelligence
El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles Business
Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las prácticas para la
recopilación, integración, análisis y presentación de información de la empresa y
también a veces a la información misma”. The purpose of business intelligence is to
support better business decision making.

“BI describes a set of concepts and methods to improve business decision making by
using fact-based support systems.BI describe un conjunto de conceptos y métodos
para mejorar la toma de decisiones de negocio mediante el uso de hechos basados en
los sistemas de apoyo.”

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El objetivo de la inteligencia de negocios (BI) es apoyar en la mejora de la toma de
decisiones de negocios.
Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business intelligence,
18
BI) “al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y
creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización
o empresa.”

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes
características:
 Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de este
concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de herramientas y técnicas
será el acceso de los usuarios a los datos con independencia de la procedencia de
estos.

 Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la presentación de la
información, de manera que los usuarios tengan acceso a herramientas de análisis
que les permitan seleccionar y manipular sólo aquellos datos que les interesen.

 Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los conocimientos
técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar estas herramientas

3.7. Datawarehouse
“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos
orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda a la
19
toma de decisiones de la empresa u organización.”

“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el tiempo y
no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la administración”
“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado de
numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas específicos
de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de
decisiones.”

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3.8. Definición de producción:

Producción, en Economía, es la creación y procesamiento de bienes, mercancías y
servicios incluida su concepción, incluidos medios capitalistas desde un concepto
material su procesamiento en las diversas etapas y la financiación ofrecida por los
bancos. Se considera uno de los principales procesos económicos, el medio a través
del cual con trabajo humano crea riqueza. Respecto a los problemas que entraña la
producción, tanto los productores privados como el sector público deben tener en
cuenta diversas leyes económicas, datos sobre los precios y recursos disponibles. Los
materiales o recursos utilizados en el proceso de producción se denominan factores de
producción.

Otros autores proponen que producir es crear utilidad, entendiéndose ésta como la
20
capacidad de generar satisfacción ya sea de un bien o un servicio .

Definición de la Producción: Tenemos las siguientes instalaciones:

Oficina: En este lugar se ubica la secretaria, que es la encargada de verificar la
entrada y salida del personal, la recepción de pedidos.

Sector de Corte y Unión de telas: Se encuentran las maquinarias respectivas para la
elaboración de las Camisas.

Sala de Etiquetado y Embolsado: Aquí se encuentran 2 mesas donde se encuentra el
producto terminado para realizar este último paso.

Almacén: Se encuentran las Materias primas disponibles y el producto terminado.

Definición del Sistema de Producción:

El diseño de producción en este caso es de acuerdo al modelo y tipo de talla, es decir
la producción es de forma limitada y por pedidos. El tipo de sistema de procesamiento
de la producción es enfocado a los procesos, porque elaboran muchos productos
únicos y en volumen bajo.

El tipo de política de inventario es producir según pedido.

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Definición de la Producción:

En este caso se trata de una fábrica enfocada a la elaboración de diversos productos.

Definición de Producción:

Se realiza comenzando con un preámbulo de su ciclo de vida; aquí se puede
identificar las ventas, producción y utilidades. Luego sigue la etapa de crecimiento en
la cual se verá reflejado el esfuerzo y desarrollo de la empresa, para luego entrar a la
madurez en la cual tendrá un posicionamiento ya establecido y por ultimo en un futuro
llegar a la etapa de declinación.

Mano de obra

En la contabilidad general de las empresas se entiende por mano de obra el coste total
que representa el montante de trabajadores que tenga la empresa incluyendo los
salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada trabajador. La mano de obra
es un elemento muy importante, por lo tanto su correcta administración y control
determinará de forma significativa el costo final del producto o servicio.

Tipos de mano de obra
• Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las áreas que tienen una
relación directa con la producción o la prestación de algún servicio. Es la generada
por los obreros y operarios calificados de la empresa.
• Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las áreas
administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la producción y al comercio.
• Mano de obra de gestión: Es la mano de obra que corresponde al personal
directivo y ejecutivo de la empresa.
• Mano de obra comercial. Es la mano de obra generada por el área comercial de la
empresa.
Proceso productivo:

Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas,
y acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier índole. Es
decir, que se agrega algún tipo de valor.

Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus
componentes. El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado,
con el consiguiente derroche de materiales, energía, tiempo, y por sobre todo con la
insatisfacción del cliente de dicho proceso.

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Cada vez más resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa
validación del mismo, con la consiguiente comprobación del estado de las cosas, de
manera de asegurar que el producto final sea el que se busca, optimizando recursos y
21
disminuyendo costos innecesarios.

Calidad Total

El control de la calidad se podría definir como las técnicas usadas para estandarizar
algo. La función del control de calidad existe primordialmente como una organización
de servicio, para conocer las especificaciones establecidas por la ingeniería del
producto y proporcionar asistencia al departamento de fabricación, para que la
producción alcance estas especificaciones. Como tal, la función consiste en la
colección y análisis de grandes cantidades de datos que después se presentan a
diferentes departamentos para iniciar una acción correctiva adecuada.
Todo producto que no cumpla las características mínimas para decir que es correcto,
será eliminado, sin poderse corregir los posibles defectos de fabricación que podrían
evitar esos costos añadidos y desperdicios de material.

Para controlar la calidad de un producto se realizan inspecciones o pruebas de
muestreo para verificar que las características del mismo sean óptimas. El único
inconveniente de estas pruebas es el gasto que conlleva el control de cada producto
fabricado, ya que se eliminan los defectuosos, sin posibilidad de reutilizarlo.

Importancia de la calidad:
La calidad de un producto se puede ver desde dos enfoques tradicionales que son:
Perceptiva: Satisfacción de las necesidades del cliente.

Funcional: Cumplir con las especificaciones requeridas.
La mayoría de los tratadistas manejan más esta última, ya que es más objetiva y fácil
de determinar; esto permite a las empresas implantar un sistema de calidad, que no es
otra cosa que una estructura organizativa de responsabilidades en los procesos. Para
implantar un sistema se tiene que establecer la misión empresarial, visión y valores de
la empresa, así como sus políticas de calidad de la misma. Para esto se requiere una
auditoría y un estándar contra el cual auditar, como son las normas ISO 9000 o 14000

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entre otras, que abordan temas tales como requisitos organizacionales, ambientales y
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de seguridad.

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CapItulo III
“DeSarrollo De
la MetoDoloGIa
InteGraDora De
proCeSoS
eMpreSarIaleS”
FaSe I
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FASE I DE MIPE: Gestión del Conocimiento aplicada al Área de
Producción de la Empresa “Textil Barba Negra SRL.”

OM1: MODELO ORGANIZACIONAL.

PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN


Actividades:

 Verificación de la materia antes de ingresar al almacén.

 Supervisar la calidad de la tela.
 Determinar la cantidad que se necesita.


Actividades:

 Programación del molde antes del trazado.

 Colocación de los diseños para el cortado de tela.


Actividades:

 Verificación del trazado de la tela.


Actividades:

 Verificación del corte de tela antes de remallarlo.

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 Determinación del tiempo que se demora en la unión de la tela.

5) Fijado y bordado

Actividades:

 Controlar y verificar el fijado en el momento de bordar la prenda.


Actividades:

 Programación de la máquina para el diseño de los ojales.

 Determinación del tiempo que se demora en el diseño y pegado.


Actividades:

 Planchado de la tela ante una previa verificación de limpieza para
luego por medio de maquinaria etiquetarlo.


Actividades:

 Determinación del producto para ver si está en óptimas
condiciones.

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Proceso : Confecciones de 100 camisas en la empresa Barba Negra

5 minutos
Logistica

Verificación y
Recepción de Se Tiene
Inicio control de stock Compra M.P.
pedido Stock M.P.
de Materia prima
NO

0 h.
Diseño

Diseño y Tendido
2 horas (3 personas)
Corte

Corte de Tela
2 horas
(2)
Bordado

Fijado Bordado 3 horas
3.5 horas (1 horas) (2 personas)
Confecciones

Unión de tela Remalle
1
(6 personas) (2 personas)

13 horas 8 horas

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Proceso : Confecciones de camisas en la empresa Barba Negra
Elaboración y

4 horas 2.5 horas
Colocación

Accesorios

Pegado de
Diseño de Ojales
de

1 Botones
(2 personas)
(3 personas)
Control de
Calidad

Limpieza Planchado
(2 personas) (4 personas)

4 4 horas
horas
Despacho

Etiquetado y
Embolsado Entrega Al Cliente
(2 personas)

4 horas

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MODELO DE PROCESO DE PRUDUCCIÓN BARBA NEGRA S.R.L.

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LOYOUT ACTUAL DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

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PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:


 Demora en la verificación de la materia.

 Fallas de la materia prima.


 Error en la maquinaria al momento de pasar los moldes


 Cantidad de personal insuficiente para el trazado de la tela

 Mala utilización de los implementos necesarios para respectivo
cortado de la tela.


 Falla de la maquinaria en el momento de la costura.

5) Fijado y bordado

 Retraso en el momento de realizar el fijado y bordado.


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 Falta de capacitación para el buen uso de la maquinaria.

 Contratiempo con el traslado de tela para realizar el planchado.


 Fallas al momento de determinar si el producto está en óptima
condiciones.

PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:


 No existen cuadros y histogramas de todo el control de
materia prima y de nuestros proveedores.

 No existen cuadros y gráficos comparativos para una buena

 No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
capacidades reales de la producción.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por los
clientes y los propios de la empresa.

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comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de tela que se requiere
para cada uno de los estilos.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que la cortadora fue
programada inadecuadamente.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de tela que se requiere
para una camisa.

 No existen cuadros y gráficos comparativos para el control de
producción



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comparativos (R.A.H.C.G.C) de los modelos de bordados de
camisas elaboradas y el margen de error que se obtiene en cada
grupo de producción.

comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que se
programó mal la máquina de corte fijado y bordado.


 No existen analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo que demora en hacer los
ojales y pegado de botones en la elaboración de la camisa..
producción.


comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que son
cocidos incorrectamente.

comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo de demora en realizar de
limpieza, planchado y etiquetado.

calidad
 No existen cuadros y gráficos comparativos para una buena

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PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN:


 Faltan estrategias para determinar el estado de la materia prima
antes de que ingrese al almacén.

 Faltan estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real
de producción.


 Faltan estrategias para analizar que estilos utilizados son los
requeridos por nuestros clientes.

 Faltan estrategias para conocer el tiempo que demora el diseño y
tendido de tela.


 Faltan estrategias para conocer el margen de error que se tiene en
cada grupo de pedidos.

 Faltan estrategias para determinar la capacidad de producción de la
máquina de corte y cocido.


 Faltan estrategias para determinar el tiempo y cada que cantidad
de tela se necesitan ser cocidos y así poder aprovechar su máxima
capacidad de producción

 Faltan estrategias para verificar cada cierto periodo la cantidad real
de producción para la maquinaria.

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 Faltan estrategias para determinar en qué momento son colocados
los diseños incorrectamente.

 Faltan estrategias para conocer la proporción de insumos
requeridos

 Faltan estrategias para conocer las veces que se utilizo
incorrectamente la bordadora.


 Faltan estrategias para fijar automáticamente el tipo de diseño que
se requiere.

 Faltan estrategias para determinar la cantidad de ojales y pegados
de botones son cocidos incorrectamente.


 Faltan estrategias para realizar bien los tipos de programación.de
cada proceso.

 Faltan estrategias para conocer los tiempos que demora el
planchado y etiquetado de cada prenda.


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 Faltan estrategias para un buen control de calidad

 Faltan estrategias para una buena planeación de producción.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN:

1. No se capacitan a los trabajadores continuamente

2. Carecen de implementos de seguridad en el área de producción.

3. No se aplica la gestión de conocimiento en el área producción.

4. Carecen de balanced scorecard en el área de producción.

5. No se aplica benchmarking en el área de producción.

6. Poca implementación de maquinaria para la producción.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

1. Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las veces que se capacita al personal.

(R.A.H.C.G.C) de los implementos de seguridad en el área de producción.

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(R.A.H.C.G.C) de sistemas en la web para el área de producción.

(R.A.H.C.G.C) de las veces que del uso de gestiones de conocimiento en
el área.

