Este documento presenta un proyecto de investigación que tiene como objetivo aplicar una nueva Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard, basada en la Gestión del Conocimiento en el área de Recursos Humanos de la empresa "TOPY TOP S.A." de la ciudad de Chiclayo. La metodología MIPE se desarrolla en cinco fases: 1) utiliza la gestión del conocimiento en el área de Recursos Humanos, 2) utiliza un mapa estratégico, 3) aplica un en

1. FACULTAD DE INGENIERÍA
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ESCUELA DE INGENIERIA IDUSTRIAL
“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED
SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DEL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A” DE LA
CIUDAD DE CHICLAYO”
CURSO:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
ASESOR:
ING. (DR (SC)):
CARLOS CHÁVEZ
MONZÓN
GRUPO DE INVESTIGACIÓN
VASQUEZ LARA MENDOZA SANCHES KAN ASALDE
VICTOR
NANCY PAOLA

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Pimentel, Abril Del 2010
“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA
INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED
SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION
DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
EMPRESA “TOPY TOP S.A”

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RESUMEN
El presente trabajo tiene como finalidad plantear una nueva Metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard,
basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Táctico, Operacional y
Estratégico aplicado en el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY
TOP S.A” de la ciudad de Chiclayo.
La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la
Gestión del Conocimiento se desarrolla a travésde cinco Fases:
La fase 1: Utiliza la gestión del Conocimiento en el área de Recursos
Humanos de La Empresa“TOPY TOP S.A” de la ciudad de Chiclayo.
La fase 2: utiliza un mapa estratégico focalizando los objetivos estratégicos
relacionadoscon el áreade RecursosHumanos.
La fase 3: aplica un enfoque analítico con Business Intelligence para la toma
de decisionesen el nivel táctico.
La fase 4: aplica modelamiento del diseño del sistema de información en el
nivel operacional o transaccional.
La fase 5: aplica indicadores de medición al sistema de información usando
un tablero de mando integrado.

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A lo largo de las siguientes páginas, tratamos de reflejar cómo el capital
humano ha ido adquiriendo, una gran importancia en el mundo empresarial
como un elemento diferenciador en las empresasy un factor determinante del
éxito empresarial. Desde esta perspectiva abordamos la investigación, con el
objetivo de aportar un pequeño avance en el tratamiento de las personasen el
seno de las organizaciones, que contribuya a la mejora de la competitividad
de éstas y permita un mayor grado de desarrollo de las personas en la
realización de su actividad laboral.
Utilizamos el término capital humano cuando hablamos en términos
generales, ya que consideramos al personal de la empresa como capital en el
que hay que invertir más que como recurso que hay que aprovechar.
Ofrecemos unos procedimientos para la solución de problemas, de índole
empresarial, que pueden afectar al personal de La Empresa “TOPY TOP
S.A” de la ciudad de Chiclayo y que pueden ser aplicables a empresas que
realizan su actividad dentro del sector textil y de la confección ya sea a nivel
nacional o mundial, todo ello vinculado a la estrategia empresarial con base
en el conocimiento.
INDICE
RESUMEN

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CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA
1.2.OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico
1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente
1.5.ANTECEDENTES
1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN
1.7.HIPÓTESIS:
1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica

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1.8.2 Justificación Organizacional
1.8.3 Justificación Económica
1.8.4 Justificación Tecnológica
1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población
1.9.2. Muestra
1.10.DISEÑO DE CONSTRATACION
1.11.INDICADORES POR NIVEL
1.12.ANÁLISIS DE ENTREVISTAS
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. TEORÍA DE LA MIPE
2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA
2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA

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CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE)
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y
solucionesviables
3.1.1.1.1. Problemasa nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemasa Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemasa Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Otros problemas
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de RecursosHumanos
3.1.1.1.7. FODA de la Organización
3.1.1.1.8. FODA del áreade la Organización
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y
Estratégico
3.1.1.1.10. FactoresExternos e Internos
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,
táctico y estratégico
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

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3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de UnidadesOrganizacionales
3.1.1.2.3. Modelo de Casosde Uso del Negocio
3.1.1.2.4. AgentesInternos y Externos
3.1.1.2.5. Stakeholders
3.1.1.2.6. Recurso de Hardwaredel áreade la empresa
3.1.1.2.7. Recursosde software
3.1.1.2.8. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Criterios de Valoración
3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de
Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareasa Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casosde Uso propuestoa Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividadespropuestoa Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareasa Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casosde Uso Propuestoa Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareasa Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casosde Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de ActividadesPropuestonivel estratégico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el
Nivel Operacional, Táctico y estratégico

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3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del
Proyecto
3.1.2. MODELO DE TAREAS
3.1.2.1. Modelo de Tareasa Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareasa Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareasa Nivel Estratégico
3.1.3. MODELO DEL AGENTE
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por
proceso.
3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO
3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel
operacional, táctico y estratégico
3.2. FASE 2: DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase2
3.2.2. Mapa Estratégico

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3.3. FASE 3: DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE
DECISIONES
3.3.1. Objetivo de la Fase3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo
3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
3.4.1. Evaluación de Software
3.5. FASE 5 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES:
3.5.1. BALANCED SCORECARD
CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS
4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
CAPITULO V:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPITULO VI:

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LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
CAPITULO I:

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PROYECTO
DE
INVESTIGACIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
La Empresa “TOPY TOP S.A”, es una compañía dedicada a la
fabricación de prendas de vestir de tejido de punto 100% algodón.
Actualmente exporta el 70% de su producción, direccionando el 95% al
mercado norteamericano. El 30% de su producción se realiza a través de

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su cadena de tiendas a nivel nacional, y su proyección es expandirse a
otros mercados con sus propias marcas diseñadas y producidas a nivel
local, como punto de partida han iniciado con Venezuela y seguirán
implementando nuevas tiendassegún su proyección.
La falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de
Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de
tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y
conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de
Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de
Chiclayo, de los sistemasde información dentro de un enfoque holístico de
la Gestión del conocimiento.
El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de
Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de
Chiclayo, les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un
modelado organizacional en el área de Recursos Humanos, aplicar
modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de
comunicación entre los agentesinvolucrados, modelado del conocimiento y
modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos
funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia, siendo el
principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de
información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la
eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de
aplicación de los sistemasde información.

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Ambiente Interno de La Empresa “TOPY TOP S.A”
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. OBJETIVO GENERAL:
Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con la
Gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones

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gerenciales y aplicación de NTIC para mejorar la gestión del área de
Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad
de Chiclayo, además de la implementación de Balanced Scorecard
(BSC) en dicha área, para crear un Valor agregado, optimizando los
procesos basados en la integración de los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
En el áreade RecursosHumanos de La Empresa“TOPY TOP S.A”, de
la ciudad de Chiclayo, basadosen los problemasa nivel operacional, se
tiene como objetivos específicos:
1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL
En el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la
ciudad de Chiclayo, basadosen los problemas a nivel Operacional, se tiene
como objetivos específicos:
1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
 Establecer un método en el área de Recursos Humanos para la
selección y convocatoria del personal.
 Mejorar el sistema en el área de Recursos Humanos para la
descripción y especificación del puesto.

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 Establecer un sistema en el área de Recursos Humanos donde se
presentede forma detallada el tipo de personal a requerir.
2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
 Establecer un sistema para la evaluación del personal de la
empresa.
 Crear un software donde se registre toda la información del
personal de la empresa.
 Establecer estrategias para determinar las técnicas de selección a
utilizar.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
 Establecer un sistemapara elaborar un Plan de capacitación.
 Crear un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación
del personal.
 Crear un software verificar resultados obtenidos en la formación
y capacitación del personal.
 Establecer un sistema para la evaluación de competencia
individual del personal.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
 Establecer un sistemapara la supervisión del personal de la empresa.
 Crear un sistema de seguimiento de las actividades que realiza el
personal de la empresa.

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5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
 Implementar un sistema en el área de Recursos Humanos donde se
tome en cuenta el tiempo de servicio del personal.
 Implementar un sistema en el cual la empresa les brinde a sus
empleados los beneficios sociales de acuerdo a sus logros y
capacidades.
 Crear un sistema donde se muestre el grado de importancia de cada
tarearespectoal área.
 Crear un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación del
personal.
 Mejorar el método de promociones o ascensos teniendo en cuenta el
rendimiento del personal.
1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO
En el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la
ciudad de Chiclayo, basados en los problemas a nivel Táctico, se tiene
como objetivos específicos:
1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
 Crear datos históricos en las convocacionesrealizadasal personal.
2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

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 Crear datos históricos en la evaluación, selección y contratación.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
 Crear datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del
personal.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
 Crear datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del
personal.
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
 Crear datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de
cada trabajador.
1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO
En el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la
ciudad de Chiclayo, basados en los problemas nivel Estratégico, se tiene
como objetivos específicos:

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1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
 Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de
convocatoria del personal (datawarehouse).
2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
 Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y
contratación del personal.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
 Aplicar indicadores de medición cualitativa de las actividades que
realiza el personal.
 Implementar estrategias de calificación de meritos a trabajadores vía
web.
 Implementar un sistemacon estrategiasen los programasde inducción al
personal.
 Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de competencia
individual del personal para desempeñaractividadesdefinidas.
 Implementar un sistema con estrategias para elaborar un Plan de
capacitación considerando las restriccionesque poseela empresa.
 Implementar un sistema con estrategias en la ejecución de las acciones
de capacitación al personal.

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 Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de los
resultados de la formación del personal observando el cambio presente
en su desempeño.
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
 Implementar un sistema con estrategias al evaluar las políticas
remunerativas.
 Implementar un sistema con estrategias al evaluar la Liquidación de
sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.
 Implementar un sistema con estrategias al evaluar los Beneficios
sociales de acuerdo al cargo que ocupa cadaempleado en la empresa.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:
¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard, plantea soluciones viables
sistémicamente para mejorar la gestión del área de Recursos Humanos de La
Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo?
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente: Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard, basadaen la Gestión
del Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico.

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1.4.2. Variable Dependiente: Área de Recursos Humanos de La Empresa
“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo.
1.5. ANTECEDENTES:
A. Título o Nombre de la Investigación:
“Implementación de un Balanced Scorecard (BSC) para la Gestión
Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas
(EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS)”
Autor: Vives Garnique Luis Alberto.
Año de Publicación: 2006
Institución donde se realizó la Investigación : Universidad
Señor de Sipán
Lugar en donde se aplicó la investigación: Pimentel – Perú
Resumen:
El objetivo de la presente investigación, consiste en monitorear la
Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de
Sistemas(EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS), a través de
la implementación de un Balanced Scorecard (BSC), para dicho
propósito se adoptaran las perspectivas que comprenden dicho
marco de análisis a estetipo de institución.
En el estudio, el Balanced Scorecard (BSC), será adaptadoa nuestra
institución educativa, lo cual involucra definir en forma clara y
precisa cada perspectiva a ser utilizada con la finalidad de alinear
los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización y
facilitar la comunicación y entendimiento de los objetivos de la
compañía en todos los niveles de la organización.

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B. Título o Nombre de la Investigación:
“Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales con Balanced
Scorecardaplicada al áreade RecursosHumanos de la Empresa
Textil “SAN CRISTOBAL S.AÓ, para Plantear Soluciones Viables
Sistemáticamentecon Gestión del Conocimiento y CRMÓ.
Autores: PachecoSeminario Karem Orlety.
Mío Fernández Pedro Jesús.
VillasecaPatazcaLiliana Elizabeth.
Año de Publicación: 2009
Institución donde se realizó la Investigación: Empresa Textil
“SAN CRISTOBAL S.A
Lugar en donde se aplicó la investigación : Chiclayo – Perú
Resumen:
En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la
organización tiene que emplear diferentes métodos para lograr la
eficiencia del servicio o producto que se brinda al cliente. Hoy en día
ha surgido un método para la mejorar la rentabilidad e incrementar
las ventasa menorescostos; empleando el Balanced scorecard.
Realizamos el estudio a la EmpresaTextil “SAN CRISTOBAL S.AÓ
siendo nuestro objetivo dar a conocer a todo el personal acerca del
método Balanced scorecard, empleando una estructura coherente, de
la estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados
por un conjunto de iniciativas o proyectos.
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados
operacionales y financieros de la Empresa Textil “SAN
CRISTOBAL S.AÓ, se ha llevado a la progresiva búsqueda de
nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar
cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión

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de la empresa con la finalidad de lograr e integrar los aspectosde la
gerencia estratégicay la evaluación de desempeñoal negocio.
Este trabajo está estructurado en cinco capítulos, en el primero se
desarrollan antecedentes de la empresa mencionada, en el segundo
capítulo se desarrolla el mapa estratégico y en el tercer capítulo
desarrollamos la toma de decisiones en el nivel táctico, en el capitulo
cuatro realizamos la pagina de Web con e-commercey por ultimo en
el capitulo cinco, aplicamos el Balanced Scorecard al área de ventas
de la EmpresaTextil “SAN CRISTOBAL S.AÓ
Esperamos que el trabajo obtenido constituya una guía de consulta
para profesionales como a los estudiantes de Ciencias
Administrativas y contables con el propósito de fortalecer su
formación académica.
1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Es una Investigación Aplicada porque se está aplicando una Metodología
existente y comprobada que será utilizada para mejorar la gestión del área
de Recursos Humanos de la Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de
Chiclayo, para crear solucionesviables.
1.7. HIPÓTESIS:
Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)
se plantea soluciones sistémicamente para mejorar la gestión del área de
Recursos Humanos de la empresa “TOPY TOP S.A”, basada en la

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gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones
gerenciales, aplicación de NTIC y Balance Scorecard(BSC).
1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.5 Justificación Científica:
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología
para desarrollar sistemasde información con enfoque sistémico y holístico
e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo
del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones
con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con
equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación
de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión
del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los
problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a
nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos
funcionales como un ente integrado en los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar
los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel
Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente
solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel
operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las
empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora
de procesosempresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión
del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los

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procesosempresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
en el desarrollo de sistemasde información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios
requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas
buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para
llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información
con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá
implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de
Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con
otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de
información un enfoque holístico en la integración de los procesos
empresariales basadoen la gestión del conocimiento, que se contrastarácon
la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo
medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión
Empresarial.
1.8.6 Justificación Organizacional:
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización,
identificando los problemas percibidos en la organización en el área de
aplicación del sistema de información, así como las características del
contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones
viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización
y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal,
los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o

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empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los
Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación
del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el
procesoempresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se
realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea
es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si
los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información
que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el
S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas
que presentan en cada una de los procesosdentro del área de desarrollo del
S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad
1.8.7 Justificación Económica:
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener
aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel
táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor
eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación
de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión
del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.
1.8.8 Justificación Tecnológica:
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I
aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,
utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el
sistemade información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con
COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la

28. FACULTAD DE INGENIERÍA
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Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial
la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede
ser estrategiasde E-CRM
(Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de
las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain
Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro,
estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-
BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las
relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner
Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relacionescon los
Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment
Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración
de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de
Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP
(Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la
Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity
Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración
Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality
Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total,
Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico
Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias
de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se
aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar
enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del
Conocimiento.

29. FACULTAD DE INGENIERÍA
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En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business
Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la
toma de decisionesen el áreade práctica preprofesionales.
En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado
transaccional con RUP para el diseño de las interfacesde la aplicación y la
fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando
Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de
información aplicado al áreade la empresa.
1.9. Población y Muestra:
1.9.1 Población:Todos los trabajadores del área de Recursos Humanos de
La Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo.
1.9.2 Muestra: Los trabajadores del área de Recursos Humanos de La
Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo.
1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste
en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no
aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la
Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que
equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadoresal Sistema de Información
que si aplica la Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales basadaen

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la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que
equivale al Post Test (Y ’ )

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1.11. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS A INFORMANTES:
Entrevistas: Se aplicó la entrevista a los agentes:
 Personal del áreade ventas
 Personal del almacén
 Encargadosde seguridad
 Clientes: Personasque compraban en la tienda
 Algunas personasque transitaban por la tienda
Entrevista a los clientes

33. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CAPITULO II
MARCO
TEÓRICO
CONCEPTUAL

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2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE
FUENTE: MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
TITULO: METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES
BASADA EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO A NIVEL
ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL PARA DESARROLLAR
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN
2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora
de ProcesosEmpresariales.
2.1.2. Sistemas de Información:
“Entendemospor Sistema de Información al conjunto formal de procesosque
operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de
decisionesnecesariaspara desempeñarlas funciones y procesosde negocio de
la empresade acuerdo con su estrategiaÓ
2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa
en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añadedos aspectosnuevos:

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• Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual
que se utiliza para alcanzar una meta.
• Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los
conceptos de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como
concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información,
sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las
decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La
transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo
importante de capacitación de trabajadores, empresarios y
consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la
tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente
importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su
eficacia.
2.1.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje
organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos
intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del
Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management)
es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el
conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que
pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la
organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar,

36. FACULTAD DE INGENIERÍA
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almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en
un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que
apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de
la información, junto con los sistemasdiseñados para ayudar a hacer el mejor
uso de eseconocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadaspara preservar
la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos
dominantesy para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un
mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las
disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la
Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar
fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos
dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los
diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no
puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es
conocido en sus fasesde desarrollo como "aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del
Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las
discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con
aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como
práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha
considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el

37. FACULTAD DE INGENIERÍA
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establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la
tecnología del conocimiento y de información
2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentesy las marcasde forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada
a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la
organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el
tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es
necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera
inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de
aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información
importantey experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los
activos intangibles en un valor constante.
2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

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• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad
de la gente a través de organizaciones para producir un realzado
funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el accesoal conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del
conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio
para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de
valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de
gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de
sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la
gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de
técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos.
CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistemade
Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de
gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un
poderosoinstrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management,
The CommonKADS MethodologyÓ explica la metodología de
CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis
y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas

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dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona
los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la
empresacon estrategiasbasadasen la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y
técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del
conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).”
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra
en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable
al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas
orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y
con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de
las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y
administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras
empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la
modalidad presencial ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como
cursos, talleres, programaseducativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y
a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las
metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el
estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento.
Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que
es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del
desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto,
integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto)
enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a
la definición del programaque finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I
P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las

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principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas
técnicasaplicadasen la ingeniería del software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto
de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los
principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se
estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel
de artefactos: CommonKADS planteatres tipos de cuestionesa tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución
potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su
entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado?
La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en
una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un
sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización
informática.
2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS
Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la
definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto.
CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado
en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en
espiral que planteaCommonKADS se basaen los siguientesprincipios:

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- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos
y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto
de actividadeso fases.
- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de
ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los
riesgosdel proyecto.
- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la
calidad estáintegradaen el desarrollo del SBC por medio de la metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y
por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro
fases(Figura 03):
Figura: Ciclo de vida de CommonKADS con el
Modelo en Espiral de BOHEM

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- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual
del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en
el ciclo en cuestión.
- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el
paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la
identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos
encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que
se deben tomar para minimizar dichos riesgos.
- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay
que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que
tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar.
En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del
trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de
dichas tareas,la distribución de los recursos, etc.
- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el
desarrollo propiamentedicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado
y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de
cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes
implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El
resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de
revisión del siguiente ciclo.
2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo
que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que

43. FACULTAD DE INGENIERÍA
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en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca
el sistemacompleto. Los modelos del CommonKADS son 6:
 Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características
principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y
oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una
factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones
correspondientes.
 Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso
que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u
organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus
entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como
los recursosnecesarios y competencias.
 Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas.
Pueden ser una persona, un sistemainformático, o cualquier otra entidad
capaz de realizar una tarea.
 Este modelo describe las características de los agentes, sus
competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de
comunicación entre agentespara realizar una tarea.
 Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de
conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando
una descripción, independiente de la implementación, del papel que
diferentescomponentesdel conocimiento desempeñan en la solución de
problemas, de un modo que es entendible por las personas.
 Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar
varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias
entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos
aspectos de una forma conceptual e independiente de la
implementación.

44. FACULTAD DE INGENIERÍA
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 Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del
análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se
utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como
paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica
del sistemaen términos de arquitectura, plataformasde implementación,
módulos software, elementos constructivos de representación y
mecanismos computacionales necesarios para implementar las
funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.
Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la
organización y los factorescríticos de éxito correspondientespara un sistema
de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen
la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución
de problemasque han de ser manejadasy realizadaspor el sistema. El modelo
de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base
para la implementación del software.

45. FACULTAD DE INGENIERÍA
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Figura: Modelos definidos por CommonKADS
El CommonKADS que estádescrito en, describe el conocimiento que tiene un
determinado agente y que es relevante para la consecución de una
determinada tarea, ademásde describir la estructura del mismo en función de
su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin
hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este
modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste
está distribuido en tres categorías:
 Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la
descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El
conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la
tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la
tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de
salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se

46. FACULTAD DE INGENIERÍA
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lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareasse descomponey en
qué orden deben de ser procesadas(control).
 Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del
Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio,
sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como
conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e
instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del
dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de
un dominio de conocimientoÓ[Gruber, 1994].
La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus
conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de
forma “explícitaÓ en algún lenguaje de implementación capaz de contener
este conocimiento. El fenómeno “conceptualizaciónÓ se refiere a un
modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.
No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados
en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías
abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web
semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:
• Claridad y objetividad
• Completitud
• Coherencia

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• Extensibilidad
• Mínimo compromiso ontológico
• Principio de distinción ontológico
• Diversificación de jerarquías
• Modularidad
• Minimización de la distancia semántica entre conceptoshermanos
• Estandarización de nombres
Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en
particular.
Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la
ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones
entre diferenteselementos de conocimiento.
2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS
Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o
plantillas propuestaspor CommonKADS:
2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.
 OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de
problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-
visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).
MODELO Problemas y Oportunidades –
ORGANIZACIONA Hoja de Trabajo OM-1
L
Hacer una lista de problemas percibidos y
PROBLEMAS Y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de
OPORTUNIDADES ideas en reuniones, discusiones con los jefes de

48. FACULTAD DE INGENIERÍA
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proyecto y de conocimiento
Hacer una lista de característicasclave:
 Misión y Visión del área y objetivos de la
CONTEXTO DE LA organización
ORGANIZACIÓN  Factores externos e internos del área de
investigación
 Estrategiasde la Organización
Listar las posibles soluciones para los problemas y
oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas
SOLUCIONES
y discusiones mantenidas y también considerando las
característicasdel contexto de la organización
Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
 OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o
ser afectadospor la solución dada por un sistemade conocimiento).
MODELO Descripción del área de la Organización.
ORGANIZACIONA
Hoja OM-2
L
Dar un esquemade la organización en términos de sus
departamentos, grupos, unidades, seccionesetc.
ESTRUCTURA
Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda
del UML). Un proceso es la parte relevante de la
PROCESOS
cadena de valor que está siendo considerada. Un
proceso se descompone en tareas que está siendo
detallada en la hoja de trabajo OM-3.
Indicar qué miembros de la plantilla están
involucrados, como actores o como receptores,
incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios,
PERSONAS beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona
no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser
papeles funcionales jugados por las personas en la

49. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
organización (por ejemplo director, consultor etc.).
Describir los recursos que se utilizan por el proceso
del negocio. Pueden cubrir diferentestipos:
1. Sistemas de información y otros recursos de
RECURSOS computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes,derechos
El conocimiento representa un recurso especial
explotado en el proceso del negocio. Dada su
importancia en el contexto es considerado de forma
CONOCIMIENTO separada.
La descripción de este componente de la organización
se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del
conocimiento
Prestar especial atención a la regla no escrita,
incluyendo estilos de trabajo y comunicación,
CULTURA Y
destrezas sociales e interpersonales, relaciones
PODER
formales e informales y redes.
Tabla: Plantilla OM-2 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
 OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada
tareade la descripción del proceso).

50. FACULTAD DE INGENIERÍA
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Modelo de
Organización DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL
TACTICO
OM-3
FONDO
REALIZ
DOND DEL INTEN IMPOR
Nro. TAREA ADO
E CONOCI SIVO TANCIA
POR
MIENTO
Indicar la
importan
Un cierto Boolean cia de la
agente, o tarea en
Algún Lista de
Nombre bien indicand una
lugar recursos
identifi de tarea Humano o si la escala de
en la del
cador (parte (personas 5 puntos
estructu conocimie tarea se
del en OM-2) consider en
de ra nto
proceso o sistemas a términos
tareas de la utilizados
en de conocim de
organiz en esta
OM-2) software iento frecuenci
ación tarea
(recursos intensiv a de
en OM-2) o costos,
recursos
etc.
Tabla. Plantilla OM-3 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
 OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de
OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y
modelo de conocimiento).

51. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Modelo de Organización HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL
OM-4 CONOCIMIENTO
¿Tiem ¿Calid
Fuente de ¿Lugar
Poseído Usad ¿Forma po ad
correct
conocimiento por o en correcta? correct correct
o?
o? a?
Tarea
Agente
(ver Sí o no, Sí o no, Sí o no, Sí o no,
Nombre (ver (ver
hoja comentario coment coment coment
hoja OM-3) hoja
OM-3 s arios arios arios
OM-3)
)
Tabla. Plantilla OM-4 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
 OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado,
costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios
organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de
negocios).
MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL
ORGANIZACIONAL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE
0M-5 VIABILIDAD
Para un problema / oportunidad y una sugerida
solución, contestar las siguientescuestiones:
1. Beneficios(Económicos y de otra índole)
VIABILIDAD DEL esperados para la organización a partir de la
NEGOCIO solución considerada
2. Cuál es la extensión del valor añadido
3. costesesperadospara la solución dada
4. Comparación con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organización

52. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
6. cuál es el alcanceeconómico y de negocio de los
riesgose incertidumbre según la solución.
Para un problema / oportunidad y una seguridad
solución, contestar las siguientescuestiones:
1. Complejidad, en término de conocimiento
almacenado y procesos de razonamiento para
llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles
son adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo,
VIABILIDAD calidad, recursosnecesarios?
TECNICA ¿Cómo superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez,
Calidad y satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios
finales?
5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e
incertidumbres?
Para un problema / oportunidad y una sugerida
solución , contestar las siguientescuestiones:
1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de
los actores y receptores (jefes de proyectos,
expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?
VIABILIDAD DEL 2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en
PROYECTO términos de tiempo o presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras
competencias?
4. ¿La organización del proyecto y su
comunicación interna y externa es adecuada?
5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el
proyecto?
Esta es la parte del documento de decisión de
viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo

53. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
de dirección y toma de decisiones. Valora e integra
los resultados de los análisis previos en pasos
concretosrecomendadospara la acción:
1. Área de interés: áreade interésrecomendada.
ACCCIONES 2. Solución objetivo: Solución propuesta para el
PROPUESTAS áreade interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la
organización cambian, ¿bajo qué condiciones es
necesario reconsiderar las accionespropuestas?
Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un
procesode la organización, actividad que agrega-
valor de manera dirigida por
metas).
En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que
manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores
requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida
(dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para
cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se
identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se
explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y
eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica
cual es el nivel de calidad y desempeñoque se requiere para que se procesela
tareade forma adecuada.

54. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MODELO DE
ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
TAREA TM-1
Tarea Identificador y nombre
Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma
parte y donde se lleva a cabo en la organización
Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución
añadeal procesodel que forma parte la tarea.
Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta
tarea.
Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas
Dependencia y de estatarea.
Flujo Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para
describir esto.
Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos
de información y conocimientos, que son la entrada a la
tarea.
Objetos Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de
Manejados información y conocimientos, que no son ni entrada ni
salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir
esto.
Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la
relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un
diagramade estadoo de actividad)
Tiempo y Describe restriccionesde control:
Control Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar
la tarea.
Postcondiciones: que deben considerarse como resultado
de la ejecución de la tarea.

55. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de
información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en
Agentes
la realización de la tarea.
Competencia que se requieren para la realización con éxito
de la tarea.
Para los elementos de conocimientos involucrados, existe
Conocimientos una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y
y competencias.
Competencias Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos
intensivos. Algunas tareas que pueden entregar
competencias a la organización y puede ser atril indicarlas
aquí.
Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos
consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento
de los recursosde OM-2.
Describir la calidad y las medidas de “PerformanceÓque
Calidad y se utilizan por la organización para determinar la ejecución
Desempeño con éxito de la tarea.
Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareasde la Gestión del Conocimiento.
Análisis y descripción de la tareadentro del proceso.
2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva
proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes
de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la
organización que tendrá cadaagenteen el áreade investigación.
MODELO DE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA

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AGENTE AM-1 DE TRABAJO AM-1
NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal
como se describe en la hojas de trabajo del modelo de
organización
INVOLUCRADO EN Lista de tareas(ver TM-1)
COMUNICADO CON Lista de agentes
CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por el
agente
OTRAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o
COMPETENCIAS representesen el agente
RESPONSABILIDAD Lista de responsabilidades que el agente tiene en la
ES Y ejecución de las tareasy restriccionesa esterespecto.
RESTRICCIONES Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la
autoridad y también a normasprofesionales legales.
Tabla. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentesde la Gestión del Conocimiento
2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la
Transacción:
Modelo de Comunicación Hoja CM-1: Descripción de Transacción
Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del
IDENTIFICADOR/NOMBR
Cliente u otro agente similar, los datos necesarios
E
al Equipo de Proyecto para poder comenzar la
TRANSACCIÓN
Dirección del Alcance
OBJETO DE Definir la justificación, restricciones y supuestos
INFORMACIÓN del proyecto a realizar
AGENTES Jefa de Panificadora – Maestro de Producción–
INVOLUCRADOS Personal de Ventas

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PLAN DE Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director
COMUNICACIÓN de Proyecto
Durante la transacción se necesita un proceso de
decisión para decir lo que los agentesdeben tener
RESTRICCIONES
en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del
proyecto, plan estratégico
Una transacción puede constar de varios
ESPECIFICACIÓN DE
mensajes de información de tipos diferentes, o
NTERCAMBIO DE
manejar objetos de información adicionales de
INFORMACIÓN.
soporte, como explicacioneso ayudas.
Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes
implicados en la Gestión del Conocimiento.
2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento
TASK: Nombre de la Tarea;
DOMAIN _NAME: Nombre del Dominio, indicadoresde evaluación
GOAL: Meta de la tareay de cadaindicador
ROLES:
INPUT:
Case _description: Descripción de cadasub-tarea.
Case _specific _requeriment: Especificación de Requerimientos de
cada sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cadatarea
END TASK;
KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
Applicant

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-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.
-Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.
-Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.
EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION
Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>
2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento
La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:
• Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso
de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un
determinado momento.
• Una Actividad sin fin, en la que paulatinamentese va complementando el
modelo para aproximarlo al modelo deseado.
• Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del
conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria
una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando
modelar.

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2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN EL MAPA ESTRATÉGICO
- FASE 2 DE MIPE
“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis
conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que
posibilita la victoria”.
TZUN TZU
“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede
gestionar”
KAPLAN Y
NORTON
2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con
enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando
Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel
estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la
Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales de mi autoría.
2.2.2. Estrategia
Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡ Α Τ Η Γ Ι Κ Η Σ Stratos
= Ejército y Agein = conductor, guía.

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Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresapara el logro de sus metasy objetivos.
2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión
,
estratégica macro propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede
a la implementación de un cuadro de mando integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido
para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el
concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y
David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El
concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced
Scorecard, conocido en castellano comoÓCuadro de mando integral o CMI”
y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral
para Implantar y Gestionar su Estrategia”.
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas
las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se
encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados
deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa
estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles
en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.
Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar
la estrategia en una economía del conocimiento.”
2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas
de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de

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gestión y medición estratégica Ó. Estos son elementos que en cada área
estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o
mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.
Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecarden función a su Visión y
Estrategia
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta
Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos
estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro
de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los
ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el

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mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y
sobre los que se decidió competir.
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto
nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio
de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora
de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al
cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba
un servicio de calidad superior y quienesserían los clientes seleccionados.
No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el
comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la
futura estrategia y misión de la empresa.
2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del ProcesoInterno y de Formación y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para
resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables,
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en
ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor
económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash
Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona
o proceso en la cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y
mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionadosÓ.

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Sus indicadoresserán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado
de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,
fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden
descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio
en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es
posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco
todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para
cadasegmento.
Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de
accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S.
Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesosinternos
se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la
satisfacción del clienteÉÓ .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral,
se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos,
comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las
necesidadesde los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades.
Luego, se integran los procesosoperativos de producción y servicios ligados a
esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En
esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar
propuestaspara retener a los clientesy satisfacer expectativas de rendimientos
financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se
comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y
finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresasque venden equipos y sistemassofisticados pueden
ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes
puedan utilizar esosequipos en forma más eficiente.

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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las
personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los
empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y
fortalecer sus habilidades. Quizás ésteseael punto más difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadorespara impulsar
el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva
garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es
preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para
concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos
relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazoÓ.
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su
nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado
satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la
empresa,la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.
2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los
mapasestratégicosse encuentran muy relacionadoscon el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de
la empresa, incluidas las relaciones causa-
efecto y las dependencias entre los
objetivo.

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Figura: Ejemplo de un Mapa Estratégico
En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las
perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa.
Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de
conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de
estasrelaciones causa-
efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no
se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a
estrategia no está equilibra, no está “balanceadaÓ tal como lo pretende el
Balanced Scorecard.
El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación,
que son consideradaslíneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede
ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.

66. FACULTAD DE INGENIERÍA
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Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una
vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe
reflejar la estrategia cambiante según las necesidadesdel entorno en el que la
empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse
periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el
uso de colores) el estadode consecución de cadauno de los objetivos.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar
sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y
Norton a toparsecon un principio más profundo: “Éno se puedemedir lo que
no se puede describir É“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían
sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en
el tema central.

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Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico
2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con
su estrategia
Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para
poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia
existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones
vinculadasentre sí.

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Si se aumenta la formación de los empleados, estos conocerán mejor el
producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el
estado de la empresa,las ventasy, consiguientemente, las ganancias.
Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los
indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada
Unidad Operativa. El director de “Pioneer PetroleumÓ lanzó en 1993 un
modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y
análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes
seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de
Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones,
para posteriormenteaplicarlos a la estructura general de la empresa.
Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan
informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y
planificar objetivos a largo plazo.
Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos
intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las
mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de
los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los
resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus
eventuales oportunidadesde rectificación.
Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían
utilizarlo para implantar una estrategia integraday un procesopresupuestario.
Los procesosorganizativos, de equipos y de cada empleado individualmente,
tienen como fin alinear los recursoshumanosy técnicos con la estrategia de la
Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios

69. FACULTAD DE INGENIERÍA
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deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de
personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a
conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de
resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para
incorporar al Cuadro de Mando integral:
• Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas
suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las
ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo
hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen
herramientasy métodospara alcanzar objetivos tan ambiciosos.
• Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las
metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el
crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán
para concretar esasmetaso si serán necesariasnuevasiniciativas.
Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de
Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con
el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar
transformacionesy resultadospositivos de la organización en su conjunto.
En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es
indispensable.
Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un
quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan
las cosasy si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones
cotidianas.
2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia

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Figura: Ejemplo de la Relación Causa– Efecto del Mapa Estratégico
El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto
entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para
integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y
aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente
de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el
BSC pueden ser establecidos y administrados.
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las
relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y
financiera, con el desempeñoexcepcional en procesosinternos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valorÓ de la
organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en
la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las
capacidadesespecíficas en los activos intangibles de la organización que son
requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos
críticos.

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El mapa de estrategia o mapa estratégico está basadoen varios principios, que
se traducen en:
• Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias
de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e
incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de
crecimiento en ingresosy aumento del retorno.
• Una estrategia que está basadaen una propuestade valor diferenciado e
innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación
de valor sostenible.
• Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es
creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la
organización esperaconseguir, es decir, los temasestratégicos.
• Un conjunto de temasestratégicos simultáneos y complementarios, que
se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en
“grupos de procesos internosÓ que entregan beneficios en puntos
diferentesdel tiempo.
• Un esquemade alineación estratégica que determina el valor de activos
intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento son el capital humano, de información y de organización.
• Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre
activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los
aspectosde la estrategia pueden ser puestosen práctica en forma que se
asegurala creación de valor sostenida.
• Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la
tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo),
para generar el mayor impacto en el valor.

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• Prestando atención estrechaal mejoramiento de procesosinternos como
las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y
haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital
humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección
de la empresa o institución puede poner en práctica un plan
estructurado de conseguir el éxito estratégico.
Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedioÓviene
de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El
Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que
las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles
críticos, como la gente, la información y la cultura.
Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han
planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados
en por relaciones de causa y efectoÓ. Originalmente denominan a este
“dibujoÓel “diagramade Causa y EfectoÓ.Hoy en día, basadosen la continua
práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa
EstratégicoÓ como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la
estrategia de las organizaciones.
2.2.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced
Scorecard, proveea la gerencia con elementospara conocer:
• Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la
productividad.
• Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con
sus relacionesde causa-
y-efecto entre procesosy activos intangibles.
• Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor
diferenciada e innovadora.

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• Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y
alinearlos con una estrategia para generar valor real.
• Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su estrategia y
objetivos únicos.
• Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de
estrategia
La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto
diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente los medios
tecnológicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento
de un clima organizativo óptimo, la propuesta de programas formativos
para el personal con el objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en
definitiva, una gestión de RR.HH. adaptada y acorde a las necesidadesde la
empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a
eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el
concepto de " cadena de valor". Lo cierto, es que con una buena metodología
se puede eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en dicha
cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y, por no
decirlo en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional, aplicar
ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente
como para el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son
resultado de la propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa,
unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una
relación extraordinaria, etc., hacen que sean variables que derivan de una
excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta
óptica, genera una fidelización importante, y, su objetivo primordial es el

74. FACULTAD DE INGENIERÍA
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aumento de su rentabilidad que se puede derivarse mediante un crecimiento
del negocio o de una reducción de costesnotable.
2.2.10. BALANCED SCORECARD (BSC) para la Gestión Estratégica
BSC Kaplan y Norton (1992, 1993,1996 y 1997)
El BSC o también conocido en español como Cuadro de Mando Integral
(CMI) es un herramienta de gestión estratégica que está siendo muy utilizada
tanto en el sector privado como público, el cual despliega los objetivos
estratégicosen 4 perspectivas: financiera, clientes, procesos y futuro.
Análisis Estratégico
Objetivo Estratégico ---> Visión, Misión
FINANCIERA: Objetivo Estratégico Medición del DesempeñoMetas
CLIENTES: Objetivo Estratégico Medición del DesempeñoMetas
PROCESOS: Objetivo Estratégico Medición del DesempeñoMetas
FORMACION Y CRECIMIENTO: Objetivo Estratégico Medición del
desempeñoMetas
1. Perspectiva Financiera: Este enfoque corresponde a uno de los más
tradicionales en los sistemasde gestión, por cuanto es fácilmente mesurable y
permite tener un conocimiento de los distintos eventos económicos que
sucedenen la organización
2. Perspectiva del Cliente: Se relaciona con la identificación de los
segmentos del mercado, la capacidad de incluir indicadores que permitan
determinar niveles de satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad de los
clientes e identificar la cuota de mercado de los distintos segmentos

75. FACULTAD DE INGENIERÍA
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seleccionados. Elementos que deben ir ligados a la capacidad de incluir
indicadores que permitan conocer el valor agregado que se otorga a los
clientes.
3. Perspectiva del Proceso Interno: Corresponde a la identificación de
procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que permita
dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los objetivos
financieros. En que la diferencia fundamental, con los enfoques tradicionales
de procesoses que estos se centran en procesosexistentes, en cambio el CMI
se preocupa además de anticiparse con nuevos procesos. Condición que
involucra desarrollar ambosámbitos (Innovación, operativo).
4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: Esta se orienta hacia la
identificación de la estructura que la empresadebe construir hacia futuro, que
permitan crear desarrollo. SINDO las perspectivas del cliente y del proceso
interno las que identifican los factores críticos para lograr el éxito tanto de
hoy como en el futuro. En que la formación y el crecimiento se derivan de 3
factores claves: las personas, los sistemas y procedimientos de la
organización

76. FACULTAD DE INGENIERÍA
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2.3. FASE 3 DE MIPE
2.3.1. Datawarehouse
“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos
orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que
ayuda a la toma de decisiones de la empresa u organización.”[28]
“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el
tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la
administración”
“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso, alimentado
de numerosas fuentes, transformadas en grupos de información sobre temas
específicos de negocios, para permitir nuevas consultas y reportes analíticos
para la toma de decisiones.”
Los procesosbásicos del Data Warehouse
• Extracción: este es el primer paso de obtener la información hacia el
ambiente del Data Warehouse.
• Transformación: una vez que la información es extraída hacia el área
de tráfico de datos, hay posibles paso de transformación como;
limpieza de la información, tirar la basura que no nos sirve, seleccionar
únicamente los campos necesarios para el Data Warehouse, combinar
fuentes de datos, haciéndolas coincidir por los valores de las llaves,
creando nuevas llaves para cada registro de una dimensión.
• Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en forma
para ser cargados.
Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a menudo grandes
cantidadesde información que se subdividen a vecesen unidades lógicas más

77. FACULTAD DE INGENIERÍA
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pequeñas o Datamarts, llamadas los centros comerciales, dependientes de los
datos. Generalmente, dos ideas básicas dirigen la creación de un almacén de
los datos:
l Integración de los datos de bases de datos distribuidas y diferentemente
estructuradas, que facilita una descripción global y un análisis comprensivo
en el almacén de los datos.
e Separación de los datos usados en operaciones diarias de los datos usados
en el almacén de los datos para los propósitos de la divulgación, de la ayuda
en la toma de decisiones, para el análisis y para controlar.
Periódicamente, se importan los datos de sistemas del planeamiento del
recurso de la empresa (ERP) y de otros sistemas de software relacionados al
negocio en el almacén de los datos para la transformación posterior. Es
práctica común normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén de
datos mediante una herramienta de extracción, transformación y carga (ETL).
Dicha aplicación lee los datos primarios (a menudo bases de datos OLTP de
un negocio), realiza el proceso cualitativo o la filtración (incluyendo, si se
juzga necesario, desnormalización) y escribe en el almacén.
2.3.1.1. Función de un Almacén de Datos
En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que son necesarios
o útiles para las empresas, es decir, que se utiliza como un repositorio de
datos para posteriormente transformarlos en información útil para el usuario.
Un almacén de datos debe entregar la información correcta a la gente
indicada en el momento adecuadoen el formato correcto.
El almacén de datos da respuesta a las necesidades de usuarios conocedores,
utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de información
ejecutiva (EIS) o herramientas para hacer consulta o informes. Los usuarios

78. FACULTAD DE INGENIERÍA
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finales fácilmente pueden hacer consultas sobre sus Almacenes de Datos sin
tocar o afectar la operación del sistema.
2.3.3. Arquitectura de un Datawarehouse
Figura: Arquitectura de un Datawarehouse
Nivel operacional: Contiene datos primitivos (operacionales) que están
siendo permanentemente actualizados, usados por los sistema operacionales
tradicionales que realizan operacionestransaccionales.

79. FACULTAD DE INGENIERÍA
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Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos correspondientes a
sucesivas cargas del DW y algunos datos derivados. Los datos derivados son
datos generados a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo de
procesamiento (resúmenes).
Nivel departamental (Datamart): Contiene casi exclusivamente datos
derivados. Cada departamento de la empresa determina su nivel
departamental con información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco de
salida sobre el cual los datos en el almacén son organizados y almacenados
para las consultas directas por los usuarios finales, los desarrolladores de
reportesy otras aplicaciones.
Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de aplicar heurísticas,
procesosestadísticos, etc., a los datos contenidos en el nivel anterior. El nivel
individual es el objetivo final de un DW. Desde este nivel accederáel usuario
final del DW, y se podrán realizar diferentes hipótesis así como navegar a
travésde los datos contenidos en el DW.
2.3.1.2. Característica de un Datawarehouse:
Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se
organizan desdela perspectiva del usuario final, mientras que en las Bases de
Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la aplicación, con
vistas a lograr una mayor eficiencia en el accesoa los datos.
Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados. Las
basesde datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones fueron creadas
sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de datos puede ser
expresado de distinta manera en dos bases de datos operacionales distintos

80. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
(Por ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0'
y '1').
No volátil: Únicamentehay dos tipos de operacionesen el DW: la carga de los
datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y carga
periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos no forma
parte de la operativa normal de un DW.
Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros contenidos en
un DW. Las basesde datos operacionales contienen los valores actuales de los
datos. Un DW no es más que una serie de instantáneasen el tiempo tomadas
periódicamente.
2.3.1.3. Procesos de un Datawarehouse
Extracción: El procesode extracción consisteen estudiar y entender los datos
fuente, tomando aquellos que son de utilidad para el DW.
Transformación: Una vez que los datos son extraídos, éstosse transforman a
una forma presentable y de valor para los usuarios. Este proceso incluye
corrección de errores, resolución de problemas de dominio, borrado de
campos que no son de interés, generación de claves, agregación de
información, etc.
Carga e Indexado: Al terminar el proceso de transformación, se cargan los
datos en el DW.
Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al DW, se realizan
controles de calidad para asegurar que la misma seacorrecta.
Liberación/Publicación: Cuando la información se encuentra disponible, se
le informa al usuario. Es importante publicar todos los cambios que se hayan
realizado.

