¿Para qué sirve construir indicadores de desempeño? -Induce mejoras en información. -Posibilita la discusión de resultados y permite una  asignación de recursos con mayor fundamento. -Posibilita la evaluación. -Apoya el proceso de formulación de políticas y  Programas. -Facilita el establecimiento de compromisos de  resultado.

2. Creación de Indicadores
Indicador Único
Ing. José Espaillat

3. MARCO GENERAL

5. Estrategias
 Son las directrices que ayudan a elegir las acciones
adecuadas para alcanzar las metas de la
organización".
 Las Estrategias proporcionan una base para la toma
de decisiones respecto de los cursos de acción
propuestos.
 Constituyen un medio para establecer el
PROPÓSITO ORGANIZACIONAL en términos de:
- Establecimiento de las metas.
- Los programas y planes de acción.
- Las prioridades en la asignación de recursos.

6. ¿Para qué sirve construir
indicadores de desempeño?
 Induce mejoras en información.
 Posibilita la discusión de resultados y permite una
asignación de recursos con mayor fundamento.
 Posibilita la evaluación.
 Apoya el proceso de formulación de políticas y
Programas.
 Facilita el establecimiento de compromisos de
resultado.

7. EVALUACION DE LA GESTION
FOCO DE LA EVALUACION
MEDICION DEL DESEMPEÑO
LOGRADO POR LAS
INSTITUCIONES
ELABORACION DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO
PUEDE ABARCAR TODO EL PROCESO DE PRODUCCION
INSUMOS
PROCESOS
PRODUCTOS
RESULTADOS

8. INDICADORES DE DESEMPEÑO (*)
AMBITOS DE CONTROL
D
I
M
E
EFICACIA
PROCESO PRODUCTO RESULTADO
EFICIENCIA
N
S
I
O
N
E
S
ECONOMÍA
CALIDAD
(*) Indicadores de Desempeño. www.dipres.cl

9. RESULTADO
FINAL O
IMPACTO
(OUTCOME)
PRODUCTO -
(OUTPUT)
PROCESO
INSUMO
(INPUTS)
¿Cómo están cambiando las
condiciones que estamos
interviniendo?
¿ Cuántas unidades de
productos y servicios estamos
generando?
¿Con qué rapidez lo
estamos haciendo?
¿Cuanto nos cuesta?
¿Cuántos recursos
invertimos, cuanto
personal trabajó en el
proceso?

10. Resultados
Inmediatos
Intermedios
Finales
Productos
Procesos
(Actividades)
Insumos (Inputs)
- la gente ve los avisos
- las actitudes de la
gente se ven afectadas
-el comportamiento se
ve afectado
-menor incidencia de
enfermedades
relacionadas con el
tabaquismo
- avisos realizándose
en la Televisión
-diseño y pruebas de
los avisos
-producción de los
avisos
-compra del tiempo de
aviso comercial
$$ de la campaña

11. Metas
Economia
Calidad

12. ¿QUÉ ES UN INDICADOR?
Conjunto de variables
cuantitativas o
cualitativas que se va
a medir o monitorear
Número que establece
una relación entre dos
o más datos
significativos de
dominios semejantes o
diversos y que
proporciona información
sobre el estado en que
se encuentra un sistema
Expresión de
medida de un
atributo
Criterio para evaluar
el comportamiento
de las variables un
objetivo

13. Indicador de Gestión
Expresión cuantitativa del comportamiento de las
variables que intervienen en un proceso y de los
atributos de los resultados, que permiten analizar el
resultado de la gestión y el cumplimiento de las metas
respecto al objetivo trazado por la organización.
La medición debe tener una referencia de cuya
comparación se puede establecer una desviación o
acierto, sobre las cuales se determinarán acciones
correctivas, preventivas o de mantenimiento.

14. CONSIDERACIONES……
Lo que no se pueda Lo que no se pueda
medir no se puede controlar no lo puedo
controlar gestionar
Los indicadores son un medio y no un fin.

15. REQUISITOS TECNICOS DE UN INDICADOR
 Que los datos utilizados en el indicador sean válidos
y confiables.
 Que los datos contengan información relevante para
la toma decisiones.
 Que los datos estén bien documentados.
 Que se puedan actualizar periódicamente.
 Que sean sencillos, fáciles de medir e interpretar.