(R.A.H.C.G.C) para implementar balanced scorecard en el área de
producción.

(R.A.H.C.G.C) para aplicar benchmarking en el área de producción.

OTROS PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN.

1. Faltan estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.

2. Faltan estrategias para mejorar y establecer el uso de implementos de
seguridad en el área de producción.

3. Faltan estrategias para implementar un sistema web en el área de
producción.

4. Faltan estrategias para implementar la gestión del conocimiento en el área
de producción.

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5. Faltan estrategias para implementar balanced scorecard en el área de
producción.

6. Faltan estrategias para aplicar benchmarking en el área de producción.

MISION Y VISION DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

MISIÓN

Ofrecer al cliente un producto de calidad que cumpla con las exigencias
y necesidades y que al mismo tiempo nos permita competir tanto en el
mercado local como el nacional.

VISIÓN

Convertirnos a largo plazo en una industria líder a nivel nacional con la
capacidad de alcanzar la mayor productividad, con expectativas en el futuro a
incursionar en el mercado internacional.

MISION Y VISIÓN DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN

MISIÓN

Somos el departamento, dedicado a la fabricación de camisas, utilizando
materia prima e insumos adecuados para lograr una producción optima.

VISIÓN

Convertirnos en el área con la mayor capacidad de producción sin defectos ,
realizando estándares que nuestros clientes requieren.

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ANALISIS FODA DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

FORTALEZAS DEBILIDADES:
• No contar con la actualización y
• Recursos de materia prima y calidad estandarización de maquinarias
estándar, con que cuenta la Empresa. industriales para la elaboración de
sus productos.
• Eficiencia e innovación en sus
productos. • Bajo nivel tecnológico.

• Ser reconocidos a nivel local y • No contar con el recurso humano en
nacional. ciertas áreas de producción.

• Tradición y capacidades textiles • Gestión / cultura empresarial
deficiente.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Tienen variedad de rubros
• La competencia y la posición que
• Tiene novedades de productos ocupa en el mercado laboral.

• Variedad en diseños • La tendencia del mercado.

• Prendas de diversas calidades para • El Impacto de la globalización.
cualquier bolsillo.
• Alta informalidad en el mercado
• Somos un país con cultura textil.

ANALISIS FODA DEL AREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

BARBA NEGRA S.R.L.

FORTALEZAS DEBILIDADES
• Experiencia en el rubro. • Espacio del área reducido.
• Materia prima adecuada • Falta de capacitación al personal
• Adquisición de nuevas maquinarias.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

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• Implementación de nuevos programas • Desastre Naturales.
de producción. • Creación de nuevas leyes para la
• Nuevas tecnologías. producción.

REQUERIMIENTOS DE TOMA DE DECISIONES DEL AREA DE PRODUCCIÓN

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL

1) recepción de materia prima

 Se requiere verificar la materia antes de ingresar al almacén.

 Se requiere supervisar bien la calidad de la tela que se va a utilizar.
 Se requiere determinar la cantidad que se necesita para la
elaboración de la camisa.


 Es necesario programar adecuadamente el molde antes del
trazado

 Se requiere aprovechar toda su cantidad de tela

 Es necesario colocar los diseños correctamente para el cortado de
tela


 Se requiere verificar adecuadamente el trazado de la tela.

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 Es necesario la programación de máquina de corte y cocido

 Se requiere verificar y trazar adecuadamente la tela antes de
ingresar al corte.


 Es necesario la verificación del corte de tela antes de remallarlo
adecuadamente.

 Se requiere supervisar bien el proceso de remallado antes de
unirlo.

 Se requiere determinar el tiempo que se demora en la unión de la
tela

5) Fijado y bordado

 Se requiere realizar un control de calidad adecuado para el tipo de
bordado

 Se requiere controlar y verificar adecuadamente el fijado en el
momento de bordar la prenda.


 Se requiere programar adecuadamente la máquina para el diseño de
los ojales

 Se requiere verificar y controlar adecuadamente el tipo de diseño y
pegado de los botones.

 Se requiere determinar el tiempo que se demora en el diseño y
pegado.

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 Es necesario la verificación y supervisión de un adecuado
terminado del producto.

 Se requiere realizar un control de acabado antes de iniciar el
proceso de planchado.

 Se requiere controlar, verificar y realizar un control de calidad
adecuadamente al cocido de la prenda para el respectivo
etiquetado.


 Se requiere determinar si el producto está en óptima condiciones
requeridas.

 Se requiere observar si cumple con los estándares de calidad
requeridos.

REQUERIMIENTOS A NIVEL TACTICO


 Se requiere elaborar cuadros y histogramas de todo el control
de materia prima y de nuestros proveedores.

 Es recomendable elaborar cuadros y gráficos comparativos
para una buena inspección de la producción.

 Se requiere obtener reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas
y capacidades reales de la producción.


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 Es factible realizar reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los estilos solicitados por
los clientes y los propios de la empresa.

 Se requiere elaborar reportes analíticos históricos con cuadros y
requiere para cada uno de los estilos.


gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que la cortadora
fue programada inadecuadamente.

 Es recomendable elaborar reportes analíticos históricos con
cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de
tela que se requiere para una camisa.

 Se requiere elaborar cuadros y gráficos comparativos para el
control de producción

 Es factible obtener reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las cantidades producidas y


cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los modelos de

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bordados de camisas elaboradas y el margen de error que se
obtiene en cada grupo de producción.

gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de veces que
se programó mal la máquina de corte fijado y bordado.


 Es factible crear reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo que demora en
hacer los ojales y pegado de botones en la elaboración de la
camisa..
 Es recomendable elaborar cuadros y gráficos comparativos
para el control de producción


 Se requiere crear reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la cantidad de sacos que
son cocidos incorrectamente.

cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) el tiempo de
demora en realizar de limpieza, planchado y etiquetado.

 Es factible elaborar cuadros y gráficos comparativos para el
control de calidad
 Se requiere elaborar cuadros y gráficos comparativos para
una buena inspección de la producción.

REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATÉGICO:


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 Se requiere realizar estrategias para determinar el estado de la
materia prima antes de que ingrese al almacén.

 Se requiere generar estrategias para verificar cada cierto periodo la
cantidad real de producción.


 Se requiere buscar estrategias para analizar que estilos utilizados
son los requeridos por nuestros clientes.

 Se requiere determinar estrategias para conocer el tiempo que
demora el diseño y tendido de tela.

3.) Cortado de la tela

 Se requiere crear estrategias para conocer el margen de error que
se tiene en cada grupo de pedidos.

 Se requiere realizar estrategias para determinar la capacidad de
producción de la máquina de corte y cocido.


 Se requiere establecer estrategias para determinar el tiempo y
cada qué cantidad de tela se necesitan ser cocidos y así poder
aprovechar su máxima capacidad de producción

 Se requiere generar estrategias para verificar cada cierto periodo la
cantidad real de producción para la maquinaria.


 Se requiere establecer estrategias para determinar en qué
momento son colocados los diseños incorrectamente.

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 Se requiere realizar estrategias para conocer la proporción de
insumos requeridos

 Se requiere establecer estrategias para conocer las veces que se
utilizo incorrectamente la bordadora.


 Se requiere buscar estrategias para fijar automáticamente el tipo de
diseño que se requiere.

 Se requiere desarrollar estrategias para determinar la cantidad de
ojales y pegados de botones son cocidos incorrectamente.


 Se requiere buscar estrategias para realizar bien los tipos de
programación.de cada proceso.

 Se requiere determinar estrategias para conocer los tiempos que
demora el planchado y etiquetado de cada prenda.


 Se requiere elaborar estrategias para un buen control de calidad

 Se requiere elaborar estrategias para una buena planeación de
producción.

FACTORES EXTERNOS E INTERNOS DE EVALUACION DEL AREA DE

PRODUCCIÓN

FACTORES EXTERNOS

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• Uso de Modernas Tecnologías. (F.E. Positivo).
• Efectos Producidos por la globalización. (F.E. Positivo)
• Expansión de su Mercado Potencial. (F.E. Positivo)
• Contratos compra-venta Formalizados. (F.E. Positivo)
• Crecimiento y Desarrollo económico del país. (F.E. Positivo)
• Aprobaciones de Nuevos Tratados. (F.E. Positivo)
• Ventajas competitivas en sector empresarial. (F.E. Positivo).

FACTORES INTERNOS

• Desarrollo Y Aumento de producción (F.I. Positivo)
• Colaboradores dinámicos y orientados hacia la innovación. (F.I. Positivo)
• Local en expansión que reflejará un eficiente proceso de producción. (F.I.
Positivo)
• Ambiente laboral relacionado con sus funciones. (F.I. Positivo)
• Estabilidad Económica en la empresa (F.I. Positivo)

SOLUCION

Implementar la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con balanced
scorecard para plantear soluciones viables sistemáticamente y mejorar la Toma de
Decisiones en el área de Producción de la Empresa BARBA NEGRA S.R.L.

SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL

1. recepción de materia prima

 Establecer a un encargado que revise la materia prima siempre antes
de ingresar al almacén.

 Mayor capacitación sobre las funciones de la maquinaria.

 Determinar la cantidad que se necesita para la elaboración de la camisa

2) Diseño y tendido de moldes

 Mayor control con los insumos requeridos para el proceso.

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 Establecer un control de calidad del producto antes, durante y después
del proceso.

 Establecer estrategias para reducción de tiempo en este proceso.

3) Cortado de tela.

 Mayor capacitación sobre el manejo y funciones de la maquinaria.

 Aprovechar su capacidad real del recurso humano.

4) Unión de tela.

 Se necesita una Computadora para archivar todos los diseños.

 Controlar los insumos requeridos.

 Capacitación sobre el manejo de la máquina para la union de la tela.

5) Fijado y bordado

 Capacitar y brindar técnicas al personal sobre las medidas del fijado y
bordado
 Utilizar su capacidad real de capacitación


 Un detallado Programa para un adecuado diseño de los ojales

 fiscalización adecuadamente el los tipo de diseño y pegado de los
botones.

 verificación del tiempo que se demora en el diseño y pegado.


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planchado.



 Verificación del producto si está en óptima condiciones requeridas.

 Una adecuada observación de los estándares de calidad requeridos

SOLUCIONES A NIVEL TACTICO


 Contar con un software que nos permita almacenar la información.

 Elaborar un sistema de capacitación vía Web sobre el manejo de la
maquinaria.

 Medir su capacidad real de producción de las maquinarias.

2) Diseño y tendido de moldes

 Establecer un encargado para verificar los insumos para el diseño y
tendido de tela.

 Contar con estándares de calidad que requiere el proceso de la tela.

3) Cortado de tela

 Elaborar indicaciones con reportes analíticos históricos sobre el manejo
del corte de tela.

 Es necesario contar con datos estadísticos de las cantidades del corte
de tela de los últimos meses.

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4) Unión de tela

 Contar con un archivo de diseños utilizados hasta la fecha.

 Verificar siempre los colores más requeridos.

5) Fijado y bordado

 Contar con un sistema que evite errores en el fijado y bordado de la tela.

 Innovar, y dar mayor uso a la máquina de fijado y bordado.


 Se necesita estándares de calidad en el acabado de la tela.

 Se necesita mayor información sobre diversos tipos de tela.


planchado.

al planchado de la prenda para el respectivo etiquetado.


 Revisión del producto si está en óptimas condiciones solicitadas.

 Un adecuado análisis de los estándares de calidad requeridos.

SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO:

1) Recepción de materia prima.

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 Realizar estrategias para controlar la materia prima.

 Estrategias para capacitar asertivamente.

 Se requiere de estrategias para determinar su producción real.

2) Diseño y tendido de telas

 Es factible implementar benchmarking.

 Se requiere establecer estrategias para usar Sig Sigma.

3) Cortado de tela

 Se necesita implementa estrategias para capacitar asertivamente.

 Es óptimo Implementar estrategias sobre el uso correcto del cortado de
tela.

4) Unión de tela

 Se requiere establecer estrategias sobre el uso correcto de los diseños.

 Implementar estrategias para conocer la proporción de insumos
requeridos.

5) Fijado y bordado

 Establecer estrategias para capacitar asertivamente.

