Iimipe2010 topytops.a final

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

ESCUELA DE INGENIERIA IDUSTRIAL

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED
SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DEL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “TOPY TOP S.A” DE LA
CIUDAD DE CHICLAYO”

CURSO:
SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

ASESOR:

ING. (DR (SC)):
CARLOS CHÁVEZ
MONZÓN

GRUPO DE INVESTIGACIÓN

VASQUEZ LARA MENDOZA SANCHES KAN ASALDE
VICTOR
NANCY PAOLA


Pimentel, Abril Del 2010

“APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA
INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES (MIPE) CON BALANCED
SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION
DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA
EMPRESA “TOPY TOP S.A”


RESUMEN

El presente trabajo tiene como finalidad plantear una nueva Metodología

Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard,

basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Táctico, Operacional y

Estratégico aplicado en el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY

TOP S.A” de la ciudad de Chiclayo.

La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) basada en la

Gestión del Conocimiento se desarrolla a travésde cinco Fases:

La fase 1: Utiliza la gestión del Conocimiento en el área de Recursos

Humanos de La Empresa“TOPY TOP S.A” de la ciudad de Chiclayo.

La fase 2: utiliza un mapa estratégico focalizando los objetivos estratégicos

relacionadoscon el áreade RecursosHumanos.

La fase 3: aplica un enfoque analítico con Business Intelligence para la toma
de decisionesen el nivel táctico.

La fase 4: aplica modelamiento del diseño del sistema de información en el

nivel operacional o transaccional.

La fase 5: aplica indicadores de medición al sistema de información usando
un tablero de mando integrado.


A lo largo de las siguientes páginas, tratamos de reflejar cómo el capital

humano ha ido adquiriendo, una gran importancia en el mundo empresarial

como un elemento diferenciador en las empresasy un factor determinante del

éxito empresarial. Desde esta perspectiva abordamos la investigación, con el

objetivo de aportar un pequeño avance en el tratamiento de las personasen el

seno de las organizaciones, que contribuya a la mejora de la competitividad

de éstas y permita un mayor grado de desarrollo de las personas en la

realización de su actividad laboral.

Utilizamos el término capital humano cuando hablamos en términos

generales, ya que consideramos al personal de la empresa como capital en el

que hay que invertir más que como recurso que hay que aprovechar.

Ofrecemos unos procedimientos para la solución de problemas, de índole

empresarial, que pueden afectar al personal de La Empresa “TOPY TOP
S.A” de la ciudad de Chiclayo y que pueden ser aplicables a empresas que

realizan su actividad dentro del sector textil y de la confección ya sea a nivel

nacional o mundial, todo ello vinculado a la estrategia empresarial con base

en el conocimiento.

INDICE
RESUMEN


CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

1.1.REALIDAD PROBLEMÁTICA

1.2.OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General

1.2.2 Objetivos Específicos

1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico

1.3.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.4.VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente

1.5.ANTECEDENTES

1.6.TIPO DE INVESTIGACIÓN

1.7.HIPÓTESIS:

1.8.JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.1 Justificación Científica


1.8.2 Justificación Organizacional

1.8.3 Justificación Económica

1.8.4 Justificación Tecnológica

1.9.POBLACIÓN Y MUESTRA

1.9.1. Población

1.9.2. Muestra

1.10.DISEÑO DE CONSTRATACION

1.11.INDICADORES POR NIVEL

1.12.ANÁLISIS DE ENTREVISTAS

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1. TEORÍA DE LA MIPE

2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA

2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA


CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE)

3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y

solucionesviables

3.1.1.1.1. Problemasa nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemasa Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemasa Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Otros problemas
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de RecursosHumanos
3.1.1.1.7. FODA de la Organización

3.1.1.1.8. FODA del áreade la Organización

3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y

Estratégico

3.1.1.1.10. FactoresExternos e Internos
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional,

táctico y estratégico

3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional


3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la Organización
3.1.1.2.2. Modelo de UnidadesOrganizacionales
3.1.1.2.3. Modelo de Casosde Uso del Negocio
3.1.1.2.4. AgentesInternos y Externos
3.1.1.2.5. Stakeholders
3.1.1.2.6. Recurso de Hardwaredel áreade la empresa
3.1.1.2.7. Recursosde software
3.1.1.2.8. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Criterios de Valoración
3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área

3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización: Descomposición de

Tareas

3.1.1.3.1. Descomposición de Tareasa Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casosde Uso propuestoa Nivel Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividadespropuestoa Nivel Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareasa Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casosde Uso Propuestoa Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareasa Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casosde Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de ActividadesPropuestonivel estratégico

3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el

Nivel Operacional, Táctico y estratégico


3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del

Proyecto

3.1.2. MODELO DE TAREAS

3.1.2.1. Modelo de Tareasa Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareasa Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareasa Nivel Estratégico

3.1.3. MODELO DEL AGENTE

3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN

3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por

proceso.

3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO

3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel

operacional, táctico y estratégico

3.2. FASE 2: DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO

3.2.1. Objetivo de la Fase2
3.2.2. Mapa Estratégico


3.3. FASE 3: DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE

DECISIONES

3.3.1. Objetivo de la Fase3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo

3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES:

3.4.1. Evaluación de Software

3.5. FASE 5 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS

EMPRESARIALES:

3.5.1. BALANCED SCORECARD

CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS

4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL

4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO

4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO

CAPITULO V:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO VI:


LINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA

ANEXOS

CAPITULO I:


PROYECTO

DE

INVESTIGACIÓN

1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA

La Empresa “TOPY TOP S.A”, es una compañía dedicada a la

fabricación de prendas de vestir de tejido de punto 100% algodón.