16. REQUISITOS TECNICOS DE UN INDICADOR
 Que se puedan utilizar con otros indicadores.
 Que sean capaces de mostrar tendencias a través
del tiempo.
 Que sean aplicables a escala interinstitucional o
institucional.
 Que sean determinantes, es decir, seleccionado de
manera que sean los que mejor expresen la
naturaleza del resultado objeto de medida. Los
indicadores deben ser pocos para facilitar su
integración.

17. Ciclo de construcción de indicadores
• 1.- Identificación y/o revisión
– ¿Cuáles son los productos estratégicos y objetivos que serán evaluados?
• 2.- Identificar las dimensiones y ámbitos de desempeño
– ¿Qué ámbitos y dimensiones del desempeño es conveniente medir?
• 3.- Asignar responsabilidades
– ¿Cuáles serán los centros de responsabilidad responsables por el desempeño logrado? ¿A
qué niveles
realizaremos la evaluación?
• 4.- Establecer los referentes para la comparación
– ¿Sobre qué comparamos los indicadores para saber si el desempeño es el adecuado?
• 5.- Construir las fórmulas o algoritmos
– ¿Cómo relacionamos las variables de medición?
• 6.- Recopilar la información necesaria
– ¿Qué datos y antecedentes permitirán construir los indicadores?
• 7.- Validar los indicadores
– ¿Cómo sabemos que los indicadores construidos miden efectivamente la gestión y los
resultados?
• 8.- Analizar e interpretar los resultados
– ¿Por qué se produjeron los resultados
• 9.- Comunicar e informar
– ¿Quiénes tiene que conocer nuestros resultados

18. CONSTRUCCIÓN MATEMATICA DE LOS INDICADORES
 Número:
Total de niñas con problemas de nutrición.
 Porcentaje:
Porcentaje de adolescentes embarazadas incorporadas al programa de retención
escolar.
 Promedio:
Años de escolaridad promedio por sexo.
 Tasa:
Tasa de mortalidad infantil masculina año 2006 (9,4/1000 nacidos vivos)
 Relación:
Relación niños/niñas en la educación básica (0,94 año 2000)
 Brecha:
Brecha entre ingreso promedio de la ocupación principal de mujeres y hombres (35,7
año 2000)

19. CRITERIOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
Validación de Indicadores
Relevancia: Medir lo
importante, en consenso con
los actores relevantes, lo que
brinda legitimidad. Asegurarse
que estoy midiendo los
objetivos vinculado a lo
estratégico.
Desagregación: En lo posible,
desagregar la información por
sexo y otras variables
relevantes (edad, grupo
socioeconómico, pertenencia
étnica, etc)
Comprensibilidad: Deben ser
fáciles de usar e interpretar.
Pertinencia: Debe referirse a
los procesos y productos
esenciales que desarrolla
cada organización para
reflejar el grado de
cumplimiento de sus Obj.
Comparabilidad: Las unidades Costo Razonable: Su proceso
deber ser comparables de un de construcción, recolección y
año a otro. registro debe ser adecuado a
las posibilidades financieras
de la institución.
Confiabilidad: Datos
suficientes y demostrables.
Digno de confianza,
independiente de quién
realice la medición.
Número apropiado: Suficientes para
cubrir varios aspectos y que no
excedan la capacidad de análisis
Independencia: Medir lo
controlable.
Integración: Interconexión de
unos con otros para medir
integralmente el desempeño.
Oficina General de Planificación
Oportunidad: Sus resultados
deben estar en forma
oportuna, de manera de
retroalimentar la gestión.

20. Cuestionario de Validación de los
Indicadores (Muñiz 2003)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
El indicador tiene claramente un producto relevante o estratégico
con el cual se vincula y un objetivo asociado.
El indicador tiene claramente una meta o referente para ser medido
su resultado
El resultado del indicador explica de forma precisa y clara el grado
de cumplimiento de la meta o el resultado es ambiguo
Muestra o expresa el indicador de forma clara el resultado para
poder ser analizado por el responsable
Se ha definido la frecuencia de medición del indicador
La unidad de medición es adecuada para la meta que se espera
medir
En la construcción del indicador ha participado el centro de
responsabilidad
Los indicadores han sido validados por la unidad de control y la
dirección
Formatos ……………