 Estrategias para determinar la capacidad de producción del fijado y
bordado de la tela.


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 Se necesita emplear estrategias para disminuir los errores al momento
del diseño de ojales y pegado de botones.

 Estrategias para capacitar adecuadamente para el tipo de proceso que
se requiere.


 Efectuar una revisión de acabado antes de iniciar el proceso de
planchado.

 Inspeccionar, identificar y ejecutar un control de calidad
adecuadamente al planchado de la prenda para el respectivo
etiquetado.


 Observación del producto si está en óptimas condiciones solicitadas.

 Un correcto análisis de los estándares de calidad requeridos.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL OPERACIONAL EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN:

 Mayor capacitación a los trabajadores.

 Utilizar implementos de seguridad en el área de producción.

 Aplicar gestión de conocimientos en el área de producción.

 Aplicar benchmarking en el área de producción.

 Implementación de maquinaria para la producción.

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OTRAS SOLUCIONES A NIVEL TÁCTICO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

 Mayor capacitación a los colaboradores para reducir el periodo de tiempo.

 Aplicar balanced Scorecard en el área de producción.
 Implementar un sistema de datawarehouse con business inteligente.
 Aplicar un sistema que muestres pronósticos para los próximos años.

OTRAS SOLUCIONES A NIVEL ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN.

 Estrategias para mejorar la capacitación de los colaboradores.

 Estrategias para aplicar la gestión del conocimiento en el área de
producción.

 Estrategias para uso de Balanced Escorecard.

 Estrategias para monitorear mediante indicadores los niveles
operacionales, tácticos y estratégicos en el área de producción.

 Estrategias para aplicar benchmarking.

MODELO ORGANIZACIONAL OM – 2: DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL
ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN.

ORGANIGRAMA DE LA
EMPRESA TEXTIL BARBA NEGRA

GERENCIA GENERAL

Dpto. Comercial
Dpto. adm. Financiero

Jefe de ventas

Página | 93
Jefe de producción Auxiliar Caja Servicio
contable general
Producción Ayudante
Vendedores Chofer

2010

Proceso de Áreas Involucradas

Sistemas de Logística

Logística Materia Prima

Producción Sistemas de Producción

Colaboradores
Jefe de área Sistemas de Personal

Proceso: recepción de materia prima

Proceso: diseño y tendido de moldes

Proceso: cortado de tela Producto
Materia Prima Terminado

Proceso: unión de tela y remallado

Proceso: fijado y bordado

Proceso: diseño de ojales y pegados de
botones

Limpieza, planchado y etiquetado

Control de calidad

Página | 94

2010

AGENTES INTERNOS

¤ JEFE DE ÁREA
Es el encargado de toda el área de producción de la empresa, ya que indica las
órdenes y solicita la información necesaria para tomar decisiones para mejora
la producción.

Analiza la Determina la
calidad de cantidad de
materia prima matera Prima
a utilizar que se
utilizará

Verifica el
tipo de
programación

Controla el Comprueba la
nivel de cantidad de
eficiencia de producción
los total y la real
colaboradores

¤ OPERARIOS
Son los encargados de transformar la materia prima en producto terminado
(Camisas)

Diseño y Verificar el Supervisión del
Verifican la
tendido del trazado de la remallado
materia prima.
molde tela

Controlar el fijado Programar la Determinar la
y bordado de la Limpiar y planchar optima calidad del
maquinaria para el
prenda el producto final producto
diseño de botones
AGENTES EXTERNOS

Página | 95

2010

¤ CLIENTE
El cliente es el potencial de la empresa, y por ende debemos ofrecerle cada
vez mejor el servicio que se le brinda.

Analizar economía,
seguridad y política Precios.
de la empresa. Ofertas
Calidad del Producto
Productos en buen estado

Conocer las sucursales en
Verificar la entrega los lugares adecuados
de los productos.

¤ PROVEEDORES
Son las empresas encargadas de brindar los insumos necesarios a la empresa.

Conformidad de la Analizar el ambiente
empresa con sus del almacén de los
productos. productos comprados

Analizar una futura
expansión de la empresa
Trabajar con empresa dentro de la región para
sólida en su mercado. generar un aumento de
las ventas.

RECURSOS DE HARDWARE

Computadoras

Página | 96

2010
Actual

¤ UNA

Propuesto

¤ 04 pentium dual core táctil (Para área de Producción)

RECURSOS DE HARDWARE

Impresoras
Actual Propuesto
• UNA • 04 HP laser jet 1022

Telecomunicaciones
Actual Propuesto
• Nextel • 01 Router
• Telefonía fija

RECURSOS DE SOFTWARE ACTUAL

Sistemas Operativos

• NINGUNO

Recursos de software Propuesta

• Solo para la verificación de stop

RECURSOS DE SOFTWARE

Sistemas que Utilizan Actualmente

• NO CUENTA CON PROCESOS

CRITERIOS DE VALORACIÓN

Página | 97

2010
• Número de productos obtenidos en el proceso de producción, de acuerdo
con los pedidos efectuados.
• Tiempo de proceso de Producción: Tiempo promedio que se toman los
encargados en transformar la materia prima.
• Número de veces que son mal programadas o utilizadas las maquinarias:
Cantidad de veces que se obtiene productos defectuosos.
• Número de capacitaciones al personal en el uso de los procesos: Capacitar
al personal encargado del proceso de producción para obtener productos
de calidad y lograr un sistema de cero errores.

OM – 3: DESCOMPOSICION DE TAREAS

Página | 98

2010

OM3 TAREA DE NIVEL OPERATIVO

Página | 99

2010

Importancia
Tarea Realizado por Medio de conocimiento
Frecuencia
N Donde Destino
Propuesto por tiempo
Actual Actual Propuesto Actual Propuesto
vía Web
1 Publicar el Según
Recepción de Jefe de Área de Área de Documento Documento
manual vía operario cantidad de 4
materia prima planta producción producción escrito. virtual.
Web. producción

2 Diseño y Publicar el Jefe de Documento Según
Área de Área de Producción
tendido de manual vía operario planta virtual. cantidad de 4
producción producción final
moldes Web. producción

3 Publicar el Jefe de Documento Según
Cortado de tela manual vía operario planta virtual. cantidad de 4
Web. producción

Unión de tela y Área de Área de Producción
manual vía operario planta virtual. cantidad de 4
remallado. producción producción final
Web. producción

Fijado y Área de Área de Producción
manual vía operario planta virtual. cantidad de 4
bordado producción producción final
Web. producción

6 Diseño de ojales Publicar el Jefe de Documento Según
y pegado de manual vía operario planta virtual. cantidad de 4
botones Web. producción

7 Limpieza, Publicar el Jefe de Documento Según
planchado y manual vía operario planta virtual. cantidad de 4
etiquetado Web. producción

Publicar el Jefe de Documento Según
supervis Área de Área de Producción Página | 100
Calidad total manual vía planta virtual. cantidad de 4
8 or producción producción final
Web. producción

2010

TAREAS DE NIVEL TACTICO

Importancia
Tarea Realizado por Medio de conocimiento

Frecuencia por
N Actual Propuesto vía Web Actual Propuesto Donde Destino Actual Propuesto tiempo
1 ¤ RAHCGC de todo
Recepción el control de materia Jefe de la Área de Mensualmente y
de materia prima y de nuestros planta de producci Producción cuando se
prima proveedores. - producción ón Almacén final Reportes solicite. 5
2 ¤ RAHCGC del
Diseño y diseño y del Área de Mensualmente y
Operario
tendido de tendido de moldes producci Producción cuando se
moldes - ón Almacén final Reportes solicite. 5
3
Área de Mensualmente y
Cortado de ¤ RAHCGC del Operario producci Producción cuando se
tela cortado de tela - ón Almacén final Reportes solicite. 5
4
¤ RAHCGC de la
Unión de unión de la tela y Operario Área de Mensualmente y
tela y remallado producci Producción cuando se
remallado - ón Almacén final Reportes solicite. 5
5
¤ RAHCGC el
tiempo que demora Operario
en el fijado y Área de Mensualmente y
Fijado y bordado producci Producción cuando se
bordado - ón Almacén final Reportes solicite.

Página | 101

2010

6 ¤ RAHCGC el
tiempo que demora
en hacer los
Diseño de diseños ojales y Operario
ojales y pegado de botones Área de Mensualmente y
pegado de en la elaboración de producci Producción cuando se
botones la camisa - ón Almacén final Reportes solicite. 5
7 ¤ RAHCGC ) el
tiempo de demora
Limpieza, en realizar de Operario Área de
planchado y limpieza, planchado producci Producción Según cantidad
etiquetado y etiquetado. - ón Almacén final Reportes de producción 5
8 ¤ RAHCGC para un Área de Mensualmente y
Calidad buen control de la Operario producci Producción cuando se
total producción. - ón Almacén final Reportes solicite. 5

Página | 102

2010

TAREAS DE NIVEL ESTRATEGICO
Realizado Medio de
Nº Tarea por Dónde conocimiento Intenso Importancia
¤ Realizar estrategias
para determinar el
estado de la materia Metodología
prima antes de que que permita
ingrese al almacén. diseñar
¤ Generar estrategias con
estrategias para la finalidad de
verificar cada cierto conocer mejor
Recepción De periodo la cantidad Dpto. de el material que
1 Materia Prima real de producción. Jefe de planta Producción ingresa. No 5
¤ Buscar estrategias
para analizar que
estilos utilizados son
los requeridos por
nuestros clientes.
¤ Determinar
estrategias para Metodología
Diseño Y conocer el tiempo que que permita
Tendido De demora el diseño y Dpto. de obtener estilos
2 Moldes tendido de tela. Operarios Producción requeridos. No 5

Página | 103

2010

¤ Crear estrategias
para conocer el
margen de error que
se tiene en cada grupo
de pedidos.
¤ Realizar
estrategias para
determinar la Metodología
capacidad de que permita
producción de la obtener un
Cortado De máquina de corte y Dpto. de corte y cocido
3 Tela cocido. Operarios Producción perfecto. No 5
¤ Establecer
estrategias para
determinar el tiempo y
cada que cantidad de
tela se necesitan ser
cocidos y así poder
aprovechar su máxima
capacidad de
producción.
¤ Generar Metodología
estrategias para que permita
verificar cada cierto obtener una
periodo la cantidad unión de tela y
Unión De Tela real de producción Dpto. de remallado
4 Y Remallado para la maquinaria. Operarios Producción perfecto. No 5

Página | 104

2010

¤ Establecer
estrategias para
determinar en qué
momento son
colocados los diseños
incorrectamente.
¤ Establecer Metodología
conocer las veces que obtener
se utilizo diseños de
Fijado Y incorrectamente la Dpto. de bordados
5 Bordado bordadora. Operarios Producción requeridos. No 5
para fijar
automáticamente el
tipo de diseño que se
requiere.
¤ Desarrollar
estrategias para Metodología
determinar la cantidad que permita
Diseño De de ojales y pegados obtener diseño
Ojales Y de botones son de ojales y
Pegado De cocidos Dpto. de botones
6 Botones incorrectamente. Operarios Producción requeridos. No 5

Página | 105

2010

para realizar bien los
tipos de programación
de cada proceso.
¤ Determinar Metodología
conocer los tiempos obtener una
que demora el limpieza y
Limpieza, planchado y planchado y
Planchado Y etiquetado de cada Dpto. de etiquetado
7 Etiquetado prenda. Operarios Producción adecuado. No 5
¤ Elaborar Estrategias
estrategias para un para mejorar el
buen control de sistema de
calidad producción,
¤ Elaborar logrando el
estrategias para una menor margen
buena planeación de Dpto. de de error
8 Calidad Total producción. Operarios Producción posible. No 5

Página | 106

2010

Página | 107

2010 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIA

OM4
MODELO DE ORGANIZACIÓN A NIVEL DE
CONOCIMIENTO

Página | 108


Página | 109


NIVEL OPERACIONAL

Medio de Forma Tiempo Calidad
Tareas conocimiento Es posición Usado apropiada Lugar apropiado correcto apropiada

Datos históricos de
Recepción de materia la recepción de la
prima materia prima No se Realiza No - Dpto. Producción - -