Actualmente exporta el 70% de su producción, direccionando el 95% al

mercado norteamericano. El 30% de su producción se realiza a través de


su cadena de tiendas a nivel nacional, y su proyección es expandirse a

otros mercados con sus propias marcas diseñadas y producidas a nivel

local, como punto de partida han iniciado con Venezuela y seguirán

implementando nuevas tiendassegún su proyección.

La falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de

Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de

tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y

conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de

Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de

Chiclayo, de los sistemasde información dentro de un enfoque holístico de

la Gestión del conocimiento.

El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de

Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de

Chiclayo, les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un

modelado organizacional en el área de Recursos Humanos, aplicar

modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de

comunicación entre los agentesinvolucrados, modelado del conocimiento y

modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos

funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia, siendo el

principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de

información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la

eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de

aplicación de los sistemasde información.


Ambiente Interno de La Empresa “TOPY TOP S.A”

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL:

Plantear soluciones viables sistémicamente, basadas en la

Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) con la

Gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones


gerenciales y aplicación de NTIC para mejorar la gestión del área de

Recursos Humanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad

de Chiclayo, además de la implementación de Balanced Scorecard

(BSC) en dicha área, para crear un Valor agregado, optimizando los

procesos basados en la integración de los niveles operacionales,

tácticos y estratégicos.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

En el áreade RecursosHumanos de La Empresa“TOPY TOP S.A”, de

la ciudad de Chiclayo, basadosen los problemasa nivel operacional, se

tiene como objetivos específicos:

1.2.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL

En el área de RecursosHumanos de La Empresa “TOPY TOP S.A”, de la
ciudad de Chiclayo, basadosen los problemas a nivel Operacional, se tiene

como objetivos específicos:

1.- PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA NUEVO
PERSONAL

 Establecer un método en el área de Recursos Humanos para la

selección y convocatoria del personal.

 Mejorar el sistema en el área de Recursos Humanos para la

descripción y especificación del puesto.


 Establecer un sistema en el área de Recursos Humanos donde se

presentede forma detallada el tipo de personal a requerir.

2.-PROCESAR LA EVALUACIÓN DE SELECCIÓN Y
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

 Establecer un sistema para la evaluación del personal de la

empresa.

 Crear un software donde se registre toda la información del

personal de la empresa.

 Establecer estrategias para determinar las técnicas de selección a

utilizar.

3. PROCESAR CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

 Establecer un sistemapara elaborar un Plan de capacitación.

 Crear un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación

del personal.

 Crear un software verificar resultados obtenidos en la formación

y capacitación del personal.

 Establecer un sistema para la evaluación de competencia

individual del personal.

4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL

 Establecer un sistemapara la supervisión del personal de la empresa.

 Crear un sistema de seguimiento de las actividades que realiza el

personal de la empresa.


5. PROCESAR LA ADJUDICACIÓN A PLANILLA Y
BENEFICIOS

 Implementar un sistema en el área de Recursos Humanos donde se

tome en cuenta el tiempo de servicio del personal.

 Implementar un sistema en el cual la empresa les brinde a sus

empleados los beneficios sociales de acuerdo a sus logros y

capacidades.

 Crear un sistema donde se muestre el grado de importancia de cada

tarearespectoal área.

 Crear un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación del

personal.

 Mejorar el método de promociones o ascensos teniendo en cuenta el

rendimiento del personal.

1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO

ciudad de Chiclayo, basados en los problemas a nivel Táctico, se tiene


PERSONAL

 Crear datos históricos en las convocacionesrealizadasal personal.



 Crear datos históricos en la evaluación, selección y contratación.


 Crear datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del

personal.

4. SUPERVISIÓN DEL PERSONAL

 Crear datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del

personal.

BENEFICIOS

 Crear datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de

cada trabajador.

1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO

ciudad de Chiclayo, basados en los problemas nivel Estratégico, se tiene



PERSONAL

 Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de

convocatoria del personal (datawarehouse).


 Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y

contratación del personal.


 Aplicar indicadores de medición cualitativa de las actividades que
realiza el personal.

 Implementar estrategias de calificación de meritos a trabajadores vía
web.

 Implementar un sistemacon estrategiasen los programasde inducción al
personal.

 Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de competencia
individual del personal para desempeñaractividadesdefinidas.
 Implementar un sistema con estrategias para elaborar un Plan de
capacitación considerando las restriccionesque poseela empresa.

 Implementar un sistema con estrategias en la ejecución de las acciones
de capacitación al personal.


 Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de los
resultados de la formación del personal observando el cambio presente
en su desempeño.

BENEFICIOS

 Implementar un sistema con estrategias al evaluar las políticas
remunerativas.

 Implementar un sistema con estrategias al evaluar la Liquidación de
sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.

 Implementar un sistema con estrategias al evaluar los Beneficios
sociales de acuerdo al cargo que ocupa cadaempleado en la empresa.

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA:

¿En qué medida la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard, plantea soluciones viables

sistémicamente para mejorar la gestión del área de Recursos Humanos de La

Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo?

1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:

1.4.1. Variable Independiente: Metodología Integradora de Procesos

Empresariales (MIPE) con Balanced Scorecard, basadaen la Gestión

del Conocimiento a nivel Operacional, Táctico y Estratégico.


1.4.2. Variable Dependiente: Área de Recursos Humanos de La Empresa
“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo.

1.5. ANTECEDENTES:

A. Título o Nombre de la Investigación:

“Implementación de un Balanced Scorecard (BSC) para la Gestión
Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de Sistemas
(EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS)”

Autor: Vives Garnique Luis Alberto.