21. Para tener en cuenta ……
 Fijar sólo una meta por indicador y
periodo
 Asegurar que son cuantificables
 Asegurarse que comuniquen
claramente el desempeño esperado
 Establecer metas realistas pero
retadoras
 Basarlas en hechos y datos

22. • Reducción de la incertidumbre y la subjetividad.
• Promueve el trabajo en equipo, con metas retadoras.
• Incentiva el mejoramiento permanente a nivel de equipo y
personal.
• Aumenta el valor agregado del trabajo diario.
• Se mejoran las comunicaciones y la disponibilidad de
información.
• Se establece un estilo gerencial basado en hechos y datos.
• Promueve la participación, la proactividad e incrementa la
automotivación y la autoestima.
• Suministra a los usuarios información oportuna y efectiva,
sobre el comportamiento de las variables críticas a través de
los indicadores de gestión previamente definidos, para
garantizar la calidad del proceso de toma de decisiones.
VENTAJAS DE LA CULTURA DE LA MEDICIÓN CON BASE EN
INDICADORES

23. Ejemplos
Financieros
 Facturación
 Cifra de ventas
 Beneficios antes de impuestos
 Beneficios netos
 Beneficios por acción
 Retorno de la inversión
 Rentabilidad del capital
 Rentabilidad de los activos
 Rentabilidad de los activos
 Amortizaciones
 Gastos generales
 Gastos financieros
 Gastos por departamento
 Costos por productos
 Disminución de costos
Clientes
 Cuota de mercado
 Incremento de clientes
 Retención de clientes
 Satisfacción de clientes
 % de clientes que recompran
 % de clientes que compran más de
un producto
 % de clientes que compran por
recomendación de otras personas
 Número de noticias favorables en
medios de comunicación
 Nº de quejas de clientes
 Nº de devoluciones de clientes….

24. Ejemplos
Procesos
 Tiempo de respuesta
 Tiempo necesario para
desarrollar nuevo producto
 Tiempo de espera
 % de cumplimiento en los
plazos de entrega
 % de ventas de los nuevos
productos
 % de reprocesos
 % de productos entregas
dos puntualmente
 Nº de errores en pago a
proveedores
 Nº de errores en facturación
Fundamentos
 Inversión dedica a formación
 % de funcionarios que han
recibido formación
 Nº promedio de horas de
formación
 % de empleados satisfecho
con formación recibida
 Productividad de los
empleados
 Índice de rotación
 Índice de absentismo
 Nº de quejas de los
empleados
 Beneficios por empleados

25. Construcción de un único indicador
que refleje:
• La Salud de toda la Organización.
• El resultado de una perspectiva.
• El resultado de la gestión de toda una Gerencia.

26. ¿Cómo se acuerdan metas?
• El Gerente General acuerda con su Gte de Ventas:
– Dado que el mes anterior Ud. vendió
– 25 millones, ¿acordamos 20 para este mes?
– Si logra el 100% le adjudico 10 puntos en una escala de 1 a 10
• Dado que el mes anterior Ud. consiguió
– 15 nuevos clientes, ¿acordamos 10 para este mes?
– Si logra el 100% le adjudico 10 puntos en una escala de 1 a 10

27. Imagina que tú eres el Gerente Gral.
Llegas a tu oficina, enciendes tu computadora…
…y lees que el cumplimiento de los objetivos
del gerente de Ventas se encuentra:
En 3 puntos sobre 10 puntos posibles

28. Es de esperar que tú quieras saber de inmediato
por qué razón el resultado fue de 3 puntos. Sobre 10 puntos posibles
Imagina entonces que haces clic sobre el número 3.
Y se abren - como un árbol -
todos los indicadores que alimentaron
ese resultado final: 3.
Tienes a la vista todos los objetivos
3
del Gerente de Ventas, con sus indicadores.
CUÁL SERÍA PARA TI
LA UTILIDAD DE CONTAR CON ESTE INDICADOR?
¿QUÉ USO LE DARÍAS?
LOS INVITO A HACER UN PRIMER EJERCICIO
1 + 1 = ¿ES SIEMPRE 2?