Diseño y tendido de diseño y tendido de
moldes moldes No se Realiza No - Dpto. Producción - -

Cortado de tela cortado de tela No se Realiza No - Dpto. Producción - -

la unión de la tela y
Unión de tela y remallado remallado. No se Realiza No - Dpto. Producción - -

Datos históricos del
Fijado y bordado fijado y bordado No se Realiza No - Dpto. Producción - -

Página | 110


Diseño de ojales y pegado diseño de ojales y
de botones pegado de botones No se Realiza No - Dpto. Producción - -

limpieza, planchado
Limpieza, planchado y y etiquetado de la
etiquetado tela No se Realiza No - Dpto. Producción - -

Calidad total control de calidad No se Realiza No - Dpto. Producción - -

Página | 111


NIVEL TACTICO

Medio de Es Forma Lugar Tiempo Calidad
Tareas conocimiento posición Usado apropiada apropiado correcto apropiada

Recepción de materia la recepción de la No se Dpto.
prima materia prima Realiza No - Producción - -

diseño y tendido de No se Dpto.
Diseño y tendido de moldes moldes Realiza No - Producción - -

Datos históricos de No se Dpto.
Cortado de tela cortado de tela Realiza No - Producción - -

la unión de la tela y No se Dpto.
Unión de tela y remallado remallado. Realiza No - Producción - -

Datos históricos del No se Dpto.
Fijado y bordado fijado y bordado Realiza No - Producción - -

Página | 112


Diseño de ojales y pegado diseño de ojales y No se Dpto.
de botones pegado de botones Realiza No - Producción - -

limpieza, planchado
Limpieza, planchado y y etiquetado de la No se Dpto.
etiquetado tela Realiza No - Producción - -

Datos históricos del No se Dpto.
Calidad total control de calidad Realiza No - Producción - -

Página | 113


NIVEL ESTRATEGICO

Es Forma Lugar Tiempo Calidad
Tareas Medio de conocimiento posición Usado apropiada apropiado correcto apropiada
¤ Realiza estrategias para
determinar el estado de la materia
prima antes de que ingrese a la
Recepció maquina.
n de
materia ¤ Busca estrategias para realizar
prima bien los tipos de programación.

¤ Busca estrategias para realizar No se Dpto.
bien los tipos de programación. Realiza NO - Producción. No No
¤ Busca estrategias para analizar
los diseños y estilos utilizados son
los requeridos por nuestros
clientes.
Diseño y
tendido de ¤ Crea estrategias para programar
el tipo de tela que se necesita en
moldes
cada uno de los estilos requeridos.

¤ Determina estrategias para
conocer los tiempos que demora el No se Dpto.
rendido y diseño de la camisa. Realiza NO - Producción. No No

Página | 114


¤ Genera estrategias para
determinar la programación
adecuada de cocido.
Cortado ¤ Establece estrategias para
de tela determinar la cantidad de camisas
que necesitan ser cocidos y así
poder aprovechar su máxima
capacidad de producción de esta No se Dpto.
máquina. Realiza NO - Producción. No No
¤ Establece estrategias para
determinar en qué momento son
colocados los diseños
incorrectamente.
Unión de ¤ Realiza estrategias para
tela y conocer la proporción de insumos
remallado requeridos.

¤ Establece estrategias para
conocer las veces que se utilizo No se Dpto.
incorrectamente la maquina. Realiza NO - Producción. No No

¤ Crea estrategias para conocer el
margen de error que se tiene en
Fijado y cada grupo de pedidos.
bordado ¤ Realiza estrategias para
determinar la capacidad de
producción de la máquina de corte No se Dpto.
y cocido. Realiza NO - Producción. No No

Página | 115


¤ Desarrolla estrategias para
determinar la cantidad de camisas
Diseño de cocidos para el diseño de ojales y
ojales y pegado de botones.
pegado de
botones
¤ Busca estrategias para fijar
automáticamente el tipo de cocido No se Dpto.
que se requiere el diseño de ojales. Realiza NO - Producción. No No
¤ Generar estrategias para
mejorar la capacitación de los
colaboradores en cuanto a la
limpieza y planchado de la tela,.
Limpieza, ¤ Crear estrategias para mejorar y
planchado establecer el uso de implementos
y de seguridad en el área de
etiquetado producción.

¤ Realizar estrategias para
implementar un sistema web en el No se Dpto.
área de producción. Realiza NO - Producción NO NO

Página | 116


¤ Realizar estrategias para
implementar la gestión del
conocimiento en el área de
producción, para que asi se
requiera una calidad sastifactoria
¤ Crear estrategias para
Calidad
implementar balanced scorecard en
total
el área de producción, para ver el
resultado eficiente de la calidad.

¤ Plasmar estrategias para aplicar
benchmarking en el área de No se Dpto.
producción. Realiza NO - Producción NO NO

Página | 117


OM – 5

ESTIMACION DE LA VIABILIDAD

Página | 118


OM-5
Viabilidad La implementación del balanced scorecard será factible, ya que
Operacional permitirá tener una mejor calidad de productos y minorar los
defectos y por supuesto aumentara sus ingresos.
Viabilidad
La aplicación de BSC si será muy viable
Técnica
Viabilidad de Las habilidades necesarias en el equipo son:
Recursos - Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.
- Conocimiento de Base de Datos
- Conocimiento sobre identificación de indicadores
- Conocimiento sobre estadística.
- Conocimientos básicos de BSC y sus métodos.
- Conocimiento pleno del manejo de la empresa.
Viabilidad Analizando el costo de la implementación con el beneficio que
Económica obtendrá la empresa, se concluye que será muy factible.
Viabilidad Capacitación del personal de ventas en técnicas de Benchmarking,
sugeridas BSC, estadística y sistema de Información.
El área de Producción sugiera los modelos que son utilizados con
frecuencia y que insumos se requiere.

Página | 119


5.21.1. MODELO DE TAREAS APLICADO AL AREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA IMPORTACIONES
BARBA NEGRA .S.R.L.

TAREA DE NIVEL OPERATIVO:
Tarea Verificar la materia prima antes de ingresar a la maquina
Proceso realizado frecuentemente, de importancia alta, se realiza en el área de
Organización
producción, este proceso es fundamental para dar inicio a la elaboración de la camisa.
Dentro de las Metas tenemos:
• Implementar un modelo de control de calidad.
• Capacitar al operario para uso correcto de la maquina.
Metas y Valores
Dentro de los Valores tenemos:
• Verificar materia prima
• Buscar formas adecuadas para brindar un servicio de calidad al cliente.
Dependencia y Tarea de Entrada: Materia prima requerida
Flujo Tarea de Salida: Materia prima defectuosa registrada en la Web.
Objetos de Objeto de Entrada: Materia prima por cantidad de pedidos (estándar y por pedido).
Manipulación Objeto de Salida: Materia prima defectuosa registrada en la Web.
Midiendo y Tiempo de Verificación de la materia prima
Controlando Satisfacción del Jefe de área por menor margen de error en la materia prima.
Agente Jefe de área de producción
Conocimiento Proceso que se realiza continuamente para mejorar el margen de error.
Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No
Recursos Propuesto: Personal 1 – Software: 01 Pentium Dual Core – Hardware: Sistema Informática
Web: Modelo de verificación de materia prima eficiente.
Calidad y El tiempo para verificar la materia prima es de 8 minutos y se necesita reducir a 4 minutos
Desempeño El grado de satisfacción del jefe de área de producción debe ser alto.

Tarea Programación adecuada de la maquina
Organización
producción, este proceso es fundamental para dar inicio a la elaboración de camisas.
• Implementar un manual web del uso correcto de la maquina.
• Capacitar al operario para uso correcto de la nueva tecnología
Metas y Valores
• Implementar un manual web.
Dependencia y Tarea de Entrada: Manual actualizado.
Flujo Tarea de Salida: Manual actualizado vía web.

Página | 120

Objetos de Objeto de Entrada: Manual actualizado y claro.
Manipulación Objeto de Salida: Manual actualizado vía web.
Midiendo y Tiempo de actualización del manual.
Controlando Satisfacción del jefe de área por buena calidad del producto.
Agente Jefe del área de producción
Conocimiento Proceso que se realiza todos los meses para mejorar la calidad del producto.
Web: Modelo de actualización de manual
Calidad y El tiempo para programar la maquina es de 14 minutos se requiere reducir a 8 minutos

Tarea Controlar el cortado de la tela
Organización
producción, este proceso es fundamental para dar inicio a la elaboración de camisas.
• Implementar medidas exactas de la capacidad de la tela.
• Capacitar al operario para uso correcto de la nueva tecnología.
Metas y Valores
• Determinar la capacidad del cortado de la tela.
Dependencia y Tarea de Entrada: Medida de capacidad de cortado de tela.
Flujo Tarea de Salida: Publicar la medida exacta vía web.
Objetos de Objeto de Entrada: Determinar la cantidad exacta que ingresa a cada cortado.
Manipulación Objeto de Salida: Publicar la medida exacta vía web..
Midiendo y Tiempo de determinación de la capacidad del cortado de tela.
Conocimiento Proceso que se realiza continuamente para mejorar la calidad del producto.
Web: Modelo de determinación de capacidad de la tela.
El tiempo para determinar la capacidad del cono es de 5 minutos se necesita reducir a 2
Calidad y
minutos.
Desempeño
El grado de satisfacción del jefe del área de producción debe ser alto.

TAREA DE NIVEL TACTICO:
Tarea Datos históricos de la cantidad de veces que la materia prima ingreso de mala calidad

Organización Actualmente no tiene la empresa ya que no se cuenta con una computadora.

Página | 121

• Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de las
veces que ingreso materia prima de mala calidad.
Metas y Valores
• Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.
• Analizar los reportes de materia prima de mala calidad.
Tarea de Entrada: Datos de las veces que la materia prima ingreso de mala calidad.
Dependencia y
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de las veces que
Flujo
ingreso materia prima de mala calidad.
Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de veces de materia prima de mala calidad
Objetos de
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de veces que la materia prima ingreso de
Manipulación
mala calidad
Midiendo y Tiempo de procesamiento para procesar los datos históricos.
Controlando Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos históricos.
Conocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre el margen de error cometido.
Web: Modulo de Reportes de datos históricos.
Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de las veces que ingreso
Calidad y
materia prima de mala calidad; permitiendo que el gerente pueda tener la información
Desempeño
que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 5’

Tarea Datos históricos de las programaciones anteriores de la maquina.
Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos de las programaciones no
Organización
son registradas.
• Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de las
programaciones anteriores.
Metas y Valores • Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva tecnología.
• Cumplir con el uso respectivo de las herramientas y reportes que se
implementaran.
Tarea de Entrada: Datos de las programaciones anteriores de la maquina.
Dependencia y
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos para programar
Flujo
adecuadamente.
Objeto de Entrada: Datos Históricos: Programaciones de la maquinas.
Objetos de
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de las programaciones anteriores de la
Manipulación
maquinas.
Agente Jefe de área de producción.
Proceso realizado todos los meses del año para programar adecuadamente e informarse
Conocimiento
vía web.
Recursos Actual: Personal 1 – Software: No – Hardware: No. Web: No

Página | 122

Propuesto: Personal 1 – Software: 01 Pentium Dual Core – Hardware: Sistema Informática
Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de las programaciones de
Calidad y
la maquina; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 mes en
Desempeño
obtenerla ahora se debe obtener en 5’

Tarea Datos históricos de la cantidades producidas y capacidad real de la maquina.
Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos de la producción no son
Organización
registrados en una computadora.
• Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de las cantidades
producidas y la capacidad real de la maquinas.
implementaran.
Tarea de Entrada: Datos de las cantidades producidas y capacidad real de la maquinas.
Dependencia y
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos para determinar
Flujo
la capacidad real de la maquinas.
Objeto de Entrada: Datos Históricos: Capacidad real de la maquinas.
Objetos de
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de las cantidades producidas y capacidad
Manipulación
real de la maquinas.
Conocimiento Proceso realizado todos los meses del año e informarse vía web.
Los reportes permitirán tener la información de datos históricos de la capacidad real de la
Calidad y
maquina; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 mes en
Desempeño

TAREA DE NIVEL ESTRATEGICO:
Tarea Implementar estrategia para determinar el estado de la materia prima
Proceso que no es implementado adecuadamente, y permitiría mayor utilidad a la
Organización
empresa.
Dentro de las metas tenemos:
• Se capacitará al personal para implementar la nueva tecnología.
Metas y Valores • Se informará a todas las áreas implicadas, sobre las nuevas estrategias a emplear.
Dentro de los valores tenemos:
• Cumplir con el uso de los nuevos sistemas que se van a implantar.