Año de Publicación: 2006

Institución donde se realizó la Investigación : Universidad
Señor de Sipán

Lugar en donde se aplicó la investigación: Pimentel – Perú

Resumen:

El objetivo de la presente investigación, consiste en monitorear la
Gestión Académica de la Escuela Profesional de Ingeniería de
Sistemas(EIS) de la Universidad Señor de Sipán (USS), a través de
la implementación de un Balanced Scorecard (BSC), para dicho
propósito se adoptaran las perspectivas que comprenden dicho
marco de análisis a estetipo de institución.
En el estudio, el Balanced Scorecard (BSC), será adaptadoa nuestra
institución educativa, lo cual involucra definir en forma clara y
precisa cada perspectiva a ser utilizada con la finalidad de alinear
los indicadores estratégicos a todos los niveles de la organización y
facilitar la comunicación y entendimiento de los objetivos de la
compañía en todos los niveles de la organización.


B. Título o Nombre de la Investigación:

“Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales con Balanced
Scorecardaplicada al áreade RecursosHumanos de la Empresa
Textil “SAN CRISTOBAL S.AÓ, para Plantear Soluciones Viables
Sistemáticamentecon Gestión del Conocimiento y CRMÓ.

Autores: PachecoSeminario Karem Orlety.

Mío Fernández Pedro Jesús.

VillasecaPatazcaLiliana Elizabeth.

Año de Publicación: 2009

Institución donde se realizó la Investigación: Empresa Textil
“SAN CRISTOBAL S.A

Lugar en donde se aplicó la investigación : Chiclayo – Perú

Resumen:

En la actualidad se vive en un mundo cambiante, en la cual la
organización tiene que emplear diferentes métodos para lograr la
eficiencia del servicio o producto que se brinda al cliente. Hoy en día
ha surgido un método para la mejorar la rentabilidad e incrementar
las ventasa menorescostos; empleando el Balanced scorecard.
Realizamos el estudio a la EmpresaTextil “SAN CRISTOBAL S.AÓ
siendo nuestro objetivo dar a conocer a todo el personal acerca del
método Balanced scorecard, empleando una estructura coherente, de
la estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de unos compromisos determinados y respaldados
por un conjunto de iniciativas o proyectos.
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados
operacionales y financieros de la Empresa Textil “SAN
CRISTOBAL S.AÓ, se ha llevado a la progresiva búsqueda de
nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar
cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión


de la empresa con la finalidad de lograr e integrar los aspectosde la
gerencia estratégicay la evaluación de desempeñoal negocio.
Este trabajo está estructurado en cinco capítulos, en el primero se
desarrollan antecedentes de la empresa mencionada, en el segundo
capítulo se desarrolla el mapa estratégico y en el tercer capítulo
desarrollamos la toma de decisiones en el nivel táctico, en el capitulo
cuatro realizamos la pagina de Web con e-commercey por ultimo en
el capitulo cinco, aplicamos el Balanced Scorecard al área de ventas
de la EmpresaTextil “SAN CRISTOBAL S.AÓ
Esperamos que el trabajo obtenido constituya una guía de consulta
para profesionales como a los estudiantes de Ciencias
Administrativas y contables con el propósito de fortalecer su
formación académica.

1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Es una Investigación Aplicada porque se está aplicando una Metodología

existente y comprobada que será utilizada para mejorar la gestión del área

de Recursos Humanos de la Empresa “TOPY TOP S.A”, de la ciudad de
Chiclayo, para crear solucionesviables.

1.7. HIPÓTESIS:

Aplicando la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)

se plantea soluciones sistémicamente para mejorar la gestión del área de

Recursos Humanos de la empresa “TOPY TOP S.A”, basada en la


gestión del Conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones

gerenciales, aplicación de NTIC y Balance Scorecard(BSC).

1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:

1.8.5 Justificación Científica:

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología

para desarrollar sistemasde información con enfoque sistémico y holístico

e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales

aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo

del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones

con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con

equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación

de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión

del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los

problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de información a

nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos

funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar

los problemas de la integración de sistemas transaccionales del Nivel

Operativo dentro de los procesos empresariales, pero queda pendiente

solucionar la integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel

operativo, que realmente es el principal problema para el desarrollo de las

empresas. Para tal efecto se ha creado una nueva metodología integradora

de procesosempresariales (MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión

del conocimiento siendo el combustible para la innovación y el

apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración de los


procesosempresariales en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales

en el desarrollo de sistemasde información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios

requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales,

tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas

buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para

llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información

con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá

implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de

Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los

niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con

otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de

información un enfoque holístico en la integración de los procesos

empresariales basadoen la gestión del conocimiento, que se contrastarácon

la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo

medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión

Empresarial.

1.8.6 Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la

Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización,

identificando los problemas percibidos en la organización en el área de

aplicación del sistema de información, así como las características del

contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones

viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización

y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal,

los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o


empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los

Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación

del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos

funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el

procesoempresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se

realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la

intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea

es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si

los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información

que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el

S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas

que presentan en cada una de los procesosdentro del área de desarrollo del

S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad

1.8.7 Justificación Económica:

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener

aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel

táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor

eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación

de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión

del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

1.8.8 Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I

aplica la metodología Commonkads bajo la Gestión del Conocimiento,

utiliza las Nuevas técnicas emergentes para la integración de los niveles

estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el

sistemade información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con

COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la


Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial

la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede

ser estrategiasde E-CRM

(Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de

las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain

Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro,

estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-

BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las

relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner

Relations Management) o Estrategias de Administrar las Relacionescon los

Aliados o las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM (Goverment

Relations Management) que equivale a las Estrategias de la Administración

de las Relaciones con el Gobierno Regional y/o Central, Estrategias de

Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategias de ERP

(Enterprise Resource Planning) que equivale a las Estrategias de la

Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM (Activity

Based Coste Management) que son la Estrategias de una Administración

Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM (Total Quality

Management) que son las estrategias de Administrar la Calidad Total,

Estrategias de EVA (Economic Value Added) o Valor Económico

Agregado etc. Se debe puntualizar que solamente se tomará las estrategias

de la Técnica que se está utilizando en el área de la empresa donde se

aplica el sistema de información y dichas estrategias tienen que estar

enmarcadas en el enfoque sistémico y basada en la Gestión del

Conocimiento.