29. 4
Variación %
logro
vs. Meta
6
Índice
ponderado
1
Indicador
Ventas
Clientes
2
Meta
$ 20
+10
nuevos
3
Logro
$10
Perdí 7
actuales
Quejas Reducir Reducir
10 4
Ejercicio: En equipo calculen
1) ¿Cuál es la Variación promedio (Logro vs. Meta)?
2) ¿Cuál es el índice Ponderado de cada variable?
3) ¿Cuál es el Color que le asignan al resultado?
PRIMER EJERCICIO
COLOR <20 % Rojo 21 al 40% Ama > 41 Verde
5
Peso
relativo
20%
40%
40%
100 %

30. de Indicador Único
resuelve algunas dificultades
que se presentan en los procesos de evaluación
1er dificultad matemática:
Combinar agua y aceite
2da dificultad matemática:
Combinar
índices crecientes y decrecientes
3er dificultad de decisión:
La llamada “equidad injusta”
4ta dificultad de decisión:
No todo logro tiene el mismo valor
El Modelo Matemático

31. 1er dificultad matemática:
Combinar agua y aceite:
Es decir, combinar en un mismo índice distintas magnitudes
(Volumen de ventas ($), quejas ( nº de quejas),
clientes ( nº de clientes), etc.)
Todos sabemos que no es posible sumar, ni multiplicar
por ejemplo, metros y kilogramos.
2da dificultad matemática:
Combinar índices crecientes y decrecientes:
Es decir, combinar en un mismo índice
incrementos (más ventas)
y reducciones (menos quejas).

32. 3er dificultad de decision: La llamada “equidad injusta”:
Quien logra determinada porción de la meta es
puntuado positivamente (+1, +2,+3.etc) y quien pierde
la misma porción es puntuado negativamente con la
misma cifra. (-1,-2,-3, etc.) .
4ta dificultad de decisión:
No todo logro tiene el mismo valor .
A medida que uno se aproxima a la meta, cada “porción” de
logro es más difícil de obtener y por lo tanto, más valiosa.
Si tú quieres bajar 10 kilos, sabes bien que los primeros kilos
se bajan mucho más fácilmente que los últimos.
En las cercanías de tu meta cada kilo bajado requiere
el doble de esfuerzo que al principio.

33. a) Si partimos del punto (0%) (me paro en el origen).
Ventas: logro (50% x peso 20%) / 100% = 10%.
Clientes: logro (-70% x peso 40%) / 100%= - 28%
Quejas: logro ( 40% x peso 40% ) / 100% = 16%
La suma algebraica es igual a: (10% - 28% + 16%) = - 2%
b) Si todo valor negativo se considera (0) – Modelo de absorción -
La suma algebraica es igual a: (10% + 16%) = 26%
(No se considera -28%)
En los sistemas de eje simple se considera 0 a todos los negativos.
en vez de considerar 70% negativo o 170% negativo, se considera 0. Por
eso la suma algebraica es igual a: (10% + 16%) = 26%
c) Si partimos del punto (100%) (me paro en la meta)
Ventas: logré 50% . Falta (50% x peso 20%) / 100% = 10%
Clientes: perdí 70% Falta (170% x peso 40%) / 100% = 68%
Quejas: logré 40 % falta (60% x peso 40%) / 100% = 24%.
Como “me falta”, la suma algebraica es igual [– (+10% + 68% + 24%)] = - 102%

34. Estas tres soluciones
(SISTEMA DE UN SOLO EJE)
resuelven el problema de la combinación de las 3 magnitudes
y de
índices crecientes y decrecientes
(# ventas # quejas) (#clientes)
al homogeneizar las magnitudes en porcentajes
PERO
dejan en pie las dificultades 3 y 4:
“equidad injusta” –doy y quito lo mismo -
y
“no todo logro tiene el mismo valor”,
- los primeros logros valen igual que los ultimos.

35. SISTEMA DE DOBLE EJE
Todo logro toma como el eje 0 u origen como referencia
Toda pérdida toma como referencia el “eje 100%” o meta .
AREA DE LOGRO
Ventas: logré (50% x 20%) / 100% = 10%
Quejas: logré (40 % x 40%) / 100% = 16%.
Tomé el eje (0%) u origen como referencia
La suma algebraica nos da el Indicador único buscado:
(10% - 68% + 16%) = - 42%
AREA DE PERDIDA
Clientes: perdí 70% Falta (70%+100%)=170%
(-170% x 40%) / 100% = - 68%
Tomé el eje (100%) o meta como referencia