Página | 123

Tarea de Entrada: Datos del estado de la materia prima.
Dependencia y
Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones sobre el estado de la
Flujo
materia prima.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de estado de la materia prima.
Manipulación Objeto de Salida: Estrategias de MRP.
Midiendo y Se debe de controlar la aplicación de las estrategias propuestas, así como también debe haber
Controlando una evaluación para determinar si los resultados son los deseados.
Agente Interno: Gerente Externo: Especialista en E-MRP.
Conocimiento Establecer indicadores que determinen el estado de la materia prima.
Recursos Recursos económicos, Sistema de información con Datawarehouse
Calidad y No tiene tiempos críticos, pero se espera que sea rápido. El desempeño se medirá con el
Desempeño sistema de Balance Scorecard.

Tarea Estrategias para programar bien la maquina.

Organización Aplicar estrategias sobre el conocimiento de la programación de la maquinas.
Tarea de Entrada: Datos de formas de programación de la maquina.
Dependencia y
Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de la calidad del
Flujo
producto.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de formas de programación.
Conocimiento Manejo y conocimiento del manual de programación.

Tarea Generar estrategias para determinar la cantidad real de producción.
Aplicar estrategias que determinaran la capacidad real de la maquinas y poder planificar
Organización
nuestra producción.
Dependencia y Tarea de Entrada: Datos de cantidad real de producción
Flujo Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones sobre la capacidad real

Página | 124


de la maquinas.

Objetos de Objeto de Entrada: Datos de cantidad real de producción
Conocimiento Implementación de indicadores que permitirán saber su capacidad real.

Página | 125


Tarea Identificar el estilo requerido
Organización
• Implementar un modelo de estilo requerido.
• Capacitar al operario para su correcto uso de telas.
Metas y Valores
• Verificar materia prima
• Buscar formas de identificar los estilos requeridos por nuestros clientes.
Dependencia y Tarea de Entrada: Estilos requeridos.
Flujo Tarea de Salida: Estilos requeridos se registrará en la Web.
Objetos de Objeto de Entrada: Estilos requeridos ya sea para productos estándar o pedido.
Manipulación Objeto de Salida: Estilos requeridos registrados en la Web.
Midiendo y Tiempo de identificación de los estilos requeridos
Controlando Satisfacción del Jefe de área de producción por mejor calidad del producto.
Conocimiento Proceso que se realiza continuamente para mejorar la calidad del producto.
Web: Modelo de identificación de estilo requerido.
El tiempo para identificar el estilo requerido es de 10 minutos y se necesita reducir a 4
Calidad y
minutos
Desempeño
El grado de satisfacción del jefe de área de producción debe ser alto.

Tarea Supervisar la calidad de la tela
Proceso realizado frecuentemente, se realiza en el área de producción, este proceso es
Organización
fundamental para dar inicio a la elaboración de la camisa.
• Implementar un sistema que verifique la calidad de la tela.
Metas y Valores • Capacitar al operario para uso correcto de la nueva tecnología
• Implementar un sistema que verifique la calidad de la tela.
Dependencia y Tarea de Entrada: Supervisión de calidad de tela.
Flujo Tarea de Salida: Control de calidad vía web.
Objetos de Objeto de Entrada: Supervisión de calidad de tela.
Manipulación Objeto de Salida: Sistema de control de calidad vía web.
Midiendo y Tiempo de actualización del sistema de control de calidad del tela.

Página | 126

Conocimiento Proceso que debe ser implementado para lograr un producto de calidad.
Web: Modelo de control de calidad del producto.

Tarea Datos históricos de los estilos solicitados por los clientes

• Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de los
estilos solicitados por los clientes.
Metas y Valores
• Analizar los reportes de estilos solicitados por los clientes
Tarea de Entrada: Datos de los estilos mas solicitados.
Dependencia y
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de los estilos
Flujo
utilizados con mayor frecuencia.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos Históricos: Estilos más solicitados.
Manipulación Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los estilos solicitados por los clientes.
Conocimiento Son reportes que permitirá tener información sobre estilos más solicitados.
Calidad y
Desempeño

Tarea Datos históricos de la cantidad de tela requerida
Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos no son registrados por no
Organización
contar con una computadora.

Página | 127

• Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la cantidad de
camisas requerida por el cliente.
implementaran.
Tarea de Entrada: Datos de la cantidad de tela requerida.
Dependencia y
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos para determinar
Flujo
la cantidad de tela requerido.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidades de telas requeridos.
Manipulación Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de las cantidades de telas requeridos.
Conocimiento Proceso realizado todos los días para identificar cuanto se produce.
Calidad y
la maquina; permitiendo que el gerente pueda tener la información que tardaba 1 mes en
Desempeño

Tarea Implementar estrategia para Identificar el estilo requerido
Proceso de gran importancia, no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá
Organización
saber que estilos son más requeridos por nuestros clientes.
Dependencia y Tarea de Entrada: Datos de estilos requeridos.
Flujo Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de los estilos.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de estilos requeridos
Conocimiento Establecer relaciones de estilos requeridos.

Página | 128



Tarea Implementar estrategia para Supervisar la calidad de tela a utilizar.
Este proceso debe ser aplicado estrictamente. Aplicar este proceso permitirá tener un
Organización
producto de calidad.
Dependencia y Tarea de Entrada: Datos de supervisión de calidad de tela.
Flujo Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de la calidad de tela.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de calidad de tela.
Conocimiento Información sobre la calidad del producto.

Página | 129


Tarea Programar la maquina adecuadamente
Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, se realiza en el área de
Organización
• Implementar un modelo de programación eficiente y eficaz.
Metas y Valores • Capacitar al operario para su correcto uso de la maquina.
• Realizar una adecuada programación de la maquina.
Dependencia y Tarea de Entrada: Programación adecuada.
Flujo Tarea de Salida: Las programaciones se registrará en la Web.
Objetos de Objeto de Entrada: Programación se realiza de forma empírica.
Manipulación Objeto de Salida: La Programación debe ser registrada por personas expertas.
Midiendo y Tiempo de identificación de la programación adecuada.
Conocimiento Conocimiento del manual de programación.
RR.HH: numero del personal expertos para identificación de programación adecuada
Calidad y
minutos
Desempeño

Tarea Aprovechar toda la capacidad de la maquina.
Organización
fundamental para dar inicio a la elaboración de la camisa.
• Implementar un sistema que permita saber cuál es su capacidad.
• Implementar indicadores que permita saber la capacidad de la maquina.
Dependencia y Tarea de Entrada: Identificar su capacidad real.
Flujo Tarea de Salida: Identificación de capacidad de la maquina con expertos.
Objetos de Objeto de Entrada: Lograr la capacidad máxima de la maquina.
Manipulación Objeto de Salida: Elaborar indicadores que identifique la capacidad del personal.
Midiendo y Tiempo de actualización del sistema que identifique su capacidad competitiva

Página | 130

Conocimiento Información sobre su capacidad real de la maquina.

Tarea Datos históricos de la cantidad de veces que fue mal programada la maquina
Actualmente no tiene la empresa ya que no se cuenta con personas expertas en el
Organización
manipuleo de la maquina.
• Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de las veces que la
maquina fue mal programada.
Metas y Valores • Capacitar al jefe del área de producción para el uso de la nueva maquina de
última tecnología.
• Analizar los reportes de las veces que la maquina fue mal programada.
Tarea de Entrada: Datos de las veces que fue mal programada.
Dependencia y
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la cantidad de
Flujo
veces que la maquina fue mal programada.
Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de veces que fue mal programada.
Objetos de
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y indicadores en tablas de las veces que no fue
Manipulación
programada correctamente.
Conocimiento Información sobre la programación de la maquina de forma correcta.
Calidad y
Desempeño

Tarea Datos históricos de cantidad de camisas que requieren ser cocidos.


Página | 131

camisas que requieren ser cocidos.
Metas y Valores
• Analizar los reportes de la cantidad de camisas que necesitan ser cocidos.
Tarea de Entrada: Datos de la cantidad de camisas para coser.
Dependencia y
Flujo
camisas que serán cocidos.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de camisas que serán cocidos.
Manipulación Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de la cantidad de camisas a coser.
Conocimiento Información de las camisas cocidas.
software sofisticado: carpeta de Reportes de datos históricos.
Calidad y
Desempeño
que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 6 minutos

Tarea Implementar estrategia para programar adecuadamente la maquina
Proceso que no se aplica actualmente. Aplicar este proceso permitirá saber que estilos
Organización
son más requeridos por nuestros clientes.
Dependencia y Tarea de Entrada: Datos y guías de la como programar la maquina.
Flujo Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de la maquina.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de programación correcta de la maquina.
Controlando una evaluación para determinar si los resultados son los deseados y alcanzados.
Conocimiento Establecer el uso y lectura del manual sobre el manejo de la maquina

Página | 132


Tarea Implementar estrategia para aprovechar la máxima capacidad de productividad
Organización
Tarea de Entrada: Datos y guias de la capacidad de producción de la maquina.
Dependencia y
Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones sobre la capacidad de
Flujo
producción de la maquinaria.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de capacidad de producción
Controlando una evaluación para determinar si los resultaos son los deseados.
Conocimiento Determinar su capacidad de producción de la maquina.

Página | 133


Tarea Colocar los diseños correctamente
Organización
fundamental para dar inicio al diseño de la camisa.
• Implementar un modelo de diseño computarizado.
Metas y Valores • Capacitar al operario para su correcto uso de la maquina.
• Verificar los diseños vía web antes de ser utilizados.
Dependencia y Tarea de Entrada: Colocar bien los diseños
Flujo Tarea de Salida: Los diseños se registrará en la Web.
Objetos de Objeto de Entrada: Los diseños se hacen manualmente.
Manipulación Objeto de Salida: Los diseños debe ser registrada en la Web.
Midiendo y Tiempo de identificación de la programación adecuada.
Conocimiento Conocimiento sobre elaboración de diseños computarizados.
Web: Modelo de identificación de diseños correctos.
Calidad y
minutos
Desempeño

Tarea Verificar los estilos y tamaños más requeridos
Organización
fundamental para dar inicio al diseño de las camisas.
• Implementar un sistema que permita saber cuál es la dimensión de estilos
tamaños.
Metas y Valores
• Capacitar al operario para uso correcto de la nueva tecnología
• Implementar un sistema de identificación de los estilos y tamaños requeridos.
Dependencia y Tarea de Entrada: estilos y tamaños más requeridos.
Flujo Tarea de Salida: Identificación de los estilos y tamaños requeridos vía web.
Objetos de Objeto de Entrada: Verificar los tamaños y estilos más usados por los clientes.
Manipulación Objeto de Salida: Verificar esta relación de estilos y tamaños vía web.
Midiendo y Tiempo de actualización del sistema que identifique su capacidad

Página | 134

Conocimiento Lista de colores usados e identificar los más utilizados.
El tiempo para encontrar los diferentes estilos y tamaños de los clientes es de 10 minutos
Calidad y
se requiere reducir a 5 minutos
Desempeño

Tarea Programar bien los diseños
Organización
fundamental para dar inicio al diseño de las camisas.
• Implementar un sistema para el uso correcto del manual de programación.
• Implementar el uso del manual de manejo adecuado.
Dependencia y Tarea de Entrada: Programación correcta.
Flujo Tarea de Salida: Establecer un manual de manejo vía web.
Objetos de Objeto de Entrada: Verificar la mejor forma de uso del manual
Manipulación Objeto de Salida: Establecer un manual de manejo vía web.
Conocimiento Informar e indicar que se de lectura al manual de manejo de los nuevos diseños.
El tiempo para verificar y encontrar los nuevos diseños es de 10 minutos se requiere
Calidad y
reducir a 5 minutos
Desempeño

Tarea Datos históricos de la cantidad de las veces que los diseños han sido mal utilizados.