En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business

Intelligence con Cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la

toma de decisionesen el áreade práctica preprofesionales.

En la Fase IV de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de modelado

transaccional con RUP para el diseño de las interfacesde la aplicación y la

fase V de la Metodología MIPE se aplica la Técnica del Tablero de Mando

Integrado para monitorear los indicadores de medición del sistema de

información aplicado al áreade la empresa.

1.9. Población y Muestra:

1.9.1 Población:Todos los trabajadores del área de Recursos Humanos de
La Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo.

1.9.2 Muestra: Los trabajadores del área de Recursos Humanos de La

Empresa“TOPY TOP S.A”, de la ciudad de Chiclayo.

1.10. DISEÑO DE CONTRASTACIÓN:

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste

en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no

aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la

Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que

equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadoresal Sistema de Información

que si aplica la Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales basadaen


la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que

equivale al Post Test (Y ’ )


1.11. ANÁLISIS DE ENTREVISTAS A INFORMANTES:

Entrevistas: Se aplicó la entrevista a los agentes:

 Personal del áreade ventas

 Personal del almacén

 Encargadosde seguridad

 Clientes: Personasque compraban en la tienda

 Algunas personasque transitaban por la tienda

Entrevista a los clientes


CAPITULO II

MARCO

TEÓRICO

CONCEPTUAL


2.1. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE

FUENTE: MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
TITULO: METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES

BASADA EN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO A NIVEL

ESTRATÉGICO, TÁCTICO Y OPERACIONAL PARA DESARROLLAR

LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

AUTOR: ING. CARLOS ALBERTO CHAVEZ MONZÓN

2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del

Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los

niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora

de ProcesosEmpresariales.

2.1.2. Sistemas de Información:
“Entendemospor Sistema de Información al conjunto formal de procesosque

operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la

necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información

necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de

dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de

decisionesnecesariaspara desempeñarlas funciones y procesosde negocio de

la empresade acuerdo con su estrategiaÓ

2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa

en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El

conocimiento añadedos aspectosnuevos:


• Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual
que se utiliza para alcanzar una meta.
• Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los
conceptos de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como
concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información,
sino cómo, desde su abundancia, “filtrar” aquella realmente útil a las
decisiones del proyecto o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el
principal motor de la economía basada en el conocimiento. La
transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo
importante de capacitación de trabajadores, empresarios y
consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la
tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente
importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su
eficacia.

2.1.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje

organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos

intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del

Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:

• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management)
es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el
conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que
pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la
organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar, organizar,


almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en
un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.”

La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la

información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea

efectiva En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que

apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la

recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de

la información, junto con los sistemasdiseñados para ayudar a hacer el mejor

uso de eseconocimiento.

En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadaspara preservar

la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos

dominantesy para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un

mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las

disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la

Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar

fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos

dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los

diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no

puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es

conocido en sus fasesde desarrollo como "aprendizaje corporativo".

La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del

Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las

discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con

aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación. Como

práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha

considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el


establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la

tecnología del conocimiento y de información

2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las

patentesy las marcasde forma normalizada.

2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada

a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.

3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que

faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la

organización.

La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades

desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los

conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta

trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor

consecución de sus objetivos.

La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el

tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es

necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera

inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de

aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.

La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a

identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información

importantey experiencia que es parte de la memoria de la organización.

La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los

activos intangibles en un valor constante.

2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.


• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.

• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad

de la gente a través de organizaciones para producir un realzado

funcionamiento de negocio.

• Crear un depósito de conocimiento.

• Mejorar el accesoal conocimiento.

• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.

• Administrar el conocimiento como un activo.

2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del
conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio

para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de

valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de

gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de

sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la

gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de

técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos.

CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistemade

Análisis y Diseño del Conocimiento Común pretende ser una metodología de

gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un

poderosoinstrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.

El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para

describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las

tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management,

The CommonKADS MethodologyÓ explica la metodología de

CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis

y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas


dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona

los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la

empresacon estrategiasbasadasen la gestión del conocimiento.

“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de conocimientos y
técnicas que permiten aplicar el saber científico a la utilización del
conocimiento (entendimiento, inteligencia o razón natural).”
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica que se centra
en la aplicación de una aproximación sistémica, disciplinada y cuantificable
al desarrollo, funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas

orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y

con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de

las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y

administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras

empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la

modalidad presencial ya en uso.

La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como

cursos, talleres, programaseducativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y

a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las

metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el

estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento.

Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que

es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del

desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto,

integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto)

enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a

la definición del programaque finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I

P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las


principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas

técnicasaplicadasen la ingeniería del software en el campo de la IA.

El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto

de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los

principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se

estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel

de artefactos: CommonKADS planteatres tipos de cuestionesa tratar:

¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución

potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su

entorno.

¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado?

La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en

una tarea.

¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un

sistema informático?

La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización

informática.

2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS
Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la

definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto.

CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado

en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en

espiral que planteaCommonKADS se basaen los siguientesprincipios:


- La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos

y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto

de actividadeso fases.

- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de

ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los

riesgosdel proyecto.

- El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la

calidad estáintegradaen el desarrollo del SBC por medio de la metodología.

Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y

por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro

fases(Figura 03):

Figura: Ciclo de vida de CommonKADS con el

Modelo en Espiral de BOHEM


- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual

del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en

el ciclo en cuestión.

- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto establecidas en el
paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la

identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos

encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que

se deben tomar para minimizar dichos riesgos.

- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay

que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que

tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar.