36. Crear una Tabla de CONVERSIÓN
de Resultados Positivos y Negativos
Desde Hasta
00 - 20%
21 - 40%
41 - 60%
61 - 80%
81 - 100%
101 - 120%
121 - 140%
Puntos
1
3
5
7
10
13
16
Peso punto
0.05
0.10
0.10
0.10
0.15
0.15
0.15
Pesos
punto
(10)
(13)
(16)
Definir colorimetría al índice ponderado <5 rojo; 5 - 7 amarillo; 8 - 10 verde; > 10 azul
Es decir 50%=4 puntos
Ejemplo: 50%= 3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+ 1 = 4
Utilizado sólo
para definir
valor peso
punto

37. 0.10
Comenzamos castigando la ineficiencia
Desde Hasta
00 - 20%
Puntos Peso punto
1 0.05
21 - 40%
81 - 100%
Criterio asignación de peso punto y puntos
Nuestro Objetivo es llegar a premiar el 100%de la meta
0.15
3
10
(el logro de solo el 20% de la meta)
En forma convencional y subjetiva asignamos 1 punto el logro de este intervalo
Al punto (1) le asignamos un peso punto de 0.05
surge matemáticamente al dividir el punto (1) sobre el rango porcentual (20):
1/20 = 0.05 valor peso punto (O lo mismo: cada punto vale 0.05 multiplicado por 20 = 1)
Para la siguiente escala al acercanos mas a la meta,
duplicamos convencional y subjetivamente
el valor del peso punto, que paso de 0.05 a 0.10
Para calcular el valor de punto del intervalo 21-40%
multiplicamos el rango (20%) por 0.10 = 2 puntos,
al que le sumamos por ser una escala acumulativa
el punto (1) anterior o sea (2+1 = 3 puntos)... y asi seguimos
Al llegar a la escala de 81-100% triplicamos el peso punto inicial
de 0.05 y lo premiamos con 0,15 el peso punto
Para calcular el valor punto de este intervalo,
multiplicamos 20 x 0.15 = 3 puntos mas 7 acumulados nos dio 10 puntos

38. Esta es la Tabla de CONVERSIÓN
de Resultados Positivos y Negativos
Desde Hasta
00 - 20%
21 - 40%
41 - 60%
61 - 80%
81 - 100%
101 - 120%
121 - 140%
Puntos
1
3
5
7
10 (10)
13 (13)
16 (16)
Mas de 121 -140 %
16 (16)
APLICAMOS
EL Modelo de absorción
todo valor absoluto
(función módulo)
superior a 140
se absorbe en 16
Función módulo:
valor indistinto, sea positivo o negativo.
Son funciones módulo,
es decir, independientes del signo
Ejemplo: 50%= 3 + [(50-40)x (5-3)]/20 =3+ 1 = 4 Es decir 50%=4 puntos

39. 1
Indicador
2
Meta
3
Logré
4
Variación
5
Valor
tabla
Colorimetría Índice ponderado - <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
7
Índice
ponderado
EVA
Reducir
Gastos
Generales
Reducir
Capital
Empleado
u$s
300.000
Reducir
en
50.000
u$s
100.000
u$s
257.000
Lo aumentan
10.000
o sea gasté
-60.000
Reduje
más
u$s
130.000
COLOR ...?
40%
20%
40%
Indicador General
de la perspectiva: FINANCIERA:
(x....sobre 10 puntos)
6
Peso
relativo

40. Generales -60.000
Reducir
Capital
Empleado
u$s
130.000
Colorimetría Índice ponderado - <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
40
u$s
100.000
1
Indicador
EVA
Reducir
Gastos
2
Meta
u$s
300.000
-50.000
3
Logré
u$s
257.000
+ 10.000
total
4
Variación
86%
(-120%)
130%
5
Valor
tabla
7.9
(13)
14.5
7
Índice
ponderado
3.16
(-2.6)
5.80
6.36
AMARILLO 100
6
Peso
relativo
40
20

41. Áreas Mar Abr May Prom
Ventas 4.3 4.0 4.0 4.1
Compras 7.5 7.3 8.8 7.76
Finanzas 6.0 5.8 7.4 6.4
Otro uso práctico del Indicador único
COMENZAR LA REUNION DEL DIA 15
ANALIZANDO COMPORTAMIENTOS GERENCIALES
EN EL LOGRO DE OBJETIVOS Y METAS
Ejemplo del análisis:
Que pasa con el área de Ventas
en tres meses no logra cumplir
los objetivos y metas que se le solicitan…?