Página | 135


• Implementar un modulo y guías para un buen uso de los diseños.
• Analizar los reportes de las veces que los diseños fueron mal usados.
Tarea de Entrada: Datos históricos de las veces que se dio mal uso a los diseños.
Dependencia y
Flujo
veces que los diseños fueron mal utilizados.
Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de veces que fue mal utilizados los diseños
Objetos de
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de las veces que se usó incorrectamente los
Manipulación
diseños.
Conocimiento Información para realizar diseños computarizados.
Calidad y materia prima de mala calidad; permitiendo que el gerente pueda tener la información
Desempeño adecuada de diseños mal utilizados que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe
obtener en 5’

Tarea Datos históricos de cantidad de estilos y tamaños más usados

• Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de los estilos y
tamaños más usados.
Metas y Valores
• Analizar los reportes de la cantidad de estilos y tamaños mas utilizados.
Tarea de Entrada: Datos de la cantidad de colores usados.
Dependencia y
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de los diseños y
Flujo
estilos utilizados.
Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de estilos y diseños utilizados.
Objetos de
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de la cantidad de estilos y tamaños más
Manipulación
usados.

Página | 136

Conocimiento Datos estadísticos de los estilos y tamaños de lo que más se usan.
Calidad y
Desempeño
que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 4 minutos

Tarea Datos históricos de la cantidad de veces que el diseño fue mal usado.

• Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de las veces que fue
mal usada el diseño.
Metas y Valores
• Analizar los reportes de la cantidad de veces de los diseños mal utilizados.
Tarea de Entrada: Datos de las veces que se utilizo mal.
Dependencia y
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de las veces que
Flujo
fue utilizada incorrectamente.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de veces que fue mal utilizada.
Manipulación Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas del número de veces que se dio mal uso.
Conocimiento Utilización del catalogo de diseños para la verificación de los nuevos diseños.
Calidad y
Desempeño

Tarea Conocimiento catálogos de nuevos diseños
Organización
saber nuevos diseños.

Página | 137

Tarea de Entrada: Datos históricos de los diseños que fueron mal colocados.
Dependencia y
Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de la colocación del
Flujo
diseño.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de colocación de diseño.
Conocimiento Conocimiento catálogos de diseños de ultima generación

Tarea Implementar estrategia para conocer la porción de insumos requeridos
Organización
Tarea de Entrada: Datos de la cantidad de insumos requeridos.
Dependencia y
Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones sobre la cantidad de
Flujo
insumos que se necesitan.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de cantidad de insumos.
Conocimiento de mi stock en cuanto a cantidad para determinar que cantidad de insumos
Conocimiento
se necesitan

Tarea Implementar estrategia para determinar el mal uso del diseño

Página | 138

Organización
Tarea de Entrada: Datos del mal uso de los diseños
Dependencia y
Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones sobre la cantidad de
Flujo
veces que se utilizó mal.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de mal uso del diseño.
Conocimiento Verificar que se use el manual de manejo del diseño.

Tarea Verificar el modelo de la camisa
Organización
producción, este proceso es fundamental para dar inicio al modelo de la camisa.
• Implementar un modelo de camisa.
• Capacitar al operario para su correcto uso
Metas y Valores
• Verificar los modelos de la camisa.
• Buscar formas de identificar los modelos de camisa.
Dependencia y Tarea de Entrada: modelos de camisas
Flujo Tarea de Salida: Medidas del tamaño se registrará en la Web.

Página | 139

Objetos de Objeto de Entrada: Medidas de la camisa serán verificadas.
Manipulación Objeto de Salida: Medidas serán registrados en la Web.
Midiendo y Tiempo de identificación de las medidas requeridas
Conocimiento Tener un información sobre las medidas exactas de cada pedido.
Web: Modelo de identificación de la medida de la camisa.
Calidad y
minutos
Desempeño

Tarea Programar bien la máquina de corte y cocido
Organización
fundamental para dar inicio al corte y cocido de la camisa.
• Implementar un sistema que controle el corte y cocido de la camisa.
• Implementar un control de medida de corte y cocido de la camisa.
Dependencia y Tarea de Entrada: Supervisión del corte y cocido de la camisa.
Flujo Tarea de Salida: Establecer medidas correctas de corte y cocido.
Objetos de Objeto de Entrada: Supervisar el corte y cocido de la camisa.
Manipulación Objeto de Salida: Registrar las medidas del corte de la camisa.
Midiendo y Tiempo de actualización del sistema de medida y corte de camisa.
Conocimiento Proceso que debe ser implementado para lograr un producto de calidad.

Tarea Datos históricos de los tamaños de camisas elaborados.
Actualmente no tiene la empresa ya que no se cuenta con un software sofisticado de los
Organización
diferentes tamaños de camisas

Página | 140

• Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de la lista de los
tamaños y estilos solicitados por los clientes.
Metas y Valores
• Analizar los reportes de los tamaños de camisas requeridas.
Tarea de Entrada: Datos de los tamaños de las camisas.
Dependencia y
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de los tamaños
Flujo
de camisas más solicitadas.
Objeto de Entrada: Datos Históricos: diferentes tamaños de camisas.
Objetos de
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de los Tamaños de camisas más
Manipulación
requeridas.
Controlando Satisfacción del Gerente se dan con los informes de los datos históricos.
Son loa reportes que permitirá tener información sobre los diferentes tamaños de
Conocimiento
camisas.
Calidad y
al software de los diferentes tamaños de camisas; permitiendo que el gerente pueda tener
Desempeño
la información que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 5’

Tarea Datos de la cantidad de los diferentes tamaños de camisas con el nuevo software.
Actualmente no se aplica en la empresa ya que todos los datos no son registrados por no
Organización
contar con el nuevo software.
• Implementar un software para visualizar los datos históricos de la cantidad de
de los diferentes tamaños y estilos de la camisas requerida por el cliente.
• Cumplir con el uso respectivo atraves de una guía del manejo del nuevo
software que se implementaran.
Tarea de Entrada: Datos de la cantidad de los diferentes tamaños ye estilos de camisas con
Dependencia y el nuevo software que se programa.
Flujo Tarea de Salida: Reportes de los diferentes tamaños ye estilos de camisas con el nuevo
software que se programa.
Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de veces que se programo.
Objetos de
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de las cantidades de veces que se
Manipulación
programó.
Controlando Satisfacción del Gerente con los informes que se le dan de los datos.

Página | 141

Proceso realizado todos los días para identificar el margen de la cantidad de pedido de
Conocimiento
los diferentes tamaños de camisas con el nuevo software.
Calidad y los diferentes tamaños y estilos de camisas pedidos por los clientes, permitiendo que el
Desempeño gerente pueda tener la información que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe
obtener en 5’

Tarea Implementar estrategia para Identificar el margen de error que tiene cada pedido
Organización
saber diferentes tamaños y estilos son más requeridos por nuestros clientes.
Tarea de Entrada: Datos de margen de error.
Dependencia y
Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de los errores que se
Flujo
cometieron
Objetos de Objeto de Entrada: Datos del margen de error
Controlando una evaluación para determinar si los resultaos son los deseados.
Agente Especialista en E-MRP.
Conocimiento Conocer el margen de error de cada pedido producido.

Tarea Implementar estrategia para determinar la capacidad de producción de la máquina
Organización

Página | 142

Tarea de Entrada: Datos de capacidad de producción.
Dependencia y
Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones de la capacidad de
Flujo
producción.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de la capacidad de producción
Agente Especialista en E-MRP.
Conocimiento Información sobre la capacidad de producción de la maquina

Página | 143


Tarea Controlar adecuadamente el cocido de la camisa.
Proceso realizado frecuentemente, de alta importancia, se realiza en el área de
Organización
producción, este proceso es fundamental para dar inicio proceso de acabado.
• Implementar un modelo de acabado correcto.
Metas y Valores • Capacitar al operario para su correcto uso de la máquina de cocer.
• Verificar la forma adecuada de la costura que se utiliza para la camisa.
Dependencia y Tarea de Entrada: un cocido correcto de la camisa.
Flujo Tarea de Salida: verificación de la forma correcta de la forma de cocido.
Objetos de Objeto de Entrada: Se realiza el cocido de forma adecuada.
Manipulación Objeto de Salida: verificación de los cocidos debe ser manipulada adecuadamente.
Midiendo y Tiempo de identificación del cocido correcto.
Conocimiento Información sobre la mejor manera de cocer la camisa.
software moderno: Modelo de identificación de la forma correcta de cocido de la camisa.
Calidad y
minutos
Desempeño

Tarea Realizar un control de calidad para el tipo de cocido
Organización
fundamental para dar inicio al acabado de las camisas.
• Implementar un sistema que tener un control de calidad del producto final.
• Implementar indicadores que permita tener un producto de calidad.
Dependencia y Tarea de Entrada: Realizar un control de calidad.
Flujo Tarea de Salida: Establecer el control de calidad y publicarlo vía web.
Objetos de Objeto de Entrada: Realizar un control de calidad eficiente.
Manipulación Objeto de Salida: Elaborar un sistema que permita tener un control de calidad vía web.

Página | 144

Conocimiento Información sobre control de calidad del producto.

Tarea Datos históricos de la cantidad de camisas que son mal cocidos.

• Implementar un modulo para visualizar los datos históricos de las veces que la
maquina fue mal programada.
Metas y Valores
• Analizar los reportes de la cantidad de camisas que fueron mal cocidos
Tarea de Entrada: Datos de las veces que fueron mal cocidos.
Dependencia y
Flujo
veces que se coció mal.
Objeto de Entrada: Datos Históricos: Cantidad de veces que fueron mal cocidos.
Objetos de
Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de las veces que no fue cocido
Manipulación
incorrectamente.
Conocimiento Información sobre la forma correcta de cocer.
Calidad y
Desempeño

Tarea Datos históricos de cantidad de los forma de costura


Página | 145

camisas que requieren ser cocidos.
Metas y Valores
• Analizar los reportes de las forma de costura
Tarea de Entrada: Datos de la forma de costura
Dependencia y
Tarea de Salida: Reportes para la toma de decisiones de datos históricos de la forma de
Flujo
cocido de la camisa.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos Históricos: forma de costura.
Manipulación Objeto de Salida: Reportes en gráficos y tablas de la forma de cocido de la camisa
Conocimiento Información sobre cocido y terminado de la camisa de la camisa.
Calidad y
camisas con fallas en la forma adecuada de costura; permitiendo que el gerente pueda
Desempeño
tener la información que tardaba 1 mes en obtenerla ahora se debe obtener en 5’

Tarea Implementar estrategia determinar la cantidad de camisas cocidas incorrectamente
Organización
saber que estilos son más requeridos por nuestros clientes.
Tarea de Entrada: Datos de camisas cocidas incorrectamente.
Dependencia y
Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones del volumen de
Flujo
camisas cocidas mal.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de camisas cocidas incorrectamente.
Conocimiento Información sobre el cocido y terminado del producto de forma eficiente.

Página | 146


Tarea Implementar estrategia para fijar automáticamente la forma de cocido.
Organización
Tarea de Entrada: Datos de fijación de cocido.
Dependencia y
Tarea de Salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisiones fijación automática
Flujo
sobre cocido.
Objetos de Objeto de Entrada: Datos de fijación de cocido.
Conocimiento Saber la fijación automática del corte y cocido.

Página | 147


MODELO DEL AGENTE
RESUMEN DE POSIBLES SOLUCIONES Y SUS EFECTOS

Agentes: Supervisor de área, Operarios

Agente: Jefe de Producción

Página | 148


Impactos y
Los nuevos softwares implementados, permitirá en la
Cambios en la
organización, mejorar las estrategias para la producción.
Organización

Tareas/Agentes
Específicos en
Supervisor del área de producción de la empresa Barba Negra
los impactos y
cambios.

El compromiso del Supervisor de área y el apoyo de las demás
Actitud y
áreas de la empresa es importante para que los nuevos sistemas
Compromiso
funciones, sobre todo el de producción.