En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del

trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de

dichas tareas,la distribución de los recursos, etc.

- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está constituida por el

desarrollo propiamentedicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado

y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de

cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes

implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El

resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de

revisión del siguiente ciclo.

2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo

que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que


en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca

el sistemacompleto. Los modelos del CommonKADS son 6:

 Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características

principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y

oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una

factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones

correspondientes.

 Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso

que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u

organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus

entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como

los recursosnecesarios y competencias.

 Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas.

Pueden ser una persona, un sistemainformático, o cualquier otra entidad

capaz de realizar una tarea.

 Este modelo describe las características de los agentes, sus

competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de

comunicación entre agentespara realizar una tarea.

 Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de

conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando

una descripción, independiente de la implementación, del papel que

diferentescomponentesdel conocimiento desempeñan en la solución de

problemas, de un modo que es entendible por las personas.

 Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar

varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias

entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos

aspectos de una forma conceptual e independiente de la

implementación.


 Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del

análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se

utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como

paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica

del sistemaen términos de arquitectura, plataformasde implementación,

módulos software, elementos constructivos de representación y

mecanismos computacionales necesarios para implementar las

funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.

Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la

organización y los factorescríticos de éxito correspondientespara un sistema

de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen

la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución

de problemasque han de ser manejadasy realizadaspor el sistema. El modelo

de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base

para la implementación del software.


Figura: Modelos definidos por CommonKADS

El CommonKADS que estádescrito en, describe el conocimiento que tiene un

determinado agente y que es relevante para la consecución de una

determinada tarea, ademásde describir la estructura del mismo en función de

su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin

hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este

modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste

está distribuido en tres categorías:

 Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la

descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El

conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la

tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la

tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de

salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se


lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareasse descomponey en

qué orden deben de ser procesadas(control).

 Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del

Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio,

sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como

conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e

instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del

dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de

un dominio de conocimientoÓ[Gruber, 1994].

La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus

conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de

forma “explícitaÓ en algún lenguaje de implementación capaz de contener

este conocimiento. El fenómeno “conceptualizaciónÓ se refiere a un

modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.

No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados

en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías

abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web

semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.

Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son:

• Claridad y objetividad

• Completitud

• Coherencia


• Extensibilidad

• Mínimo compromiso ontológico

• Principio de distinción ontológico

• Diversificación de jerarquías

• Modularidad

• Minimización de la distancia semántica entre conceptoshermanos

• Estandarización de nombres

Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en

particular.

Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la

ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones

entre diferenteselementos de conocimiento.

2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS
Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o

plantillas propuestaspor CommonKADS:

2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.
 OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de

problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-

visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).

MODELO Problemas y Oportunidades –
ORGANIZACIONA Hoja de Trabajo OM-1
L
Hacer una lista de problemas percibidos y
PROBLEMAS Y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de
OPORTUNIDADES ideas en reuniones, discusiones con los jefes de


proyecto y de conocimiento
Hacer una lista de característicasclave:
 Misión y Visión del área y objetivos de la
CONTEXTO DE LA organización
ORGANIZACIÓN  Factores externos e internos del área de
investigación
 Estrategiasde la Organización
Listar las posibles soluciones para los problemas y
oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas
SOLUCIONES
y discusiones mantenidas y también considerando las
característicasdel contexto de la organización

Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del

Conocimiento

 OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o
ser afectadospor la solución dada por un sistemade conocimiento).

MODELO Descripción del área de la Organización.
ORGANIZACIONA
Hoja OM-2
L
Dar un esquemade la organización en términos de sus
departamentos, grupos, unidades, seccionesetc.
ESTRUCTURA

Dibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda
del UML). Un proceso es la parte relevante de la
PROCESOS
cadena de valor que está siendo considerada. Un
proceso se descompone en tareas que está siendo
detallada en la hoja de trabajo OM-3.
Indicar qué miembros de la plantilla están
involucrados, como actores o como receptores,
incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios,
PERSONAS beneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona
no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser
papeles funcionales jugados por las personas en la


organización (por ejemplo director, consultor etc.).

Describir los recursos que se utilizan por el proceso
del negocio. Pueden cubrir diferentestipos:
1. Sistemas de información y otros recursos de
RECURSOS computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes,derechos

El conocimiento representa un recurso especial
explotado en el proceso del negocio. Dada su
importancia en el contexto es considerado de forma
CONOCIMIENTO separada.
La descripción de este componente de la organización
se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del
conocimiento
Prestar especial atención a la regla no escrita,
incluyendo estilos de trabajo y comunicación,
CULTURA Y
destrezas sociales e interpersonales, relaciones
PODER
formales e informales y redes.

Tabla: Plantilla OM-2 del Modelo Organizacional de la Gestión del

Conocimiento

 OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada

tareade la descripción del proceso).


Modelo de
Organización DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL
TACTICO
OM-3

FONDO
REALIZ
DOND DEL INTEN IMPOR
Nro. TAREA ADO
E CONOCI SIVO TANCIA
POR
MIENTO

Indicar la
importan
Un cierto Boolean cia de la
agente, o tarea en
Algún Lista de
Nombre bien indicand una
lugar recursos
identifi de tarea Humano o si la escala de
en la del
cador (parte (personas 5 puntos
estructu conocimie tarea se
del en OM-2) consider en
de ra nto
proceso o sistemas a términos
tareas de la utilizados
en de conocim de
organiz en esta
OM-2) software iento frecuenci
ación tarea
(recursos intensiv a de
en OM-2) o costos,
recursos
etc.

Conocimiento

 OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de

OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y

modelo de conocimiento).