42. Procesos Internos
Fundamentos
WORKSHOP
Crear un Indicador único
para determinar
la Salud de las
Perspectivas:

43. 1
Indicador
2
Meta
3
Logro
4
Variación
5
Peso
6
Índice
Logro vsMetaRelativo Ponderado
Mejorar
la calidad
docente
Mejorar la calidad de
los programas
Desarrollar la nueva
tecnología educativa
Reducir 15
quejas de
alumnos pormes
Reducirde 20
materias a 16
con más prácticos
Aplicarel uso de
la informática a las
Se
redujeron
20 quejas
El plan
se amplió
a 21 materias
Se aplicó
en
40%
25%
35%
15 materias prácticas 14 materias
PROCESOS
Datosiniciales
Colorimetría índice ponderado: <5 rojo;5 a 7 amarillo;> 7 a 10 verde;> 10 azul

44. 1
Indicador
2
Meta
3
Logro
4
Variación
5
Peso
6
Índice
Logro vsMeta Relativo Ponderado
Lograrun 80% de
encuestas positivas
Disminuirel GAP
en un 20%
Reducirel índice de
ausentismo en un 30%
25%
40%
35%
Mejorar
la satisfacción
del cliente interno
Optimizar
las competencias
laborales
Desarrollar
el sentido
de pertenencia
Se
registró
un 60%
El GAP
aumentó
un 5%
Se redujo
en un
40%
Fundamentos
Datosiniciales
Colorimetría índice ponderado:<5rojo;5 a 7 amarillo;> 7a 10verde;> 10azul

45. 1
Indicador
2
Meta
3
Logro
4
Variación
5
Valor
6
Peso
7
Índice
Logro vs Meta Tabla Relativo Ponderado
(5x6)
Mejorar Reducir 15 Se
la calidad quejas de redujeron 133.33% 15.00 40% 6.00
docente
Mejorar la calidad de
alumnos por mes
Reducir de 20
20 quejas
El plan
los programas materias a 16 se amplió -125.00% -13.75 25% -3.44
Desarrollar la nueva
con más prácticos
Aplicar el uso de
a 21 materias
Se aplicó
tecnología educativa la informática a las en 93.33% 9.00 35% 3.15
5.71
15 materias prácticas 14 materias
AMARILLO
133.33% = 13 + [ ( 133.33 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 2 = 15
125.00% = 13 + [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 0.75 = 13.75
93.33% = 7 + [ ( 93.33 - 80 ) x ( 10 - 7 ) / 20 ] = 7 + 2 = 9.00
Datos iniciales
Colorimetría índice ponderado: <5 rojo; 5 a 7 amarillo; > 7 a 10 verde; > 10 azul

46. 1
Indicador
2
Meta
3
Logro
4
Variación
5
Valor
6
Peso
7
Índice
Logro vsMeta Tabla Relativo Ponderado
(5x6)
Mejorar Lograr un 80% de Se
la satisfacción encuestas positivas registró 75.00% 6.50 25% 1.63
del cliente interno
Optimizar Disminuir el GAP
un 60%
El GAP
las competencias en un 20% aumentó -125.00% -13.75 40% -5.50
laborales
Desarrollar Reducir el índice de
un 5%
Se redujo
el sentido ausentismo en un 30% en un 133.33% 15.00 35% 5.25
de pertenencia 40%
ROJO 1.38
75.00% = 5 + [ ( 75.00 - 60 ) x ( 7 - 5 ) / 20 ] = 5 + 1.50 = 6.50
125.00% = 13 + [ ( 125 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 0.75 = 13.75
133.33% = 13 + [ ( 133.33 - 120 ) x ( 16 - 13 ) / 20 ] = 13 + 2 = 15
Datosiniciales
Colorimetría índice ponderado: <5 rojo; 5 a 7 amarillo; > 7 a 10 verde; > 10 azul

47. Colorimetría Índice ponderado - <5 rojo; 5 - 7 amarillo; > 7 - 10 verde; > 10 azul
1
Indicador
2
Meta
3
Logré
4
Variación
5
Valor
tabla
7
Índice
ponderado
Total:
Color: 100
6
Peso
relativo