 Capacitar y especializar al personal.
 Implementar y acondicionar los equipos necesarios para un
Acciones
Propuestas buen funcionamiento.
 Proponer un proyecto de MRP
 Proponer un Plan preliminar para el desarrollo del MRP

Agente: Operario

Página | 149


Impactos y Esto permitirá a los operarios realizar una buena organización,

Cambios en la verificación y un uso adecuado de la materia prima con la

Organización implementación de un sistema operativo ya que esto permitirá a la
empresa tener un mejor control al momento de ingresar a recepción de
materia prima.

Tareas/Agentes
Específicos en los
impactos y Operarios del área de producción de la empresa Barba Negra
cambios.

Actitud y
Compromiso El compromiso de los operarios y el apoyo de todas las áreas de las
empresa es importante para que le nuevo sistemas funcione.

 Proponer un proyecto de MRP

Acciones  Implementar y acondicionar la maquinaria y los equipos necesarios

Propuestas para un funcionamiento eficiente.
 Implementar y acondicionar los software para su respectivo
funcionamiento.

Página | 150


MODELO DE COMUNICACION
MUESTRA LOS PRINCIPALES ESTADOS Y TRANSICIONES
INVOLUCRADAS EN LAS TAREAS

Página | 151


TAREA Recepción de Materia Prima

OBJETO DE Se deberá recepcionar y verificar la materia prima antes de colocarla en el
INFORMACION almacén, con la implementación de los nuevos sistemas y de esta forma
evaluar si el sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el
que fue elaborado.

AGENTES Jefe de producción
INVOLUCRADOS

PLAN DE DIAGRAMAS DE ACTIVIDADES
COMUNICACIÓN

ESPECIFICACIÓN DE Información a nivel Operacional: Solicitar datos sobre la materia prima.
INTERCAMBIO DE
Información a nivel Táctico: Consolidado del Supervisor de área.
INFORMACIÓN

Información a nivel estratégico: Estrategias MRP y poder mejorar la
producción.

TAREA Diseño Y Tendido de Telas

OBJETO DE Se deberá supervisar y verificar la elaboración del diseño y del
INFORMACION tendido con la implementación de los nuevos sistemas y de esta
forma evaluar si el sistema cumple con los requerimientos y
funcionalidades para el que fue elaborado.

AGENTES Operario
TAREA
INVOLUCRADOS Cortado de Tela

OBJETO DE Se deberá acomprobar y verificar el cortado del Supervisor de
Información nivel Operacional: Se solicitan datos de tela con la
INFORMACION
ESPECIFICACIÓN implementación de los nuevos sistemas y equipos y de esta forma
área
DE INTERCAMBIO evaluar si el sistema cumple con los requerimientos y
Información a nivel Táctico: Consolidados de operarios
DE INFORMACIÓN funcionalidades para el que fue elaborado.

AGENTES Información a nivel estratégico: Estrategias MRP
Operario
INVOLUCRADOS

Información a nivel Operacional: Se solicitan datos del Supervisor de
área
ESPECIFICACIÓN
DE INTERCAMBIO Información a nivel Táctico: Consolidados de operarios
Página | 152
DE INFORMACIÓN
relación con los clientes


TAREA Unión de Tela

Se deberá verificar la unión de tela con la implementación de los
OBJETO DE
nuevos equipos y de esta forma evaluar si el sistema cumple con los
INFORMACION
requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.

AGENTES
Operario
INVOLUCRADOS

área
ESPECIFICACIÓN
DE INFORMACIÓN

Fijado Y Cortado
TAREA

Se deberá verificar el Fijado y los anteriores procesos con la
OBJETO DE implementación de los nuevos sistemas y de esta forma evaluar si el
INFORMACION sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que
fue elaborado.

AGENTES
Operario
INVOLUCRADOS

área
ESPECIFICACIÓN
DE INFORMACIÓN
Página | 153


TAREA
Diseño de Ojales y pegado de botones
TAREA
OBJETO DE Limpieza , planchado diseño y pegado con los procesos anteriores la
Se deberá verificar el y etiquetado
INFORMACION implementación de los nuevos sistemas y de esta forma evaluar si el
OBJETO DE Se deberá verificar el planchado y etiquetado con la implementación
sistema cumple con los requerimientos y funcionalidades para el que
INFORMACION de los nuevos sistemas y de esta forma evaluar si el sistema cumple
fue elaborado.
con los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.
AGENTES Operario
AGENTES Operario
INVOLUCRADOS
INVOLUCRADOS
ESPECIFICACIÓN Información a nivel Operacional: Se solicitan datos del Supervisor de
área
DE INTERCAMBIO
ESPECIFICACIÓN área
DE INFORMACIÓN
INTERCAMBIO Información a nivel Táctico: Consolidados de operarios
Información a nivel Táctico: Consolidados de operarios.
DE INFORMACIÓN

Página | 154


TAREA Control de Calidad

Se deberá controlar la calidad del tejido con la implementación de los
OBJETO DE
nuevos sistemas y de esta forma evaluar si el sistema cumple con
INFORMACION
los requerimientos y funcionalidades para el que fue elaborado.

AGENTES
Supervisor
INVOLUCRADOS

área
ESPECIFICACIÓN
DE INTERCAMBIO Información a nivel Táctico: Consolidados de operarios Y clientes
DE INFORMACIÓN

1.5 TM2
El conocimiento se establece en términos de números,
atributos relacionados a la naturaleza del conocimiento

CUELLO DE BOTELL A
NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO
PARA SER MEJORADO
FORMAL, RIGUROSA

Página | 155

EMPIRICA  
HEURISTICA
DOMINIO ESPECIFICO
BASADO EN LA ACCION
INCOMPLETA  
CAMBIANTE  
DIFICIL DE VERIFICAR
TACITO  

FORMA DEL CONOCIMIENTO

A TRAVES DEL JUICIO  
DOCUMENTOS  
ELECTRONICO

DISPONIBILIDAD DEL CONOCIMIENTO

LIMITACIONES DE TIEMPO  
LIMITACIONES DE ESPACIO  
LIMITACIONES DE ACCESO  
LIMITACIONES DE CALIDAD  
LIMITACIONES DE FORMA  

Actividad de especificación:

Luego se traduce los esquemas antes descritos en un lenguaje de programación
orientado a objetos, como se muestra a continuación:

MC1 : NIVEL OPERACIONAL

MC2 : NIVEL TACTICO

MC3 : NIVEL ESTRATEGICO

Página | 156


NIVEL OPERACIONAL

TASK: RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

DOMAIN_NAME: Área de Producción.

GOAL: Verificación la materia antes de ingresar al almacén. Supervisando la calidad de
la tela que se va a utilizar y Determinando la cantidad que se necesita para la elaboración
de la camisa.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa la tela antes de ingresar ala almacén .
2. Evalúa la calidad de tela requerida.

case_specific_requeriment:

Para requerimiento 1: Se evalúa desde el ingreso y la recepción de la materia
prima al almacen.

.Para requerimiento 2: Se evalúa al operario en cuanto al tiempo y verificación
correspondiente al almacén.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de verificación mercadería: <15’

- Amarillo : Tiempo de recepción : ≥ 10 y < 20’

- Rojo : Tiempo de: ≥ 30’

Para decisión 2:

- Verde: Buen ingreso de la mercaderia

- Amarillo: Regular, algunos telasque se obtiene defectuosos.

Página | 157

- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en las telas , no se
obtiene telas adecuados requeridos.

TASK: PROCESO DISEÑO Y TENDIDO DE LOS MOLDES


GOAL: Elaborar los diseños y tendido del molde, según modelo requerido por el
cliente.

ROLES:

INPUT:

case_description:

3. Evalúa el tiempo de elaboración.


Para requerimiento 1: Se evalúa desde el diseño y la elaboración del tendido del
molde

Para requerimiento 2: Se evalúa al operario en cuanto al diseño y tendido
correspondiente del molde.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de diseñacion: <15’

- Amarillo : Tiempo de elaboración: ≥ 15’ y < 25’

- Rojo : Tiempo de elaboración: ≥ 30’

Para decisión 2:

- Verde: Buena calidad del diseño

- Amarillo: Regular, algunos moldes que se obtiene defectuosos.

- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en los moldes, no se
obtiene moldes adecuados requeridos.

Página | 158


TASK: Proceso de cortado de tela


GOAL: Elaborar el corte y cocido correspondiente, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

2. Evalúa la calidad del cocido


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de producción del corte de la
tela.

Para requerimiento 2: Se evalúa al operario en cuanto al cocido del la camisa
correspondiente

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de elaboración: < 30
- Amarillo : Tiempo de elaboración: ≥ 30 y <45’


Para decisión 2:

- Verde: Buena del cocido

- Amarillo: Regular, cocidos se obtienen defectuosos.

- Rojo: Deficiente, existe deficiencia en los cortes, no se
obtiene cocidos de la calidad requerida.

Página | 159


TASK: Proceso de unión de tela y remallado.


GOAL: Elaborar y determinar el tiempo de remallado y la unión de la tela
correspondiente, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del remallado.
2. Evalúa la calidad de la unión de la tela.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de producción del remallado y
unión correspondiente .

Para requerimiento 2: Se evalúa operario en cuanto a la calidad del camisa
obtenido.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de elaboración: < 10’



Para decisión 2:

- Verde: satisfecho

- Amarillo: poco satisfecho

- Rojo: insatisfecho.

Página | 160


TASK: Proceso de fijado y bordado.


GOAL: bordar el diseño obtenido, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

2. Evalúa la calidad del bordado.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo del bordado.

Para requerimiento 2: Se evalúa operario en cuanto al fijadoen el momento de
bordar la camisa obtenido.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:


- Amarillo : Tiempo de elaboración: ≥ 15’ y <20’


Para decisión 2:

- Verde: satisfecho


- Rojo: insatisfecho

.

Página | 161


TASK: Proceso de diseño de ojales y pegado de botones


 GOAL: Verificar y controlar adecuadamente el tipo de diseño y pegado de los
botones, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de diseño de ojal .
2. Evalúa la calidad del ojal y el pegado de botones .


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo del diseño de ojal y pegado de
botones.

Para requerimiento 2: Se evalúa operario en cuanto a la calidad del ojal y pegado
obtenido.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho


Página | 162


TASK: Proceso de limpieza, planchado y etiquetado


GOAL: Verificación y supervisión de un adecuado terminado del
producto. Realizando un control de acabado antes de iniciar el proceso
de etiquetado y planchado.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de limpieza de la camisa.
2. Evalúa la calidad del etiquetado y planchado.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de correspondiente de la
limpieza de la camisa.

Para requerimiento 2: Se evalúa operario en cuanto a la calidad del etiqueto y
planchado.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



Página | 163

END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO



de la camisa.

ROLES:

INPUT:

case_description:



prima al almacen.


OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Página | 164

Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



.

- Verde : Tiempo de producción: < 15’

- Amarillo : Tiempo de producción: ≥ 20’ y <25’

- Rojo : Tiempo de producción: ≥ 30’

Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



TASK: Diseño y tendido de los moldes.

DOMAIN_NAME: Área de producción;

Página | 165

GOAL: Programar adecuadamente el molde antes del trazado
con la materia prima adecuada, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del diseño tendido .
2. Evalúa el grado en la programación y obtención del diseño y tendido.


Para requerimiento 1: Se determina el tiempo de elaboración del diseño.

3. Para requerimiento 2: Se determina la programación y obtención del diseño y
tendido .

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 2:



de la camisa.

ROLES:

INPUT:

case_description:



prima al almacen.

Página | 166


OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho


- Rojo:insatisfecho

.




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO

TASK: Proceso cortado de tela

Página | 167


GOAL: Elaborar Verificar y trazar adecuadamente la tela antes de ingresar al corte.
que se necesitan para cumplir con dicha producción.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del trazado de tela.
2. Evalúa el grado en la programación y obtención del trazado y corte
correspondiente.


Para requerimiento 1: Se determina el tiempo de elaboración del trazado de tela.

3. Para requerimiento 2: Se determina la programación y obtención del corte .

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO

TASK: unión de la tela y remallado

Página | 168


GOAL: Elaborar el proceso de remallado antes de unirlo , se realiza el proceso de
pedir que materias primas e insumos que se necesitan para cumplir con dicha
producción.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del remallado .
2. Evalúa el grado en la programación y obtención del remallado y unión de tela
correspondiente .