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ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas de consulta y
procesamiento de datos. Este proceso incluye consultas ad hoc, reportes,
aplicacionespara la ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc.
Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es aconsejable seguir el
camino inverso de carga. Por ejemplo, pueden alimentarse los sistemas
legales con información depurada del DW o almacenar en el mismo alguna
consulta generadapor el usuario que seade interés.
Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de dónde proviene la
información así como también, qué cálculos la generaron.
Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para la organización que
la información llegue a la mayor cantidad de usuarios pero, por otro lado, se
tiene sumo cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers', 'Snoopers' o
espías.
Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades de backup y
restauración de la información, tanto la almacenada en el DW como la que
circula desdelos sistemasfuente al DW.
2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA
FUENTE:
http://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos
http://www.monografias.com/trabajos81/planificacion-estrategica-
recursos-
humanos/planificacion-estrategica-
recursos-
humanos2.shtml

82. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Introducción
Establecer estrategias es una tarea de responsabilidad para determinar hacia
donde se dirige la organización. En el proceso de formulación de estrategias,
en la naturaleza y dirección de la organización está determinada por las
personasque están dentro y fuera de la misma.
La planificación estratégica es una herramienta fundamental para el desarrollo
y ejecución de proyectos que da sentido de dirección y continuidad a las
,
actividadesdiarias de una organización. Lo cual permite visualizar el futuro e
identificar los recursos principios y valores necesarios para transitar desde el
,
presente al futuro. Para ello se siguen una serie de procesosy estrategias que
definen los objetivos en diferentes plazos; identifica metas y objetivos
cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar los objetivos propuestos y
localizar recursospara llevar a cabo tales estrategias.
La planeación estratégica permite a una organización ser proactiva en vez de
reactiva. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus
objetivos y metas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo
según la amplitud y magnitud de la empresa esto implica que cantidad de
;
planes y actividades se han de ejecutar. Para llegar a una conclusión exitosa
implica realizar un trabajocoordinado en equipo.
En la planeación estratégica se tienen que elaborar preguntas inteligentes,
explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones volver a
y
empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas. Se debe
precisar con exactitud la misión a la que se va seguir, ya que ésta representa
las funciones operativas que va a ejecutar. Es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las
empresas .
Planificación estratégica de recursos humanos
1.1 DEFINICIÓN, NATURALEZA E IMPORTANCIA
DEFINICIÓN
La planificación estratégica de recursos humanos puede concebirse como un
conjunto que integra las practicas de recursos humanos con el objeto de
preparar a la organización para lograr sus metas. Estas prácticas deben formar
un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotación de
empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una

83. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
organización. La planeación estratégica de recursos humanos puede ser
definida como: El proceso de análisis de las necesidades de recursos
humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la organización, y
la aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de
recursoshumanosque demandala organización.
Para algunos autores la planificación estratégica de RRHH consiste en
disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las
habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visión más
tradicional define planeación estratégica de RRHH como la determinación de
excedente o déficit de personal, y la consiguiente aplicación de un programa
de RRHH para responder a tal determinación.
Es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones
para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a
los desafíos y oportunidadesque se presentan, tanto con relación a la realidad
interna como a las condiciones externas de la organización, para lograr dicho
objetivo.
En conjunto, la planeación estratégica es un proceso sistemático que da
sentido, dirección y continuidad a las actividadesdiarias de una organización,
le permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores
requeridos para llevar a buen término sus objetivos. Para ello debe seguir una
serie de pasosy estrategias que definan los objetivos a corto, mediano y largo
plazo, al identificar metasy objetivos con el fin de desarrollar estrategias para
alcanzar éstos. En consecuencia, es necesario contar con herramientas de
diagnóstico análisis, reflexión y toma de decisiones en torno al camino que
,
debe recorrer la organización. Esto con el fin de adecuarsea los cambios y a
las demandasque les impone el entorno.
Consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización, en la formulación y puesta en marcha de estrategias que
permitan crear o preservar tales ventajas en función de la misión, de los
objetivos y de los recursos disponibles. La planificación contiene el manejo
de procesos de reingeniería y la capacidad de pensar estratégicamente para
transformar la empresa tomando ventaja positiva de los cambios, a medida
que éstosse producen
Se caracteriza por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones se,
basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía
de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos). Así, es el conjunto de actividades formales encaminadas
a producir una formulación estratégica de muy variado tipo. La planificación
estratégica es un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organización. La dirección general marca metas generales para la empresa y

84. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
establece prioridades; las unidades inferiores, por su parte, determinan planes
y presupuestos En consecuencia, el sistema formal de planificación
.
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de
la organización.
De este modo, es entendida como un proceso participativo, que requiere
respetar determinadas fases, así como una metodología propia. La
planificación como proceso comprende diversas fases: definir la misión y
visión de la organización, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos
acerca del entorno en que se desarrolla la organización, tomar decisiones
respecto a las acciones seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente
a
evaluar la retroalimentación del desempeño para volver a planificar. En este
sentido, es adecuado considerar el marco de referencia general y el contexto
global en el que se desenvuelve la organización.
NATURALEZA
La estrategia en tanto determinación del propósito y objetivo básico de una
empresatiene las siguientescaracterísticas:
• Da dirección y estructura a los planesorganizacionales.
• Crea la estructura de los planes ayudando a los administradores a orientar
las decisionesde operación.
• Permite un sistema de control y de retroalimentación, para observar los
resultadosde la empresa
.
La planificación estratégicaestácompuestapor varios niveles, entre éstos:
• Estrategia corporativa: trata de considerar a la empresa con relación a su
entorno y constituye el plan general de actuación de una empresa.
• Estrategia de negocios trata de determinar como desarrollar lo mejor
:
posible la actividad o actividadescorrespondientesa la unidad estratégica.
• Estrategia funcional: trata de cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional, actividad o unidad estratégica.
En este caso se generan estrategias por departamentos u otras unidades de
la organización.
La planificación estratégica es por naturaleza aquella planificación a largo
plazo, que enfoca a la organización como un todo. Esta diseñada para
satisfacer las metas generales de la organización, y lineamientos generales
que se van a seguir sobre la carterade negocios.
Por el contrario, la planeación operativa consiste en formular planes a corto
plazo que ponen de relieve las diversas partes de la organización, para que se
logre tener éxito a corto plazo. Las decisiones estratégicas determinan lo que

85. FACULTAD DE INGENIERÍA
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la organización quiere ser. Es un marco que guía las alternativas que
determinan la naturaleza y dirección de una organización. La toma de
decisiones operacionales, por su parte, determina como deber llegar la
organización adonde quiere ir. Los planes estratégicos y operativos están
vinculados en la definición de la misión de una organización, y en la meta
general que justifica la existencia de una organización.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de
objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la
empresa; análisis del entorno; y formulación de alternativas estratégicas.
IMPORTANCIA
La planificación estratégica es de importancia porque sin éstas los
administradores no pueden saber como organizar a la gente y los recursos, e
incluso puede que no tengan ni siquiera una idea clara de lo que se necesita
organizar. Sin un plan una organización tiene muy pocas probabilidades de
lograr sus metaso de saber cuándo y dónde está desviando su camino.
La planificación estratégica permite la buena administración de un proceso
dando claridad sobre lo que se quiere lograr y como se va a conseguir. La
planificación estratégicale permite a la empresaconocer lo siguiente:
• ¿Qué capacidad tiene y que puedehacer?
• ¿Qué problemasse están tratando?
• ¿Qué influencia quiere causar?
• ¿Dónde debesituar la empresalos recursosy cuales son sus prioridades?
La planificación estratégica es un proceso que se realiza mediante la
ejecución de un conjunto de procesos coherentes y relacionados. Los
programas contienen, además, la fijación de metas, la asignación de recursos
y la implementación del programa.
Organización
2.1 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ORGANIZACIONALES
MISIÓN
La misión establecela razón de ser de una organización. Enuncia el propósito
de la misma, así como el grado requerido de excelencia. La misión define el
quehacer de la organización, establece su sentido trascendental y los
objetivos; articula ademássus principales valores filosóficos.
El propósito principal de la misión es establecer el enfoque y la dirección de
una organización. Además, visualiza como una institución constituye las
exigencias que enfrenta. Las organizaciones de éxito son las que tienen un

86. FACULTAD DE INGENIERÍA
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claro sentido de su propósito. Por ello, una misión clara, que es comprendida
y compartida provee un enfoque preciso que impulsan la estrategia, el control
y la dirección de la ejecución.
La declaración de la misión es una definición duradera del objeto de una
empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión
señala el alcance de las operaciones una empresa. La declaración de la
de
misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. ¿Para
qué existe la empresa?¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial
de la misión. Es la formulación de una serie de acciones, comportamientos y
valores dentro de la empresa.
La misión de la planeación de recursos humanos es la de conseguir y retener
la cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organización.
Además, de tener la capacidad de prever los problemas inherentes a los
excesoso déficit potenciales de personal.
VISIÓN
Toda empresa empieza con una visión. La visión es una manera de ver las
cosas, es la percepciónsimultánea de un problema y de una solución. Al fin y
al cabo es una apuestasobre la aceptación de una idea. La visión adscribe una
misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.
La visión es el planteamiento de la meta a la que se aspira llegar en el largo
plazo. Indica el rumbo y la orientación de todas las acciones, debe ser
ambiciosa pero realista y crear pasión en los integrantesde la organización.
La visión es definida como la imagen objetivo a ser lograda por una
organización. Constituye un enunciado de la configuración de la organización
como expresión de su desarrollo a largo plazo. La visión es el ideal de la
organización, indica lo que la empresa o institución le gustaría ser y como
quiere ser percibida. Se entiende la visión como la imagen futura que una
organización desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad en la cual trabaja.
Orienta y define las acciones en cuanto el estado hacia el cual deseatransitar
a largo plazo. En este sentido, la visión define la orientación que debe tener
una organización para llegar a ser lo que desea ser. Los componentes de la
visión son:
• Qué aspira a ser la organización en el futuro
• Qué otras necesidadesfuturas se buscarásatisfacer
• Qué otros segmentosde población y/o ámbitos futuros de atención
La planificación de recursoshumanostiene la visión de:
• Optimizar del factor humano de la empresa.

87. FACULTAD DE INGENIERÍA
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• Asegurar cualitativa y cuantitativamenteel recurso humano necesario.
• Desarrollar, formar y promocionar al personal de acuerdo con las
necesidadesde la empresa.
• Motivar al factor humano.
• Mejorar el clima laboral.
• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.
VALORES
Los valores organizacionales son la expresión de los límites éticos y morales
en los que opera la organización. Éstos dan sentido a las directrices y
comportamiento de los integrantes creando y sustentando el capital
organizacional. Los valores le dan cohesión a la misión y visión
organizacional.
Son el conjunto de principiospropios de la organización que inspiran la
gestión y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la
propuesta. Toda organización tiene un conjunto de valores corporativos
implícita o explícitamente formulados. Los valores constituyen los pilares
fundamentalespara el desarrollo de una cultural organizacional.
Proceso de la planificación estratégica de recursos humanos
La planificación tiene como propósito fundamental preveer un acontecimiento
futuro diseñándolo, construyéndolo o realizando varias cosasa la vez. Existen
dos clases de Planificación la que prevé el futuro mediante una norma que
debe cumplirse, sin considerar oposición o fuerzas contrarias a esa norma; y
la que lo prevé afincándose en las acciones que puedan desarrollar fuerzas
opositoras coincidentes con los objetivos. Esto define cual proceso debe
adoptarse-
La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos. Es el proceso de
seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular
las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales. Esto
indica que la planificación poseetres características:
• Primero, debereferirse al futuro.
• Segundo, debeindicar acciones.
• Tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional:
futurismo, acción y causalidad personal u organizacional.

88. FACULTAD DE INGENIERÍA
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Planificar significa que se estudian anticipadamente los objetivos y las
acciones sustentando los actos con algún método plan o lógica. La
,
planificación establece los objetivos de la organización y definen los
procedimientos adecuados para alcanzarlos; es la guía para que la
organización obtenga y aplique los recursos para el logro de los objetivos, y
para que los miembros de la organización tomen decisiones congruentes con
los objetivos y procedimientos escogidos.
La planificación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el
óptimo aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y
proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras
de la organización. Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación
estratégicade recursoshumanosdebeconsiderar lo siguiente:
• Determinar los factores del entorno macro envolvente de la organización
tomando en cuenta las características de la actividad económica o rama a
la cual pertenece la empresa, las acciones de gobierno que se emprenden
en ese sector, el avance tecnológico, las cuestiones sociales y culturales, y
sobre todo, las características y penetración en el mercado de los
competidores.
• Identificar la misión y los objetivos institucionales.
• Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
• Comprender los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de
apoyo.
• Establecer políticas procedimientos y
, programas en materia de
administración de recursoshumanos.
• Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
• Información extra- institucional: estatus socioeconómico, nivel cultural y
problemática familiar.
• Información intra-institucional: en términos de inventario de recursos
humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento selección, contratación,
,
inducción, desarrollo, sueldos y salarios relaciones laborales y motivos de
,
salida del personal.
• Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus
característicasy planear dotacioneso movimientos futuros.
Para iniciar un procesode planeación estratégica se debe tener claro en qué es
y en qué consiste. Define un proceso que se inicia con el establecimiento de
metasorganizacionales; define estrategiasy políticas para lograr esasmetas, y
desarrolla planes para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener

89. FACULTAD DE INGENIERÍA
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lo fines buscados. Es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse,
quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación
estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con
basea una realidad entendida.
El procesode planificación estratégicarequiere de:
• Un procesocontinuo, flexible e integral.
• Considerado de vital importancia.
• De responsabilidad de la directiva.
• Debe ser participativo.
• Requiere de tiempo en información.
• Pensamiento estratégico cuantificable.
• Entorno.
• Administración estratégica.
• Cultural organizacional.
Se dan cuatro pasosfundamentalesen el procesode planificación, a saber:
• Detección de las oportunidades: aunque precede a la planificación real y,
por tanto, no es estrictamente parte del proceso de planificación, la
detección de las oportunidades, tanto en el ambiente externo como dentro
de la organización, es el punto de partida de la planificación. Ya que es
conveniente realizar un estudio preliminar de las posibles oportunidadesde
operacionesfuturas.
• Establecimiento de objetivos: esto ocurre para toda empresa, despuéspara
cada unidad de trabajo subordinada. Lo cual debe realizarse tanto para el
largo como para el corto plazo, ya que los objetivos especifican los
resultados esperadosy señalan los puntos finales de lo que debe hacerse, a
lo que habrá de darse prioridad y que se debe lograr con la red de
estrategias, procedimientos, reglas, presupuestosy programas.
• Desarrollo de premisas: consiste en establecer, difundir y obtener consenso
para utilizar premisas criticas de planificación tales como: pronósticos,
políticas básicasy planesya existentesde la organización.
• Determinación de cursos alternativos de acción: consiste en buscar y
examinar cursos alternativos de acción. En particular, aquellos que no
resultan inmediatamente evidentes. El problema más común no es

90. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
encontrar alternativas sino reducir su número para poder analizar la más
prometedora.
Un buen procesode planificación contiene los siguientesaspectos:
• Debe tener objetivos definibles y cuantificables en plazos definidos para
ejecutar las accionesque se planifican.
• Debe poseer la instrumentación adecuada. Esto implica la utilización de
elementosde racionalidad y una dirección sobre basescientíficas.
• Establecer un orden de prioridades, en caso de la existencia de objetivos
no complementarios sino competitivos.
• Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y establecer un sistema de
relacionesentre ellos.
• Poseerun sistemade control y evaluación eficaz.
• Los fines y objetivos deben tener el consensoy aceptación mayoritarios.
• La planificación debe ser flexible y adaptables. Esto significa que deben
tomarselas previsiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismosde
ajuste a los cambios que se operen.
• Inherencia o inmanencia. La planificación es necesaria en cualquier tipo de
organización. Es necesario que toda administración planifique para
alcanzar sus fines, objetivos o metas.
Los procesosestratégicosde planificación están conformadospor:
• Formulación: Comprende la preparación del plan, que se inicia con el
diagnostico y el pronostico. En esta etapa se hace necesario formular
objetivos y metas concretas, es la etapa de las proyecciones, se destinan
los recursos, se aplican los coeficientes de rendimiento, se evalúan las
alternativas aplicando el procesode las aproximacionessucesivas.
• Discusión y aprobación: En esta etapa deben participar las unidades de
dirección superiores, medidas y auxiliares, las de asesoramiento, así como
algunos sectores externos que de una u otra manera están ligados a los
interesesde la organización. Debe agotarsela discusión en torno a un plan.
• Ejecución: Corresponde a las unidades ejecutivas la ejecución de los
programas y subprogramas. No obstante, las unidades de asesoramiento
participan en al supervisión y control. En esta etapa participa toda la
organización. Se requiere una coordinación eficiente, buena comunicación,
buena administración de personal, efectividad y eficiencia en las
decisiones, control efectivo, niveles de autoridad y responsabilidad
claramentedefinidos.

91. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
• Control y valoración: La esencia de este proceso es controlar el
cumplimiento de las metas y como se van cumpliendo éstas en los
distintos programas. Se requiere, entre otros, a las estadísticas como
instrumento para mostrar los resultados. Las metas deben ser evaluadas en
forma permanente. La aplicación oportuna y sistemática de estos procesos
permite introducir correctivos a tiempo que facilitan el cambio de rumbo
de objetivos o metas.
Factores externos e internos
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del
sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones fundamentales en la formulación de una estrategia. La empresa
está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
FACTORES EXTERNOS
Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las
amenazasque bajo una acertada perspectiva crean atracción. Las condiciones
externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios en la
oferta y la demanda trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo
de
son un elemento de primera importancia. El mercado laboral está conformado
por las ofertasde trabajo hechospor las empresas
.
Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno
organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores
externosse pueden considerar:
• Económicas, sociales, políticas y legales.
• Avancesy cambios tecnológicos.
• Competencia.
• Reducción del empleo industrial.
• Satisfacción general del empleo.
• El conocimiento como recurso más importante.
• Tendencia crecientea la globalización.
• Actividadesde reclutamiento de otras empresas
Por otra parte, tenemoscomo factoresexternos:

92. FACULTAD DE INGENIERÍA
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• Necesidades: El crecimiento de la organización y la eficiencia del
departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de
recurrir a fuentes externas. Si no se alienta al personal a explotar sus
capacidadeses probable que no se preparen adecuadamentepara llenar las
vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser
promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.
• Mercado de trabajo: El éxito está en la localización de nuevos empleados
del mercadode trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en
personal para llevar a cabo esta importante tarea. Las necesidades de
personal pueden satisfacerse atrayendo a la empresa empleados de otras
empresas.
• Factores demográficos: Son un elemento que a largo plazo afecta la oferta
de trabajo. Los indicadores demográficos de la mano de obra constituyen
una valiosa ayuda para la planeación de recursos humanos, ya que
permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la
insuficiencia de individuos con la calificación adecuada.
Entre los factores externos más importantes pueden mencionarse los
siguientes:
• Ausencia de políticas económicasde largo plazo por parte del Estado.
• Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y
mejora continúa por parte de la población; carencia de una cultura y
disciplina laboral.
• Sistema económico que no premia la mejora y la productividad; ausencia
de premios y castigos.
• Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de
propiedad y en especial los de propiedad intelectual.
,
• Falta de fomento a la investigación y desarrollo por parte del Estado.
• Ausencia de una políticaeducativa destinada a formar individuos con
conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo.
• Falta de inversión en obras públicas
• Falta de buenossistemas seguridad
de
• Ausencia de inversión en materia de salud
FACTORES INTERNOS
El análisis organizacional de las condiciones internas sirve para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. La primera, constituyen la
fuerza propulsora de la organización y facilitan la consecución de los

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objetivos organizaciones. La segunda, son las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
El primer elemento en el análisis interno de la empresa lo constituye saber
¿cuáles son las motivaciones?El verdadero valor de una empresareside en la
gente que trabaja en ella. En esteaspecto, tenemos:
• Análisis de RRHH existentes por ocupación, nivel de capacitación,
posición y tiempo de servicios.
• Análisis del desgastecon el fin de reducir la pérdida de recursoshumanos.
• Evaluación de los cambios en las condicionesde trabajo y del ausentismo.
• Promocionesy reemplazos.
Entre los factoresinternos tenemos:
• Ausencia de liderazgo.
• Falta de conciencia y apoyo del personal.
• Ausencia o deficiencia en los planes de implementación y puesta en
marcha.
• Ausencia de capacitación y entrenamiento.
• Carencia de partidas presupuestariaspara su aplicación.
• Falta de una auditoría cultural y de diagnóstico de la situación.
• Falta de aplicación de desarrollo organizacional.
• Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de
resultados.
• Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los consultores
externos.
• Desconocimientos técnicos o conocimientos parcializados.
• Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.
• Ausencia de un sistemade premios y castigos, o políticas de motivación.
Identificación «Matriz FADO»
Una forma acertada de llevar a cabo el análisis del entorno organizacional es
por medio de la matriz FADO. Ésta hace ver las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (FADO) que tiene o puede tener una organización
en su entorno. Las fortalezas y debilidades se refieren a factores internos. Las
oportunidades y amenazas a factores externos. Es importante desarrollar tal
matriz para tener una mejor orientación en el momento de plasmar los

94. FACULTAD DE INGENIERÍA
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objetivos y planes de acción, para que éstos sean lo más cercano a la realidad
de la empresa.
El primer paso es definir claramente las metas. Cuando hay varias metas es
mejor efectuar un análisis FADO para cada meta separadamente. Si se
consideran demasiadas metas juntas se confunde el análisis, especialmente,
cuando los FADO son generadosy juzgados por diferentes personas. Por ello
se necesita un mismo marco de referencia.
El análisis constade los siguientespasos:
• Entrevistar por separado a gente relevante respecto a la decisión a tomar.
Se hace de forma abierta sin preguntar explícitamente por los FADO.
Centrar la entrevista bosquejando claramente la meta institucional
seleccionaday el papel de los conocimientos en adquirirla.
• Analizar las entrevistas clasificar las observaciones hechas en cada uno
y
de los FADO. Estudiar todos los FADO y combinar los comparables y
eliminar aquéllos que no son relevantes para la meta. Intentar limitar el
número de los FADO en cada categoría a un máximo de cinco.
• Devolver las observaciones a los entrevistados, si fuese necesario a otros,
y mostrarle los cinco FADO en cada categoría. Pedir que añadan, al
menos, cinco nuevos FADO en cadacategoría. Pedir que los clasifiquen en
términos de importancia para la meta institucional seleccionada.
• Analizar la clasificación. Si hay unanimidad o mayoría absoluta de
acuerdo sobre la clasificación e importancia de los FADO, pueden
introducirse en la matriz táctica. En caso de desacuerdo significativo, éste
puede reflejar discrepancias concernientes a la meta, pero también
diferencias en valores y conocimientos entre las personas participantes en
el ejercicio.
• Construir la matriz FADO. Esta matriz hace resaltar las componentes de
los FADO en columnas y filas. Las celdas de la matriz se convertirán en
propuestas para mejora indicando los enfoques estratégicos generales que
pueden seguirse.
El análisis FADO consiste en una herramienta de planificación que ayuda a
identificar los puntos fuertesy débiles de una organización; también identifica
las oportunidadesy amenazasa las que ésta se enfrenta. Una vez elaborado el
análisis se puede mostrar como se crearan los puntos fuertes, como se
afrontaran las debilidades, como se aprovecharan las oportunidadesy como se
enfrentaran las amenazaspor medio del proyecto propuesto.
La matriz FADO es una metodología que permite un análisis objetivo de la
posición de la organización contra ella misma, el entorno y otras

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ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
organizaciones semejantes. Es una herramienta que provee los insumos
necesarios al procesode planificación estratégica, proporciona la información
imprescindible para la implementación de acciones y medidas correctivas,
considera los entornos internos y externos, y los factores económicos,
políticos, económicos y culturales.
La matriz FODA es una herramienta para afrontar los factores internos y
externos, con el objetivo de generar diferentes opciones estratégicas y
alcanzar la misión, por medio de la determinación de las necesidades y
elementos que constituyan un apoyo o una desventaja al propósito planteado
en la organización. Las fortalezas con las que cuenta la organización y las
limitaciones que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos
son parte del mundo interno de la institución, y las oportunidadesy amenazas
en cambio tienen lugar en el mundo externo de la institución.
Para la identificación de los FODA, se debedefinir los siguienteselementos:
• Análisis factores internos: consiste en detectar las fortalezas y debilidades
de la organización, de las operaciones, de las finanzas u otros factores
específicos de la organización que generen ventajas o desventajas
competitivas.
• Fortalezas: es la parte positiva del carácter interno de la organización;
representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa.
Son controlables, porque dependenúnicamentede la organización.
• Debilidades: las debilidades son aquellos recursos y situaciones que
representan una desventaja y un obstáculo para alcanzar los objetivos y la
misión de una organización. está relacionada con el potencial humano, con
la capacidad de proceso o finanzas. Afecta negativamente a la
organización; sin embargo, puede ser disminuida mediante acciones
correctivas.
• Análisis factores externos: se trata de identificar y analizar las amenazasy
oportunidades del entorno que podrían quedar agrupadas en los factores
externos.
• Oportunidades: son circunstancias que se espera que ocurran o pueden
inducirse a que ocurran en el mundo exterior, las cuales pueden tener un
impacto positivo en el futuro de la empresa. Son aquellos hechos o
situaciones que la organización debe ser capaz de aprovechar y obtener
ventajas y beneficios.
• Amenazas: son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo
exterior y que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la
empresa, tienden a aparecer en las mismas categorías que las
oportunidades, son aquellos riesgos y situaciones externas que están

96. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
presentes en el entorno y que puede perjudicar a la empresa tal como la
aparición de un nuevo competidor o el cambio del gusto o necesidadesdel
los clientes.
Identificación pronóstico de necesidades de capital humano
El capital humano se define como la mano de obra dentro de una empresa, es
el recurso más importante y básico; ya que son los que desarrollan el trabajo
de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer
necesidadesy venderlos en el mercadopara obtener una utilidad.
La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente
factoresque son necesarios para el procesode producción, entre estosfactores
esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección
empresarial. La relación laboral de la empresacon el capital humano se da en
el procesode trabajo en la producción.
El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede
aplicarse en muchas áreas de trabajo. En sentido más estricto del término, el
capital humano no es realmente capital del todo. El término fue acuñado para
hacer una analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursospara aumentar
el stockdel capital físico ordinario ( herramientas máquinas edificios, etc.)
, ,
para aumentar la productividad del trabajo y de la inversión en el
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el
mismo objetivo general de incrementar la productividad.
El personal de una organización aporta ventajas competitivas y de mucha
flexibilidad para enfrentar factoresde competencia Cabe señalar, que al igual
.
que cualquier otro recurso productivo, los recursos humanos pueden
deteriorarse, las habilidades y conocimientos pueden convertirse en obsoletas
y perder su potencial de contribución al rendimiento de la organización. Por
lo cual, es necesario mantener un programa de inversiones actualización de
en
conocimientos y desarrollo de habilidades para que este recurso no pierda
valor. Por otro lado, cada vez se demanda más un giro articulado de los
departamentos de RRHH para promover un valor percibido por medio del
entrenamiento de los empleados. En consecuencia, el plan estratégico de
RRHH es el instrumento para dar respuesta a este recurso y que el esfuerzo
del personal se traduzcaen valores económicos reales.
Cada organización determina su requerimiento de personal, éste se basa en
sus necesidades actuales y futuras, para cumplir con los objetivos a nivel de
toda la organización. En las demandas de recursos humanos se deben
incorporar las necesidades para mantener o remplazar el personal que se
retira, el fallecido, el cancelado, el que toma licencias prolongadas por
motivos de estudio, investigaciones o razones similares, el que es promovido
o transferido, y aquel que toma licencias por razones de salud. Todos estos

97. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
factores deben ser incluidos en el cálculo de las demandas de RRHH para la
organización en conjunto, este es el punto de partida de la proyección de
demandade RRHH.
El próximo paso en la estimación de demanda de RRHH es incorporar los
futuros cambios en el diseño de la estructura organizativa, es decir,
expansión, reducción de ciertos departamentos, eliminación de posiciones
duplicadas o redundantes, así como de reducción de personal de cierto nivel.
Estos ajustes tienen que considerarse en los estimados de demanda
consolidada de RRHH. Los responsables del pronóstico de demanda deben
considerar la supresión de tiempos improductivos que se puedan identificar en
los grupos de puestos.
La demanda de RRHH está determinada por cambios en el ambiente externo
o entorno de la organización que incluyen las variables económicas,
tecnológicas, sociales, demográficas y legales. Así como por factoresinternos
vinculados con los objetivos del plan estratégico y los cambios en los niveles
de productividad del recurso humano disponible a corto y largo plazo en la
institución. Estos últimos son difíciles de medir en la práctica y de monitorear
en el tiempo, son también muy complejos de incorporar en una expresión
estadística en la cual pueda determinarse el efecto neto del cambio de
,
productividad en el nivel de demandade RRHH de corto y largo plazo.
Los métodos de uso frecuente para proyección de demanda de RRHH,
consiste en definir y calcular en base a datos históricos un índice que
relaciona una variable clave que refleja el nivel de actividad, servicio y/o
producción con el tamaño de la dotación de personal. Luego este índice se
aplica a los niveles de actividad y servicios futuros para determinar la
necesidad de RRHH. Algunos métodosson:
• Método DELPHI : por medio de cuestionarios se van mejorando con
sucesivas rondas los pronósticos, hasta que se alcanza una decisión
mayoritaria que representael mejor estimado de los expertos.
• Método de gruponominal: al igual que el método DELPHI, esta es una
técnica cualitativa de proyección de largo plazo, en la cual el grupo de
expertos interactúa personalmente después que cada uno ha dado a
conocer sus estimados sin discusión previa, y el pronóstico a escoger se
determina por votación secretadel grupo de participantes.
• Pronostico de escenarios: es un conjunto de proyecciones, de acuerdo a
diferentes supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente
a los métodos escenarios optimista, pesimista y a un punto medio
identificado como el más probable; cada uno de estos escenarios produce
un cuadro de necesidades o excedentes de personal de las diferentes

98. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
unidades de la organización. Un aspecto clave en la construcción de estos
escenarios es la tormenta de ideas.
• Análisis de regresión: esta técnica es ampliamente referida en casi todas
las actividades de planificación, investigación y gestión, sólo es necesario
reiterar que la misma vincula una variable dependiente, en este caso, la
demanda de RRHH, con una o varias variables independientes (variables
explicativas) en forma lineal o no lineal para efectuar proyecciones de
corto y largo plazo. Esta clasede técnica requiere de registros históricos de
por lo menos diez años de las variables utilizadas.
• Promedios móviles y s u a v i z a d o r e s exponenciales: Los promedios
móviles son muy utilizados (al igual que los suavizadores exponenciales)
para pronósticos de corto plazo y ajuste del efecto estacional; ofrecen la
opción de otorgar mayor o menor importancia o ponderación a las
observacioneso datos más antiguos o a los más recientes.
Caracterización inventario del capital humano
El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de contar con una
herramienta de alta tecnologíaque dé soporte en la producción; ya que un
equipo por muy avanzado que sea no puede manejarsesolo, se necesita de los
trabajadorespara ponerlo a funcionar.
El análisis de puesto es el examen del conjunto de posiciones en una
organización para determinar los conocimientos, experiencias y habilidades
asociados con un desempeño exitoso de los mismos. El resultado de este
proceso puede ser una descripción de puesto o una especificación de puesto.
La primera, se centra en los deberes, responsabilidades y tareas que deben
ejecutarse en los puestos. La segunda, en las competencias que deben poseer
aquellos que se esperadesempeñenexitosamentelos puestos.
El análisis de puesto es el fundamento para todas las actividades de
planificación y gestión de RRHH; ya que antes de publicar y reclutar
candidatos para los puestos disponibles se debe identificar, a través de la
planificación de RRHH, el personal que se va a seleccionar. Una vez
identificado se debe desarrollar un conjunto de candidatos de alta calidad de
los cuales se seleccionarán aquellos que mejor respondan a los requerimientos
del puesto. Este proceso de análisis de puesto es fundamental para una
efectiva selección; además, produce los criterios que permiten planear la
sucesión de ocupantesde puestosdentro de la organización, así como también
posibles transferencia y/o promociones.
El análisis de puesto, como eje de la planeación estratégica de RRHH,
determina que una vez seleccionados los ocupantes de puestos, el desempeño
de éstos se va a guiar descripciones de puestos actualizados; de la misma

99. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
forma, la evaluación del desempeño será realizada comparando los estándares
establecidos en el puesto con la actuación en el mismo.
Si el proceso de evaluación del desempeño revela deficiencias pueden ser
corregidas con entrenamiento y desarrollo, se deben diseñar cursos y
programas para tales fines. Asimismo, el sistema de retribución se
fundamenta en puestos clasificados con diferentes contenidos y
complejidades; ya que demandan diferentes calificaciones, de forma que la
compensación reflejará mayores responsabilidades y complejidades
contenidasen los puestos.
El analista de puesto tiene que escoger una perspectiva o una combinación de
perspectivas de análisis antes de iniciar el examen de los puestos,
dependiendo de la información requerida, el tiempo y los recursos
disponibles. Así puedefocalizarseen:
• La realidad o el trabajo que hacen los ocupantesde los puestos.
• La percepción que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo que
ellos creen que realizan.
• El trabajo que deberían hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista
normativo).
• El trabajo que están en capacidad y condiciones de hacer los ocupantesde
los puestos.
• El trabajo que los ocupantesde puestos quieran hacer o están motivados a
hacer.
El propósito de esta proyección es determinar si hay una disponibilidad
suficiente de personal en capacidad para desempeñarexitosamentelos puestos
disponibles en el horizonte del plan estratégico.
Comentarios finales
La planificación estratégica debe ser parte integral del desarrollo de una
organización. Con el objeto de construir un futuro con mejores resultados,
procesos y medios de trabajo. Para la planificación estratégica se necesita
desarrollar y validar metodologías apropiadas, cuya introducción en la
práctica organizacional evidencia debilidades y fortalezas en el diseño e
implantación de las estrategias organizacionales, como variable determinante
en el éxito o fracasode la planificación.
La planificación estratégica es útil para resolver las dificultades de una
empresa. Entonces por qué puede fracasar una planificación, encontramos la
existencia de diversos motivos como la falta reempeño por parte de la
gerencia falta de coordinación, así cuando una estrategia es demasiado
,

100. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
compleja y difícil de comprender acarrea problemas, cuando existe una
comunicación deficiente, la incapacidad de mantener un actitud flexibles a la
hora de hacer frente a imprevistos y la incapacidad para especificar los
resultadosesperados.
La planificación estratégica de RRHH aporta beneficios sustanciales a la
gestión organizacional; ya que define horizontes de corto y de largo plazo,
define el nivel y las competencias necesarias del personal para contribuir al
logro de los objetivos estratégicos de la organización. El papel de ésta señala
nuevas oportunidades y fortalezas fundamentadas en los RRHH actuales y
futuros de la organización, e identifica las limitaciones de RRHH que
debilitan o anulan la viabilidad del plan estratégico.
Los departamentos de RRHH tienen que demostrar que pueden proporcionar
valor agregado percibido, tanto a lo interno como a lo externo; tienen que
integrarse y dominar las técnicas de planificación para defender las
consecuencias de sus propuestas en el plan estratégico. La disponibilidad de
sistemas de información y sistemas de clasificación, análisis y valoración de
puestos, son requisitos claves que se suman a la existencia de un plan
estratégico; como factores esenciales para elaborar un plan estratégico; sin
ellos no se puede determinar el inventario de competencias, ni el nivel actual
y futuro de RRHH demandado, ni mucho menos sus costos .
Los requerimientos del personal demandan un programa de acciones para que
este nivel de RRHH se ajuste en forma consistente con los objetivos del plan
estratégico, de ahí la necesidad de políticas de reclutamiento y contratación o
políticas de reducción de personal.
En una situación bien estructurada con información completa, relevante y
cierta, las técnicas de soporte a la toma de decisiones trabajan eficientemente
y proporcionan la decisión idónea en todo momento y lugar. En estos casos
reales, a veces no sirve tomar la decisión en base a la información, es decir,
los datos y noticias disponibles, es necesario recurrir a los conocimientos. En
este aspecto, la matriz FADO prepara la toma de decisión para que esta se
baseen los conocimientos y, a partir de ahí, poder aplicar las técnicas clásicas
y obtener decisionesefectivas y eficientes.
Puesto que, el logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor
estrategia, para ello se debe de crear una cultura de calidad en la organización
que se lleve a la práctica. Para que una planificación estratégica sea
comprensible se debe diseñar sin ambigüedades, de forma coherente. Así, los
objetivos y estrategias de la organización pueden lograr la unidad y la
continuidad de la acción organizacional.
La planificación Estratégica específica la relación de la organización con su
ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de

101. FACULTAD DE INGENIERÍA
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cartera. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades
que se presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el
futuro. La inversión sistemática en capital humano, el conocimiento y las
habilidades se convierten en factores decisivos para determinar la
productividad de una organización. Es fundamental considerar la economía
humana, el desarrollo del capital humano.

102. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CAPITULO III:
DESARROLLO
DE LA
INVESTIGACIÓN

103. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED
SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DEL ÁREA
DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP
S.A” DE LA CIUDAD DE CHICLAYO.
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. Modelo Organizacional aplicado al área de Recursos Humanos de La
Empresa“TOPY TOP S.AÓ, de la ciudad de Chiclayo:
3.1.1.1.Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y soluciones
viables
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED
SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DEL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A” DE LA
CIUDAD DE CHICLAYO.
Empresa: “TOPY TOP S.AÓ
Área: RecursosHumanos
PRINCIPALES PROCESOS Y PROBLEMAS EN EL ÁREA
DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP
S.A”:
1.1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL

104. FACULTAD DE INGENIERÍA
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 Actividades:
1.1.1.- Descripción del puesto vacante en convocatorias de
acuerdo con el formato establecido por el áreade administración.
1.1.2.- Determinar el tipo de trabajador que se necesita según las
necesidades o características requeridas por cada área de la
empresa.
1.1.3.- Selección de un método para elección del personal.
1.2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
 Actividades:
1.2.1.- Ejecución de técnicas de análisis de desenvolvimiento
según cada áreapara la contratación del personal.
1.2.2.- Evaluaciones por destrezas, de conocimiento y
psicológicos, según los puestosrequeridos.
1.2.3.- Evaluación de la información (hoja de vida) de los
solicitantes.
1.2.4.- El evaluador realiza una entrevista final (en caso sea
necesario).
1.3. PROCESAR LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
 Actividades:
1.3.1.- Capacitación especializada para dichas aéreas para el

105. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
personal.
1.3.2.-Evaluación de competencia individual del personal.
1.3.3.-Verificación de resultados de la capacitación del personal
observando el cambio presenteen su desempeño.
1.4. PROCESAR LA SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
 Actividades:
1.4.1.- Seguimiento de las funciones realizadas del personal.
1.4.2.- Controlar cumplimiento de las normas de contrato.
1.4.3.- Seguimiento a las faltas de los trabajadores.
1.5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
 Actividades:
1.5.1.- Evaluación de liquidación de sueldos según tiempo de
servicio.
1.5.2.- Asignación según a los puestos ocupados por cada
empleado.
1.5.3.-Beneficios y segurosa los empleados.
1.5.4.- Realización de pagosa travésde banco Nación.
PROBLEMAS OPERACIONALES, TÁCTICOS,
ESTRATEGICOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A”
3.1.1.1.1. PROBLEMAS OPERACIONALES:

106. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2.1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
 Actividades:
2.1.1.- En algunos casosel departamento de recursoshumanos no
especifica los puestosa solicitar en las convocatorias.
2.1.2.- En algunos casosel departamento de recursoshumanos no
determina el tipo de trabajador que se necesita.
2.1.3.- En algunos casos no se selecciona un método para
elección del personal.
2.2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
 Actividades:
2.2.1.- A vecesno se determina las técnicasa utilizar.
2.2.2.- A veces no se elaboran los tipos de evaluación según el
puesto requerido.
2.2.3.- En algunos casos no se evalúa la información de los
solicitantespara su llamado a entrevista.
2.2.4.- En algunos casos no se provee al seleccionado,
información y funciones de su cargo a realizar.
2.3. PROCESAR LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
 Actividades:
2.3.1.- En algunos casos no se elabora un Plan de capacitación.
2.3.2.- A veces la Evaluación de competencia individual del
personal para desempeñar actividades definidas no llega a
realizarse.
2.3.3.- A veces verificar los resultados obtenidos en la
formación y capacitación del personal no resulta viable.

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2.4. PROCESAR LA SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
 Actividades:
2.4.1.- A veces no se realiza seguimiento a las actividades que
realiza el personal.
2.4.2.- En algunos casosla persona que supervisa no vela que los
operarios cumplan con las normas de contrato.
2.4.3.- En algunos casos la empresa no estipula que si un
operario acumula cinco faltas se le da de baja en el área
destacada.
2.5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
 Actividades:
2.5.1.- A veces no se evalúa la Liquidación de sueldos del
personal de acuerdo al tiempo de servicio.
2.5.2.- En algunos casos no se elabora la asignación de los
valores monetarios a los puestos que ocupa cada empleado en la
organización.
2.5.3.- A veces no se otorgan beneficios y seguro de carácter
social o privado.
2.5.4.- En algunos casos no se remiten los pagos a través del
banco de la Nación.

108. FACULTAD DE INGENIERÍA
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3.1.1.1.2. PROBLEMAS TÁCTICOS:
3.1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
 Actividades:
3.1.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de cómo analizar, describir
y especificar (temporal o estable) el puesto a solicitar.
3.1.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para determinar el tipo de
trabajador que necesita.
3.1.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la elección del personal.
3.2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
 Actividades:
3.2.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las técnicasa utilizar
3.2.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del puesto requerido.
3.2.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la información de los
solicitantespara su llamado.

109. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.2.4.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) para proveer al
seleccionado, información y funciones que deberealizar.
3.3. PROCESAR LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
 Actividades:
3.3.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del plan de capacitación.
3.3.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del personal que
desempeñaractividadesdefinidas.
3.3.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los cambios en el
desempeñodel personal.
3.4. PROCESAR LA SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
 Actividades:
3.4.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las actividades que
realiza el personal.
3.4.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las normasde contrato.
3.4.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de un operario que allá
acumulado cinco faltas se le da de baja en el áreadestacada.

110. FACULTAD DE INGENIERÍA
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3.5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
 Actividades:
3.5.1.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del sueldo del personal de
acuerdo al tiempo de servicio.
3.5.2.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los puestos que ocupa
cadaempleado en la organización.
3.5.3.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de beneficios y seguro de
carácter social o privado.
3.5.4.- No existe reportes analíticos históricos con cuadros y
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de pagos a través del
banco de la Nación.
3.1.1.1.3. PROBLEMAS ESTRATEGICOS
4.1 PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
 Actividades:
4.1.1.- Faltan estrategias para que el departamento de Recursos
Humanos determine el tipo de trabajador a necesitar.
4.1.2.- Faltan estrategiaspara que el departamento de RRHH realice la
preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.

111. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
4.1.3.- Faltan estrategias para asignar el grado de importancia a cada
aspecto de la tarea las cuales se presentan en base a la destreza,
conocimientos y capacidadesque debetener el trabajador.
4.1.4.- Faltan estrategiaspara determinar el método de selección.
4.2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
 Actividades:
4.2.1.- Faltan estrategias para determinar las técnicas de selección a
utilizar.
4.2.2.- Faltan estrategias en las preguntas/situaciones que se realizan
para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de
referencias.
4.2.3.- Faltan estrategias en las pruebas particulares previas a la
evaluación y selección.
4.2.4.- Faltan estrategias para presentar una descripción realista del
puesto.
4.2.5.-Faltan estrategias para examinar la solicitud y el curriculum
vitae del postulante.
4.2.6.- Faltan estrategias en la entrevista preliminar que realiza el
trabajador.
4.2.7.- Faltan estrategias en la verificación de las referencias presentes
en el curriculum de cada postulante.
4.2.8.- Faltan estrategiasen la realización de una entrevista final.
4.3. PROCESAR LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
 Actividades:

112. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
4.3.1.- Faltan estrategias para elaborar un Plan de capacitación.
4.3.2.- Faltan estrategias para la evaluación de competencia
individual del personal para desempeñar actividades definidas
4.3.3.- Faltan estrategias para verificar resultados obtenidos en la
formación y capacitación del personal
4.4. PROCESAR LA SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
 Actividades:
4.4.1.- Faltan estrategias para supervisar las funciones de los
trabajadores.
4.4.2.- Faltan estrategias para realizar seguimiento a las
actividadesque realice el personal.
4.4.3.- Faltan estrategias para supervisar que los operarios
cumplan con las normasde contrato.
4.4.4.- Faltan estrategiaspara estipular que si un operario
acumula cinco faltas darle de baja.
4.5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
 Actividades:
4.5.1.- Faltan estrategias para determinar la retribución del
empleado.
4.5.2.- Faltan estrategias para evaluar la Liquidación de sueldos
del personal de acuerdo al tiempo de servicio.

113. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
4.5.3.- Faltan estrategias para elaborar la asignación de los
valores monetarios a los puestos que ocupa cada empleado en la
organización.
4.5.4.- Faltan estrategias para otorgar beneficios y seguro al
personal.
4.5.5.- Faltan estrategiaspara remitir los pagosa travésdel banco
de la Nación.
3.1.1.1.4. OTROS PROBLEMAS
5.1. OTROS Problemas a nivel operacional
 Integrar la igualdad de oportunidades entre mujeres y
hombres en la organización como principio básico y
transversal.
 Facilitar los recursos necesarios, tanto materiales como
humanos, para la elaboración del diagnóstico, definición e
implantación del Plan de Igualdad y la inclusión de la
igualdad en la negociación colectiva.
 No existe un sistema con huella dactilar para el control de
llegada y salida del personal se propone comprar este
sistema.
5.2. OTROS Problemas a nivel táctico

114. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
 No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) para la integración de oportunidades de
hombresy mujeresen la organización.
 No existen reportesanalíticos históricos con cuadrosy gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) para facilitar los recursosnecesarios tanto
materiales como manos para la elaboración del diagnostico.
 No existen reportesanalíticos históricos con cuadrosy gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) para el sistemacon huella dactilar para el
control de llegada y salida del personal.
5.3. OTROS Problemas a nivel estratégico
 Faltan estrategias para que el departamento de Recursos Humanos
determine la integración de oportunidades de hombres y mujeres en la
organización.
 Faltan estrategiaspara que el departamento de RecursosHumanos
determine facilitar los recursosnecesarios tanto materiales como manos
para la elaboración del diagnostico.
 Faltan estrategias para que el departamento de Recursos Humanos
determine el sistema con huella dactilar para el control de llegada y
salida del personal
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa:
VISIÓN y MISIÓN de La Empresa “TOPY TOP S.A”

115. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MISIÓN
Ser una empresa textil ampliamente comprometida en
satisfacer a sus clientes, haciéndolos sentir apreciados y
valiosos, por medio del ofrecimiento de productosinnovadores
y diferenciados con una atención personalizada y oportuna en
las telas y/o prendas.
Por todos ello, nos basamos en sólidas relaciones con sus
proveedores y fomentando el desarrollo integral de sus
colaboradores para el crecimiento rentable, sostenido y con
valores. Pudiendo así llegar a la meta trazada, que es de ser
una empresacompetitiva del rubro textil.

116. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
VISIÓN
· Obtener ventasde 150 millones para el 2013.
· Tener una Rentabilidad de 20 %
· Servicio al Cliente 95%
· Posicionamiento de Mercado:
- Tela de exportación de 20%
- Prendasde exportación 7.35%.
· El desarrollo del producto es uno de los
principales factores de éxito, por lo que buscan
innovar constantemente.

117. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área: de Recursos Humanos:
VISIÓN y MISIÓN del Área de RECURSOS HUMANOS:
VISIÓN
Su visión en el área de R.R.H.H. es
implementando buen liderazgo con políticas
que ayuden a la mejora continua de la
empresa.
MISIÓN

118. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Su misión en el área de R.R.H.H. es saber reconocer
públicamentelos esfuerzos y meritos del personal.
Brindarles un ambiente acogedor y comodidad laboral
en el área.
3.1.1.1.7. FODA de La Empresa “TOPY TOP S.A”:

119. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
OPORTUNIDAD
• ES
La ampliación del mercadotextil en EEUU y China
• Alto grado de calidad en sus productos.
• Posición dominante en el mercado. La gran acogida de
sus telas al mercadocolombiano.
• Alta exportación en los últimos años.
• Productos diferenciados, gran consumo y participación
que tiene las telas y prendasen el mercadointernacional.
• Alta Red de distribución, nuevas alianzas estratégicasasí
como la que tuvo con el convenio de Exportación de la
Unión Europeay Prompex.

120. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
AMENAZAS
• Nuevos participantesen el mercado.
• Los constantes avances de tecnología e información de la
competencia.
• Presión por el precio competitivo
• Alto precio de los insumos, haciendo que la competencia use
materia prima más barata. Aumento de la competencia por
parte del mercado nacional que mayormente es ilegal. Lo que
conlleva a la disminución del precio por parte de la
competencia, teniendo así la presión por el precio competitivo
de las prendasde ropa.
• Si bien textil TOPY TOP cuenta con personal calificado, la
debilidad se nota en la falta de personal calificado en el
mercadolaboral.
• Con la implantación de TLC con diferentes países la
competencia aumentaen el mercadointerno.
FORTALEZAS

121. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
• Adecuadagestión gerencial ya que cuenta con el conocimiento de los
dueños.
• Ofrecimiento de productos diferenciados e innovadores para la
satisfacción de las necesidades.
• La empresa TOPY TOP cuenta con el importante conocimiento del
procesoproductivo.
• Buena selección de materia prima desde los hilos hasta los
compuestos químicos utilizados en la elaboración del producto, ya
que ha seleccionado bien a sus proveedores.
• Sus estándares de calidad, sistemas de trabajo y atención
personalizada.
• Profesionales adecuados para relación con sus clientes de todas
partesdel mundo, pues tiene una rigurosaselección de personal.
• Empleadoscon alto conocimiento del procesode producción.
• La constantecapacitación que le dan a los trabajadores.
• Gran énfasis en la implementación de infraestructura y maquinaria
para mejorar su nivel de producción.
• La implementación de nuevasunidadesde negocio.
• Tienen las áreasestratégicasinterconectadas.

122. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEBILIDADES
• TOPY TOP tiene poco personal altamente calificado,
y si bien se podría calificar como amenaza, también se
podría calificar como debilidad ya que puedecapacitar
a su personal pero con un mayor costo.
• La poca aceptación de sus productos en el mercado
interno debido a diferentesfactores: Precio, etc.
• Saturación y confusión en algunas partes de la
empresapor la unión de áreas.

123. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
• Existen capacitaciones permanentes de acuerdo al área en
que se encuentra laborando el trabajador.
• Existen capacitaciones a distancia para los jefes de las
diversas áreas así habrá amplia experiencia en
capacitacionespresenciales.
• Existen programasde incentivo laboral.
• Existen beneficios sociales para el personal.
• Cuentan con certificación ISO 9001-1994 y la actual
versión ISO 9001-200.
3.1.1.1.8. FODA del Área de Recursos Humanos:
FORTALEZAS

124. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEBILIDADES
• Percepción negativa de parte de los trabajadoressobre la
OPORTUNIDAD
gestión de recursoshumanos.
ES
• Falta de comunicación e ideología entre el personal.
• Carencia de un sistema informático que contengan los
subsistemaspara la gestión de los recursoshumanos.
• Falta de selección adecuada para la elección del
personal.

125. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
• Nuevas leyes dadas, alineadas hacia la reforma del
estado en su conjunto.
• Oportunidad de renovar la plantilla en un porcentaje
similar al de los retiros incentivados.
• Firma de convenios de capacitación y transferencia
metodológica con otras entidades públicas y
privadas.
• Incertidumbre a la reacción del personal ante las nuevas
políticas dadas.
• Inconveniencias en retener al personal antela existencia de
mejoresofertasen otras empresas.
• Mercado con bajas tasas de desocupación en puestos de
alta especialización.
AMENAZAS

126. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y Estratégico
REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL
1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL
OPERACIONAL

127. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
 En algunos casos el  Se requiere mejorar la realización del análisis,
departamento de recursos descripción y especificación del puesto.
humanos no especifica los
 Se requiere mejorar la descripción del tipo de
puestos a solicitar en las
perfil del trabajador a necesitar.
convocatorias.
 Se requiere mejorar el grado de importancia a
 En algunos casos el
cada aspectode la tarea.
departamento de recursos
humanos no determina el tipo
de trabajador que se necesita.
 En algunos casos no se
selecciona un método para
elección del personal.
2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL
OPERACIONAL

128. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
 A veces no se determina las  Implementar un método para
técnicasa utilizar.
determinar las técnicasque se
 A veces no se elaboran los
deben utilizar.
tipos de evaluación según el
puesto requerido.  Mejorar la gestión en determinar los
 En algunos casosno se evalúa tipos de evaluación según el
la información de los
puesto requerido.
solicitantes para su llamado a
 Mejorar la gestión para evaluar
entrevista.
la información de los solicitantes
 En algunos casosno se provee
al seleccionado, información para entrevista.
y funciones de su cargo a
 Mejorar el análisis para examinar
realizar.
el curriculum vitae de los postulantes.
3. PROCESAR LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

129. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL
OPERACIONAL
 En algunos casosno se  Se requiere mejorar el Plan de
elabora un Plan de
capacitación en función a las
capacitación.
restriccionesque se presentan.
 A vecesla Evaluación de
competencia individual del  Se requiere mejorar el modelo
personal para desempeñar
referentea evaluación de
actividadesdefinidas no llega
competenciasindividuales del
a realizarse.
personal.
 A vecesverificar los
resultadosobtenidos en la  Se requiere mejorar el monitoreo
formación y capacitación del
de la puestaen práctica de la
personal no resulta viable.
capacitación brindada al personal.

130. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
4. PROCESAR LA SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL
OPERACIONAL
 A veces no se realiza  Se requiere Implementar un sistema que
seguimiento a las actividades realice un seguimiento a las actividades
que realiza el personal. que realiza el personal.
 En algunos casos la persona  Se requiere Implementar un sistema que
que supervisa no vela que los supervise las funciones de los
operarios cumplan con las trabajadores.
normasde contrato.
 Se requiere Mejorar el control de las
 En algunos casos la empresa actividades de los operarios sobre sus
no estipula que si un operario faltas de trabajo.
acumula cinco faltas se le da
de baja en el áreadestacada.

131. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
PROBLEMA OPERACIONAL REQUERIMIENTO A NIVEL
OPERACIONAL
 A veces no se evalúa la
 Se requiere Mejorar la evaluación de la
Liquidación de sueldos del
liquidación de sueldos.
personal de acuerdo al tiempo
de servicio.  Se requiere Implementar un sistema que
asigne los valores monetarios a los
 En algunos casos no se
puestosque ocupe cadatrabajador.
elabora la asignación de los
valores monetarios a los  Se requiere Mejorar la determinación de
puestos que ocupa cada la retribución de empleados.
empleado en la organización.
 Se requiere que remitan los pagos a través
 A veces no se otorgan
del banco de la Nación
beneficios y seguro de
carácter social o privado.

132. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
 En algunos casos no se
remiten los pagos a través del
banco de la Nación.
REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO
1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
PROBLEMA TACTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO

133. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
 No existe reportes analíticos  Se requiere implementar
históricos con cuadros y
reportesanalíticos históricos con
gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de cómo cuadrosy gráficos
analizar, describir y
comparativos (R.A.H.C.G.C) del tipo
especificar (temporal o
de trabajador a necesitar.
estable) el puesto a solicitar.
 Se requiere implementar
 No existe reportes analíticos
históricos con cuadros y reportesanalíticos históricos con
gráficos comparativos
cuadrosy gráficos
(R.A.H.C.G.C) para
determinar el tipo de comparativos (R.A.H.C.G.C) de
trabajador que necesita.
la preparación del análisis,
 No existe reportes analíticos
descripción y especificación del
históricos con cuadros y
puesto.
gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de la elección  Se requiere implementar
del personal.
reportesanalíticos históricos con
cuadrosy gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) del
método de selección a determinar.

134. PROBLEMA TACTICO
FACULTAD DE INGENIERÍA REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
 No existe reportes analíticos  Se requiere implementar reportes
históricos con cuadros y
analíticos históricos con cuadrosy
gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) de las técnicas gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C)
a utilizar
de las técnicasde selección a utilizar.
 No existe reportes analíticos
 Se requiere implementar reportes
históricos con cuadros y
analíticos históricos con cuadrosy
gráficos comparativos
(R.A.H.C.G.C) del puesto gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C)
requerido.
de las preguntas/situacionespara
 No existe reportes analíticos
pruebasescritas y prácticas,
históricos con cuadros y
gráficos comparativos entrevistasy verificación de referencias.
(R.A.H.C.G.C) de la
 Se requiere implementar reportes
información de los
analíticos históricos con cuadrosy
solicitantespara su llamado.
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C)
 No existe reportes analíticos
históricos con cuadros y en la asignación de obstáculos o
gráficos comparativos
pruebasparticularesprevias a la
(R.A.H.C.G.C) para proveer
al seleccionado, información evaluación y selección.
y funciones que deberealizar.
 Se requiere implementar reportes
analíticos históricos con cuadrosy
gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C)
de las vecesque se han
examinado la solicitud y el curriculum
vitae del postulante.

135. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
PROBLEMA TACTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO
 No existe reportes analíticos  Se requiere implementar
históricos con cuadros y gráficos
reportesanalíticos históricos con
comparativos (R.A.H.C.G.C) del
plan de capacitación. cuadrosy gráficos
 No existe reportes analíticos comparativos (R.A.H.C.G.C) del
históricos con cuadros y gráficos
monitoreo que se da al personal
comparativos (R.A.H.C.G.C) del
referentea la capacitación recibida.
personal que desempeñar
actividadesdefinidas.  Se requiere implementar
 No existe reportes analíticos reportesanalíticos históricos con
históricos con cuadros y gráficos
cuadrosy gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de
los cambios en el desempeño del comparativos (R.A.H.C.G.C) de las
personal. evaluacionesde competencia
individual que se dan al personal
para desempeñaractividades
definidas.
 Se requiere implementar
reportesanalíticos históricos con

136. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
cuadrosy gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de los
resultadosde la formación del
personal.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
PROBLEMA TACTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO
 No existe reportes analíticos  Se requiere implementar reportes analíticos
históricos con cuadros y gráficos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de comparativos (R.A.H.C.G.C) del seguimiento
las actividades que realiza el que se dan a las actividades que realiza el
personal. personal.
 No existe reportes analíticos  Se requiere implementar reportes analíticos
históricos con cuadros y gráficos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros
las normasde contrato. referentes a la educación, formación,
habilidadesy experiencia del personal.
 No existe reportes analíticos

137. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
históricos con cuadros y gráficos  Se requiere implementar reportes analíticos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de históricos con cuadros y gráficos
un operario que allá acumulado comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros
cinco faltas se le da de baja en el referentes al registro y control que tiene en
áreadestacada. cuenta datos del colaborador, asistencia e
inasistencia, puntualidad, vacaciones,
licencias y permisos.
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
PROBLEMA TACTICO REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO
 No existe reportes analíticos  Se requiere implementar reportes analíticos
históricos con cuadros y gráficos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) del comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la
sueldo del personal de acuerdo al Liquidación de sueldos del personal de
tiempo de servicio. acuerdo al tiempo de servicio.
 No existe reportes analíticos  Se requiere implementar reportes analíticos
históricos con cuadros y gráficos históricos con cuadros y gráficos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la
los puestos que ocupa cada evaluación de los Beneficios sociales de
empleado en la organización. acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en
la empresa.
 No existe reportes analíticos
históricos con cuadros y gráficos  Se requiere implementar reportes analíticos

138. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
comparativos (R.A.H.C.G.C) de históricos con cuadros y gráficos
beneficios y seguro de carácter comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al
social o privado. seguro de carácter social o privado que
reciben los trabajadores.
 No existe reportes analíticos
históricos con cuadros y gráficos  Se requiere implementar reportes analíticos
comparativos (R.A.H.C.G.C) de históricos con cuadros y gráficos
pagos a través del banco de la comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a los
Nación. pagosrealizados en el banco de la nación.
REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO
1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
PROBLEMAS ESTRATEGICOS REQUERIMIENTO A NIVEL
ESTRATEGICO

139. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
 Faltan estrategias para que el Se requieren implementar estrategias para
departamento de Recursos Humanos que el departamento de RRHH determine el
determine el tipo de trabajador a tipo de trabajador a necesitar (temporario 0
necesitar. estable)
 Faltan estrategias para que el Se requiere implementar estrategias para que
departamento de RRHH realice la el departamento de RRHH realice la
preparación del análisis, descripción y preparación del análisis, descripción y
especificación del puesto. especificación del puesto.
 Faltan estrategias para asignar el Se requieren implementar estrategias para
grado de importancia a cada aspecto asignar el grado de importancia a cada
de la tarea las cuales se presentan en aspecto de la tarea las cuales se presentan en
base a la destreza, conocimientos y base a la destreza, conocimientos y
capacidades que debe tener el capacidadesque debetener el trabajador.
trabajador.
 Se requieren implementar estrategias para
 Faltan estrategias para determinar el determinar el método de selección.
método de selección.
2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
PROBLEMAS ESTRATEGICOS REQUERIMIENTO A NIVEL

140. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ESTRATEGICO
 Faltan estrategias para determinar las Se requieren implementar estrategias para
técnicasde selección a utilizar. determinar las técnicasde selección a utilizar.
 Faltan estrategias en las Se requieren implementar estrategias en las
preguntas/situaciones que se realizan preguntas/situaciones que se realizan para
para pruebas escritas y prácticas, pruebas escritas y prácticas, entrevistas y
entrevistas y verificación de verificación de referencias.
referencias.
 Se requieren implementar estrategias en las
 Faltan estrategias en las pruebas pruebas particulares previas a la evaluación y
particulares previas a la evaluación y selección.
selección.
 Se requieren implementar estrategias para
 Faltan estrategias para presentar una presentar una descripción realista del puesto.
descripción realista del puesto.
 Se requieren implementar estrategias para
 Faltan estrategias para examinar la examinar la solicitud y el curriculum vitae
solicitud y el curriculum vitae del del postulante.
postulante.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

141. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROBLEMAS ESTRATEGICOS REQUERIMIENTO A NIVEL
ESTRATEGICO
 Faltan estrategias para elaborar  Se requieren implementar estrategias en los
un Plan de capacitación. programasde inducción al personal.
 Faltan estrategias para la  Se requieren implementar estrategias en la
evaluación de competencia evaluación de competencia individual del
individual del personal para personal para desempeñar actividades
desempeñar actividades definidas
definidas
 Se requieren implementar estrategias para
 Faltan estrategias para verificar elaborar un Plan de capacitación
resultados obtenidos en la considerando las restricciones.
formación y capacitación del
personal
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL

142. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROBLEMAS ESTRATEGICOS REQUERIMIENTO A NIVEL
ESTRATEGICO
 Faltan estrategias para supervisar  Se requieren implementar estrategiaspara
las funciones de los trabajadores. supervisar las funciones de los
trabajadores.
 Faltan estrategias para realizar
seguimiento a las actividades que  Se requieren implementar estrategias en la
realice el personal. realización del seguimiento de a las
actividadesque realiza el personal.
 Faltan estrategias para supervisar
que los operarios cumplan con las  Se requieren implementar estrategias al
normasde contrato. mantener los registros apropiados de la
educación, formación, habilidades y
 Faltan estrategias para estipular
experiencia del personal.
que si un operario acumula cinco
faltas darle de baja.  Se requieren implementar estrategias para
realizar el registro y control que tiene en
cuenta datos del colaborador, asistencia e
inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias
y permisos.

143. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
PROBLEMAS ESTRATEGICOS REQUERIMIENTO A NIVEL
ESTRATEGICO
 Faltan estrategiaspara determinar  Se requieren implementar estrategiasal
la retribución del empleado. evaluar las políticas remunerativas.
 Faltan estrategiaspara evaluar la  Se requieren implementar estrategiasal
Liquidación de sueldos del evaluar la Liquidación de sueldos del
personal de acuerdo al tiempo de personal de acuerdo al tiempo de servicio.
servicio.
 Se requieren implementar estrategiasal
 Faltan estrategiaspara elaborar la evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al
asignación de los valores cargo que ocupa cada empleado en la
monetarios a los puestosque empresa.
ocupa cada empleado en la
 Se requieren implementar estrategiaspara
organización.
que la empresabrinde bienestar ocupacional
 Faltan estrategiaspara otorgar a los trabajadoresotorgándoles un seguro de
beneficios y seguro al personal. carácter social o privado.
 Faltan estrategiaspara remitir los  Se requieren implementar estrategias
pagosa travésdel banco de la para mantener un registro detallado de
Nación. los pagosa travésdel banco de la
Nación.

144. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos.
Factores Externo
•La competencia en las zonas tiene mejor infraestructura y organización.
(F.E. Negativo).
•Oportunidadesde capacitación al agricultor y productor (F.E. Positivo).
•Aplicación de Nuevas Tecnologías. (F.E. Positivo).
Factores Internos
•Buen suministro de personal en el áreade elaboración y producción. (F.I.
Positivo).
•Algunos procesosno automatizados(F.I. Negativo)
•Crecimiento de productoresazucareros(F.I. Positivo)
•Aceptación del personal existenteal nuevo cambio (F.I. Positivo)
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico
y estratégico
SOLUCIONES VIABLES SISTÉMICAMENTE EN EL NIVEL
OPERACIONAL EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.
1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL
- Especificar el puesto que se deseasolicitar.
- Investigación interna de la empresapara saber que trabajadoresse requiere
- Método para elección del personal.

145. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
- Tener técnicaspara la selección y contratación del personal.
- de los tipos de evaluación según el puesto requerido.
- Gestionar la evaluación de la información de las entrevistas.
- Investigación del curriculum vitae de los postulantes.
- Determinación de la gestión para ordenar las pruebaspersonalesprevias a la
selección.
- Determinación de la gestión de evaluación para realizar entrevistasfinales.
- Determinación de la gestión para proveer al seleccionado, la información y
funciones del cargo que deberárealizar.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
-Plan de capacitación.
-Determinar competencias individuales de personal.
-Implementar sistema de verificación de los resultados obtenidos en la
formación y capacitación del personal.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
- Implementar sistemade revisión de funciones de trabajadores.
- Implementar sistemade seguimiento de las actividadesque realiza el
personal.
- Optimización del cumplimiento de normasde contrato.
- Control de las actividadesde los operarios sobre sus faltas de trabajo.

146. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
- Determinación de retribucionesde empleados.
- Mejora en la evaluación de liquidación de sueldos.
- Implementar sistemaque asigne valores monetarios a los puestosque ocupe
cadatrabajador.
- Implementación de entidadesotorgadorasde segurosy beneficios.
- Pagosvía cualquier banco.
SOLUCIONES VIABLES SISTÉMICAMENTE EN EL NIVEL
TÁCTICO EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.
1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en cuadrosy
gráficos comparativos para el puesto a solicitar.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en cuadrosy
gráficos comparativos para determinar el tipo de trabajador
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en cuadrosy
gráficos comparativos de elección de personal.
2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
- Realizar consolidados analíticos con información histórica en técnicas de
contratación.

147. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en puesto
requerido.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en información
de solicitantes.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en referencias del
curriculum vitae de postulantes.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en pruebas
personalesantesde su selección.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en las entrevistas
finales.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en proveer al
seleccionado, información y funciones que se deberealizar.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en plan de
capacitación.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en personal que
desempeñasus actividades.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en cambios de
desempeñode personal.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en funciones de
los trabajadores.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en actividades
que realiza el personal.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en normasde
contrato.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en operarios que
allan acumulado cinco faltas para darles de baja en su área.

148. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
-Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en retribución del
empleado.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en el sueldo de
personal de acuerdo a su tiempo de servicio.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en puestosque
ocupa cada empleado.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en beneficios y
seguro de carácter social o privado.
- Realizar consolidadosanalíticos con información histórica en pagosal
banco de la Nación.
SOLUCIONES VIABLES SISTÉMICAMENTE EN EL NIVEL
ESTRATÉGICO EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.
1. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
- Aplicar estrategiaspara el departamento de recursoshumanosespecifique el
puesto al trabajador
- Aplicar estrategiaspara determinar el tipo de trabajador que necesita
- Elaborar un método para elección del personal.
2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
- Aplicar estrategiasque determinan técnicasde selección

149. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
- Elaborar tipos de evaluación según el puesto requerido.
- Aplicar estrategiasque evalúan información de los solicitantes
- Aplicar estrategiasque examinan el curriculum vitae de los postulantes.
- Aplicar estrategiasque fijan una orden de pruebaspersonalesantesde
selección.
- Aplicar estrategiasque realizan entrevistasfinales.
- Aplicar estrategiasque proveen al seleccionado, información y funciones.
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
- Elaborar un Plan de capacitación.
- Aplicar estrategiasque hagan evaluacionesde competenciasindividuales del
personal para desempeñaractividadesdefinidas
- Aplicar estrategiasque verifiquen resultadosobtenidos en formar y capacitar
al personal.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
- Aplicar estrategiasque supervisa las funciones de trabajadores.
- Aplicar estrategiasque realizan seguimiento de actividadesdel personal.
- Aplicar estrategiasque controla a operarios en su cumplimiento de normas
de contrato.
- Aplicar estrategiasque estipulen al operario que acumula cinco faltas para
darle de baja.
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS
- Aplicar estrategiasque determinan la retribución del empleado.

150. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
- Aplicar estrategiasque evalúan la Liquidación de sueldos del personal de
acuerdo al tiempo de servicio.
- Aplicar estrategiasque elaboran la asignación de los valores monetarios a
los puestosque ocupa cadaempleado en la organización.
-Aplicar estrategiasque otorgan beneficios y seguro al personal.
- Aplicar estrategiasque remiten los pagosa travésdel banco de la Nación.
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional

151. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización

152. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

153. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
Entrega Unidad
información organizacional
Unidad
organizacional De finanzas y
contabilidad
Personal de la empresa Unidad organizacional
Topi top De RR.HH

154. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio
Planificación de
sueldos y salarios
Jefe del área
Procesa las
liquidaciones
Incluye
Procesar vacaciones del
personal Procesa la asistencia del
Asistente personal
Jefe del área Secretaria
Planificación de
necesidades
Procesa los contratos
Procesa
información del
personal
Procesa selección del
personal
Procesa la evaluación
del C. V.

155. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Agentes Internos y Externos
Toma las decisiones correspondientes
del área con la información que se le
entregan (informes).
JEFA DE AREA
Encargado de subir dicha información al
sistema, asi también evaluar los diferente
C.V. que llegan.
ASISTENTE DEL JEFE DEL ÁREA
Encargada de recibir la información, tanto
del futuro personal como también de las
asistencias del personal contratado
secretaria

156. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.2.10. Stakeholders
EMPRESA TOPY TOP S.A
GERENCIA GENERAL
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
OPERARIOS
COMPETENCIA CLIENTES BANCOS PERSONAL
3.1.1.2.11. Recurso de Hardware del Área de R.R.H.H.:

157. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Computadoras
Actual Propuesto
04 Pentium IV 04 Corel Dúo
Impresoras
2 Epson FX-1170 02 HP multifuncional 5220
3.1.1.2.12. Recursos de Software del Área de la Empresa:
Recurso de Software Actual: Recursos de software Propuesta
Sistemas Operativos Windows Vista
Windows XP
Sistemas que Utilizan Actualmente Sistemas Propuestos
Todos sus proceso son realizados Un sistemade reportesen web
manualmente
3.1.1.2.13. Reglas del Negocio:

158. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TENER MUY EN CUENTA QUE ES TRABAJO EN
EQUIPO Y DEBE EXISTIR COMUNICACIÓN Y
LAS POLITICAS DADAS DEBEN DE CUMPLIRSE O SI RESPETO ENTRE LOS TRBAJADORES
NO SE SANCIONARA (DESPIDO) AL PERSONAL.
DEBEN DE ENTREGAR LA PARTIDA DE NACIMIENTO
EN LA CONTRATACION SE DEBE DE LENAR LA DE SUS HIJOS MENORES DE EDA.
DECLARACION JURADA. SU DNI DEL CONYUGUE O
CONVIVIENTE.
AREA DE RR. HH.
PARA LA LIQUIDACION SE ENVIA REPORTE A
REGISTRÓ DE HUELLA DIGITAL CONTABILIDAD.

159. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.2.14. Criterios de Valoración:
 Número de capacitacionesal personal
 Tiempo del procesode contratación
 Tiempo del procesode liquidación
 Número de contratacionespor semestre
 Numero de personal que no es contratado de semestrea semestre
 Numero de reclamospor erroresen la liquidación de sueldos
3.1.1.2.15. Actual Cultura Organizacional de la Empresa:
 Buena comunicación entre el personal, ambiente de respeto y
cordialidad.
 Procuramos igualmente la satisfacción de nuestros clientes internos y
de todos los trabajadoresque la componen.
 Todos los trabajadores son importantes. Todos, personal docente e
investigador y personal de administración y servicios, cualquiera que
sea su categoría, cumplimos un importante papel. Todos somos
necesarios.
 Los miembros del área de recursos humanos estamos para ayudar a
todos los trabajadores, a los que garantizamos sus derechos y
obligaciones.
 En nuestra actividad diaria somos respetuosos con el medio ambiente,
reciclando los materiales, optimizando el consumo de los mismos y
con carácter general procurando contribuir con la conservación de
nuestro entorno.
 Contribuimos, desde la experiencia personal, al desarrollo profesional
de compañeros y colaboradores, de los que también aprendemos,

160. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
procurando la detección de necesidades formativas y la consiguiente
elaboración, impartición y evaluación de los programas.

161. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional

162. N TAREA REALIZADA POR MEDIDA DE
º ACTUA PROPUES ACTUA PROPUES DONDE DESTIN CONOCIMIENTO FRECUE IMPO
L TO
FACULTAD DE INGENIERÍA L TO O ACTUA PROPUES NCIA RTAN
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL L TO CIA
1 Procesar Convocació Se convoca
Cada vez
la n vía web, seleccion oficina Se los
web de la que se ALTA
convocat de acuerdo jefe de área de
ador empresa convoca requerimie requiera
oria para al perfil recursos por el ntos de
personal
el nuevo dado por humanos periódico personal de
personal los jefes de y/o por manera
cada área radio más
transparent
e y
ordenada
en la web
2 Procesar Procesarla Se Se procesa
oficina oficina de
evaluación, seleccion seleccionad procesa la Una vez
la de recursos ALTA
selección y calificaci calificación por
ador or recursos humanos
evaluaci contratació ón para para todo el requerimie
humanos
n una parte personal nto de
ón de personal
del
selección personal.
y del
personal
3 Formación Se Se procesa
Procesar y Capacitado oficina oficina de capacita vía web Una vez
capacitad ALTA
capacitac capacitació r y jefe de de recursos y se (pagina de cadatres
or
ión al n de RR.HH. recursos humanos registra la empresa) meses
personal personal en humanos en Word
basea
manual,
uso de
técnicasy

163. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

164. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.3.2. Diagramas de Casos de Uso Propuesto a Nivel Operacional

165. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional
JEFE DE AREA ASIATENTE DEL SECRETARIA VERIFICADOR
JEFE DEL AREA
INICIO
Convocatoria Evaluación de
publica todo el personal
Registrar datos
del personal
Registrar tiempo de
Registrar via wed Registrar marcación
servicio via WED
digital
Ingresar papeletas
Revisar firmas
y permisos vía WED
Verificar control de
pagos
Enviar reportes a
contabilidad via WED
FIN

166. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.3.10. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
Nº
TAREA REALIZADA MEDIDA DE
POR DOND DESTI CONOCIMIENTO FRECUEN IMPORT
E NO ACTUA PROPUES CIA ANCIA
ACTUAL PROPUEST ACTU PROPUE L TO
O AL STO
1
Procesar oficina oficina Reportesen Mensualm
No existe jefe de
datos - de de - web ente y ALTA
Procesar RR.HH.
históricos en recurs recurso cuando se
datos
las os s solicite
históricos en
convocacion human humano
las
es os s
convocacion
realizadas.
es realizadas.
2
Procesar oficina oficina Reportesen Mensualm
No existe jefe de
datos - de de - web ente y
RR.HH. ALTA
Procesar
históricos en recurs recurso cuando se
datos
la os s solicite
históricos en
evaluación, human humano
la
selección y os s
evaluación,
contratación.
selección y
contratación.

167. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3
Procesar oficina oficina Reportesen Mensualm
jefe de
No existe datos - de de - web ente y ALTA
RR.HH.
Procesar históricos de recurs recurso cuando se
datos capacitación, os s solicite
históricos de evaluación y human humano
capacitación, desarrollo os s
evaluación y del personal.
desarrollo
del personal.
4 Procesar oficina oficina
jefe de Reportesen Mensualm
No existe datos - de de - ALTA
RR.HH. web ente y
Procesar históricos recurs recurso
cuando se
datos del os s
solicite
históricos seguimiento, human humano
del evaluación y os s
seguimiento, rendimiento
evaluación y del personal.
rendimiento
del personal.
5 Procesar - oficina oficina -
jefe de Reportesen Mensualm
No existe datos de de
web ente y ALTA
Procesar RR.HH.
históricos de recurs recurso
cuando se
datos las os s
solicite
históricos de liquidacione human humano
las sy os s
liquidaciones beneficios
y beneficios

168. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
sociales de
sociales de cada
cada trabajador.
trabajador.

169. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.3.11. Diagrama de Casosde Uso Propuestoa Nivel Táctico

170. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

171. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.3.12. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
Nº TAREA TAREA REALIZAD DONDE MEDIDA DE FRECUENCIA IMPORTANCI
ACTUAL PROPUESTA O POR CONOCIMIENT A
O
1 Implementar un Alta
jefe de oficina
almacén de datos Permita tener un
No hay RR.HH. de Cada vez que se
registro más
estrategiasen históricos para el recursos requiera
detallado que
Implementar procesode humanos
ayude en la
un almacén de convocatoria del
personal convocatoria
datos
históricos para (datawarehouse)
el procesode
convocatoria
del personal
2 Implementar un Alta
jefe de oficina Permita mejorar
No hay sistemainterno Cada vez que se
RR.HH. de en método de
estrategiasen que ayude en la requiera
recursos convocatoria,
Implementar evaluación,
humanos selección y
un sistema selección y
evolución del
interno que contratación del
personal
ayude en la personal.
evaluación,
selección y
contratación
del personal.

172. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3 Se va a analizar Alta
jefe de oficina
No hay las mejores
RR.HH. de Trimestralmente
Aplicar estrategiasde la
estrategiasen recursos
benchmarking competencia y se
Aplicar humanos
benchmarking va a tratar de
utilizar dichas
estrategias
mejorando a la
competencia
4 Aplicar oficina Alta
jefe de Apoyará en las
No hay indicadoresde de Mensualmente
RR.HH. decisionesde
estrategiasen medición recursos
calificación con
Aplicar cualitativa de las humanos
respectoa
indicadoresde actividadesque
beneficios y
medición realiza el
remuneración
cualitativa de personal.
las actividades
que realiza el
personal.
5 Implementar oficina Permitirá que los Alta
No hay jefe de
modelo de de trabajadores Trimestralmente
estrategiasen RR.HH.
beneficios recursos conozcan a pleno
Implementar
generalesvía web humanos sus beneficios
modelo de
según política
beneficios
inter.
generalesvía
web según
política inter.

173. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.3.13. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico

174. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.3.14. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico

175. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL:
Medio de Poseído por Usado en Forma Apropiada Lugar Tiempo Calidad
conocimiento Apropiado Correcto apropiada
s propuestos
Se convoca los Si porque el
requerimientos Proceso de Área de
jefe de Vía web 5 días tiempo se
de personal de
RR.HH reclutamiento RRHH redujo de 15
manera más
transparente y días a 5además
ordenada en la congrega mas
web postulantes
Se procesa la Si porque antes
seleccionado
calificación Selección de Sistema con datos Área de 1 hr se procesaba
r
para todo el personal históricos RRHH en 1rh ahora es
personal tiempo es de 30
Se procesa vía Sí porque el
web la Capacitador Capacitación y Vía web Área de 1 día proceso se ha
formación y y jefe de formación
RR.HH. RRHH reducido de tres
capacitación
(pagina de la días a un día
empresa)
Se procesa los Si porque le da
resultados y De acuerdo a un
evaluador seguimiento Área de 1 día eficiencia y

176. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
observaciones, eficacia al
los que sistema con datos RRHH trabajo
aparecen vía históricos y vía web
web
Procesar según Si porque le da
Remuneración Según políticas y
beneficios jefe de Área de 1 día eficiencia y
colgados en RR.HH. y beneficio normas presentes en la RRHH eficacia al
web principal base de datos
trabajo

177. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO:
MEDIO DE POSEIDO POR USADO EN FORMA LUGAR TIEMPO CALIDAD
CONOCIMIENTOS APROPIADA APROPIADO CORRECTO APROPIADA
PROPUESTOS
Si porque nos
Procesar datos Toma de permite comparar,
históricos en las jefe de RR.HH. Uso de SQL Área de RRHH
decisiones en las 1hora
convocaciones corregir y mejorar ,
realizadas. convocaciones los procesos y
funciones en el área
Si porque nos
Procesar datos Toma de
históricos en la jefe de RR.HH. Uso de SQL Área de RRHH 1 hora permite comparar,
decisiones en la
evaluación, corregir y mejorar ,
evaluación y
selección y los procesos y
selección de
contratación. funciones en el área
personal
Si porque nos
Procesar datos Toma de permite comparar,
históricos de jefe de RR.HH. Uso de SQL Área de RRHH 2 horas
capacitación, decisiones en la corregir y mejorar ,
evaluación y capacitación y los procesos y
desarrollo del evaluación funciones en el área
personal.
Procesar datos Si porque nos
Toma de
históricos del jefe de RR.HH. Uso de SQL Área de RRHH 2 horas permite comparar,
seguimiento, decisiones en el
corregir y mejorar ,
evaluación y proceso de
los procesos y
rendimiento del seguimiento y
personal. funciones en el área
rendimiento
Si porque nos
Procesar datos Toma de permite comparar,
históricos de las jefe de RR.HH. Uso de SQL Área de RRHH 2 horas

178. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
corregir y mejorar ,
liquidaciones y decisiones en el los procesos y
beneficios sociales
de cada análisis de funciones en el área
trabajador. beneficios
FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICO:
Medio de conocimientos Es Posición Usado en Forma Apropiada Lugar Tiempo Calidad apropiada
propuestos Apropiad Correcto
o
Proceso de
Implementar un almacén jefe de RR.HH. Contar con una base Sí porque permitirá realizar
convocatoria Área de
de datos históricos para el 1 MES el proceso de forma
de datos RRHH
proceso de convocatoria de acuerdo
(DATAWAREHOUSE) estandarizada, generando
del personal al puesto con ello confianza.
requerido.
Implementar un sistema Proceso de Sí por que generará mayor
Módulo de consulta Área de
interno que ayude en la jefe de RR.HH. evaluación y 1 MES información al postulante y
en WEB RRHH
evaluación, selección y selección con ello una mejor elección
contratación del personal. del mismo.
Proceso de Programa de Área de Sí por que se aumentará en
Aplicar benchmarking jefe de RR.HH. 1 MES
capacitación enseñanza de RRHH los trabajadores el grado de
BENCHMARKING participación en la empresa

179. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Proceso de Módulo de consulta Sí porque se realizará de
Área de
Aplicar indicadores de seguimiento en WEB de 1 MES forma estándar al contar con
jefe de RR.HH. RRHH
medición cualitativa de las de personal Supervisión y reglas y políticas ya
actividades que realiza el
personal. observación establecidas
Según Sí porque se realizará de
Implementar modelo de Calificación Área de 1 MES
jefe de RR.HH. DATAWAREHOUSE forma estándar aumentando
beneficios generales vía de beneficios RRHH
web según política inter. en el trabajador la confianza
hacia la empresa.

180. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del
Proyecto
• Viabilidad operacional
Es viable operacionalmente ya que el asistente de recursos humanos
tiene la capacidad necesaria de evaluar todo el personal que ingresa a
laboral, garantizando la transparencia en la selección del personal.
• Viabilidad Técnica
Tenemos los recursos necesarios, personal capacitado para desarrollar
estasestrategias, falta la capacitación con respecto a nuevas tecnologías
en sistemasde información.
Se tiene el recurso profesional necesario, ya que se cuenta con un área
de tecnologías de la información.
• Viabilidad Proyectada
Las habilidadesnecesarias:
• Conocimiento de Base de Datos analíticas- Datawarehouse
• Conocimiento sobre identificación de indicadores
• Conocimientos básicos de CRM.
• Si existe un compromiso adecuado por parte de la empresa,
equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y
colaboradores. Está disponible el conocimiento y las
competenciasdel caso de registro del cliente vía Web.
• La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el
desarrollo de la página Web que permitirá los registros y la
buena atención vía Web.
• Viabilidad Económica
• Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para
implementar estasestrategias.
• Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo
• Acciones Sugeridas
• Organización de las funciones de acuerdo a los cargosde cada
colaborador del área.
Implementación de un sistemavía web.

181. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.2. MODELO DE TAREAS
MODELO DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL
1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
Tarea Proceso Convocatoria pública vía web
Organización Se convocalos requerimientos de personal para las
diversasáreasde la empresade maneramás
transparente , ordenaday estandarizadaen la web
Meta y valores Las metas:
• Mejorar el procesode convocatoria, para que
seamás transparente, veraz y estandar.
• Que la convocatoria llegue a más personasa
travésde la web para que tenga mayor
proyección Crear un enlacedentro de la página
de la empresadenominado “ Únetea NosotrosÓ.
Los Valores:
• Que se publique el número del personal
requerido.
• Que las convocatorias estén siendo
constantementeactualizadas.
• Que los requerimientos presentesen la página
sean los verdaderos.
• Que se cumpla el cronogramaplanteadoen la
página.
Dependencia y flujo Tarea de entrada: subir los requerimientos a la
página web de maneraclara y sencilla, de acuerdo a
las necesidadesde cada áreade la empresadados

182. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
estospor los jefes de las respectivas áreas.
Tarea de salida: Observar cuantaspersonasrevisaron
la convocatoria web, para ir midiendo el buen
funcionamiento de la web.
Objetos de Objeto de Entrada: datos de las característicasdel
manipulación personal en la convocatoria, informe de los
requerimientos, fecha de entregade expedientes.
Objeto de salida: procesode convocatoria
transparentey ordenado.
Midiendo y Que los requerimientos sean públicos y con mayor
controlando proyección.
Que las personasse encuentren mas satisfechasde
poder accedera la información desdesu ordenador.
Agente Interno: jefe de RR.HH Externo: Los
postulantesque cumpla los requerimientos
Conocimiento Procesose realiza de a acuerdo a las necesidadesy
requerimientos de las áreasde la empresa.
Recursos Actual: Personal- 1,software- 1, hardware- pc
IV,web-0
Propuesto: Personal 1, software- hardware- Corel
1, pc
Dúo,Web-modulo web
Calidad y desempeño El procesode convocatoria actual es medianamente
efectivo, en la actualidad las tecnologías de la
información han requerido mayor importancia, en
cuanto a comunicación para esto es necesario incluir
la convocatoria web y mantener informado al
personal interno y externo, de los requerimientos y
así satisfacer las necesidadesde la sociedad.
2. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

183. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

184. Tarea PROCESO DE EVALUACIÓN DE SELECCIÓN
Y CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
FACULTAD DE INGENIERÍA
Organización Se evalúa de maneratotal a todos los postulantes
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
haciendo uso de la basede datos implementadala cual
mostrarálas técnicasa seguir según el puesto a cubrir.
Luego se procederáa seleccionar al o los postulantes
que cumplan con los requerimientos planteadosdados
al inicio y hayan sobresalido del resto de postulantes.
Se procedea contratarlo de acuerdo a ley, brindándole
información más detallada de las actividadesa realizar
e informándole acercade los beneficios que poseede
acuerdo al modo de contrato (part time o full time)
Meta y valores Las Metas:
• Ordenar el procesode evaluación.
• Evaluar y seleccionar al personal de acuerdo a
las necesidadesdel área.
• Llevar el procesode forma clara, transparentey
estándar.
• Brindar información detallada de las actividades
y beneficios que tendrá el personal contratado.
Los valores:
• Respetar las necesidadesdel áreaen el proceso
de evaluación.
• Igualdad e imparcialidad en la evaluación.
• Respetar los criterios de evaluación.
• Despejar de forma sencilla las dudasdel
personal a ser contratado.
Dependencia y flujo Tarea de entrada: evaluar todos los currículos en el
áreade RRHH.
Tarea de salida: calificar, seleccionar y contratar a los
postulantessiguiendo un único criterio: El dado por el
sistemautilizado.
Objetos de Objeto de entrada: expedientesdel personal que
manipulación postula.
Objeto de salida: calificacionesde los postulantesde
acuerdo a reglamento y su respectivo contrato.

185. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
Tarea PROCESAR CAPACITACIÓN AL PERSONAL
Organización Se brinda una formación al personal por medio de dos
aspectos: Una reunión de inducción y de forma
continua.
Se capacita de forma total a todos los trabajadores
haciendo uso de técnicasde capacitación y así mismo de
BENCHMARKING.
Luego se procederáa colocar un registro histórico de las
capacitacionesque cada trabajador ha recibido y las
posibles capacitacionesque puedellevar más adelante.
Meta y valores Las Metas:
• Ordenar el procesode capacitación.
• Brindar conocimientos generalesde los procesos
de la empresapor medio de la reunión de
inducción
• Capacitar a todo el personal de acuerdo a las
necesidadesdel áreaen las que se encuentran.
• Llevar el procesode forma clara y transparente.
• Registrar el numero de capacitacionesque posee
cadatrabajador con el fin de próximas
evaluacionespara asensoso remuneraciones.
Los valores:
• Priorizar las capacitacionesque deberecibir cada
trabajador en basea su área.

186. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
• Igualdad e imparcialidad en la capacitación.
• Aceptación de puntos de vista por parte de los
trabajadores.
Dependencia y flujo Tarea de entrada: convocar a los trabajadoresde
acuerdo al áreapara sus respectivas capacitaciones
Tarea de salida: Capacitar a los trabajadoresde acuerdo
al áreaen la que se desarrollan
Objetos de manipulación Objeto de entrada: expedientedel personal y grado de
desarrollo en el áreade trabajo
Objeto de salida: registro en basede datos de las
capacitacionespor personal
Midiendo y controlando Que la capacitación seaequitativa y útil para todos,
poseyendo así mayor control del personal en cuanto a su
formación y grado de conocimientos para toma de
decisiones
Satisfacción del personal que recibe capacitación lo que
generaun aumento en la fidelidad.
Agente Interno: Capacitador y Jefe de RR.HH.
Externo: trabajador
Conocimiento Procesose realiza de acuerdo a un formato establecido
(siguiendo los pasosdiseñadosen la basede datos), el
cual gira en relación con el áreaa la que se pertenece.
Recursos Actual: personal-1 o más la cual poseeun conocimiento
deficiente de las actividadesque se realizan en su área
Propuesto: Personal 1 o más capacitado en aspectos
generalesy específicos
Calidad y desempeño El procesode evaluación actual es un poco desordenado
y mal realizado al no tomarseen cuenta las principales
necesidadesque poseeel áreay trabajar las
capacitacionesen función a ellas, con estacapacitación
especifica, se tendrá más orden y más veracidad de los

187. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
resultados.
4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
Tarea SUPERVISION DEL PERSONAL
Organización Se evalúa de maneratotal a todos los postulanteshaciendo uso
de la basede datos implementadala cual mostrará las técnicasa
seguir según el áreaen la que se desenvuelven.
Se procedea medir el rendimiento de los trabajadorespor
medio de indicadoreslos cuales estarán establecidos de acuerdo
al área.
Luego se procederáa colocar un registro histórico de las
capacitacionesque cadatrabajador ha recibido y las posibles
capacitacionesque puedellevar más adelante.
Meta y valores Las Metas:
Ordenar el procesode evaluación.
Evaluar al personal de acuerdo a las capacitacionesllevadas.
Llevar el procesode forma clara, transparentey estándar.
Medir el rendimiento de los trabajadorespor medio de
indicadoresacordesal área.
Obtener resultadosy guardarlos para posterioresanalisis.
Los valores:
Procesarla evaluación de forma clara y transparente.
Igualdad e imparcialidad en la evaluación.
Respetar los criterios de evaluación.
Dependencia y flujo Tarea de entrada: seguimiento del personal en el áreade trabajo

188. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
para su respectivo análisis.
Tarea de salida: registro de la evaluación realizada en basea
indicadorespropios del area.
Objetos de Objeto de entrada: expediente del personal y el número de
manipulación capacitacionesllevadas
Objeto de salida: calificación de los trabajadores.
Midiendo y Que la evaluación seaimparcial y equitativa para todos,
controlando generando con ello datos estandaresy reales los cuales se
archivaran para posterioresanalisis.
Satisfacción del personal evaluado, al considerarlo transparente
y justo.
Agente Interno: Evaluador Externo: Postulantes.
Conocimiento Procesose realiza de acuerdo a un formato establecido
(siguiendo los pasosdiseñadosen la basede datos), de esta
maneralos trabajadoresson evaluados de acuerdo a los
indicadoresestablecidos para cada área.
Recursos Actual: personal-1 o más los cuales ignoran los beneficios de la
capacitación.
Propuesto: Personal 1 o más los cuales son capacitadosde
acuerdo al áreaen la que se desenvuelven y precisan ser
evaluados.
Calidad y desempeño El procesode evaluación actual es un poco desordenadoy mal
realizado al no tomarseen cuenta las principales necesidades
que poseeel área, con estaevaluación total, se tendrá más orden
y más veracidad de los resultados.
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS

189. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Tarea PROCESAR LA ADJUDICACION A PLANILLA Y
BENEFICIOS
Organización Se procesanlas remuneraciones(de acuerdo al cargo en el que
se encuentran) y beneficios del trabajador (de acuerdo al modo
de trabajo)
Las remuneracionesse analizan de acuerdo a indicadores
generalescomo son las tardanzaso las faltas injustificadas, los
resultadosde las evaluacionesrealizadas, entre otros.
Los beneficios que poseeel trabajador se darán de acuerdo al
modo de contrato (part time o full time)
Meta y valores Las Metas:
Ordenar los beneficios en baseal modo de contrato
pertenecientea cada trabajador.
Ordenar las remuneracionesen baseal cargo que ocupan y los
indicadoresanalizados.
Llevar el procesode forma clara, transparentey estándar.
Los valores:
Transparencia en el procesode remuneración.
Respetar los beneficios dadosa los trabajadores.
Respetar los indicadoresdadospara el análisis de
remuneraciones.
Despejar de forma sencilla y clara las dudasque poseapersonal
respectoa los beneficios y remuneraciones.
Dependencia y flujo Tarea de entrada: Análisis correspondiente de los resultadosde
indicadoresy modo de contratación
Tarea de salida: Presentación de remuneracionesy beneficios de
cadatrabajador
Objetos de Objeto de entrada: expedientedel personal e el cual se detallan

190. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
manipulación el modo de contrato y el número de capacitacionesllevadas.
Objeto de salida: Se registra la remuneración y los beneficios
correspondientespara cada trabajador
Midiendo y Que el registro seade forma transparentepara todo el personal,
controlando poseyendo así mayor control sobre los datos de cadapersona.
Satisfacción del personal y aumento de fidelidad.
Agente Interno: secretaria. Externo: trabajador.
Conocimiento El procesose realiza de acuerdo a los resultadosde los
indicadoresusadosen el procesode evaluación, los cuales han
sido preparadosde acuerdo al áreay dadostambién en baseal
modo de contratación del trabajador.
Recursos Actual: personal-1 o más las cuales no conocenel procesode
remuneración y entregade beneficios.
Propuesto: Personal 1 o más segurosde que el procesose lleva
de forma transparente.
Calidad y desempeño El procesode beneficios y remuneracionesactuales es un poco
desordenadoy mal realizado al no poseerpuntos basede
análisis, con estanueva estrategia, se tendrá más orden y más
veracidad de los resultados.

191. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

192. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MODELO DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO
PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS CAUSAS DE PUESTO A SOLICITAR.
TAREA Datos históricos y estadísticos del escalafón de personal.
ORGANIZACIÓN Actualmente no se aplica en la empresa,estetipo de datos no es tomado en cuenta para la toma de
decisiones
METAS Y Metas:
VALORES
- Implementar módulo salvar y visualizar los datos históricos y estadísticos del escalafón del
personal
- Implementar un cubo para la toma de decisiones
- Solicitar a cada áreaque trabajador y con que capacidadesse necesita.
- Usar los datoshistóricos para la toma de decisiones
Valores
- Cumplir con el uso de los reportesy las herramientasbrindadas
DEPENDENCIA Y Tarea de entrada: Datos por semestrede los ascensosde cadamiembro del personal
FLUJO
Tarea de salida: Reportespara la toma de decisiones
OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos históricos: los ascensosde cada miembro del personal
MANIPULACIÓN
Objeto de salida: Reportesen tablas y cuadrosde los ascensosde cadamiembro del personal

193. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MIDIENDO Y Tiempo de procesamiento para los datos históricos
CONTROLANDO
Satisfacción del Jefe del áreade RRHH con los informes que se le alcanzan sobre los ascensosde cada
miembro del personal
AGENTE Interno: Asistente
CONOCIMIENTO Son reportesque permitirán tener al alcancelos datos acercade los ascensosde cada miembro del
personal
RECURSOS Actual: personal: 0 sofware: 0 Hadware: 0 WEB: 0
Propuesto: Personal: 1 sofware: Sistemade informática / Modulote Reportesde Datos Históricos.
Hadware: 1PCIV
CALIDAD Y Los reportespermitirán tener a la información de los ascensosde cada miembro del personal, antesno se
DESEMPEÑO disponía de estosdatos ahora demora 1 min.

194. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS CAUSAS DE ACTIVIDADES QUE REALIZA EL PERSONAL
TAREA Datos históricos y estadísticos del escalafón de personal.
ORGANIZACIÓ Actualmente no se aplica en la empresa,estetipo de datos no es tomado en cuenta para la toma de
N decisiones
METAS Y Metas:
VALORES
- Implementar módulo salvar y visualizar los datos históricos y estadísticos del escalafón del
personal
- Implementar un cubo para la toma de decisiones
- Obtener información de cada áreay se les proveeraun manual para señalar las actividadesa
desempeñar.
- Usar los datoshistóricos para la toma de decisiones
Valores
- Cumplir con el uso de los reportesy las herramientasbrindadas
DEPENDENCIA Tarea de entrada: Datos por semestre, anunciar carencias para el correcto desempeñodel personal
Y FLUJO
Tarea de salida: Reportespara la toma de decisiones
OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos históricos: los ascensosde cada miembro del personal
MANIPULACIÓ
Objeto de salida: Reportesen tablas y cuadrosde los ascensosde cadamiembro del personal
N
MIDIENDO Y Tiempo de procesamiento para los datos históricos
CONTROLAND

195. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
O Satisfacción del Jefe del áreade RRHH con los informes que se le alcanzan sobre las actividades
realizadaspor personal
AGENTE Interno: Asistente
CONOCIMIENT Son reportesque permitirán tener al alcancelos datos acercade los ascensosde cada miembro del
O personal
RECURSOS Actual: personal: 0 sofware: 0 Hadware: 0 WEB: 0
Propuesto: Personal: 1 sofware: Sistemade informática / Modulote Reportesde Datos Históricos.
Hadware: 1PCIV
CALIDAD Y Los reportespermitirán tener a la información de los ascensosde cada miembro del personal, antesno se
DESEMPEÑO disponía de estosdatos ahora demora 1 min.

196. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS CAUSAS DEL PUESTO REQUERIDO
TAREA Datos históricos y estadísticos del escalafón de personal.
ORGANIZACIÓ Actualmente no se aplica en la empresa,estetipo de datos no es tomado en cuenta para la toma de
N decisiones
METAS Y Metas:
VALORES
- Implementar módulo salvar y visualizar los datos históricos y estadísticos del escalafón del
personal
- Implementar un cubo para la toma de decisiones
- Obtener información de cada áreay del puesto a requerir.
- Usar los datoshistóricos para la toma de decisiones
Valores
- Cumplir con el uso de los reportesy las herramientasbrindadas
DEPENDENCIA Tarea de entrada: Datos por semestre, asignacionesy ascensosde cadamiembro del personal.
Y FLUJO
Tarea de salida: Reportespara la toma de decisiones
OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos históricos: los ascensosde cada miembro del personal.
MANIPULACIÓ
Objeto de salida: Reportesen tablas y cuadrosde los ascensosde cadamiembro del personal
N
MIDIENDO Y Tiempo de procesamiento para los datos históricos
CONTROLAND
Satisfacción del Jefe del áreade RRHH con los informes que se le alcanzan sobre las actividades
O

197. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
realizadaspor personal
AGENTE Interno: Asistente
CONOCIMIENT Son reportesque permitirán tener al alcancelos datos acercade los ascensosde cada miembro del
O personal
RECURSOS Actual: personal: 0 sofware: 0 Hadware: 0 WEB: 0
Propuesto: Personal: 1 sofware: Sistemade informática / Modulote Reportesde Datos Históricos.
Hadware: 1PCIV
CALIDAD Y Los reportespermitirán tener a la información de los ascensosde cada miembro del personal, antesno se
DESEMPEÑO disponía de estosdatos ahora demora 1 min.

198. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS CAUSAS DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
TAREA Datos históricos y estadísticos del escalafón de personal.
ORGANIZACIÓ Actualmente no se aplica en la empresa,estetipo de datos no es tomado en cuenta para la toma de
N decisiones
METAS Y Metas:
VALORES
- Implementar módulo salvar y visualizar los datos históricos y estadísticos del escalafón del
personal
- Implementar un cubo para la toma de decisiones
- Implementar capacitacion a cada personal segun su areaa desempeñar
- Usar los datoshistóricos para la toma de decisiones
Valores
- Cumplir con el uso de los reportesy las herramientasbrindadas
DEPENDENCIA Tarea de entrada: Datos por semestre, roles para el correcto desempeñodel personal
Y FLUJO
Tarea de salida: Reportespara la toma de decisiones
OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos históricos: los ascensosde cada miembro del personal
MANIPULACIÓ
Objeto de salida: Reportesen tablas y cuadrosde los ascensosde cadamiembro del personal
N
MIDIENDO Y Tiempo de procesamiento para los datos históricos
CONTROLAND
Satisfacción del Jefe del áreade RRHH con los informes que se le alcanzan sobre las actividades
O

199. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
realizadaspor personal
AGENTE Interno: Asistente
CONOCIMIENT Son reportesque permitirán tener al alcancelos datos acercade los ascensosde cada miembro del
O personal
RECURSOS Actual: personal: 0 sofware: 0 Hadware: 0
Propuesto: Personal: 1 sofware: Sistemade informática / Modulote Reportesde Datos Históricos.
Hadware: 1PCIV
CALIDAD Y Los reportespermitirán tener a la información de los ascensosde cada miembro del personal, antesno se
DESEMPEÑO disponía de estosdatos ahora demora 1 min.

200. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS CAUSAS DE LA FALTA DE ASISTENCIA
TAREA Datos históricos y estadísticos del escalafón de personal.
ORGANIZACIÓ Actualmente no se aplica en la empresa,estetipo de datos no es tomado en cuenta para la toma de
N decisiones
METAS Y Metas:
VALORES
- Implementar módulo salvar y visualizar los datos históricos y estadísticos del escalafón del
personal
- Implementar un cubo para la toma de decisiones
- Obtener información de la asistencias
- Usar los datoshistóricos para la toma de decisiones
Valores
- Cumplir con el uso de los reportesy las herramientasbrindadas
DEPENDENCIA Tarea de entrada: Datos por semestrede las asistencias del personal durante el periodo.
Y FLUJO
Tarea de salida: Reportespara la toma de decisiones
OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos históricos: los ascensosde cada miembro del personal.
MANIPULACIÓ
Objeto de salida: Reportesen tablas y cuadrosde los ascensosde cadamiembro del personal
N
MIDIENDO Y Tiempo de procesamiento para los datos históricos
CONTROLAND
Satisfacción del Jefe del áreade RRHH con los informes que se le alcanzan sobre las actividades
O

201. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
realizadaspor personal
AGENTE Interno: Asistente
CONOCIMIENT Son reportesque permitirán tener al alcancelos datos acercade los ascensosde cada miembro del
O personal
RECURSOS Actual: personal: 0 sofware: 0 Hadware: 0 WEB: 0
Propuesto: Personal: 1 sofware: Sistemade informática / Modulote Reportesde Datos Históricos.
Hadware: 1PCIV
CALIDAD Y Los reportespermitirán tener a la información de los ascensosde cada miembro del personal, antesno se
DESEMPEÑO disponía de estosdatos ahora demora 1 min.

202. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROCESAR DATOS HISTÓRICOS DE LAS CAUSAS DE LA RETRIBUCIÓN DEL EMPLEADO
TAREA Datos históricos y estadísticos del escalafón de personal.
ORGANIZACIÓ Actualmente no se aplica en la empresa,estetipo de datos no es tomado en cuenta para la toma de
N decisiones
METAS Y Metas:
VALORES
- Implementar módulo salvar y visualizar los datos históricos y estadísticos del escalafón del
personal
- Implementar un cubo para la toma de decisiones
- Obtener información de la asistencias
- Usar los datoshistóricos para la toma de decisiones
Valores
- Cumplir con el uso de los reportesy las herramientasbrindadas
DEPENDENCIA Tarea de entrada: Datos por semestrede las asistencias del personal durante el periodo.
Y FLUJO
Tarea de salida: Reportespara la toma de decisiones
OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos históricos: los ascensosde cada miembro del personal.
MANIPULACIÓ
Objeto de salida: Reportesen tablas y cuadrosde los ascensosde cadamiembro del personal
N
MIDIENDO Y Tiempo de procesamiento para los datos históricos
CONTROLAND
Satisfacción del Jefe del áreade RRHH con los informes que se le alcanzan sobre las actividades
O

203. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
realizadaspor personal
AGENTE Interno: Asistente
CONOCIMIENT Son reportesque permitirán tener al alcancelos datos acercade los ascensosde cada miembro del
O personal
RECURSOS Actual: personal: 0 sofware: 0 Hadware: 0 WEB: 0
Propuesto: Personal: 1 sofware: Sistemade informática / Modulote Reportesde Datos Históricos.
Hadware: 1PCIV
CALIDAD Y Los reportespermitirán tener a la información de los ascensosde cada miembro del personal, antesno se
DESEMPEÑO disponía de estosdatos ahora demora 1 min.

204. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MODELO DE TAREAS A NIVEL TÁCTICO
Tabla de Modelo de tarea de nivel estratégico Implementar estrategia para el cumplimiento del horario los
trabajadores
TAREA Implementar estrategia para supervisión de cumplimiento de horario de trabajadores
ORGANIZACIÓ Procesode gran importancia su aplicación permitirá a la empresacrear estrategiaspara el
N cumplimiento del horario de los trabajadores.
METAS Y Control eficaz del cumplimiento del horarios de trabajo de los trabajadores
VALORES
Utilizar tecnología para aplicar estaestrategia
Mejorar relacioneslaborales entre los supervisoresy los trabajadores.
DEPENDENCIA Tarea de entrada: Datos de los horarios de los trabajadores
Y FLUJO
Tarea de salida: Plan de acción para mejorar la toma de decisionesy las relacionescon los
trabajadores
OBJETOS DE Objeto de entrada: Datos de los horarios de los trabajadores
MANIPULACIÓ
Objeto de salida: Estrategia para el cumplimientos de estoshorarios
N
MIDIENDO Y Controlar, monitorear el proyecto, evaluar si las estrategiaspropuestassean eficaces.
CONTROLAND

205. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
O
AGENTE Interno: Jefe RRHH
CONOCIMIENT Supervisión del personal
O
RECURSOS Recursoseconómicos, personal para desarrollar estrategia
CALIDAD Y No tiene tiempos críticos pero se esperaque searápido, el desempeñoserá evaluado directamente
DESEMPEÑO por el Jefe del área.

206. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1.3. MODELO DEL AGENTE
MODELO DE AGENTE Agente Secretaria
NOMBRE
ORGANIZACIÓN Empresa Textil “SAN CRISTOBALÓ
S.A
INVOLUCRADO EN: - Registrar datos del personal
- Registrar vía web
- Ingresar permisos y asistencia a la web
COMUNICACION: - Jefe del área
CONOCIMIENTO: Conocer los procesos de registro de
personal así como el proceso para
ingresar las asistencias y permisos
OTRAS Debe conocer el manejo de páginas web
COMPETENCIAS: para el sistemaweb
RESPONSABILIDADES Llevar un control de todos los datos del
Y OTRAS personal ingresados así como también
RESTRICCIONES de las asistencias y permisos.
Una restricción es la poca experiencia
para el manejo de este sistema de
matrícula web.
MODELO DE AGENTE Agente Asistente del jefe de RRHH
NOMBRE
ORGANIZACIÓN Empresa Textil “SAN CRISTOBALÓ
S.A
INVOLUCRADO EN: - Reportar tiempo de servicio en la Web

207. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
- Evaluación para todo el personal
- Enviar reporte a contabilidad
COMUNICA CON: - Jefe del área
CONOCIMIENTO: Conocer los procesos reportes de tiempo
de servicio, evaluación y reportes de
contabilidad
OTRAS Debe conocer el manejo de páginas web
COMPETENCIAS: para el sistemaweb
RESPONSABILIDADES Llevar un control de todos los datos del
Y OTRAS tiempo de servicio personal ingresados
RESTRICCIONES así como también de las evaluaciones y
reportesenviados a contabilidad.
Una restricción es la poca experiencia
para el manejo de este sistema de
matrícula web.
MODELO DE AGENTE Agente Verificador
NOMBRE
ORGANIZACIÓN Empresa Textil “SAN CRISTOBALÓ
S.A
INVOLUCRADO EN: - Verificar control de pagosen la Web
- Revisar firmas
- Revisar marcación digital
COMUNICA CON: Secretaria/ Asistente
CONOCIMIENTO: Conocer los procesos verificación tanto
de pagos como de firmas y la marcación
digital

208. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
OTRAS Debe conocer el manejo de páginas web
COMPETENCIAS: para el sistemaweb
RESPONSABILIDADES Llevar un control de todas las revisiones
Y OTRAS y verificaciones hechas y las que son
RESTRICCIONES subidas al sistema.
Una restricción es la poca experiencia
para el manejo de este sistema de
matrícula web.
COMBINACIÓN DEL MODELO DE TAREAS Y AGENTES
IMPACTOS Y El nuevo sistemainformático web permitirá:
CAMBIOS EN LA
Mejorar los tiempo en las tomasde decisiones
ORGANIZACIÓN
Mejorar la organización de todo el áreade RRHH
Disminución de quejas de parte del cliente interno
Se contará con una base de datos históricos de los
procesos para mejorar la calidad de administración de
RRHH
Registro de datos via Web
TAREAS/AGENTE La secretaria estará más capacitada y tendrá más recursos
S ESPECÍFICOS a su disposición y será por consiguiente más eficiente en
EN LOS el desarrollo de sus funciones.
IMPACTOS Y
El asistente estará más capacitado y será más competente
CAMBIOS
en el desarrollo de sus funciones
El verificador contará con más recursos para desarrollar
su función y será más eficiente en el cumplimiento de las
mismas.
El Jefe del área contará con una data histórica, con una
base analítica y va poder utilizar estrategias para

209. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
desarrollar además de que podrá utilizar la web para
comunicarsecon otras áreas.
ACTITUD Y El compromiso del personal involucrado en el sistema
COMPROMISO (Jefe del área, asistente del Jefe del área, secretaria,
verificador) de llevar a cabo el sistema de registro,
verificación y control antes mencionado , va poder
implementar estrategias para desarrollar y poder utilizar la
web para mejorar en todo sentido la calidad de manejo de
los RRHH de la empresatextil “SAN CRISTOBALÓ S.A
Especialistas de la misma institución desarrollarán el
sistemavía web
ACCIONES  Proponer la implementación de un sistema con base
PROPUESTAS de datos
 Capacitar al personal
 Implementar y acondicionar los equipos necesarios
para el funcionamiento del sistema.
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
MODELO DE COMUNICACIÓN A NIVEL OPERACIONAL
MODELO DE Proceso Convocatoria pública vía web
COMUNICACIÓN
TAREA
OBJETO DE Se deberá verificar el desarrollo del
INFORMACIÓN proceso de registro de datos con la

210. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
implementación del nuevo sistema
de registro vía web, evaluando que
dicho sistema cumple con los
requerimientos y funcionalidades
pare el que fue elaborado.
AGENTES Interno: jefe de RR.HH
INVOLUCRADOS Externo: Los postulantes que cumpla
los requerimientos
PLAN DE Diagrama de actividades
COMUNICACIÓN
CONTENSIÓN(gestión Nivel de seguridad, el jefe de RR.HH
del riesgo) con su login y pasword podrá subir
estosdatos a la web
Nivel de datos (Backup de la data
transacional y luego se realiza los
cubos y la basese usa de nuevo)
ESPECIFICACIÓN DE Información a nivel operacional: se
INTERCAMBIO DE solicitan los datos del personal
INFORMACIÓN Información nivel táctico:
(gestión del cambio) Consolidados de los datos del
personal
Información a nivel estratégico:
Estrategias de implementación de
web para poder mejorar el manejo de
la información.
TAREA Proceso de evaluación, selección y
contratación del personal
OBJETO DE Se deberá verificar el desarrollo del
INFORMACIÓN proceso de evaluación, selección y
contratación del personal postulantes
haciendo uso de la base de datos

211. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
implementada la cual mostrará las
técnicas a seguir según el puesto a
cubrir.
AGENTES Interno: Seleccionador y Jefe de
INVOLUCRADOS RR.HH. Externo:
Postulantes.
PLAN DE Diagrama de actividades
COMUNICACIÓN
CONTENSIÓN(gestión Nivel de seguridad, el jefe RR.HH
del riesgo) con su login y pasword podrá subir
estosdatos a la web
ESPECIFICACIÓN DE Información a nivel operacional: se
INTERCAMBIO DE solicitan los datos del personal para
INFORMACIÓN la selección según el cargo que
(gestión del cambio) ocupara y posteriormente para la
contratación.
Información nivel táctico:
Consolidados de los datos del
personal
Información a nivel estratégico:
Estrategias de implementación de
web para poder mejorar el manejo de
la información del personal ya
contratado
TAREA Procesar la formación y
capacitación
OBJETO DE Se deberá verificar el desarrollo del
INFORMACIÓN proceso de evaluación, selección y
contratación del personal haciendo

212. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
uso de la base de datos
implementada la cual mostrará las
técnicas a seguir según el puesto a
cubrir.
AGENTES Interno: Capacitador y Jefe de
INVOLUCRADOS RR.HH. Externo: trabajador
PLAN DE Diagrama de actividades de
COMUNICACIÓN capacitación.
CONTENSIÓN(gestión Nivel de seguridad, el capacitador
del riesgo) con su login y pasword podrá subir
datos a la web del programa de
capacitación otorgado a los
trabajadores.
ESPECIFICACIÓN DE Información a nivel operacional:
INTERCAMBIO DE según el área en el que se desempeña
INFORMACIÓN el trabajador será capacitado.
(gestión del cambio) Información nivel táctico:
Consolidados de los programas de
capacitación.
Información a nivel estratégico:
Estrategias de implementación de
web para poder mejorar el manejo de
la información del programa de
capacitación.
TAREA Procesar la evaluación y rendimiento
OBJETO DE Se deberáverificar el desarrollo del procesode
INFORMACIÓN evaluación y rendimiento del personal
haciendo uso de la basede datos implementada

213. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
la cual mostrarápuntajes que calificaran al
personal. De acuerdo a criterios.
AGENTES Interno: Capacitador y Jefe de RR.HH.
INVOLUCRADOS Externo: trabajador
PLAN DE Diagrama de actividadesde capacitación.
COMUNICACIÓN
CONTENSIÓN(gestión del • Nivel de seguridad, el capacitador con
riesgo) su login y pasword podrá subir datos a la
web del programade capacitación
otorgado a los trabajadoresy los
calificativos con los que se evaluó.
ESPECIFICACIÓN DE • Información a nivel operacional: se
INTERCAMBIO DE obtendrán los calificativos del personal,
INFORMACIÓN (gestión de acuerdo a ello se les otorgara
del cambio) ascensosu otros beneficios.
• Información nivel táctico: Consolidados
de los calificativos del personal.
• Información a nivel estratégico:
Estrategias de implementación de web
para poder mejorar el manejo de la
información del programade
capacitación y del desempeñode los
participantescon los calificativos
otorgados.
TAREA Procesar las remuneraciones y beneficios del
trabajador
OBJETO DE Se deberáverificar el desarrollo del procesode las
INFORMACIÓN remuneracionesy beneficios del trabajador
haciendo uso de la basede datos implementadala
cual mostrará el sueldo correspondiente al cargo

214. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
que ocupa y sus beneficios según los meritos
AGENTES Interno: Capacitador y Jefe de RR.HH.
INVOLUCRADOS Externo: trabajador
PLAN DE Diagrama de actividadesde capacitación.
COMUNICACIÓN
CONTENSIÓN(gestió • Nivel de seguridad, el capacitador con su
n del riesgo) login y pasword podrá subir datos a la web
de la programación de las remuneracionesy
beneficios que se le otorgara al personal
ESPECIFICACIÓN • Información a nivel operacional: según el
DE INTERCAMBIO areaen que se desempeñeel trabajador se
DE INFORMACIÓN tendrán documentosdel sueldo a recibir
(gestión del cambio) incluyendo sus beneficios por meritos
• Información nivel táctico: Consolidadosde
los sueldos y beneficios
• Información a nivel estratégico: Estrategias
de implementación de web para poder
mejorar el manejo de la información del
programade sueldos y beneficios al personal
3.1.4. MODELO DEL CONOCIMIENTO
NIVEL OPERACIONAL
TASK: PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL
DOMAIN _NAME: Area de RecursosHumanos
GOAL:
ROLES:
INPUT:
Case _description: Descripción de cada sub-tarea.

215. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Case _specific _requeriment: Especificación de Requerimientos de cada
sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cadatarea
END TASK;
KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
Applicant
EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;

216. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.1. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
3.1.1. Objetivo de la Fase 2:
El Objetivo es determinar las estrategias a utilizar para mejorar la Gestión
Administrativa del Área de Recursos Humanos en la perspectiva de procesar
la convocatoria, la evaluación de selección y contratación para el nuevo
personal, procesarla capacitación y supervisión del nuevo personal y procesar
la adjudicación a planilla y beneficios.
3.1.2. Mapa Estratégico

217. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

218. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

219. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.2. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA
TOMA DE DECISIONES
3.2.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE
El objetivo es mostrar la información analítica histórica con cuadros y
gráficos estadísticos requerida para la toma de decisionesdentro de la Gestión
Administrativa del Área de Recursos Humanos de la Empresa TOPY TOP
S.A de la ciudad de Chiclayo.
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo
Creación de Base de Datos:

220. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
1. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO PERSONAL

221. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
1. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

222. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
1. PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

223. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS

224. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS

225. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
3.4. FASE 4 DE LA MYPE:
3.4.1. EVALUACIÓN DE SOFTWARE
SOFTWARE SUGERIDO PARA EMPLEARSE EN EL PROCESO DE
GESTIÓN DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA
TOPY TOP S.A DE LA CIUDAD DE CHICLAYO.
SOFTWARE PARA RECURSOS HUMANOS
Mentor, el software para Recursos Humanos desarrollado para la
plataforma Microsoft Dynamics NAV (antes Navision) es la solución más
avanzada para el área de RRHH de cualquier empresa que tenga instalado
Navision.
Completamente integrado, dispone de un Portal del empleado y el manager
que permite agilizar los trámites empleado-
empresa y constituye una potente
herramienta de consulta:
•Datos personales: dirección, datos bancarios.
•Datos de estructura: históricos de categoría, puesto de trabajo, centro de
trabajo.
•Datos de Nómina: consulta de recibos, certificados de retenciones.
•Datos de vacaciones y absentismos.
•Datos de Formación: consulta del cumplimiento, opinión del evaluador.

226. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

227. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

228. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

229. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
LISTADO DEL PERSONAL

230. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DATOS DEL PERSONAL

231. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
CONTROL DEL PERSONAL

232. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FORMACION DEL PERSONAL

233. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
EXPERIENCIA DEL PERSONAL

234. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
AGENDA DEL PERSONAL

235. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ACTIVIDADES DEL PERSONAL
EVOLUCION DEL PERSONAL

236. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
NOMINA DEL PERSONAL

237. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

238. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FASE 5: PLANEAMIENTO Y EJECUCIÓN DEL BALANCED SCORE
CARD
Empresa : TOPY TOP S.A
RUC : 20100168350
Rubro : FABRICACION DE PRENDAS DE VESTIR
Dirección : AV. ELIAS AGUIRRE
Ubicación geogtrafica: CHICLAYO
Teléfonos: 3193000 / 991110011 / 4590106
Rep. Gerente General: Klaua Schneider Martin
pagina web: http://www.topytop.com.pe

239. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

240. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA

241. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

242. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
I. SISTESIS ESTRATEGICA

243. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ENUNCIADOS DE INTENCION
La demanda de la empresa TOPY TOP S.A se encuentra en los segmentos A y B de
SEGMENTOS PRINCIPALES
acuerdo a su exigencia en ingresos económicos.
Textil TOPY TOP S.A brinda productos de calidad ya que cuenta con estándares de
LINEA DE PRODUCTOS fabricación en : la fabricación de jeans clásicos, polos ,shorts, camisas ( lavado y teñido
de prendas, trapeados, focalizados, bordados)
Contar con un determinado sistema informático que permitirá tomar y procesar
rápidamente los pedidos del cliente, y brindar así una rápida atención. Además contar
PROPUESTA DE VALOR
con mano de obra calificado e innovadora que le de cómo valor agregado el acabado y
el diseño.
COMPETIDORES PRINCIPALES CREDIX S.A, DEVANLAY, TEXTIMAX S.A , DISEÑO Y COLOR S.A
Servicio al cliente y desarrollo del producto, tejido, teñido, mercerizado, acabado, corte,
PROCESOS PRINCIPALES
costura, estampado, bordado y lavado.
Profesionales con características de líder, proactivo, con capacidad de gestión orientada
PERFIL DEL PERSONAL EJECUTIVO a resultados, con competencias de aprendizaje continuo, trabajo basado en objetivos
plasmados en planes operativos alineados al plan estratégico corporativo.

244. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
II. DEFINICION ESTRATEGICA DE ALTO NIVEL O NIVEL MAXIMO
UNIDAD DE NEGOCIO
En el área de R.R.H.H. es implementando buen liderazgo con políticas que
VISIÓN
ayuden a la mejora continua de la empresa.
Aplicar estrategias para involucrar al personal con la empresa, reconociendo
ESTRATEGIA GENERAL
sus meritos y capacitándolos de acuerdo al área en la que se encuentran.
En el área de R.R.H.H. es saber reconocer públicamente los esfuerzos y meritos del
MISIÓN personal.
Brindarles un ambiente acogedor y comodidad laboral en el área.
innovación, creatividad, ingenio, confianza, respeto, transparencia, eficiencia,
VALORES CULTURALES
eficacia, trabajo en equipo

245. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

246. IV
. ANALISIS FODA E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
4.1.
Corporativo
Aná ITEM Diagnóstico
III. ANALISIS DEL ENTORNO-NIVEL COORPORATIVO Enunciado de Intención o Iniciativa Estratégica Perspectiva BSC Grado de
lisis Priorizació
n
Tendencias de la competencia La tendencia es creciente.
Se enfoca en actividades de atención al Implementar cada enfoque por medio del uso de
FORTALEZAS (F) PROCESO 2
cliente, tejidos, teñido, confecciones y herramientas organizacionales tales como: mrp,
Tendencias Económicas
exportaciones. El nivel drp, entre otras. a crecer, resultando ser favorable a nuestra empresa.
crm, económico tiende
Debido a que las políticas del estado son deficientes, resulta favorable para las
Tendencias Políticas
Innovación tecnológica endógena que hace Aprovechar dicha tecnología en el diseño de PROCESO 1
instituciones privadas por contar con mayor afluencia de población.
más eficiente a la organización. nuevas prendas de vestir, las cuales competirán
estratégicamente en el mercado nacional e
La internacional.
sociedad percibe con satisfacción los productos que fábrica la empresa TOPY TOP
Tendencias Sociales
S.A, esto se logro en base a la calidad requerida y con la que se fabrica los productos.
Gran experiencia empresarial y gerencial Aprovechar la basta experiencia para APRENDIZAJE Y C 2
de sus directivos en las negociaciones con El cumplimientoestrategias queproveedores, asegura contar con abastecimiento
implementar de pagos a los permitan mejorar la
las entidades financieras y organismos
Tendencia de los Proveedores situación económica y tributaria de la empresa.
reguladores. normal.
La tecnología se renueva o cambia constantemente, la empresa está en una etapa de
Tendencias Tecnológicas preparación y experiencia de crecimiento e inversión, aprovecha los equipos de tecnología actual,C renueva cuando
Capacidad, Implementar programas de capacitación y APRENDIZAJE Y y 1
los recursos humanos de TOPY TOP S.A. especialización según el área en la que se
éstos son desfasados.
encuentre el personal
La tendencia de los clientes esta en un proceso de crecimiento por el buen producto
Tendencia de los clientes
Cuentan con certificación ISO 9001-1994 y final brindado. la como estrategia en el proceso de APRENDIZAJE Y C
Aprovechar 1
la actual versión ISO 9001-2000 marketing, específicamente con estrategia de
Los nuevos sistemas de administración empresarial debido a una administración basada
Tendencias Organizacionales diferenciación y con ello darle valor agregado al
en producto final
resultado favorecen a la institución.
Tendencias empresas aliadas Se mantiene tendencia a las alianzas o convenios con nuestros clientes para asegurar la
TOPY TOP S.A. solo exporta a un país Diseñar nuevas estrategias de marketing para
ILIDADES (D)
fidelización. PROCESO 1
del mundo cerca del 84% de sus ventas. captar nuevos clientes externos .
Tendencias Sectoriales La tendencia sectorial está en estado A, B, C, debido a la ubicación geográfica.

247. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Análisis FD-OA (FODA) e Iniciativas Estratégicas
4.2. Unidad de
Negocio
Enunciado de Intención o Iniciativa Perspectiva Grado de
Análisis ITEM Diagnóstico
Estratégica BSC Priorización

248. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Análisis Interno
Crear un manual basado en normativa,
El personal de la gerencia de recursos
sistemas de gestion y metodologias de
humanos está especializado en APRENDIZAJE Y
aplicación dirigedas a la empresa, por 1
normativa, sistemas de gestión y C
medio de la cual se pueda capacitar al
metodologías aplicadas al área.
personal del area.
Llevar un registro de la evolucio de
Existen programas de incentivo al cada personal con el fin de analizas la
INTERNO 2
personal. calidad de la estrategia de incentivo
FORTALEZAS (F)
planteada.
Crear una base de datos que permita
Ámbito de capacitación conjunto del
evaluar el desarrollo de los programas APRENDIZAJE Y
personal de recursos humanos y el 2
y asi mismo las relaciones empresa- C
sindicato en temas de gestión.
trabajador-sindicato .
Disponibilidad de harramientas para
Esrategias de migración de Software APRENDIZAJE Y
desarrollo de sistemas a medida con 2
propietario a software libre. C
el uso del Software Libre.
Crear indicadores que midan el grado
Existen beneficios sociales para el
de satisfaccion que posee el personal INTERNO 2
personal
sobre estos beneficios
DEBILIDADES (D)
En algunos casos el departamento de Implementar un modulo de red interna
RRHH no presenta de forma detallada que permita a los jefes de área
PROCESO 2
el tipo de trabajador a necesitar especificar el perfil del trabajador a
(temporario 0 estable) necesitar.
En algunos casos el evaluador no
examina de manera correcta la Capacitar al entrevistador sobre los
solicitud y el curriculum vitae del datos importantes a tomar en los APRENDIZAJE Y
2

249. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Análisis Externo
realizar cronogramas para las
Firma de convenios de capacitación y
capacitaciones a obtener en las cuales APRENDIZAJE Y
transferencia metodológica con otras 1
deberan presentarse el personal de los C
entidades públicas y privadas.
diferentes niveles organizacionales.
OPORTUNIDADES (O)
Generar una relacion constante de
Oportunidad de renovar la plantilla
trabajador - jefe, insentivando el
en un porcentaje similar al de los PROCESO 3
compromiso y fidelizacion del
retiros incentivados.
trabajador.
Elaborar un plan de estrategias
agresivas las cuales seran dirigidas
Nuevas leyes dadas, alineadas hacia hacia nuestros principales
PROCESO 3
la reforma del estado en su conjunto. competidores tanto nacionales como
extranjeros. Buscando la captacion de
clientes de diversas clases.
AMENAZAS (A)
Analizar, planificar y ejecutar
Mercado laboral cambiante, con programas de capacitacion por áreas,
APRENDIZAJE Y
bajas tasas de desocupación en contratando a personal altamente C
2
puestos de alta especialización. especializado, para que se dedique a la
labor de enseñanza y entrenamiento.
Crear programas de fidelizacion,
Dificultad de retener al personal
compromiso e identificacion
calificado, ante la existencia de PROCESO 1
(trabajador - empresa) con el personal
mejores ofertas.
capacitado.
Vulnerabilidad del software base por
el mal uso de Internet u otros Elaborar un Plan de Sistemas de

250. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Nivel
1 Alto
2 Medio
3 Regular

251. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
4 Bajo

252. MATRIZ ERIC- NIVEL
CORPORATIVO
FACULTAD DE INGENIERÍA
REDUCIR
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
La comunicación vertical presente en la empresa
V) Factores Críticos de Éxito de el Area de Recursos Humanos poco especializado
El numero de personal
Item Factor Critico de Éxito Presencia de negativosOpinión del
Opinión del en los inventarios
Trabajador Especialista
debido a la falta de capacitacion del personal de
almacén
1 Buenas relaciones entre los 4 4 Ampliar nuestra comunicación con diálogos constructivos y
dinamicas que permitan el trabajo en equipo.
trabajadores del area.
2 Nuestros trabajadores son de 3 4 Selección del personal con alto nivel técnico
Capacitación continua a nuestro personal.
alto nivel.
3 Herramientas que permiten 3 4 Perfeccionar las herramientas que ya se poseen con cuadros
y graficos comparativos especializados.
tomar deciciones estrategicas.
ELIMINAR
4 Se presentan incentivos que 3 5 Implementar esas motivaciones con capacitaciones y
enseñanza de especializacion por area.
permiten la motivacion del
Barreras presentes en el aspecto de exportacion CREAR
personal.
5 Los indicadores usados para el 3 4 Cumplimiento de entrega a nuestros clientes en la fecha
Percepción negativa de losanalisis del desarrollo del
trabajadores sobre la indicada. Politicas referentes a alianzas estrategicas
gestión de recursos humanos
personal son claros y precisos con entidades financieras
Falta de comunicación horizontal entre el área con Diseños de acuerdo al mercado objetivo
todos los operarios (gran presencia de jerarquías) (nacional o extranjero)
Escala
1 No Opina Un programa de registro y control de las
2 Bajo actividaes que realiza el trabajador el cual
3 Medio refleje datos del colaborador, asistencia e
Carencias de un sistema informático, que inasistencia, puntualidad, vacaciones,
contenga Regular
4 todos los subsistemas para la gestión de
licencias y permisos.
los recursos Alto
5 humanos de forma integrada.
Líneas de producción flexibles (adaptables
Dependencia de las exportaciones de un solo a cualquier diseño)
mercado destino.

253. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
VI.b) Lienzo Estratégico: Nivel Corporativo
Matriz Actual Propuesto
Relaciones mutuamente beneficiosas con nuestros proveedores 1 2
Uso de tecnologia endógenas 2 3
Practica de herramientas organizacionales 2 3
Alianzas estrategicas con entidades financieras 2 3
Estrategias de relaciones con nuestros clientes (crm) 2 3
En algunos casos el departamento de RRHH no presenta de forma
detallada el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable) 2 1
En algunos casos el evaluador no examina de manera correcta la solicitud
y el curriculum vitae del postulante. 2 1
En algunos casos los programas de inducción no muestran actividades al
personal las verdaderas actividades que desarrolla la empresa 3 1
En algunos casos no se monitorea la puesta en práctica de la capacitación
brindada al personal 2 1
Presencia de negativos en los inventarios debido a la falta de capacitacion
del personal de almacén. 2 1
Politicas referentes a alianzas estrategicas con entidades financieras 1 3
Diseños de acuerdo al mercado objetivo (nacional o extranjero) 1 3
Nuevos puntos de venta (mercado exterior)
1 2
Líneas de producción flexibles (adaptables a cualquier diseño)
2 3
comunicación vertical presente en la empresa 3 1

254. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
numero de personal poco especializado 2 1
Escala Medida
1 Bajo
2 Medio
3 Alto
VII) Matriz de Análisis de Riesgos - Nivel Corporativo

255. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Mayor
Menor
IMPACTO
Menor Mayor
NIVEL DE RIESGO

256. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
VIII) Cadena de Valor de Porter Empresa: empresa TOPY TOP S.A.

257. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
8.a) Cadena de Valor a nivel de Procesos
GERENCIA Y ADMINISTRACION
Existente: Organizar, Gerenciar las areas de la empresa, toma de decisiones
Propuesto: Implementar un BSC para mejorar la gestion administrativa
RECURSOS HUMANOS
FUNCIONES DE SOPORTE
Existente: Control de asistencia, elaboración de planillas, contratos de personal.
Propuesto: Capacitar al personal en RRHH.
CONTABILIDAD, FINANZAS Y PRESUPUESTO
Existente: Libros contables, balances, y generación de Informes contables.
Propuesto: Análisis de Ratios Financieros.
SISTEMAS Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION
Existente: Desarollo de SI, Planific. Estrategica de Sist., Mantenimiento prev. correctivo de Eq. Comp
Propuesto: Aplicar BSC a las soluciones Informaticas
ABASTECIMIENTO - COMPRAS
Existente: Abastecimiento, distribución y control de existencias
Propuesto: Implementar estrategias ára administrar la cadena de Suministros.

258. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
1. Analizar la materia prima 1. Proceso monitoreo y 1. Proceso de atecion a 1. Procesos de 1. Proceso de
e insumos entrantes. control de Pedidos de proveedores. Consulta Externa, efectivizar el
2. Registro y actualización clientes. 2. Proceso de cotizaciones Emergencia, seguimiento de
de Kardex por producto. 2. Proceso el monitoreo y y ordenes de compra a Hospitalizacion, Sala estado de salud del
3. Proceso de evaluación de contro de devoluciones de proveedores. de peraciones, paciente.
requerimientos de las áreas. mercadería. 5. Proceso de licitaciones Farmacia 2. Proceso de
4.Realizar control de 3. Proceso de monitoreo con proveedores. 2. Procesos de gestion captación y ayuda
inventarios continuamente que contribuyan a e investigación de mendiante controles
FUNCIONES DE LINEA
minimizar el tiempo de Mercado. periódicos o atención
espera. 3. Proceso de ventas a domicilio. 3.
4. Procesos de monitoreo de servicios Proceso de
de prestacion de Servicios. 4. Proceso de análisis Diagnostico.
6. Proceso de monitoreo de la competencia. 4. Proceso de
de servicos de consulta empoderamiento del
externa, hospitalizacion, cliente.
sala de operaciones, etc. 5. Proceso de
fidelizar al cliente.
MARKETING Y SERVICIOS POST
LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA
VENTAS VENTA

259. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
8.b) Cadena de Valor de Porter a Nivel de Sistemas Información
GERENCIA Y ADMINISTRACION
Existente: Involucramiento de Personal Directivo y operativo
Propuesto: Implementar CMI, usando BSC, haciendo uso de herramientas de software libre.
RECURSOS HUMANOS
FUNCIONES DE SOPORTE
Existente: Cuenta con RR.HH. Experimentado y calificado.
Propuesto: Capacitar e incentivar.
CONTABILIDAD, FINANZAS Y PRESUPUESTO
Existente: Sistema contable obsoleto, resultados poco confiables.
Propuesto: Definir procesos, automatizarlos de acuerdo a los standares NIC, o adquirir software terminado.
SISTEMAS Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION
Existente: Implementa, mantiene, capacita y brinda soporte.
Propuesto: Planificar el desarrollo e implementación de SIG, propone, evalúa adquisiciones relacionadas.
ABASTECIMIENTO - COMPRAS
Existente: Petitorios de aucerdo a necesidades
Propuesto: Atención inmediata según requerimientos, stockearse de acuerdo a proyección de consumo.

260. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
1. Automatizar proceso de 1. Registrar Pedidos. 1. Registrar de compras. 1. Promocionar 1. Procesar
abastecimiento. 2. 2. Registrar devolucion. 3. 2. Registrar cotizacion. servicios y informasción
Automatiza la distribución. Registrar Ventas 4. 3. Registro de Creditos. especialidades en clasificada de
FUNCIONES DE LINEA
3. Automatizar el Proceso Emitir Reportes 4. Registro de Pagos. pagina web. clientes.
de Control. 4. 5. Registro de proveedores. 2. Aplicar ERP, CRM 2. Segmentar
Registrar clinetes internos 6. Control de Pagos 3. Procesar Clientes.
Información 3. Información sobre
estadistica para frecuencia de
estudio de mercado. pacientes.
MARKETING Y SERVICIOS POST
LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA
VENTAS VENTA
8.c) Cadena de Valor de Porter a Nivel de Procesos Criticos

261. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
GERENCIA Y ADMINISTRACION
Existente: Plan estratégico no acorde con las tendencias de crecimiento, y globalización.
Propuesto: Plan Estratégico basado en tendencias globalizadas y con objetivos claros.
RECURSOS HUMANOS
FUNCIONES DE SOPORTE
Existente: Planillas de sueldos y niveles remunerativos no concuerda con el perfil del RR.HH.
Propuesto: Implementar nivelación de sueldos e incentivar su desarrollo personal y profesional, capacitar.
CONTABILIDAD, FINANZAS Y PRESUPUESTO
Existente: RR.HH. Sin capacidad de gestion financiera.
Propuesto: Reingeniería de procesos y capacitar o remplazo del personal.
SISTEMAS Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION
Existente: Planes En proceso de Implementación por áreas criticas: Admisión, Farmacia, Consulta Externa, Historias Clinicas
Propuesto: Integrar y automatizar todos los procesos a nivel funcional y corporativo
ABASTECIMIENTO - COMPRAS
Existente: Adquisisciones no planificadas, deudas atrasadas.
Propuesto: Automatizar las compras, gestionar con herramientas ERP y CRM
1. Dotar de recursos y 1. Minimizar los errores. 1. Gestionar proveedores. 1. Aplicar políticas de 1. Manetener niveles
materiales para su completa 2. Minimizar e tiempo de 2. Gestionar clientes. 3. marketing a los de comunicación con
funcioanlidad. 2. atención. 3. Segmentar proveedores. servicios de menor el cliente atendido
Preveer desabastecimiento Automatizar todo proceso 4. Gestionar petitorios en rotación. en el Hospital
de formatos de venta, conocido como "cuello de volumen. 5. 2. Promocionar la Metropolitano.
FUNCIONES DE LINEA
medicinas, oxigeno, botella". Comunicar e Informar disponibilidad de 2. Desarrollar
material medico. equipos de tecnología metodos de
actual. empowerment.
3. Fidelizar clientes 3. Desarrollar
4. Lograr nuevas programas de
alianzas. educación en salud.
LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y SERVICIOS POST
VENTAS VENTA

262. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
IX) Construcción de Escenarios de Procesos Críticos.

263. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FALTAN ESTRATEGIAS PARA PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL
FALTAN ESTRATEGIAS PARA PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
Problemas a
Nivel
Estratégica FALTAN ESTRATEGIAS PARA PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
FALTAN ESTRATEGIAS PARA PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO
FALTAN ESTRATEGIAS PARA PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO
FALTAN ESTRATEGIAS PARA PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS
NO EXISTE UN SISTEMA PARA PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL
NO EXISTE UN SITEMA PARA PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
Problemas a NO EXISTE UN SITEMA PATA PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
Nivel Táctico NO EXISTE UN SITEMA PATA PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO
NO EXISTE UN SITEMA PARA PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO
NO EXISTE UNA BASE DE DATOS PARA PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS
EL ALGUNOS CASOS NO CUENTA CON UN SISTEMA PARA PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL
NUEVO PERSONAL
EN ALGUNOS CASOS NO CUENTA CON UN SITEMA PARA PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN
Problemas a
EN ALGUNOS CASOS NO CUENTA CON UN SISTEMA PARA PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
Nivel EN ALGUNOS CASOS NO CUENTA CON UN UN SISTEMA PARA PROCESAR LA EVALUACIÓN Y
Operacional RENDIMIENTO
EN ALGUNOS CASOS NO CUENTA CONUN SISTEMA PARA PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y
BENEFICIOS DEL TRABAJOR
EN ALGUNOS CASOS NO CUENTA CON UN SITEMA PARA PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS

264. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
X) 5 Fuerzas Competitivas de PORTER (EMPRESA TOPY TOP S.A)
Análisis de las 5 fuerzas competitivas (Porter) de la EMPRESA TOPY TOP S.A
Amenaza de entrada de nuevos competidores Rivalidad entre competidores de la indústria
1 Economías de escala Alto 1 Número de competidores: Muchos
2 Lealtad del cliente por gustos y preferencias: Alto 2 Barreras emocionales: de gran importancia
3 Costo de cambio de puestos: Alto 3 Crecimiento de la indústria: Alto
4 Requerimientos de capital: Regular 4 Guerras de precios: Constantes
5 Acceso a canales de distribución: Gran facilidad 5 Restricciones gubernamentales y sociales: Importantes
6 Experiencia y efectos de aprendizaje: alto 6 Costos de salida: Bajos
7 Regulación de la indústria en producción: Sector altamente regulado 7 Márgenes de la indústria: Regulares
8 Diferenciación de servicio: alto
9 Acceso a la tecnologia: Punto clave de extio
10 Ventaja en costos sin tener en cuenta la escala: Normal
11 Política gubernamental: Alta regulación
Proveedores Compradores
1 Poder de negociación: alto 1 Costo de cambio del cliente: Bajos
2 Precio: alto 2 Número de clientes importantes sobre el total: alto
3 Marca y/o prestigio Alto 3 Amenaza de integración hacia atrás: Posible
4 Localización: Muy cercanos 4 Facilidad para encontrar productos sustitutivos: alto
5 Grado de confianza: Si 5 Implicación con el producto: Alta
6 Relación: Col.laboración puntual 6 Poder de negociación: Accesible
7 Peligro de integración hacia delante: Normal
8 Presencia de productos sustitutivos: alto
9 Costo de cambio de proveedor: regualar
10 Calidad del producto: Alta
Productos sustitutivos
1 Disponibilidad de prod.sustitutivos cercanos: regular

265. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2 Costo de cambio para el comprador: Alto
3 Agresividad: Muy agresivos
4 Contraste relación valor-precio: Desfavorable
XI) Análisis de Grupos de Interés - Nivel Corporativo
Nivel Corporativo
Grupos de Interés Situación Actual Iniciativas Estratégicas Grado de
Priorización
Formar aun mas a este capital
Lo conforman 10 socios, humano porque en medida de
constituyen el capital humano que esto crecera aun mas la
Accionistas empresa
en este momento maneja de
manera favorable la empresa.
Alto
Capital humano que representa
uno de los niveles medio de las Capacitación constante,
Empleados empresa ya que aun no se logra el incentivos, nivelacion de
cien porciento de compromiso con sueldos.
la empresa.
Medio
Segmentar mercados,
Población que se siente satisfecha Generar estrategias de
Clientes
con nuestros productos empowerment y fidelización
del cliente; aplicar CRM.
Alto

266. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Generar Estrategias de
Posicionamiento en grado alto en
Entorno Social Marketing e incursionar con
el mercado.
promociones y publicidad
Medio
Aplicar ERP y estrategias de
nuestros proveedores son quienes adquisicion de productos,
actualmente nos proveen de ademas de seguir capacitando
Proveedores
materia prima con las a nuestros proveedores al
especificaciones que requerimos. respecto de la materia prima
requerida. Alto
Cumplir con obligaciones
tributarias y documentación
relacionada al rubro del
negocio: Licencias de
Entes gubernamentales Pagos oportunos funcionamiento, certificado de
salubridad, certificado de
fumigación, entre otros
exigidos por ley.
Bajo
XII) Matrix de Ansoft - Productos Mercados

267. FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
1. Innovar los servicios con nuevos equipos 1. Apertura de locales en otros sectores estratégicos
2. Atracción de otros sectores del mercado. 2. Gestión de Capatación de nuevos clientes
Nuevos
Mercados / 3. Ofertar nuestros productos por ser fabricados con equipos
Nuevos sofisticados. 3. Lograr alianzas estratégicas o convenios a nivel nacional
Clientes
4. Lograr alianzas empresariales locales
4. Incursionar en otros mercados de povincias de la región
5. Ofertar productos de calidad de acuerdo a estudios previos
basados en lo que el cliente prefiere. 5. Posicionamiento de la marca y prestigio humano.
1. Aumento del consumo por los clientes/usuarios. 1. Valor agregado a los productos prestados
2. Fidelización del cliente
2. Aplicar descuentos según cantidad comprada.
Mercados
Actuales /
Clientes 3. Oferta de productos accesibles a todo tipo de cliente 3. Diferenciación en atención personalizada
actuales
4. Campañas promocionales (dos por uno) 4. Ambiente agradable
5. Campañas de temporada ofreciendo los productos a precios
bajos. 5. Minimizar el tiempo de atención (automatizacion)
Productos Actuales Productos Nuevos o Modificados
XIV) Ficha de Objetivos Estratégicos

268. Item Objetivo Perspectiva Responsable
Determinar el tipo de trabajador a necesitar
FACULTAD DE INGENIERÍA0 estable)
1 (temporario Procesos Internos Jefe de RR.HH/ Jefe de area
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL análisis, descripción y
realizar la preparación del
2 especificación del puesto. Procesos Internos Asistente de RR.HH
Asignar el grado de importancia a cada aspecto de la
tarea las cuales se presentan en base a la destreza,
conocimientos y capacidades que debe tener el
3 trabajador. Procesos Internos Evaluador
4 determinar el método de selección al personal. Procesos Internos Evaluador
Realizar preguntas/situaciones en pruebas escritas
5 y prácticas, entrevistas y verificación de referencias. Procesos Internos Evaluador
Realizar pruebas particulares previas a la evaluación
6 y selección. Procesos Internos Evaluador
7 Presentar una descripción realista del puesto. Procesos Internos Evaluador
8 Determinar las técnicas de selección a utilizar. Procesos Internos Jefe de RR.HH
Examinar la solicitud y el curriculum vitae del
9 postulante. Procesos Internos Evaluador
mejorar la entrevista preliminar haciendo preguntas
10 especificas al area a desempeñar. Procesos Internos Evaluador
verificar las referencias presentes en el curriculum
11 de cada postulante. Procesos Internos Evaluador
12 realizar una entrevista final. Procesos Internos Evaluador
Implementar los programas de inducción al
13 personal. Procesos Internos Jefe de RR.HH
evaluar la competencia individual del personal para
14 desempeñar actividades definidas Procesos Internos Asistente de RR.HH
Elaborar un Plan de capacitación considerando las
15 restricciones. Procesos Internos Jefe de RR.HH
16 Evaluar acciones de capacitación al personal. Procesos Internos Jefe de RR.HH
Evaluar los resultados de la formación del personal
17 observando el cambio presente en su desempeño. Procesos Internos Asistente de RR.HH
Realizar seguimiento de a las actividades que Procesos Internos
18 realiza el personal. Asistente de RR.HH
Mantener los registros apropiados de la educación, Procesos Internos
19 formación, habilidades y experiencia del personal. Asistente de RR.HH
Realizar el registro y control que tiene en cuenta Procesos Internos