Modelo de Organización HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL
OM-4 CONOCIMIENTO

¿Tiem ¿Calid
Fuente de ¿Lugar
Poseído Usad ¿Forma po ad
correct
conocimiento por o en correcta? correct correct
o?
o? a?
Tarea
Agente
(ver Sí o no, Sí o no, Sí o no, Sí o no,
Nombre (ver (ver
hoja comentario coment coment coment
hoja OM-3) hoja
OM-3 s arios arios arios
OM-3)
)


Conocimiento

 OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado,

costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios

organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de

negocios).

MODELO HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL
ORGANIZACIONAL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE
0M-5 VIABILIDAD

Para un problema / oportunidad y una sugerida
solución, contestar las siguientescuestiones:
1. Beneficios(Económicos y de otra índole)
VIABILIDAD DEL esperados para la organización a partir de la
NEGOCIO solución considerada
2. Cuál es la extensión del valor añadido
3. costesesperadospara la solución dada
4. Comparación con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organización


6. cuál es el alcanceeconómico y de negocio de los
riesgose incertidumbre según la solución.

Para un problema / oportunidad y una seguridad
solución, contestar las siguientescuestiones:
1. Complejidad, en término de conocimiento
almacenado y procesos de razonamiento para
llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles
son adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo,
VIABILIDAD calidad, recursosnecesarios?
TECNICA ¿Cómo superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez,
Calidad y satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios
finales?
5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e
incertidumbres?

Para un problema / oportunidad y una sugerida

solución , contestar las siguientescuestiones:

1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de

los actores y receptores (jefes de proyectos,

expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?

VIABILIDAD DEL 2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en

PROYECTO términos de tiempo o presupuestos?

3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras

competencias?

4. ¿La organización del proyecto y su

comunicación interna y externa es adecuada?

5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el

proyecto?

Esta es la parte del documento de decisión de
viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo


de dirección y toma de decisiones. Valora e integra
los resultados de los análisis previos en pasos
concretosrecomendadospara la acción:
1. Área de interés: áreade interésrecomendada.
ACCCIONES 2. Solución objetivo: Solución propuesta para el
PROPUESTAS áreade interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la
organización cambian, ¿bajo qué condiciones es
necesario reconsiderar las accionespropuestas?


Conocimiento

2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un
procesode la organización, actividad que agrega-
valor de manera dirigida por

metas).

En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que

manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores

requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida

(dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para

cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se

identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se

explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y

eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica

cual es el nivel de calidad y desempeñoque se requiere para que se procesela

tareade forma adecuada.


MODELO DE
ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
TAREA TM-1
Tarea Identificador y nombre

Organización Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma

parte y donde se lleva a cabo en la organización
Meta y Valor Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución

añadeal procesodel que forma parte la tarea.
Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta
tarea.

Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas
Dependencia y de estatarea.
Flujo Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para

describir esto.
Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos

de información y conocimientos, que son la entrada a la

tarea.
Objetos Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de
Manejados información y conocimientos, que no son ni entrada ni
salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir
esto.
Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe la

relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un

diagramade estadoo de actividad)
Tiempo y Describe restriccionesde control:
Control Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar

la tarea.

Postcondiciones: que deben considerarse como resultado

de la ejecución de la tarea.


Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de

información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en
Agentes
la realización de la tarea.
Competencia que se requieren para la realización con éxito

de la tarea.

Para los elementos de conocimientos involucrados, existe
Conocimientos una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y

y competencias.
Competencias Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos

intensivos. Algunas tareas que pueden entregar

competencias a la organización y puede ser atril indicarlas

aquí.
Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos

consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento

de los recursosde OM-2.

Describir la calidad y las medidas de “PerformanceÓque

Calidad y se utilizan por la organización para determinar la ejecución

Desempeño con éxito de la tarea.

Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareasde la Gestión del Conocimiento.

Análisis y descripción de la tareadentro del proceso.

2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva

proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes

de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la

organización que tendrá cadaagenteen el áreade investigación.

MODELO DE MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA


AGENTE AM-1 DE TRABAJO AM-1
NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización, tal

como se describe en la hojas de trabajo del modelo de

organización
INVOLUCRADO EN Lista de tareas(ver TM-1)
COMUNICADO CON Lista de agentes
CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por el

agente
OTRAS Lista de elementos de otras competencias requeridas o

COMPETENCIAS representesen el agente
RESPONSABILIDAD Lista de responsabilidades que el agente tiene en la

ES Y ejecución de las tareasy restriccionesa esterespecto.

RESTRICCIONES Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la

autoridad y también a normasprofesionales legales.

Tabla. Plantilla AM-1 del Modelo de Agentesde la Gestión del Conocimiento

2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la

Transacción:

Modelo de Comunicación Hoja CM-1: Descripción de Transacción
Transacción 1: iniciación: transmitir a partir del
IDENTIFICADOR/NOMBR
Cliente u otro agente similar, los datos necesarios
E
al Equipo de Proyecto para poder comenzar la
TRANSACCIÓN
Dirección del Alcance
OBJETO DE Definir la justificación, restricciones y supuestos

INFORMACIÓN del proyecto a realizar

AGENTES Jefa de Panificadora – Maestro de Producción–

INVOLUCRADOS Personal de Ventas


PLAN DE Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director

COMUNICACIÓN de Proyecto
Durante la transacción se necesita un proceso de

decisión para decir lo que los agentesdeben tener
RESTRICCIONES
en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del

proyecto, plan estratégico
Una transacción puede constar de varios
ESPECIFICACIÓN DE
mensajes de información de tipos diferentes, o
NTERCAMBIO DE
manejar objetos de información adicionales de
INFORMACIÓN.
soporte, como explicacioneso ayudas.

Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes

implicados en la Gestión del Conocimiento.