Para requerimiento 1: Se determina el tiempo de elaboración del remallado
requerimiento 2: Se determina la programación y obtención del unión de tela.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:


- Amarillo : Tiempo de producción: ≥ 10’ y < 15’


Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



.

Página | 169

END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO

TASK: Proceso de fijado y bordado


GOAL: Realizar un control de calidad adecuado para el tipo de bordado verificarndo
adecuadamente el fijado en el momento de bordar la prenda.la cuales se necesitan para
cumplir con dicha producción.
ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo del fijado de la camisa
2. Evalúa el grado en la programación y obtención del bordado de la camisa.

Para requerimiento 1: Se determina el tiempo de elaboración del bordado.

Para requerimiento 2: Se determina la programación y obtención Realizando un control de
calidad adecuado para el tipo de bordado.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de producción: 15’



Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

Página | 170


MC2 : NIVEL TACTICO

TASK: Proceso del diseño de ojales y pegado de botones.


GOAL: Se Elabora, Verifica y controla adecuadamente el tipo de diseño de ojal y
pegado de los botones en el cual se Determinar el tiempo que se demora la cuales se
necesitan en dicha producción

ROLES:
INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del diseño de ojal y botón
2. Evalúa el grado en la programación del ojal y botón


Para requerimiento 1: Se determina el tiempo de elaboración del diseño de ojal

3. Para requerimiento 2: Se determina la programación y el tiempo de demora.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:



- Rojo : Tiempo de producción: ≥18’

Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

Página | 171


MC2 : NIVEL TACTICO

TASK: Proceso de limpieza, planchado y etiquetado


GOAL: Elaborar estrategias para realizar bien los tipos de programación.de cada
proceso , Determinando estrategias para conocer los tiempos que demora el planchado y
etiquetado de cada prenda.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del planchado
2. Evalúa el grado en la programación y obtención del etiquetado
Para requerimiento 1: Se determina el tiempo de elaboración del corte y limpieza.

3. Para requerimiento 2: Se determina la programación y obtención del planchado
y etiquetado.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:


- Amarillo : Tiempo de producción: ≥ 10’ y <1 5’


Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



Página | 172


END TASK VM_case;


TASK: Proceso RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA


GOAL Verificación la materia antes de ingresar al almacén. Supervisando la calidad de
de la camisa.
ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de ingreso al almacen .
2. Evalúa el grado en la programación y supervisión del la calidad de la tela


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de ingreso de mercadería .

Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención del la calidad

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

Página | 173


TASK: : Elaborar los diseños y tendido del molde, según modelo requerido por el
cliente.


GOAL: Elaborar el tejido con la cinta obtenida, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del tejido.
2. Evalúa el grado en la programación y obtención del tejido.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de elaboración del tejido.

Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención del tejido.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

- Verde : Tiempo de producción: < 0.1’



Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;


TASK: Proceso de elaboración del laminado.

Página | 174


GOAL: Elaborar del laminado del tejido obtenido, según los pedidos requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del laminado.
2. Evalúa el grado en la programación y obtención del laminado.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de elaboración del laminado.

Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención del lamiinado.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;


Página | 175

TASK: Proceso de estampado del saco.


GOAL: Elaborar del estampado en el laminado obtenido, según los pedidos
requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del estampado.
2. Evalúa el grado en la programación y obtención del estampado.


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de elaboración del estampado.

Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención del estampado.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



Página | 176


END TASK VM_case;


TASK: Proceso de corte del saco.


GOAL: Elaborar el corte después del estampado obtenido, según los pedidos
requeridos.

ROLES:

INPUT:

case_description:

1. Evalúa el tiempo de elaboración del corte.
2. Evalúa el grado en la programación y obtención del corte.

Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de elaboración del corte.

Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención del corte.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;


TASK: Proceso de limpieza, planchado y etiquetado.

Página | 177


GOAL: RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA


de la camisa.

ROLES:

INPUT:

case_description:



prima al almacen.


OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho


- Rojo:insatisfecho

.

Página | 178





Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO




ROLES:

INPUT:

case_description:

correspondiente.

Página | 179





OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO



producción.

ROLES:

INPUT:

case_description:

correspondiente .

Página | 180




OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO



ROLES:

INPUT:

case_description:


Página | 181




OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho


- Rojo: insatisfecho END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO




ROLES:
INPUT:

case_description:



Página | 182



OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;

MC2 : NIVEL TACTICO

TASK: Proceso del diseño de ojales y pegado de botones



ROLES:

INPUT:

case_description:


Página | 183

y etiquetado.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;




GOAL Verificación la materia antes de ingresar al almacén. Supervisando la calidad de
de la camisa.
ROLES:

INPUT:

case_description:

3. Evalúa el tiempo de ingreso al almacen .
4. Evalúa el grado en la programación y supervisión del la calidad de la tela


Para requerimiento 1: Se evalúa conocer el tiempo de ingreso de la mercadería .

Página | 184

Para requerimiento 2: Se evalúa la programación y obtención del la calidad

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



MC2 : NIVEL TACTICO




ROLES:

INPUT:

case_description:

correspondiente.




OUTPUT:

Página | 185

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;




producción.

ROLES:

INPUT:

case_description:

correspondiente .



OUTPUT:

Página | 186

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



.

END TASK VM_case;




ROLES:

INPUT:

case_description:




Página | 187

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;





ROLES:
INPUT:

case_description:





OUTPUT:

Página | 188

Decisión:

Para decisión 1:




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



END TASK VM_case;


TASK: Proceso del diseño de ojales y pegado de botones



ROLES:

INPUT:

case_description:


y etiquetado.

OUTPUT:

Decisión:

Para decisión 1:

Página | 189




Para decisión 2:

- Verde: satisfecho



Página | 190


5.21.2.MODELO DE DISEÑO APLICADO AL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA BARBA NEGRA S.R.L.

http://www.fuster.com/

Página | 191


Análisis Crítico:

Esta es una página de una empresa exportadora que nos sirve para poder adquirir
maquinarias para la fabricación de prendas Textiles entre otras, es muy importante y
además se ve distintas marcas y se puede consultar los precios, y se así elegir el más
adecuado.

http://www.texapro.com

Página | 192


Análisis Crítico:

Esta página nos muestra todo tipo de maquinarias para la industria Textil, se tiene que
registrarse para empezar a realizar ofertas y para poder acceder a sus productos, además

Página | 193

dicha pagina gana un porcentaje de acuerda a la transacción realizada, existe un poco de
limitaciones que impide poder acceder con facilidad y adquirir el producto.

www.emagister.com

Página | 194


Análisis Crítico:

Esta página nos muestra la manera de adquirir cursos online sobre el proceso productivo
de distintos productos, cursos gratis y fáciles de llevar además accesible para el público
en general, de diferentes países, además compartir experiencias con diferentes personas.

http://www.europages.es/guia-empresas/psrw/maquinas-textiles.html

Página | 195


Página | 196


ANALISIS CRÍTICO:

Es una página de comercio online de maquinarias y equipos textiles, disponibles para
cualquier interesado o empresa que quiere adquirir estos productos, se encuentra la lista
de proveedores, los productos, empresas relacionadas, a demás se puede filtrar por
Países.

Página | 197


5.1. FASE II DE MIPE MAPA ESTRATEGICO:
NIVEL ESTRATEGICO APLICANDO EL MAPA ESTRATÉGICO DEL BALANCED SCORECARD

Página | 198


P
Incremento del ROE Incremento del ROA Incremento de ventas Incremento en la rentabilidad
F

P
Disminución de quejas A.G.S Incremento multiplicador
C

P1 P2 P3 P4 P5 P6
• Ejecutar verificador de la • Ejecutar una base de • Ejecutar un cuadro • Ejecutar estrategias • Ejecutar un programa • Ejecutar un programa de
materia prima antes de datos de los diseños de la programación para determinar en qué de control que nos control que informe el
P ingresarla al almacén. y cantidades adecuada para el momento falla el informe el margen de número de pegados
• Ejecutar un software para requeridas por los cortado proceso de la unión. error de prendas de incorrectamente en dicho
P verificar y controlar la
cantidad disponible. •
clientes.
Ejecutar un cuadro
• Ejecutar con una
base de datos el
• Ejecutar una base de
datos para establecer
vestir
incorrectamente. •
proceso
Ejecutar un programador

I • Ejecutar un programa
que nos indique el nivel
de diseños y formas
de tendidos para
funcionamiento de
la implementación
la cantidad requerida
de los insumos para la
• Ejecutar con una
base de datos para
automático de tipo de
pegado según los
de almacenamiento cada cada uno de los tipos de los nuevos unión, según el estilo. indicar la capacidad requerimientos.
cierto periodo. de sacos. sistemas. para el fijado y
cortado.

P1 P2 P3 P4 P5 P6

• Tener un Verificador de • Crear una base de • Elaborar un cuadro • Faltan estrategias para • Determinar un • Crear un programa de
la materia prima antes de datos de los diseños de la programación determinar en qué programa de control control que informe el
P •
ingresarla al almacén.
Tener un software para
y cantidades
requeridas por los
adecuada para el
cortado
momento falla dicho
proceso
que nos informe el
margen de error de
número de pegados
incorrectamente en dicho

A verificar y controlar la
cantidad disponible. •
clientes.
Elaborar un cuadro
• Contar con una
base de datos el
• Crear una base de
datos para establecer
prendas de vestir
incorrectamente. •
proceso
Adquirir un programador
• de diseños y formas funcionamiento de • Contar con una base
C Desarrollar un programa
que nos indique el nivel de tendidos para la implementación
la cantidad requerida
de los insumos para la de datos para indicar
automático de tipo de
pegado según los
de almacenamiento cada cada uno de los tipos de los nuevos unión, según el estilo. la capacidad para el requerimientos.
cierto periodo. de sacos. sistemas. fijado y cortado.

Página | 199


P Incremento del ROE Incremento del ROA Incremento de ventas Incremento en la

Página | 200


F rentabilidad

P
Disminución de quejas A.G.S Incremento multiplicador
C

P7 P8 OP
P • Ejecutar un programa de control que nos • Ejecutar un programa de control que • Ejecutar un cronograma de capacitaciones
informe el margen de error de los etiquetados informe el número prendas incorrectamente
P incorrectamente. en cada proceso.
•
continuas a los operarios.
Ejecutar con un sistema de seguridad constante en
• Ejecutar con una base de datos para indicar • Ejecutar un programador automático de
I la capacidad de producción y el uso real. tipo de control según los requerimientos.
•
el área.
Implementar gestión del conocimiento en el área de
producción.

P5 P6 OP
P • Determinar un programa de control que nos • Crear un programa de control que informe • Desarrollar un cronograma de capacitaciones
informe el margen de error de los etiquetados el número de prendas incorrectamente en continuas a los operarios.
A incorrectamente. cada proceso. • Contar con un sistema de seguridad constante en
• Contar con una base de datos para indicar la • Adquirir un programador automático de tipo el área.

C capacidad de producción y el uso real. de control según los requerimientos. • Implementar gestión del conocimiento en el área de
producción.

Página | 201


mayor obtención de Aumento de Calidad total en el incrementar la
utilidades productividad producto rentabilidad
PERSPECTIVA

FINANCIERA

Calidad total en el
producto
PERSPECTIVA

DEL CLIENTE Satisfacción total del Mantener estándares de Fidelizacion con el cliente
cliente calidad y costos mediante BSC

Ejecutar un mejor Ejecutar un mejor el Procesar información de
control de producción control de inventario reportes analíticos
PERSPECTIVA DE

PROCESOS
Ejecutar un mejor el Ejecutar un mejor Ejecutar una mejor Ejecutar una mejor
INTERNOS control de materia prima control de inspección de planeación de programación de producción

Estrategia para optimizar Estrategia para optimizar Estrategia para optimizar el
PERSPECTIVA DE
el control de producción el control de inventario control de reportes
analíticos
APRENDIZAJE

Estrategia para optimizar Estrategia para Estrategia para optimizar Estrategia para optimizar el
el control de materia inspección de planta planeación de producción control de la programación
de producción
prima

Página | 202

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