2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento

TASK: Nombre de la Tarea;
DOMAIN _NAME: Nombre del Dominio, indicadoresde evaluación
GOAL: Meta de la tareay de cadaindicador
ROLES:
INPUT:
Case _description: Descripción de cadasub-tarea.
Case _specific _requeriment: Especificación de Requerimientos de

cada sub-tarea

OUTPUT: La información que sale de cadatarea
END TASK;
KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
Applicant


-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de

Información.


Información.


Información.

EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION
Indicador1.valor = AZUL

Indicador1.valor = VERDE

Indicador1.valor = AMBAR

Indicador1.valor = ROJO

END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>

2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento
La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza por ser:

• Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un proceso

de refinamiento o modificación del modelo construido hasta un

determinado momento.

• Una Actividad sin fin, en la que paulatinamentese va complementando el

modelo para aproximarlo al modelo deseado.

• Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del

conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace necesaria

una fase de evaluación respecto a la realidad que se está intentando

modelar.


2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN EL MAPA ESTRATÉGICO
- FASE 2 DE MIPE

“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo realizo mis
conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que
posibilita la victoria”.
TZUN TZU

“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro
de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se controla no se puede
gestionar”
KAPLAN Y
NORTON

2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con

enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando

Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel

estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la

Metodología Integradora de ProcesosEmpresariales de mi autoría.

2.2.2. Estrategia
Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo

para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡ Α Τ Η Γ Ι Κ Η Σ Stratos

= Ejército y Agein = conductor, guía.


Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una

empresapara el logro de sus metasy objetivos.

2.2.3. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión

,
estratégica macro propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede

a la implementación de un cuadro de mando integral.

Una estrategia describe como una organización puede crear el valor sostenido

para sus accionistas, clientes y comunidades. En el campo de los negocios, el

concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y

David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El

concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced

Scorecard, conocido en castellano comoÓCuadro de mando integral o CMI”
y luego en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral
para Implantar y Gestionar su Estrategia”.
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas
las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se
encaja en una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados
deseados de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa
estratégico describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles
en resultados tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.
Proporciona a los directivos un marco que les permite describir y gestionar
la estrategia en una economía del conocimiento.”

2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas
de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de


gestión y medición estratégica Ó. Estos son elementos que en cada área

estudiada reflejan el estado y perspectivas que son necesarios reforzar o

mejorar o mantener para alcanzar los objetivos deseados.

Figura: Las 4 perspectivas del Balanced Scorecarden función a su Visión y

Estrategia

El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de la Alta

Dirección se pone a trabajar para clarificar cuáles son los objetivos

estratégicos específicos. El equipo encargado de poner en marcha el Cuadro

de Mando debe analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los

ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los clientes y el


mercado, es importante determinar los segmentos a los cuales dirigirse y

sobre los que se decidió competir.

En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco ejecutivos de más alto

nivel coincidían en la formulación de la estrategia: proporcionar un servicio

de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora

de formular los objetivos de ese servicio al cliente para incorporarlos al

cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción diferente sobre lo que representaba

un servicio de calidad superior y quienesserían los clientes seleccionados.

No puede verse a estos indicadores como herramienta para evaluar el

comportamiento y acciones pasadas, sino como un impulso para canalizar la

futura estrategia y misión de la empresa.

2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del

Cliente, del ProcesoInterno y de Formación y Crecimiento.

Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para
resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables,
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en
ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor
económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de Cash
Flow”, esto es, una medida que representa cuánto valor aporta cada persona
o proceso en la cadena de valor total de la organización.

Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de clientes y
mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las medidas de la
actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionadosÓ.


Sus indicadoresserán satisfacción, adquisición, retención y cuota del mercado

de los clientes seleccionados. A través de indicadores clave como lealtad,

fidelidad, satisfacción, adquisición y rentabilidad, las empresas pueden

descubrir la satisfacción de los clientes con respecto a un producto o servicio

en el mercado.

Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes por igual. No es

posible atender las demandas del cien por cien de los clientes, ni tampoco

todos tienen el mismo valor para la empresa. Existen distintos objetivos para

cadasegmento.

Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de

accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S.

Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesosinternos

se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la

satisfacción del clienteÉÓ .Cuando se instituye un Cuadro de Mando Integral,

se recomienda definir la cadena de valor de los procesos internos,

comenzando con los procesos de innovación: Primero, se identifican las

necesidadesde los clientes y se desarrollan soluciones para esas necesidades.

Luego, se integran los procesosoperativos de producción y servicios ligados a

esas necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En

esta perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar

propuestaspara retener a los clientesy satisfacer expectativas de rendimientos

financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega de pedidos, se

comienza a crear valor desde el pedido del cliente, luego la recepción y

finalmente la entrega.

Por ejemplo, las empresasque venden equipos y sistemassofisticados pueden

ofrecer programas de entrenamiento para los empleados para que los clientes

puedan utilizar esosequipos en forma más eficiente.


Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes: las

personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes, a los

empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y

fortalecer sus habilidades. Quizás ésteseael punto más difícil de entender.

El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadorespara impulsar

el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última perspectiva

garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a las otras metas. Es

preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas y procesamientos, para

concretar objetivos de crecimiento. Para ello deben medirse aspectos

relacionados con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la

infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y

crecimiento a largo plazoÓ.

Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados establecerán su

nivel de satisfacción, retención o productividad. Se sabe que un empleado

satisfecho es una condición previa para aumentar la productividad de la

empresa,la rapidez de reacción y la calidad y servicio al cliente.

2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de

la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la

estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los

mapasestratégicosse encuentran muy relacionadoscon el CMI.

El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la

organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de

la empresa, incluidas las relaciones causa-
efecto y las dependencias entre los

objetivo.


Figura: Ejemplo de un Mapa Estratégico

En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las

perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa.

Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de

conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de

estasrelaciones causa-
efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no

se tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a

estrategia no está equilibra, no está “balanceadaÓ tal como lo pretende el

Balanced Scorecard.

El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación,

que son consideradaslíneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede

ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.


Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es algo que se crea una

vez y ahí queda todo, debido a que un mapa estratégico es dinámico, debe

reflejar la estrategia cambiante según las necesidadesdel entorno en el que la

empresa se mueve y los competidores. Por eso debe mantenerse

periódicamente y mostrar de forma gráfica y clara (por ejemplo mediante el

uso de colores) el estadode consecución de cadauno de los objetivos.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar

sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y

Norton a toparsecon un principio más profundo: “Éno se puedemedir lo que

no se puede describir É“. Los mapas estratégicos, que originalmente habían

sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en

el tema central.


Figura: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico

2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral con
su estrategia
Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y empleados para

poner en práctica la estrategia de cada Unidad de Negocio. En cada estrategia

existe una relación causal expresada en una secuencia de relaciones

vinculadasentre sí.


Si se aumenta la formación de los empleados, estos conocerán mejor el

producto y, por ende, realizarán mejores acciones tendientes a mejorar el

estado de la empresa,las ventasy, consiguientemente, las ganancias.

Luego de establecidos los elementos básicos de medición y todos los

indicadores del cuadro de Mando, es indispensable gestionarlos en cada

Unidad Operativa. El director de “Pioneer PetroleumÓ lanzó en 1993 un

modelo de Cuadro de Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y

análisis financiero de cada División. Identificando segmentos de clientes

seleccionados y temas amplios, pasó a desarrollar pequeños Cuadros de

Mando por cada Unidad de Servicio de Negocios de las distintas divisiones,

para posteriormenteaplicarlos a la estructura general de la empresa.

Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral proporcionan

informaciones vitales para que la Alta Dirección pueda prever cambios y

planificar objetivos a largo plazo.

Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de activos

intangibles completa e integra aspectos hasta hace poco ausentes de las

mediciones, como la perspectiva del cliente o la satisfacción o actuación de

los empleados. Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los

resultados económicos para averiguar la marcha de la empresa y sus

eventuales oportunidadesde rectificación.

Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral deberían

utilizarlo para implantar una estrategia integraday un procesopresupuestario.

Los procesosorganizativos, de equipos y de cada empleado individualmente,

tienen como fin alinear los recursoshumanosy técnicos con la estrategia de la

Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una estrategia de negocios


deberá contar con un buen soporte en la estructura financiera, física y de

personal. Todas las áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a

conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los objetivos de

resultados del negocio, es necesario seguir algunas premisas básicas para

incorporar al Cuadro de Mando integral:

• Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas

suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las

ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo

hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen

herramientasy métodospara alcanzar objetivos tan ambiciosos.

• Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las

metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el

crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán

para concretar esasmetaso si serán necesariasnuevasiniciativas.

Es importante, también, que una vez implementado un sistema de Cuadro de

Mando Integral, se haya de establecer un mecanismo de control y gestión con

el fin de averiguar si su introducción puede, en la práctica, generar

transformacionesy resultadospositivos de la organización en su conjunto.

En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de Mando Integral es

indispensable.

Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al que maneja un

quiosco como a la propia IBM. En cualquier caso facilita saber cómo andan

las cosasy si vale la pena seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones

cotidianas.

2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia


Figura: Ejemplo de la Relación Causa– Efecto del Mapa Estratégico

El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto

entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para

integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y

aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente

de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el

BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las

relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y

financiera, con el desempeñoexcepcional en procesosinternos críticos.

Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valorÓ de la

organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de productividad en

la perspectiva financiera. El mapa de estrategia también identifica las

capacidadesespecíficas en los activos intangibles de la organización que son

requeridos para generar el desempeño excepcional en procesos internos

críticos.


El mapa de estrategia o mapa estratégico está basadoen varios principios, que

se traducen en:

• Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias

de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e

incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de

crecimiento en ingresosy aumento del retorno.

• Una estrategia que está basadaen una propuestade valor diferenciado e

innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación

de valor sostenible.

• Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es

creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la

organización esperaconseguir, es decir, los temasestratégicos.

• Un conjunto de temasestratégicos simultáneos y complementarios, que

se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en

“grupos de procesos internosÓ que entregan beneficios en puntos

diferentesdel tiempo.

• Un esquemade alineación estratégica que determina el valor de activos

intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y

crecimiento son el capital humano, de información y de organización.

• Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre

activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los

aspectosde la estrategia pueden ser puestosen práctica en forma que se

asegurala creación de valor sostenida.

• Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la

tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo),

para generar el mayor impacto en el valor.


• Prestando atención estrechaal mejoramiento de procesosinternos como

las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la cultura y

haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital

humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección

de la empresa o institución puede poner en práctica un plan

estructurado de conseguir el éxito estratégico.

Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía “promedioÓviene

de activos intangibles que la métrica tradicional de los negocios no mide. El

Balanced Scorecard es un sistema de medida de desempeño que permite que

las organizaciones cuantifiquen el impacto y el valor de activos intangibles

críticos, como la gente, la información y la cultura.

Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton han

planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos encadenados

en por relaciones de causa y efectoÓ. Originalmente denominan a este

“dibujoÓel “diagramade Causa y EfectoÓ.Hoy en día, basadosen la continua

práctica e investigación de más de 15 años, crean el concepto del “Mapa

EstratégicoÓ como un instrumento poderoso para plasmar y comunicar la

estrategia de las organizaciones.

2.2.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del Balanced

Scorecard, proveea la gerencia con elementospara conocer:

• Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la

productividad.

• Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un mapa, con

sus relacionesde causa-
y-efecto entre procesosy activos intangibles.

• Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta de valor

diferenciada e innovadora.

Iimipe2010 topytops.a final

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a Iimipe2010 topytops.a final

Similar a Iimipe2010 topytops.a final (20)

Iimipe2010 topytops.a final